¿Qué es la Planeación Estratégica y para qué sirve?

Cualquier organización está en búsqueda de ser exitosa. Por

este motivo, se hace fundamental trazar un camino claro que
permita alcanzar las metas previstas. Sin embargo, trazar este
camino no significa sólo establecer el punto al que se quiere
llegar, implica también plantear cuáles serán los pasos para
alcanzar esa meta. Es precisamente esto en lo que consiste la
Planeación Estratégica de una organización. Aquí en Pensemos
queremos contarle con exactitud qué es la Planeación
Estratégica y para qué sirve. ¡Acompáñenos!

¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que

permite establecer el quehacer y el camino que deben recorrer
las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo
en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno. En
este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de
decisiones al interior de cualquier organización. Así,
la Planeación Estratégica es un ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos y, especialmente, de los planes de
acción que conducirán a alcanzar estos objetivos.

LO QUE NO ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

 La Planeación Estratégica no es una herramienta de

predicción o de pronóstico sobre las tendencias o eventos
que sucederán en su organización. Si bien es cierto que
para preparar la planeación estratégica, usualmente se
 tienen en cuenta pronósticos financieros, de producción,
etc.
 La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones
futuras sino la toma de decisiones actuales y diarias que
afectan el futuro.
 La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los
identifica y proporciona herramientas para una mejor toma
de decisiones en cada caso.

¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real

para que, tanto los líderes, como los miembros de la
organización, comprendan y evalúen la situación de la
organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que
empleen un lenguaje común basados en la misma información,
lo que ayudará a que surjan alternativas provechosas y de valor
para la organización. El plan estratégico de una organización
establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza que las
acciones de cada uno estén direccionadas hacia el
cumplimiento de las metas a futuro. (Conozca también los
errores comunes en la Planeación Estratégica de una
organización)

BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Permite que su organización actúe de forma proactiva y no

reactiva

 Da a todo el equipo un sentido de dirección

 Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del
negocio

 Aumenta la longevidad del negocio

 Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito

 Establece una diferenciación y evita la convergencia

competitiva

 Permite tomar mejores decisiones

 Incrementa la eficiencia operacional

 Identifica y establece prioridades para la organización.

 Establece una estructura para coordinar y controlar las

actividades.

 Reduce los efectos y cambios adversos.

 Permite que todas las decisiones estén alineadas con los

objetivos.

 Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la

corrección de decisiones erróneas.

 Facilita la distribución del tiempo y los recursos.

 Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del

equipo.

 Da una base para establecer las responsabilidades

individuales.
  Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y
oportunidades.

 Fomenta una buena actitud hacia el cambio.

 Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de

la organización.

MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

A continuación queremos presentarle algunos de los modelos

de Planeación Estratégica más populares:

Balanced Scorecard
Es una metodología de Planeación Estratégica que permite
evaluar el funcionamiento de una organización a partir de cuatro
perspectivas clave: La perspectiva financiera, la perspectiva del
cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento. Además organiza la Planeación
Estratégica en términos de objetivos, indicadores e
iniciativas. Conozca más al respecto aquí.

Mapa Estratégico

Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan

estratégico a toda la organización. El Mapa Estratégico es muy
importante para el Balanced Scorecard, sin embargo, no es
exclusivo para esta metodología. A modo de resumen, este
ofrece la posibilidad de comunicar la Planeación Estratégica
desde lo gerencial hacia todo el equipo, por medio de un formato
fácil de digerir y entender.
Análisis DOFA

También conocido como el análisis SWOT por sus siglas en

inglés (Strengths, weaknesses, opportunities, threats) es una
herramienta de análisis de una organización que se basa en sus
características internas (Debilidades y fortalezas) y sus
características externas (Amenazas y oportunidades). A partir
de la evaluación de estas características, el análisis DOFA
permite conocer la situación real en la que se encuentra una
organización y así ayuda a plantear la estrategia futura.
Análisis PEST

Por sus siglas en ingles PEST (Política, económica,

sociocultural, tecnológica) pretende analizar el entorno
industrial o empresarial de una organización a partir de estos
cuatro factores, así, pretende determinar cómo ese entorno
podría afectar a la organización. Usualmente el Análisis PEST se
usa dentro de las características externas del Análisis DOFA.

Análisis de brechas (Gap Analysis)

Este modelo pretende comparar dónde está una organización
actualmente y a dónde pretende llegar. Una vez existe esta
comparación, se busca establecer cómo cerrar esta brecha.

Blue Ocean Strategy

La estrategia Blue Ocean, propone que las organizaciones se

desarrollen dentro de un mercado no disputado (mercado de
océano azul), en lugar de un mercado desarrollado o saturado
(mercado de océano rojo). Este tipo de estrategia pretende
generar valor a partir de que una organización logre ubicarse en
un océano azul. Para comprender esto mejor vamos con un
ejemplo: El éxito del Cirque du Soleil se basó precisamente en
este modelo estratégico; no intentó funcionar como un circo
tradicional, es decir no se insertó en un mercado de océano
rojo, al contrario, creó su propio nicho, su propia demanda, e
hizo algo que ningún otro circo había hecho antes, es decir, creó
su océano azul.

Análisis Porter de las cinco fuerzas

Es un modelo estratégico que establece un marco para evaluar

el nivel de competencia dentro de una industria y así poder
desarrollar una estrategia de negocio. Para este análisis se
articulan cinco fuerzas que determinan la intensidad de la
competencia y la rivalidad en la industria. Las cinco fuerzas son:

 Poder de negociación de los compradores o clientes (F1)

  Poder de negociación de los proveedores o vendedores
(F2)
 Amenaza de nuevos competidores entrantes (F3)
 Amenaza de productos sustitutos (F4)
 Rivalidad entre competidores (F5)

Análisis de capacidades VRIO

Para elegir qué estrategia competitiva seguir es muy importante

conocer las capacidades que tiene una organización. El análisis
VRIO ayuda a identificar con qué armas competir, cuáles es
necesario desarrollar y cuáles son críticas. VRIO, por sus siglas
en ingles (Value, Rarity, Imitability, Organization), tiene la
finalidad de proporcionar una ventaja competitiva en el mercado
a las organizaciones. En el análisis VRIO se listan todos los
recursos de una organización que son relevantes para competir
en el mercado y se va puntuando hasta qué punto son de valor
(V), raros (R), Inimitables (I) y anclados en la organización (O).

La Planeación Estratégica es muy importante dentro de la

estructura de cualquier tipo de organización. Sin embargo, no
solo es importante su formulación, su seguimiento, es igual de
importante pues a partir de los resultados es que realmente se
pueden establecer cambios y tomar decisiones. Nuestro
software BSC Suite Visión Empresarial es una herramienta útil
que le permitirá hacer un seguimiento riguroso de su estrategia,
lo que le ayudará a obtener mejores resultados. No dude en
contactarnos si desea más información sobre la Planeación
Estratégica o si desea conocer más sobre nuestro software de
gestión estratégica.
6 Etapas para Integrar la Planificación de la Estrategia en su
Organización

Hoy plantearemos uno de los mayores desafíos de la gestión

dentro de las organizaciones ¿Cómo integrar la estrategia con
las operaciones? A continuación les mostraremos un modelo
efectivo y estudiado por años desde la experiencia de Robert
Kaplan y David Norton, que compartiremos con ustedes a través
de 6 etapas claves.
Etapa 1: Desarrollo de la estrategia
Mediante la definición y despliegue de herramientas
estratégicas dispuestas en su compañía, y si aún no cuenta con
la información, empiece por definir:
¿En qué negocio participamos y por qué? Recuerde que debe
definir la misión (afirmación del propósito de la organización)
los valores, (brújula interna que guía sus acciones) y visión
(resultados futuros a los que aspira). Estas definiciones
determinaran las pautas para formular y ejecutar la estrategia.
¿Cuáles son los puntos claves que enfrentamos?
Tenga en cuenta 3 fuentes primordiales que le aportaran las
respuestas a este punto.
– Análisis del entorno externo (político, económico, social…)
– Análisis del entorno interno (estado del capital humano,
operaciones, innovación…)
– Análisis de la estrategia existente (a partir de las métricas del
BSC)
La evaluación de estos 3 puntos se deberá resumir en una tabla
FODA que le permitirán identificar los puntos claves para ser
resueltos con la estrategia.
¿Cómo podemos competir mejor?
Contemple dentro de su planteamiento:
– ¿En qué nichos van a competir?
– ¿Qué propuesta de valor para el cliente nos diferenciará en
esos nichos?
– ¿Cuáles son los procesos clave que crearan nuestra
diferenciación?
– ¿Qué rumbo debe adoptar la estrategia en términos de capital
humano?
– ¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos de la estrategia?
Metodologías como las 5 Fuerzas de Michael Porter, la estrategia
del Océano Azul, así como la simulación de dinámicas y juegos
de guerra le podrán ser de utilidad en esta primera etapa.
Etapa 2: Planificación de la estrategia
Cree toda su planeación estratégica desarrollando sus objetivos
estratégicos, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que
guían la acción y la asignación de recursos.
Considere tener en cuenta:
– ¿Cómo describe su estrategia? Cree un mapa estratégico para
definir todas sus dimensiones estratégicas.
– ¿Cómo medimos nuestro plan? Convierta los objetivos en
mapas estratégicos en un BSC de indicadores y metas.
– ¿Qué programas de acción necesita nuestra estrategia? Ponga
en marcha iniciativas estratégicas o programas de acción de
duración finita que conlleven a su exitosa ejecución.
– ¿Cómo financiar esas iniciativas? Cree dentro de su
organización una categoría especial para gastos estratégicos
esto le facilitara el proceso.
– ¿Quién liderará la ejecución de la estrategia? Contar con una
persona a cargo le garantizara hacer seguimiento de la
ejecución de la estrategia.
Etapa 3: Alineación de la organización con la estrategia
Relacione la estrategia de la compañía con las estrategias de
sus unidades funcionales y de negocios individuales, alinee y
motive a los empleados.
Considere responder a las siguientes preguntas:
– ¿Cómo podemos asegurarnos de que todas las unidades de
negocio están alineadas? Identifique mediante un mapa
estratégico las fuentes principales de las sinergias que carecen
las unidades entre sí.
– ¿Cómo alineamos a las unidades de soporte con las
estrategias de la unidad de negocios y la estrategia
corporativa? Cree mapas estratégicos para las unidades de
soporte basados en acuerdos de nivel de servicio y ejecute una
estrategia que mejore las estrategias que están implementando
las unidades de negocio.
– ¿Cómo motivamos a los empleados para que nos ayuden a
ejecutar la estrategia? Comunique formalmente la estrategia
para que sea entendida por toda la organización y sea visible el
cumplimiento de metas en equipo. Capacite a su equipo en
programas de desarrollo profesional que no solo los ayudará a
ellos sino a la ejecución de su estrategia.
Etapa 4: Planifique las operaciones
Mediante un plan focalizado en dar respuesta a dos preguntas
clave, busque mantener su estrategia de largo plazo en las
operaciones diarias.
– ¿Qué mejoras a los procesos de negocios son más críticas
para ejecutar la estrategia? Los tableros de control
personalizados, integrados por indicadores clave del
desempeño de los procesos locales, brindan focalización y
retroalimentación a los esfuerzos de mejoras a los procesos de
los empleados.
– ¿Cómo relacionamos la estrategia con los planes y
presupuestos operativos? Los planes de mejoras a los procesos
y las metas e indicadores estratégicos de alto nivel del BSC
deben convertirse en un plan operativo anual. Este plan tiene
tres componentes: una proyección detallada de las ventas, un
plan de capacidad de recursos y los presupuestos de gastos
operativos y gastos de capital.
Etapa 5: Control y aprendizaje de los problemas, las barreras y
los desafíos.
Gestionar reuniones de revisión de las operaciones le permitirá
examinar el desempeño de los departamentos y las funciones
para resolver los problemas nuevos o existentes.
– ¿Están las operaciones bajo control?
– ¿Estamos ejecutando bien la estrategia?
Etapa 6: Prueba y adaptación de la estrategia
Implemente una reunión independiente que pruebe si lo
planificado sigue siendo válido. A partir de meses de ejecución
de su estrategia, la empresa ya tiene acceso a datos adicionales
que le permitirá vislumbrar nuevos cambios sobre el entorno
competitivo y normativo, con nuevas ideas y oportunidades.
Considere en esta reunión independiente la siguiente pregunta
fundamental:
– ¿Tenemos la estrategia correcta?
Realice esta reunión al menos una vez al año o cada tres meses
si las dinámicas competitivas del mercado lo exigen. (Conozca
más sobre Balanced Scorecard aquí)
Facilite la planeación, seguimiento y análisis de su Estrategia
de Negocio con nuestro software

Tomado del libro: The Execution Premium y Symnetics

R. Kaplan – D. Norton
2008
Esperamos que este artículo haya sido de ayuda para usted.
Cuéntenos, ¿Su compañía ya se ha planteado estas 6 etapas?
¿Agregaría algo desde su experiencia personal?
Esperamos todos sus comentarios y si tienen algún tema del
cual quisieran que habláramos ¡no duden en
escribirnos! ¡Hasta la próxima!

6 errores comunes en la planeación estratégica de una

organización

Publicado por Gabriel Roncancio el 14/02/18 10:30

Para poder cumplir con una consecución de objetivos firme y

constante dentro de cualquier organización, ya sea pública o
privada, deben existir vínculos muy fuertes entre los diferentes
ejes que gestionan las actividades de todas sus partes. Crear
estos vínculos no es una tarea sencilla. Sin embargo, cuando se
tiene la capacidad de consolidar una planeación estratégica de
la forma correcta, una organización puede estructurar una
imagen amplia y detallada de todos los esfuerzos que se realizan
para alcanzar las metas planteadas. Por eso, hoy en Pensemos
queremos mostrarle algunos errores comunes en la planeación
estratégica de una organización para que se asegure de no
cometerlos y para que pueda construir su proceso de
planeación bajo los mejores parámetros.

¿DE QUÉ HABLAMOS CUANDO NOS REFERIMOS A UNA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE ALTO DESEMPEÑO?

A rasgos generales, este tipo de planeación debe funcionar

como un método de análisis de diferentes perspectivas que
configuran la imagen general de la organización: la perspectiva
financiera, la del cliente, la de los procesos y la de aprendizaje y
conocimiento. De esta forma, la unión de estas perspectivas
facilitará el seguimiento de todos los planes que tiene la
organización, el diagnóstico de todos los actores que
intervienen en la estrategia, y aún más importante, la evaluación
de toda la estrategia a partir de indicadores concretos de
desempeño para cada perspectiva.

Pero para que una planeación estratégica pueda realmente

vincularse a todos los integrantes de la organización y a sus
respectivas actividades, existen algunas herramientas que
facilitan el desarrollo de las actividades y la comprensión de
todo el plan estratégico. Una de ellas es el Cuadro de Mando
Integral, o como se conoce en inglés, el Balanced Scorecard.

Con un software de Balanced Scorecard usted podrá tener una

representación visual completa de toda la estrategia que ha
diseñado para su organización gracias a que podrá ver todos los
planes, actividades e iniciativas dentro del Cuadro de Mando
Integral. Esto quiere decir que, tanto usted como los demás
integrantes de su organización podrán tener una comprensión
mucho más clara de las acciones que se deben poner en marcha
para lograr los objetivos definidos y, de esta manera, mejorar el
desempeño de los procesos, generar más ingresos y tener
mayor estabilidad interna. Acá puede conocer un listado con los
mejores proveedores de este tipo de software.

Para que pueda crear una planeación estratégica sólida, que

realmente le ayude a conseguir sus objetivos y sus metas, y que
le brinde una imagen clara de sus esfuerzos, a continuación
repasaremos algunos de los errores más comunes que se
cometen a la hora de configurar la planeación estratégica de una
organización.

1. Pretender crear una planeación sin una metodología

adecuada

Si usted se pregunta quién puede hacer una “planeación” dentro

de una organización, se dará cuenta que cualquiera estará
dispuesto a realizarla. Sin embargo, lo más probable es que su
equipo termine en una reunión demasiado extensa, viendo una
presentación de 80 diapositivas sobre el estado de la
organización y, peor aún, discutiendo ideas abstractas que nada
tienen que ver con las labores cotidianas de cada trabajador.

Este es, sin lugar a dudas, un síntoma clásico al momento de

crear una planeación sin una buena metodología que la sustente
y, además, que la guíe por buen camino. Con una metodología
confiable y estructurada, como el Cuadro de Mando Integral o
Balanced Scorecard, usted podrá garantizar resultados a través
de procesos claros y de revisiones permanentes que evalúen
toda la estrategia.

2. Confundir la estrategia con la planeación

En la mayoría de los casos, debido a que la planeación y la

estrategia están en territorios tan cercanos durante la
construcción de todo el plan estratégico, se suelen confundir
ambos criterios. Aunque puede sonar como algo irrelevante, la
verdad es que estos elementos son el pilar de todo su trabajo
estratégico; por esta razón, usted debe conocer cuáles son sus
diferencias y qué actividades están ligada con cada concepto.

Por una parte, al hablar de la planeación hacemos referencia a

todos los procesos que se ven involucrados en la formulación
de objetivos y planes específicos para el futuro de la compañía.
Ahora, por el otro lado, cuando se habla de la estrategia se hace
referencia a las distinciones competitivas que tiene nuestra
organización, es decir, a todos los aspectos que brindan valor a
nuestros usuarios o nuestros clientes.

3. Formular la estrategia sin tener un proceso de revisión de la

misma

Uno de los aspectos fundamentales dentro de cualquier

estrategia es que esta sea maleable, que pueda transformarse
según los resultados obtenidos y que, además, pueda hacerlo
de forma ágil y efectiva. Para hacer esto, usted debe contar con
una manera efectiva de revisar constantemente la totalidad de la
estrategia. De lo contrario, no podrá comprender qué aspectos
son los que debe modificar, actualizar u optimizar. Así que no
caiga en este error y asegúrese de que la metodología que está
utilizando le brinda un marco de revisión relevante para el
desempeño de su estrategia.

4. Concentrar la estrategia en unos pocos integrantes del equipo

sin crear una alineación estratégica

En muchas ocasiones, los cargos gerenciales de las

organizaciones están convencidos de que la estrategia se está
desarrollando a cabalidad y de una forma excelente. Sin
embargo, cuando quieren constatar esto en el desempeño de las
diferentes áreas se encuentran con acciones que no tienen nada
que ver con las pautas establecidas dentro del plan estratégico.
¿Por qué sucede esto? Porque la estrategia no logró pasar por
todos los integrantes de la organización y, por ende, no
comprenden cuáles son los procesos particulares para lograr
las metas planteadas.

Por eso, no reserve la estrategia ni las metas de la misma para

una parte pequeña de su equipo de trabajo. Por el contrario,
asegúrese de que todos los integrantes de la organización, sin
importar su cargo dentro de ella, tengan un conocimiento claro
de la estrategia y de las acciones que deben ejecutarse para
poder cumplirla a cabalidad. Una buena manera de hacerlo es,
sin lugar a dudas, promover una interacción directa de cada
integrante con sus responsabilidades inmediatas a través de un
software de Balanced Scorecard. Así, gracias a esta idea de una
Alineación Total, cada integrante de la organización podrá tener
una comprensión clara de toda la estrategia y podrá, a la vez,
enfocarse en sus actividades específicas y alinearlas según la
visión y los valores específicos del equipo de trabajo.
5. Mantener actividades diarias que no se vinculan con la
totalidad de la estrategia

Este punto está ampliamente relacionado con el punto anterior,

ya que un error como este dificulta las posibilidades de que la
estrategia se difunda en todos los niveles de la organización y
en todos los integrantes de ella. Así que anticípese a este error
y garantice que las acciones que se van a empezar a desarrollar
en cada área de su organización están acopladas a las rutas
estratégicas establecidas. De esta forma podrá ver resultados
en menor tiempo y podrá aumentar los niveles de efectividad de
todo el plan.

Gracias a un software de Balanced Scorecard todos los

aspectos de la estrategia estarán construidos sobre la visión y
los valores más relevantes para la organización. De esta forma,
cuando se empiecen a generar los diferentes planes e
iniciativas, todos estarán relacionados de forma directa con las
directrices estratégicas más amplias y podrá garantizar que las
actividades diarias de cada integrante las cumplen a cabalidad.

6. No contar con indicadores para evaluar y actualizar toda la

estrategia

Una de las cualidades más importantes de una planeación

estratégica formulada de la forma correcta es que puede ser
actualizada constantemente según criterios de calidad bien
definidos. Sin embargo, muchas organizaciones olvidan realizar
una medición constante de los indicadores que muestran el
desempeño del plan estratégico y, por ende, dejan de lado las
posibles optimizaciones que se podrían realizar dentro de todo
el plan. Así que garantice que el software de Balanced Scorecard
con el que trabajará está en la capacidad de brindarle los
indicadores que usted necesita según sus objetivos dentro de la
organización. Verá usted que su estrategia podrá adaptarse con
mayor precisión a todo el funcionamiento de su equipo de
trabajo.

Esperamos que estos errores comunes en la planeación

estratégica de una organización lo hayan ayudado a comprender
con más detalle sus puntos fundamentales. Cuéntenos si
conoce otros errores que se cometan en todo el proceso de
construir la planeación. ¡Estamos muy interesados en su
opinión! Además, recuerde que puede contactarnos en
cualquier momento para conocer más sobre este tema y sobre
las mejores características que debe tener un Software de
Balanced Scorecard.

¿Qué es BSC?

Publicado por Gabriel Roncancio el 15/06/18 15:48

El BSC, Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral es una

metodología estratégica para el logro de los objetivos y metas
organizacionales. Representados en una estructura coherente y
dinámica dentro de la estrategia del negocio, sus objetivos y
metas, son puestos a prueba a través de indicadores que
medirán su desempeño en el cumplimiento de iniciativas y
proyectos programados. El BSC, es sin duda, la mejor forma
de comunicar su estrategia dentro de la organización para lograr
el cumplimiento de sus metas.
Ideado en 1992 por los economistas norteamericanos Robert
Kaplan y David Norton, como sistema de medición del
desempeño, se ha desarrollado exitosamente a través del
aprendizaje de muchas organizaciones alrededor del mundo en
el que implantaron su tesis.

A través de sus numerosos libros, su estrategia ha venido

depurándose hasta convertirse en uno de los más importantes
e influyentes modelos de gestión empresarial que fue
emergiendo desde la base de cinco principios de gestión
revelados en su libro The Strategy-Focused Organization (La
organización focalizada en la estrategia):
 1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

2. Traducir la estrategia en términos operacionales.

3. Alinear la organización con la estrategia.
4. Motivar para que la estrategia sea una tarea de todos.
5. Gobernar para convertir a la estrategia en un proceso
continuo.

En su tercer libro, Strategy Maps (Mapas Estratégicos)

introduciendo un marco general, tradujeron la estrategia en
objetivos vinculados, mediante las relaciones causa y efecto
con las cuatro perspectivas que ya conocemos:
 1. Financiera
2. Clientes/ Mercado.
3. Procesos de negocio.
4. Aprendizaje, desarrollo y crecimiento.

Esta mejora metodológica permitió alinear los procesos, la

gente, la tecnología, y la cultura con la propuesta de valor para
el cliente y los objetivos de los accionistas.

Posterior a esto en su libro Alignment (Alineación) mostró como

se utilizaban los mapas estratégicos y los BSC para alinear las
unidades organizacionales, esto permitió a las compañías
capturar las sinergias de las diferentes y múltiples unidades
operativas en una misma entidad corporativa.

Al implementar su estrategia en muchas compañías,

descubrieron que muchas de ellas utilizaban la siguiente
secuencia:
 Principio 1: movilizar al equipo de líderes.
 Principio 2: traducir la estrategia en un mapa estratégico
integrado por objetivos estratégicos relacionados,
acompañado por un BSC de indicadores y metas.
 Principio 3: alinear las distintas partes del negocio por
medio de BSC vinculados.
 Principio 4: definición de objetivos e incentivos.
 Principio 5: Rediseño de los distintos sistemas de
planificación, presupuesto y control.
El mensaje fue claro: un líder fuerte que utilizaba los principios
1, 2, y 3 podía movilizar, focalizar y alinear a la organización para
lograr un desempeño excelente, sin embargo dado que los
enfoques del principio 4 y 5 no habían sido incorporados (estos
se incorporaban después de uno o dos años de establecidos los
principios 1, 2, y 3) con frecuencia resultaba imposible sostener
el desempeño.

Esta premisa se convirtió en un tema de estudio y observación

entre las más grandes compañías, tanto en América del Norte

como en
Europa, en el que tiempo después se logró “convertir a la
estrategia en un proceso continuo” que fue ilustrado en su
último libro The Execution Premium, libro en el que se describe
la manera en que las compañías pueden establecer relaciones
sólidas entre la estrategia y las operaciones diarias de los
empleados como respaldo de los objetivos estratégicos.
Ahora, es importante considerar, que en el complejo entorno
competitivo actual, lograr el éxito en la gestión de su
organización, implica la necesidad de contar con una amplia
gama de medidas o indicadores dispuestos también dentro de
este modelo estratégico, que permitirán reflejar el conjunto de
hechos, que afectan la actuación de su organización en el
mercado, tales medidas o indicadores significan el grado en que
se ha cumplido la meta y forman parte del plan estratégico, tema
del cual hablaremos en nuestro siguiente artículo. Conozca más
sobre Balanced Scorecard aquí

¿Qué es un mapa estratégico y para qué sirve?

2 Comentarios

Un mapa estratégico es una completa representación visual de

la estrategia de una organización, describe el proceso de
creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y
efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del
BSC. (Lea también ¿Qué es BSC?)
El mapa estratégico es sin duda el vivo ejemplo de cómo una
imagen es más poderosa que mil palabras, o incluso más
poderosa que 25 indicadores de desempeño ad hoc.

Ahora bien, repasemos las cuatro perspectivas del BSC para la

creación de un mapa estratégico:
La perspectiva financiera:
Describe los resultados tangibles de la estrategia utilizando
indicadores conocidos, como el retorno sobre la inversión, el
valor agregado económico, las ganancias operativas, la
inversión, el valor agregado económico, entre otros… (Lea
también 7 Indicadores financieros que las compañías deben
tener en cuenta)
La perspectiva del cliente:
Comprende los indicadores relativos a la satisfacción del
cliente, la retención y el crecimiento. Su propuesta de valor será
el eje de la estrategia que describirá como se diferencia la
compañía a los ojos del cliente.
“Recuerde que en conjunto la perspectiva financiera y la del
cliente describen los resultados a los que la compañía quiere
llegar.”
La perspectiva de los procesos:
Identifica claramente los procesos clave, (desde pagar los
salarios y publicar los estados financieros trimestrales hasta
mantener los equipos y las instalaciones e incluso, inventar
productos nuevos) de modo que los gerentes y los empleados
puedan focalizarse en mejorarlos de forma constante.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
Identifica los puestos de trabajo (capital humano), los sistemas
(capital de información), y el clima (capital organizacional) que
sustentan los procesos que crean valor.
“Recuerde que la perspectiva de los procesos junto con la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe como
implementará la organización su estrategia.”
¿Cuáles son los beneficios de tener un mapa estratégico en su
compañía?
– La disciplina de crear un mapa estratégico de objetivos
relacionados con las cuatro perspectivas involucra al equipo
ejecutivo y les da más claridad y compromiso con la estrategia.
– Es sin duda, una poderosa herramienta de comunicación que
posibilita que todos los empleados entiendan la estrategia y la
traduzcan en acciones que puedan llevar a cabo para contribuir
al éxito de la organización.
– Provee de una estructura para las reuniones donde los
gerentes pueden ver rápidamente en cuáles aspectos de la
estrategia están teniendo éxito y en cuáles no.
– Las relaciones causales permiten a los gerentes probar si la
teoría sobre la que se basa su estrategia es válida.
¿Tienen las compañías que contar con una persona a cargo del
mapa estratégico?
Si, la mayoría de las organizaciones identifican a una sola
persona para que sea el administrador u organizador del mapa
estratégico. Esta persona se asegura que los datos estén
continuamente alimentando el mapa y el Balanced Scorecard
para mantenerlo actualizado, organiza la distribución mensual
de los informes (en general, electrónicamente) y prepara la
agenda para las reuniones mensuales de gestión para discutir el
desempeño en relación a la estrategia. Algunas organizaciones
llaman a esta persona, el “Chief of Staff”.
En las grandes organizaciones, el proceso es dirigido por una
nueva organización llamada la “Oficina de Gestión Estratégica”
la cual reporta directamente al CEO u COO. Esta oficina
administra el proceso de revisión periódica y adaptación del
mapa estratégico y provee una central de recursos para la
implementación de los cinco elementos del proceso para
convertirse en una organización focalizada en la estrategia.
Movilizar, traducir, alinear, motivar, y transformar la estrategia
en un proceso continuo. (Conozca más sobre Balanced
Scorecard aquí)
Cuéntenos si este artículo es de su utilidad. Estaremos atentos
a sus sugerencias e inquietudes.
Tomado del libro:
The Execution Premium
R. Kaplan – D. Norton
2008
Y http://www.tantum.com/