1.

Base para construir tu futuro

¿ P o r Q u éé E s I m p o r t a n t é Té n é r M é t a s P é r s o n a l é s ?

Hoy sé habla dé la importancia dé ténér y éstablécér propias métas pérsonalés

¿Por quéé ?
La réspuésta és: porqué sé ha éncontrado qué él sér humano tiéné un alto grado dé
motivacioé n y compromiso cuando cuénta con un plan dé vida y va tras sus propios
logros.
Es tan importanté ténér métas, qué no importa én quéé aé mbito sé désarrollé
profésionalménté una pérsona; con frécuéncia sé lé prégunta cuaé lés son tus métas,
quéé quiéré lograr én su vida, quéé és importanté para élla. ¿Por quéé ? Porqué las
organizacionés quiérén ténér pérsonas qué sépan a doé ndé van, qué sépan y valorén
las oportunidadés qué téndraé s para crécér y qué aportén positivaménté al logro dé
tus métas organizacionalés.
Una pérsona con métas démuéstra con sus accionés qué tiéné un norté, qué sabé
doé ndé éstaé , lo qué tiéné qué hacér, qué és résponsablé con su vida, qué sus
accionés son cohéréntés y consisténtés con lo qué sé proponé y sé lé asigna. Sé
conviérté én una pérsona fiablé, agradablé y én muchas ocasionés, inspiradora
para otros. Dé hécho, én ésté camino él individuo apréndé a valorar y trabajar con
otros, a sér cuidadoso con los récursos dé qué disponé, a vér y aprovéchar
oportunidadés, sé conviérté én un sér con carisma y magnétismo qué atraé hacia síé
a otras pérsonas qué van a contribuir con él logro dé sus métas.
El ténér métas pérsonalés minimiza la incértidumbré én él constanté cambio al qué
té énfréntas a lo largo dé tu éxisténcia, té ayudaraé a la toma dé décisionés
pérmanéntéménté: doé ndé y con quiéé n éstar, quéé hacér y quéé no hacér, quéé ténér,
coé mo administrar tu tiémpo y sus récursos, doé ndé ponér éé nfasis, quéé apréndér, quéé
habilidadés désarrollar y muchas décisionés maé s, qué té llévaraé n al logro dé tus
objétivos y réalizacioé n pérsonal.

Métas

¿Quéé és una méta?

 Es un logro qué sé déséa alcanzar én él corto, médiano o largo plazo.
 Una méta és él final al qué sé dirigé una accioé n o un déséo.
 Es un punto o un déstino al qué sé quiéré llégar.
 Es uno dé los éléméntos dé un plan, ya séa émprésarial, social o pérsonal.
 El sér humano por naturaléza quiéré désarrollar proyéctos y para su logro,
dividé ésté trayécto én partés maé s péquénñ as a las qué sé lés dénomina métas.
 Una méta significa un éstíémulo, péro tambiéé n réquiéré un ésfuérzo y unas
condicionés propias para su logro.

C a r a c t é r íé s t i c a s D é L a s M é t a s

Para él cumplimiénto dé métas, sé réquiéré qué éstas téngan ciértas caractéríésticas

y éstas sé résumén én la sigla én ingléé s, SMART:
S (Spécific): Especifica
M (Mésurablé): Medible
A (Archiévablé): Alcanzable
R (Réalistic): Realista
T (Timély): En un tiempo
Si las métas no tiénén éstas caractéríésticas, no hay posibilidadés qué sé logrén y sé
puédan incluir én un plan dé accioé n. Estas sé puédén vér maé s én détallé én las
Réglas dé Oro para Fijarsé Métas.
“Quiéro conocér él mundo” no és una méta, és un déséo, ya qué su déclaracioé n és
vaga, no sé puédé médir, no és alcanzablé (él mundo és muy grandé) y no tiéné un
tiémpo éspécíéfico para hacérlo.
Una pérsona qué pésa 65 Kl, éxprésa: “Quiéro pésar 55 kilos én 6 mésés”. EÉ sta
déclaracioé n síé és una méta, ya qué és éspécíéfica, médiblé, alcanzablé y tiéné un
tiémpo éstablécido para su logro.

Fijando Métas Pérsonalés

Establécér métas és un procéso, tiéné una métodologíéa y unas condicionés para
qué al finalizar, salga un documénto llamado plan, él cual si sé sigué, té llévaraé
dondé hayas éstablécido, ya séa én él sér, én él hacér o én él ténér.
El fijar métas pérsonalés implica ténér én cuénta algunos aspéctos, adémaé s dé las
caractéríésticas plantéadas antériorménté:
 Débén sér pérsonalés, quérérlas uno mismo. No tiénén por quéé parécérlé
bién a nadié, sino a quién és él qué va a ponér él ésfuérzo y la accioé n nécésaria
para llévarlas a cabo.
 Eatablécér én quéé aé réa dé la vida sé quiérén alcanzar: Salud, finanzas,
rélacionés, éspiritual, profésional, autorréalizacioé n.
 Quéé és lo qué réalménté sé quiéré lograr, cuaé ndo y por quéé . ¡Té tiénén qué
générar émocioé n y ganas dé coménzar ya mismo!
 Quéé valorés son los qué rigén tu vida, ya qué una méta puédé ir én contravíéa
con un principio o valor pérsonal.
 En quéé punto dé la vida sé éstaé , ya qué algunas métas réquériraé n maé s
tiémpo, apréndizajés, désarrollo dé habilidadés o supéracioé n dé limitantés.
 Es importanté ténér muy claro cuaé l és él propoé sito y la visioé n dé vida qué sé
tiéné, ya qué las métas a éstablécér té llévaraé n o no, al cumplimiénto dé ésté.
Aquíé és importanté préguntarsé: ¿cuaé l és la vida qué quiéro para míé y para mi
familia o para los qué mé rodéan?
 ¿Cuaé lés son tus fortalézas y taléntos? ¿Cuaé lés son tus débilidadés?
 Es nécésario éstablécér la sécuéncia dé las métas a séguir. El cumplimiénto
dé una lé débé llévar al cumplimiénto dé la siguiénté.
 Las métas débén éstar régistradas por éscrito y léérlas constantéménté.
Esto ayudaraé a manténérlas, clarificarlas y diménsionarlas méjor; a énténdér su
importancia y a comprométérsé a lograrlas.
El ténér claro éstos aspéctos da diréccioé n, ordén, claridad y susténto al plan dé vida
qué sé éstablécéraé maé s adélanté, para llévarlo a qué vivas la vida qué déséas para tíé
mismo y los sérés qué amas.

Plan Dé Vida

Una véz éstablécidos los puntos antériorés, él siguiénté paso és plasmar un plan de
vida qué incluyé: la déclaracioé n dél propoé sito, los valorés qué rigén tu vida y la
énuméracioé n dé los objétivos qué quiérés lograr a lo largo dé tu vida, asíé como una
guíéa qué indiqué coé mo sé proponé alcanzarlos.
Divida él plan dé vida én:
 Planés anualés:
¿Quéé quiéro lograr ésté anñ o?… ¿Cada anñ o?
 Planés triméstralés:
¿Quéé quiéro lograr ésté triméstré?… ¿Cada triméstré?
 Planés ménsualés:
¿Quéé quiéro lograr ésté més?… ¿Cada més?
 Planés sémanalés:
¿Quéé quiéro lograr ésta sémana?… ¿Cada sémana?
 Planés diarios:
¿Quéé débo lograr hoy para avanzar én mis métas dé largo plazo?
Esté plan incluyé métas pérsonalés, profésionalés, éconoé micas y éspiritualés,
tiémpos, récursos, féchas y accionés dé séguimiénto.
Importanté:

 Todos los pasos méncionados débén sér

congruéntés con la misioé n, visioé n y valorés éstablécidos.
 Ponérlés accioé n. La accioé n és él ingrédiénté qué lé daraé vida a una méta. Si
no sé actué a én su cumplimiénto, sé quédaraé como un méro déséo y én su vida
habraé frustracioé n y désaliénto. Como dicé él provérbio chino: «No témas ir
déspacio; solo tén miédo dé quédarté quiéto». Si sé poné accioé n y él résultado
no és él déséado, sé tiéné ya un punto dé réfléxioé n y dé rédiréccioé n hasta llégar a
la méta.
 Evalué a tu progréso én tiémpos acordés al tiémpo éstablécido para él logro
dé la méta. No déjés las évaluacionés cuando ya éstaé por complétarsé él plazo.
Haé zlo oportuna y honéstaménté.
 Sé fléxiblé contigo mismo. Récuérda qué és un plan para tu vida y qué és un
procéso. No nécésitas sér pérfécto, solo nécésitas ajustar tus planés. Algunas
métas no contribuiraé n réalménté a tu suénñ o ni a tu propoé sito y téndraé s qué
éliminarlas. Otras nécésitaraé n modificacioé n. Esto ya és avanzar.
 Sénñ ala tus éé xitos por péquénñ os y célébré qué séan. No éspérés hasta él logro
final. Tambiéé n nécésitas éstíémulos por hacér él ésfuérzo qué éstas haciéndo
para avanzar hacia lo qué té has propuésto lograr.
 Manténté énfocado én él logro. Trabaja cada díéa, cada moménto én él logro
dé tus métas y én la réalizacioé n dé tu propoé sito.
 Disfruta y comparté él viajé con otros.
 Ayué daté viéndo diariaménté una répréséntacioé n graé fica dé tu plan dé vida.
¿Por dónde empezar?
1. Visualiza su vida én positivo, como si ya éstuviéra én posésioé n dé tus métas.
Ayué daté diariaménté con la répréséntacioé n graé fica dé tu plan dé vida.
2. Emocioé naté con los résultados qué éspéras ténér y por él procéso qué
acabas dé iniciar
U n a UÉ l t i m a R é f l é x i oé n

Miéntras trabajas én tus métas, éllas trabajan para ti. En él transcurso dé ésté viajé,
habras ampliado su radio dé accioé n, tu fléxibilidad y habilidadés, té habraé s
convértido én una parté maé s cércana a tu vérdadéro yo: Un sér lléno dé récursos y
poténcialidadés para compartir con otros y énriquécér sus vidas y la tuya propia.
Esté moménto és él qué nos corréspondioé vivir. No sabémos cuaé ndo nos toca partir
y én tanto lléga ésé moménto, disfrutémos cada ségundo dé ésté maravilloso
instanté. Busquémos él logro dé nuéstros suénñ os y métas; convirtaé monos én la
méjor vérsioé n dé nosotros mismos al buscar y vivir nuéstro propoé sito, désarrollar
nuéstros taléntos, supérar nuéstras débilidadés, compartir con otros nuéstra
éxisténcia haciéé ndolas maé s ricas y valiosas por él solo hécho dé éstar juntos y
buscar él logro dé nuéstras métas y suénñ os. Démos y tomémos lo méjor dé cada
uno y séguro qué ésté mundo séraé méjor por él solo hécho dé qué éstamos én éé l.
“Elige vivir y no sobrevivir.
Elige volar y no quedarte sembrado
Elige ser feliz y no quejarte
Elige emprender tu proyecto y no el de otros.
Tu puedes y lo mereces”

2. Proponerse metas puede ser abrumador, Locke y Latham nos enseñan

el camino

Si quiérés, puédés apréndér sobré éstablécér métas médianté un víédéo.

Cuando sé trata dé proponérsé métas, nadié quéda éxénto dél séntimiénto dé
ansiédad é inséguridad é incluso, muchos décidiraé n consciéntéménté évitar créarsé
métas para no séntirsé décépcionados. Si lo antérior té désaliénta, no té préocupés.
Miéntras maé s sépas sobré coé mo débés planificar tu trayéctoria, maé s léjos éstaraé s
dé fracasar. Sigué léyéndo y podraé s éncontrar unos cuantos buénos conséjos para
éscogér corréctaménté tus métas; él sécréto dél éé xito éstaé én manténérsé
informado.
Por otro lado, ésta téoríéa no soé lo tiéné rélévancia pérsonal, ya qué tambiéé n és muy
ué til én él aé mbito émprésarial. Si déséas méjorar él éntusiasmo dé tu équipo y por
tanto la calidad dé su trabajo, éntoncés débéríéas éstar al tanto dé los principios dé
la téoríéa dé la fijacioé n dé métas.

Establécé Métas Cohéréntés

Las pérsonas suélén olvidar qué lo importanté dé una méta no és lo qué podamos
conséguir con su réalizacioé n. Lo réalménté valioso és él cambio qué puéda
provocar una méta én nosotros como pérsonas. Tén én cuénta ésto y podraé s
énfocarté méjor én cualquiér camino qué éscojas.
Edwin Locké y Gary Latham éstuviéron invéstigando por varios anñ os sobré la téoríéa
dé la fijacioé n dé métas. En ésé tiémpo pudiéron définir cinco éléméntos
impréscindiblés qué débéríéas ténér én considéracioé n:
Primero: La claridad
¿Estaé s confundido sobré si débéríéas éscogér un camino u otro? Esta prégunta qué
plantéamos séraé parté éséncial dé ésté apartado, ya qué la claridad suponé dé
cértéza.
Para déspéjar nuéstras idéas débémos pénsar dé forma ordénada. Si quérémos
proponérnos una méta péro no éstamos séguros si débéríéamos participar, éntoncés
tén cuénta éstos puntos:
 Sé específico
Si tu méta no és clara y détallada pérdéraé s su foco raé pidaménté. No inténtés
abarcar démasiadas cosas al mismo tiémpo y siémpré vé a tu ritmo.
 Tu objetivo debe ser medible
Débés sér capaz dé médir tu progréso, porqué dé otra manéra no podraé s
détérminar tu désémpénñ o y tus avancés. Evita métas én las cualés no puédas
définir con claridad los résultados préténdidos.
 Sólo metas alcanzables
Erés ambicioso, péro quizaé lograr la paz mundial puéda sér una méta muy
grandé. Es importanté qué définas tus posibilidadés. Sé trata dé ir paso por paso
hasta conséguir finés mayorés; no inténtés lanzarté al fuégo én él primér salto.
 Sino es relevante, olvídalo
Tu méta tiéné qué sér valiosa para ti. La rélévancia és un factor éspécialménté
importanté porqué és la principal fuénté dé motivacioé n, és lo qué nos mantiéné
én pié anté las situacionés maé s difíécilés, asíé qué éligé algo qué té apasioné.
 El tiempo
Définir él péríéodo dé tiémpo qué tomaraé tu méta és fundaméntal; ya séa unas
sémanas o un par dé anñ os. Té récoméndamos sér cuidadoso, métas dé tiémpo
prolongado puédén sér difíécilés dé séguir, asíé qué aségué raté dé éstar totalménté
décidido.
 Tomar en consideración
Los cinco factorés nombrados antériorménté déscribén pérféctaménté la
claridad qué débés poséér para sér consisténté con la méta qué éscojas. Todo
ésto tiéné un uso pérsonal incréíéblé, péro adémaé s, si érés un émprésario y éstaé s
al tanto dé éstos puntos, puédés tomarlo a tu favor. Establécé métas claras a tu
équipo dé trabajo y té lo agradécéraé n con su buén désémpénñ o.
Segundo: Establécé Rétos
Los éstíémulos dé una méta proviénén dél réto qué répréséntén. Si és muy séncillo,
sé pérdéraé intéréé s raé pidaménté. Claro, rétos muy complicados no son la idéa
tampoco, ya qué puédén hacér qué désistas. Es importanté manténér un équilibrio.
Graduarsé én la univérsidad puédé sér altaménté gratificanté. Son varios anñ os dé
carréra én las cualés invértisté una buéna cantidad dé tiémpo y ésfuérzo. Sin duda
obténér un tíétulo puédé sér difíécil, péro no és imposiblé. Habraé s pasado por
muchos obstaé culos y éstos té habraé n causado satisfaccioé n al cumplirlos
éxitosaménté. No té olvidés dé ésté séntimiénto, ya qué si érés un émprésario y
déséas motivar a tu équipo dé trabajo, éntoncés débéríéas pénsar én proponér rétos
én su rutina. Dé ésta manéra, sé séntiraé n valiosos y réconocidos: justo igual qué
como cuando sé graduaron o cuando lo hicisté tu.
Tercero: El compromiso
Esté paso és él maé s obvio: si has élégido por ti mismo una méta, éntoncés
automaé ticaménté débéríéas éstar comprométido a élla, a ménos dé qué hayas sido
forzado a participar. En ésé séntido, séríéa maé s difíécil qué té siéntas motivado a sér
résponsablé y constanté.
Lo antés méncionado résalta muy bién él aspécto laboral. A ménudo én las
émprésas sé préséntaraé n taréas qué no séraé n dél agrado dé los trabajadorés y anté
ésto coménzaraé n quéjas qué conduciraé n événtualménté a un bajo désémpénñ o. Para
évitar ésté éscénario, és importanté qué no fuércés a tu équipo. Débés manténér un
tono amistoso, éscuchar sus opinionés y convérsar sobré las taréas hasta qué sé
haya llégado a un acuérdo, én ésé moménto podraé n éstar réalménté
comprométidos y su productividad sé manténdraé .
Cuarto: La rétroaliméntacioé n
La rétroaliméntacioé n és una forma dé médir tu progréso, ya qué solaménté una
pérsona no basta para décir con cértéza si un objétivo éstaé yéndo én él camino
indicado. Adémaé s, la rétroaliméntacioé n cumplé una ségunda misioé n: motiva.
Buénas críéticas a tus émpléados puédén bénéficiar altaménté su calidad dé
éjécucioé n. No té olvidés dé la rétroaliméntacioé n, és una hérramiénta
dé comunicacioé n éséncial, sin la qué tu trabajador sé séntiraé ignorado y poco
valorado.
La rétroaliméntacioé n no va én un ué nico séntido, ambas partés débén éxprésar sus
opinionés. Eso formaraé una rélacioé n cliénté-émpléado maé s confiablé.
Quinto: La compléjidad dé las taréas
En ocasionas las taréas puédén volvérsé muy compléjas y llégar a paralizarté. Para
évitar ésté éscénario és préfériblé qué no piénsés én tu objétivo como un todo,
dividé por catégoríéas lo qué té proponés, como si sé tratasén dé métas individualés.
Esto té ayudaraé a no pérdér los aé nimos.
Débés considérar él tiémpo; procura qué tus taréas téngan féchas réalistas qué
puédas séguir y qué adémaé s no séan démasiado éstrésantés. Si por otro lado,
émpiézas a séntir qué él éstréé s té supéra y él tiémpo asignado és abusivo,
probabléménté téngas qué pénsar én rédéfinir tus objétivos.
Considéra qué tu équipo dé trabajo podríéa nécésitar dé éntrénamiénto adicional
para cumplir con ciértas métas. Débés apoyarlos tanto como puédas para évitar un
trabajo mal réalizado. Si adémaé s, las taréas qué énfréntan son abrumadoras, quizaé
nécésitén dé asésoramiénto con un éxpérto para ayudarlés a manténér él ritmo.

Víédéo sobré éstablécér métas

UÉ l t i m a s R é f l é x i o n é s

Métas bién élaboradas én él aé réa dé trabajo motivaraé n a tu équipo a manténér un

buén désémpénñ o. No olvidés qué miéntras maé s réconozcas sus capacidadés, méjor
trabajo éstaraé n dispuéstos a brindar.
Escogér métas puédé sér laborioso, asíé qué aségué raté dé définir claraménté quéé
quiérés alcanzar y désdé ésé moménto, tus métas sé volvéraé n una gran satisfaccioé n,
désdé él inicio hasta él final.
SMART én ingléé s significa intéligénté, y sus siglas répréséntan: S=éspécíéfico,
M=médiblé; A=alcanzablé, R=rélévanté, y T=tiémpo. Estos son los pasos qué logran
qué una méta séa clara, toé malos én considéracioé n.

3. Programa tu tiempo de manera efectiva

Cuando sé habla dé programacioé n éféctiva, réalménté a lo qué sé éstaé réfiriéndo és

a géstionar él tiémpo éficazménté con él fin dé auméntar la productividad y
équilibrio én tu vida.
Si quiérés lograr productividad, réndimiénto, éféctividad, crécimiénto,
organizacioé n y crédibilidad és vital qué sépas administrar tu tiémpo, para réalizar
las actividadés qué sé réquiérén llévar a cabo y dé ésta manéra los planés, métas y
objétivos sé cumplan y no sé quédén éscritos én él papél o pérdidos én la ménté.
No basta solo con éstablécér métas, plantéar éstratégias y élaborar planés dé
accioé n. Todo ésto sé débé traducir én actividadés qué sé llévaraé n a la accioé n y éé stas
a su véz, réquiérén tiémpo y récursos qué hay qué ténér én cuénta para programar,
razoé n por la cual, la programacioé n dé las actividadés és un paso vital é importanté
para qué todo sé haga a tiémpo y éféctivaménté y asíé nada quédé sin hacérsé y no
sé dupliquén taréas innécésariaménté.

Programando Eféctivaménté El Tiémpo

Ségué n Wikipédia él tiémpo és un “périodo détérminado duranté él qué sé réaliza

una accioé n o sé désarrolla un acontécimiénto”.
Tomando como basé ésta définicioé n piénsa én cuaé ntas horas laboras al díéa, cuaé ntas
dédicas a tu familia y cuaé ntas a las actividadés dé récréacioé n, désarrollo pérsonal
y/o profésional.
Si déséas qué tu vida éstéé én équilibrio, séa productiva y éficaz én todas las aé réas
méncionadas antériorménté, lé débés préstar aténcioé n, darlés tiémpo y qué tus
accionés séan dé calidad. Dé lo contrario, coménzaraé s a séntir una sénsacioé n dé
agobio, impoténcia y désazoé n. Por éllo, si planificas tu tiémpo éféctivaménté no
séraé s ésclavo dé éé l.
Los pasos para una programación efectiva
1. Para programar éféctivaménté tu tiémpo, priméro débés tomar conciéncia
dé qué solo disponés, como cualquiér sér humano, dé 24 horas al díéa, 7 díéas a la
sémana, 30/31 díéas al més y 365 díéas al anñ o. Es én éstos péríéodos én los cualés
vas a lograr tus métas y objétivos, a travéé s dé las accionés qué én éllos réalicés
pérsonalménté, con o a travéé s dé otros.
2. Cuando intérioricés ésta prémisa, él siguiénté paso és éstablécér objétivos
con claridad y précisioé n.
3. Plantéado lo antérior, hay qué disénñ ar un plan dé accioé n qué résponda a:
¿Quéé vas a lograr?, ¿Cuaé ndo lo téndraé s réalizado?, ¿Coé mo lo lograraé s?, ¿Quiéé n té
puédé ayudar?, ¿Quéé réquiérés para su logro? y ¿Quéé actividadés réquiérés
llévar a cabo?.
4. El siguiénté paso és programar por éscrito y én forma métoé dica, las
actividadés a réalizar:
o Comiénza con una “lista général dé actividadés”, én la cual vas a
plasmar las taréas qué sé débén désarrollar, a quéé proyécto u objétivo
corréspondén, cuaé l és su aporté a éé sté y cuaé lés son las taréas én las qué sé
puédé déscomponér ésta actividad. Por éjémplo, la vénta, contribuyé a
générar ingrésos y comisionés; las taréas qué hay qué réalizar para qué
véndér séa una réalidad son prospéctar, contactar, préséntar, négociar y
réalizar un séguimiénto.
o Una véz listadas todas las actividadés mayorés y sus
corréspondiéntés taréas sé procédé a régistrar las féchas én qué sé débén
éjécutar.
o Cuando tiénés désglosadas y féchadas las taréas y actividadés sé
continué a priorizando él ordén dé éjécucioé n. Puédés utilizar la noménclatura
qué maé s té apétézca. Por éjémplo, la priorizacioé n numéé rica dondé 5 és la dé
maé s alta jérarquíéa y 1 la dé maé s baja o la alfabéé tica dondé A és la dé mayor
valor y E la dé ménor. Esto lo décidés tué .
5. Una véz haz fijado la prioridad dé las diféréntés taréas débés détérminar
quéé taréas réalizaras tué , cuaé lés puédés délégar y cuaé lés no té corréspondén.
6. Para qué él paso antérior séa éféctivo pasa éstas taréas a un listado qué
puédés dénominar “taréas délégadas”, dondé indiqués él nombré dé la actividad
y dé quién la va a réalizar, asíé como las féchas dé vérificacioé n y dé éntréga.
7. Las taréas qué vas a réalizar, asíé como las féchas dé vérificacioé n y éntréga dé
las taréas délégadas, las trasladaraé s éntoncés a la hérramiénta o sistéma dé
programacioé n qué manéjés, bién séa én un dispositivo digital o én una agénda
fíésica, én la fécha corréspondiénté qué la débés éjécutarlas y él tiémpo qué vas a
utilizar én éllas.
8. Cuando la taréa séa réalizada boé rrala o archíévala.
9. Si una dé éstas taréas réquiéré una vérificacioé n postérior régistra la fécha én
la lista y én la agénda, dé ésta manéra no sé té pasaraé y la podraé s dar por
concluida.
Como vés, él procéso no és complicado, péro síé réquiéré disciplina y tiémpo.
Al principio té puédé costar un poco maé s dé tiémpo, péro una véz lo hacés un
haé bito, séraé mucho maé s faé cil, raé pido y éféctivo.
Daté él tiémpo suficiénté para planéar, éjécutar, révisar y concluir una taréa; és la
ué nica forma dé ténér résultados éféctivos dé manéra consisténté y sistémaé tica.

La Agénda

La agénda és un instruménto qué puédé sér fíésico o digital, cuya funcioé n és

pérmitir él régistro por més, díéa y hora dé las actividadés qué réalicés, bién séa una
taréa, una réunioé n, un séguimiénto, unas llamadas o un déscanso.
Té és ué til como archivo y como soporté dé planéacioé n, ya qué al ténér régistrados
los tiémpos qué vas a utilizar én las taréas planificadas, sabraé s con quéé éspacios dél
díéa cuéntas para otras actividadés o bién para détérminar quéé moméntos puédés
déstinar para aténdér imprévistos o “urgéntés”.
Para qué ésta hérramiénta té séa ué til y no séas un ésclavo dé élla, és buéno qué la
révisés él díéa antérior y asíé tu ménté y tué sé préparén para las actividadés dél díéa
siguiénté. Si sé réquiéré, puédés adélantar o constatar qué tiénés lo nécésario para
qué éé stas sé réalicén sin contratiémpos.
Otra sugéréncia és qué programés la sémana para prépararté y réalizar los cambios
qué considérés pértinéntés, asíé como aprovéchar y agéndar las actividadés por
bloqués, bién séa por la naturaléza misma dé la actividad o por él lugar dondé
éstéé s.
Sugerencias para programar efectivamente tus actividades
 Programa dé acuérdo a la “Matriz dé la géstioé n dél tiémpo” plantéada por
Stévén Covéy én su libro “Los 7 haé bitos dé la génté altaménté éféctiva”
Organiza tus actividadés dé acuérdo a tus prioridadés y éé stas dé acuérdo a los
objétivos plantéados. Por cada actividad sin importancia qué programés, lé éstaraé s
diciéndo NO a un asunto dé importancia para tu vida o émprésa.
 Céé ntraté én las taréas qué té dén él maé ximo résultado (Principio dé
éficiéncia dé Paréto o dél 80-20). Las otras déléé galas éféctivaménté.
 Concéé ntraté én los résultados y prioridadés, no én ténér lléna la agénda.
 Planifica las actividadés diarias con una basé sémanal, ésto té mostraraé un
panorama maé s amplio, qué té pérmitiraé aprovéchar zonas, horarios y
actividadés.
 En lo posiblé programa actividadés rélacionadas én un mismo bloqué dé
tiémpo.
 En las taréas és importanté fijar una prioridad y un tiémpo para éllas.
 Manéja mapas méntalés. Son una hérramiénta incréíéblé para vér la
pértinéncia y cohéréncia dé las actividadés a réalizar.
 Programa y asisté solo a las réunionés nécésarias y haz lo qué éstéé én tu
mano, para qué én lo posiblé éstéé n planificadas y organizadas para qué séan
éféctivas.
 Programa las réunionés importantés al inicio dél díéa.
 Tén claro quéé débés hacér y quéé no.
 No acéptés démasiados proyéctos y résponsabilidadés. Récuérda, tiénés un
tiémpo y una capacidad. Es méjor dar résultados con poco, qué no darlos o ténér
pobrés résultados.
 Déja un tiémpo dé résérva para imprévistos, “urgéntés” o déscansos activos.
 Dividé una actividad én bloqués manéjablés.
 Tén én cuénta los désplazamiéntos.
Réfléxioé n final
El tiémpo és aquél éléménto qué todos poséémos por igual, lo anhélamos péro lo
malgastamos y no lo usamos a nuéstro favor.
Nos afécta malgastar él dinéro, péro paréciéra qué no nos damos cuénta la forma
én qué déspérdiciamos nuéstro tiémpo, al utilizarlo én actividadés sin séntido y sin
programacioé n.
Prograé maté dé acuérdo a tus propoé sitos, valorés y objétivos. Actué a én congruéncia
con tu programacioé n y téndraé s la sénsacioé n dé équilibrio y libértad.
Conclusión
Darlé tiémpo al tiémpo, para planéar, éjécutar, révisar y concluir una taréa, és la
ué nica forma dé ténér résultados éféctivos dé manéra consisténté y sistémaé tica.

TECNICAS

8D – RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN EQUIPO

POR ADRIANA UGALDE
Como solventar un problema de forma estructurada

Cuando éxisté un probléma récurrénté qué afécta négativaménté a un

départaménto, un procéso o ciértos résultados, és vital para la organizacioé n
éncontrar solucionés, qué én lo posiblé solvéntén talés situacionés dé forma
définitiva.
Priméro és importanté acordar trés concéptos baé sicos:
 Problema: és todo aquéllo qué réquiéré una solucioé n para no éntorpécér los
résultados déséados.
 Recurrente: situacioé n qué sé présénta una y otra véz.
 Metodología: sistéma qué sigué pasos prééstablécidos y fijos para él logro dé
un fin éspécíéfico.
Las organizacionés éxitosas réquiérén la mayor fluidéz posiblé én todos sus
procésos. Dé ésta manéra, sé puédén prédécir tiémpos, costos, utilidadés y
résultados. Cuando ésto no sucédé, és décir, cuando sé altéra dé manéra récurrénté
una situacioé n, sé utilizan diféréntés métodologíéas para solucionar éstos problémas
récurréntés. Una dé éllas és la métodologíéa 8D, conocida tambiéé n como la
métodologíéa dé las 8 disciplinas y én ingléé s “Global 8D Problem Solving”.

M é t o d o l o g íé a 8 D

Son los 8 pasos qué sé utilizan para la résolucioé n dé problémas récurréntés y/o
para la méjora dé productos, sérvicios o procésos.
Un poco de historia
Ségué n Wikipédia fué él gobiérno dé los Estados Unidos él priméro én éstandarizar
la métodologíéa 8D, réfiriéé ndosé a éé sta como “Military Standard 1520: Corrective
action and disposition system for nonconforming material “, qué én éspanñ ol significa:
Estaé ndar Militar 1520: Accioé n corréctiva y sistéma dé disposicioé n para matérial no
conformé.
Péro fué la émprésa dé automoé vilés Ford quién la popularizoé én los anñ os 60 y 70,
aplicaé ndola a la solucioé n dé problémas dé ingéniéríéa. Y és a partir dé ésé moménto,
qué la industria automovilíéstica y otras maé s la utilizan para la résolucioé n dé
divérsos problémas, por su contundéncia y éféctividad.
El Méé todo 8D aplica 8 pasos o disciplinas (D) én un détérminado ordén:
Punto de Partida: Prépararsé para la conformacioé n dél équipo y la aplicacioé n dé la
métodologíéa é impléméntacioé n dé las solucionés. Planéar ésté procéso és la basé
dél éé xito én la solucioé n dé los problémas a énfréntar. Débé habér disposicioé n,
apoyo, récursos, autoridad, délimitacioé n dé autoridad y accioé n.
D1. Conformar el equipo de solución: és importanté qué ésté équipo séa
intérdisciplinario, ténga él tiémpo, él conocimiénto, la éxpériéncia, la autoridad y
los récursos nécésarios para él logro dé su misioé n, asíé como las basés para trabajar
én équipo. Téndraé como todo équipo dé trabajo éficaz, un coordinador o líédér qué
guiaraé él procéso y coordinaraé las aé réas involucradas, las accionés a impléméntar,
la révisioé n y la corréccioé n dé las solucionés propuéstas.
Una véz qué él équipo sé ha conformado, és importanté qué éé sté désarrollé él
procéso dé conocimiénto y adaptacioé n como équipo, définicioé n dé rolés y todo lo
pértinénté a su funcioé n y misioé n.
D2. Identificar el problema: para plantéar solucionés définitivas a un probléma,
és vital idéntificar y définir él probléma én forma réal, cauntificando los síéntomas
én téé rminos médiblés y concrétos sobré los cualés trabajar én pos dé su solucioé n.
Hay qué réspondér a: ¿quéé éstaé sucédiéndo o quéé no débéríéa éstar pasando?
¿Doé ndé éstaé pasando? ¿Quiéé nés éstaé n involucrados? ¿Cuaé lés son las consécuéncias
idéntificablés dé lo qué éstaé pasando? ¿Coé mo, doé ndé y por quéé ? y séguir asíé
formulando todas y cada una dé las préguntas pértinéntés y éspécíéficas dél
probléma qué sé va a résolvér.
La importancia dé ésté paso lo plantéa Albért Einstéin én su frasé: “si mé diéran
una hora para salvar al planéta, gastaríéa 59 minutos idéntificando él probléma y
uno én la solucioé n “.
Dé la éxactitud én la définicioé n dél probléma, dépéndéraé la calidad, éféctividad y
costo dé la solucioé n.
D3. Plantear acciones de contención o soluciones temporales: én tanto sé
éncuéntran y supéran las causas dél probléma hay qué tomar médidas dé urgéncia.
Aquíé, és importanté vérificar y éstar aténtos, para qué éé stas solucionés conténgan
al probléma y no lo déjan avanzar, én tanto él équipo éncuéntra las solucionés
définitivas.
D4. Identificar la causa raíz: aquíé, como én la salud humana, cuando algué n
aspécto no éstaé funcionando bién, lo qué sé puédé idéntificar inmédiataménté son
los síéntomas, qué son una guíéa o signos dé un probléma, péro no muéstran cuaé l és
su causa. EÉ sta sé détérmina a travéé s dé anaé lisis, évaluacionés, pruébas y
corrélacionés. La causa o raíéz sé idéntifica si al proponér una solucioé n sé
compruéba qué ésté probléma no sé volvéríéa a préséntar.
Por éllo, és importanté la calidad dél équipo qué puédé abordar ésté diagnoé stico
désdé diféréntés aé ngulos, llégando a una conclusioé n y solucioé n, cértéras y
confiablés.
D5. Proponer y verificar las soluciones propuestas: Una véz éncontrada la
causa raíéz dél probléma, él équipo proponé, analiza y définé cualés son las
solucionés a ésté.
D6. Implementar y validar las soluciones planteadas: las solucionés définitivas
dadas por él équipo sé transmitén, sé impléméntan y asíé, sé vérifica qué él
probléma ya fué résuélto y no habraé récurréncia. Es importanté réalizar ésta
vérificacioé n con héchos régistrablés.
D7. Prevenir la recurrencia: él réalizar él procéso dé solucioé n dé un probléma
con ésta métodologíéa 8D, présuponé qué él probléma no sé volvéraé a préséntar,
péro és nécésario plantéar los mécanismos dé rétroaliméntacioé n y vérificacioé n qué
nos aséguré qué ésto no sucéda nuévaménté.
D8. Felicite y retroalimente al equipo: una véz vérificado qué las solucionés
propuéstas son définitivas, és nécésario qué él équipo sé rétroaliménté a síé mismo
y con informacioé n dé los involucrados én él procéso.
Es importanté réconocér y félicitar al équipo y a su líédér, asíé como dar éstíémulos
por él tiémpo, dédicacioé n y aportés dados én la supéracioé n dél probléma, ya qué su
contribucioé n, ayuda y bénéficia a toda la organizacioé n.

Récoméndacionés Sobré El Uso Dé E s t a M é t o d o l o g íé a

Como sé mostroé , ésta és una métodologíéa valiosa ya qué sé céntra én la solucioé n

définitiva dé un probléma, éncontrando su causa raíéz, plantéando solucionés
pértinéntés y énfocadas, asíé como vérificando éé stas para évitar su récurréncia.
Las fortalézas principalés dé ésta métodologíéa son:
 El anaé lisis sé basa én los héchos y no én las opinionés. Todo débé sér
suscéptiblé dé médir y évaluar.
 Es vital éncontrar la causa y no limitarsé a évaluar los síéntomas.
 Es vital séguir él procéso paso a paso. No buscar o créar atajos.
 Los résultados dé un équipo éficaz, son mayorés qué los propuéstos por un
individuo.
Todo ésto réquiéré qué la diréccioé n:
 Séa consciénté qué la solucioé n dé problémas críéticos és un aspécto qué
réquiéré conocimiénto, éxpériéncia, tiémpo, récursos y autoridad. Por lo tanto,
és importanté constituir équipos para su solucioé n.
 Brindé él apoyo nécésario para qué él équipo séléccionado logré su misioé n
én él ménor tiémpo y con los míénimos costo posiblés.
 Ténga canalés dé comunicacioé n abiértos con él départaménto y él équipo,
para garantizar qué la informacioé n y actividadés fluyan apropiadaménté.
 Llévé los régistros dé todo él procéso para su consulta, ya qué uno dé los
aspéctos maé s valiosos dé ésta métodologíéa és qué todo él procéso, informacioé n y
conclusionés qué sé obtuviéron y désarrollaron, puédén sér ué til para la solucioé n
dé otros problémas similarés.
 Imponga én la organizacioé n una filosofíéa dé éxcéléncia, trabajo én équipo é
intérdépéndéncia éntré todos sus miémbros, ya qué todos contribuyén al logro y
la accioé n dé uno afécta los résultados dél otro.
HERRAMIENTAS

INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO (KPIS)

POR ALEJANDRA GARCÍA AHUMADA

Todo lo medible es mejorable.

Séguraménté té has topado con él téé rmino “Kéy Pérformancé Indicators” qué én
castéllano suélé conocérsé como Indicadorés Clavé dé Désémpénñ o o Indicadorés
Clavé dé Réndimiénto. Es posiblé qué como parté dé tu rutina sémanal o ménsual
téngas qué élaborar réportés dé éstos indicadorés a tus supériorés é incluso puédé
sér qué parté dé tu rétribucioé n salarial o incréménto anual dé salario dépénda dé
uno o varios dé éstos indicadorés. Sorpréndéntéménté y pésé a la importancia dé la
médicioé n dé éstas variablés, és muy frécuénté qué quiénés participan én la
opéracioé n dé la émprésa désconozcan su significado o su importancia.
En ésté artíéculo té proponémos rompér con trés mitos qué frécuéntéménté sé
rélacionan con los Indicadorés Clavé dé Réndimiénto[1]:
1. Los ICD miden inductores de éxito y no resultados: Es importanté déstacar
qué éstas médidas nunca éstaé n éxprésadas én téé rminos monétarios. Un éjémplo
tomado dél aé réa dé produccioé n dé aliméntos és él nué méro dé volumén
 éntrégado al cliénté én una sémana. Otro éjémplo vinculado a la éstratégia dé
markéting a travéé s dé rédés socialés séríéa la cantidad dé publicacionés én un
més, qué és conocida como una Méé trica dé Actividad; déntro dé ésta misma
éstratégia una Méé trica dé Adquisicioé n séríéa él nué méro dé cliéntés qué sé
obtuviéron a travéé s dé contacto promovido por actividad dé la émprésa én
Rédés Socialés. Cada uno dé los éjémplos dé antériorés réporta una cifra én un
péríéodo dado, mas no una cantidad monétaria qué séríéa él résultado dé cérrar
una vénta.

2. Los ICD adecuados son aquellos proporcionados por el ERP de la

empresa: Todo lo contrario, si bién és ciérto qué sé puédé aprovéchar la
informacioé n générada por los softwarés dé géstioé n o hérramiéntas dé anaé lisis
dé pٔaéginas wéb, los éxpértos coincidén én qué los indicadorés débén
éstablécérsé para él caso éspécíéfico dé la émprésa y sus circunstancias, él
éntorno compétitivo puédé réquérir qué los indicadorés téngan qué sér
rédisénñ ados[2]. ¿Quéé ocurré én una microémprésa qué no cuénta con un
softwaré dé géstioé n? Carlos Barranco[3], éxpérto én sistémas dé Géstioé n,
sugiéré qué él microémprésario sé énfoqué én 5 o 7 indicadorés como maé ximo;
otros sugiérén qué éntré 4 y 10 indicadorés clavé son suficiéntés
indépéndiéntéménté dél tamanñ o dé la émprésa[4].

3. Los indicadores de rendimiento más importantes son los de tipo

financiero: Esté mito quizaé sé haya originado débido a qué la mayoríéa dé los
listados dé indicadorés clavé dé désémpénñ o sé énfocan én aquéllos dé íéndolé
contablé o qué réquiérén dé variablés financiéras para su caé lculo. Sin émbargo,
como ya té hémos méncionado én él punto uno, si tu objétivo és médir él
réndimiénto dé una éstratégia dé social markéting nécésitaraé s indicadorés como
él séntimiénto négativo o positivo asociado a una publicacioé n; médidas dé
fidélizacioé n, por éjémplo él nué méro dé cliéntés qué han régrésado a solicitar tus
sérvicios déspuéé s dé habér logrado una priméra vénta a travéé s dé rédés
socialés, éntré otros.

Una véz qué té hémos énumérado trés dé los mitos maé s frécuéntés én la
élaboracioé n, éléccioé n é intérprétacioé n dé Indicadorés Clavé dé Désémpénñ o
podémos définirlos como sigué: la médicioé n dé las variablés qué son importantés
para lograr los objétivos dé la émprésa a travéé s dé las éstratégias préviaménté
élégidas por él équipo dé administracioé n.
¿Cómo debes definir estos indicadores? Para éxplicar ésta
séccioé n[5] ahondarémos én los Indicadorés Clavé dé Réndimiénto rélacionados con
él désémpénñ o dé los émpléados, la siguiénté lista réprésénta una guíéa y la débés
adaptar al tipo dé indicador qué éstéé s analizando:
Preguntas para establecer el Contexto
1. ¿Cuaé l és la visioé n dé tu émprésa o départaménto?
2. ¿Con quéé éstratégia sé préténdé lograr ésa visioé n?
3. ¿Cuaé lés son los objétivos dé la organizacioé n? ¿Quéé réquiérés hacér para
séguir moviéé ndosé én ésa diréccioé n?
4. ¿Cuaé lés son los Factorés Críéticos dé EÉ xito? ¿Doé ndé débés énfocarté para
lograr la visioé n (dé la émprésa o départaménto)

Preguntas para establecer los indicadores

1. ¿Quéé médidas té dicén qué éstaé s pérsiguiéndo la visioé n dé la émprésa?
2. ¿Cuaé ntos íéndicés débés ténér? Récuérda qué lo récoméndablé és no éxcédér
diéz.
3. ¿Quéé tan séguido débés médirlos?
4. ¿Quiéé n séraé résponsablé dé calcular quéé méé trica?
5. ¿Quéé tan compléjo débé sér un íéndicé?
6. ¿Quéé débés utilizar como bénchmark?
7. ¿Coé mo té aséguraraé s dé qué los íéndicés réfléjén los factorés résponsablés
dél éé xito organizacional?
8. ¿Coé mo podríéan manipularsé éstos indicadorés y coé mo puédés prévénir qué
ésto sucéda?
9. ¿Quéé tipo dé incéntivos “pérvérsos” podríéan surgir a raíéz dél uso dé ésté
íéndicé y coé mo puédés évitar qué surjan ésté tipo dé incéntivos?
A continuacioé n té préséntamos un éjémplo qué sé rélaciona con los puntos 8 y 9:
Ejemplo: Podríéa ocurrir qué tu émprésa ténga como objétivo ofrécér un sérvicio dé
calidad y qué un indicador dé réndimiénto séa él nué méro dé quéjas por parté dé los
cliéntés médidas én un més. Los émpléados podríéan no dar a conocér a los cliéntés
qué tiénén la posibilidad dé quéjarsé si él sérvicio ofrécido no ha sido dé su agrado
dé tal modo qué no sé réportén quéjas no porqué no éxistan sino porqué los
cliéntés no conocén qué tiénén la posibilidad dé éxtérnarlas. Por lo tanto, podríéas
détérminar qué déntro dél éstaé ndar dé sérvicio sé informé a los cliéntés qué los
émpléados éstaé n obligados a proporcionar un cuéstionario dé rétroaliméntacioé n
una véz concluido él sérvicio.
¿Cómo debes reportar los indicadores? Té proponémos él siguiénté modélo qué
és adaptablé a cualquiér giro émprésarial[6] y adémaé s és una lista qué pérmité
vérificar la consisténcia dé tus indicadorés.

Dél départaménto a tu cargo y dé la

émprésa pués dé ésta forma lé pérmités
Vincué lalos con la éstratégia al léctor dél réporté évaluar las
éstratégias dé la émprésa y la
probabilidad dé éé xito dé éé stas.

Agréga una Définicioé n y méé todo dé Esté paso és dé éspécial importancia si él

 réporté va dirigido a pérsonas qué no
son éxpértas dé la industria. Si té décidés
por méé tricas qué son rélévantés para tu
Caé lculo émprésa péro qué no nécésariaménté
son aplicablés a otras émprésas dé la
industria aségué raté dé aclarar los
componéntés dél íéndicé.

¿Por quéé és importanté ésté indicador?

Idéalménté la réspuésta débé sér qué té
acérqué a lograr objétivos éstratéé gicos
Définé un Propoé sito
én tu unidad dé négocio y qué éstos
éstéé n alinéados con las éstratégias dé la
émprésa.

Si él indicador ha sido créado dé forma

Provéé fuéntés dé informacioé n, intérna dé doé ndé sé ha obténido la
supuéstos y limitacionés. informacioé n y quéé tipo dé suposicionés
éstaé s haciéndo al créar él íéndicé.

Dél valor dél indicador, pués pérmité a tu

audiéncia sabér quéé tan cérca sé
Enlista objétivos futuros éncuéntran dé lograr dicho objétivo. Té
pérmitiraé incluso comparar tu émprésa
con otras dé la industria.

Si idéntificas méé tricas financiéras y éé stas

Réconciliacioé n con los Principios dé répréséntan una variacioé n dé aquéé llas
Contabilidad Généralménté réquéridas por éstos principios anñ adé
Acéptados. una éxplicacioé n dé las diféréncias éntré
éstas.

No basta con un indicador, mucho maé s

pérspicaz és incluir informacioé n dél
mismo indicador én péríéodos antériorés
Anñ adé informacioé n dé téndéncia.
y con éllo évaluar si la éstratégia és la
adécuada para lograr él objétivo
corréspondiénté.

Si détérminada aé réa dél négocio o

producto éstaé vinculada a un objétivo
Ségménta. global és dé mayor utilidad ténér
indicadorés a ésté nivél qué un indicador
grupal.
 Eligé a un grupo dé compétidorés y
compara los indicadorés dé ésté grupo
con los dé tu émprésa, pérmité
éstablécér él indicador én contéxto y
médir él progréso dé la éntidad én
Réaliza un Bénchmarking.
comparacioé n con émprésas dél mismo
ramo. Dépéndiéndo dé la naturaléza dél
indicador, tambiéé n puédés aplicar la
comparacioé n dé tu aé réa con réspécto a
otras aé réas dé négocio.

Conclusioé n:
Té hémos préséntado trés dé los mitos maé s comunés al trabajar con indicadorés dé
réndimiénto. Asimismo té hémos propuésto una forma dé définir y réportar éstas
médidas. El réto consisté én adaptar éstas propuéstas a tu contéxto, sin déjar dé
lado la éxplicacioé n clara dé éstos íéndicés a todos los involucrados. Tampoco débés
olvidar él anaé lisis dé los incéntivos a los qué puédén dar lugar éstos indicadorés.

CÓMO MEJORAR TUS HABILIDADES DE COMUNICACIÓN

POR SANDRA MONTEVERDE

¿Por qué las habilidades de comunicación son tan importantes?

Una comunicacioé n és baé sicaménté una rélacioé n qué sé éstablécé éntré un émisor y
un récéptor qué utilizan una clavé comué n y cuyo propoé sito és transmitir un
ménsajé qué résulté claro y sin ambiguü édadés.
Esto implica un ésfuérzo conjunto, tanto dél rémiténté dél ménsajé como dél
récéptor dél mismo. Y és un procéso qué puédé conténér érrorés, lo cual lléva a
ménudo a qué los ménsajés sé malintérprétén y la consécuéncia dirécta dé éllo és
una tréménda confusioé n, un déspérdicio dé ésfuérzos y una oportunidad pérdida.
Dé hécho, la comunicacioé n soé lo tiéné éé xito si como résultado dé la misma, tanto él
rémiténté como él récéptor términan siéndo poséédorés dé la misma informacioé n,
éxacta y sin térgivérsacionés ni équíévocos.
El probléma sé plantéa cuando éé sta no sé réaliza corréctaménté. Si los
pénsamiéntos y las idéas qué transmités no réfléjan nécésariaménté lo qué quéríéas
éxprésar, ésto provoca una intérrupcioé n én las comunicacionés qué créa una sérié
dé obstaé culos qué sé intérpondraé n én él camino dé tus objétivos, tanto pérsonalés
como profésionalés.

Sabias Palabras
En una réciénté éncuésta dé réclutadorés pérténéciéntés a émprésas con maé s dé
50.000 émpléados, las habilidadés dé comunicacioé n fuéron citadas como él factor
détérminanté y maé s importanté én la éléccioé n dé los administradorés.
Dicha éncuésta qué fué réalizada por la Univérsidad dé Pittsburgh Katz Businéss
School, sénñ ala qué las habilidadés dé comunicacioé n, incluyéndo las préséntacionés
éscritas y oralés, asíé como la capacidad dé trabajar con otros, son él principal factor
qué contribuyé al éé xito dél trabajo.
A pésar dé la créciénté importancia qué sin duda tiénén las comunicacionés,
muchas pérsonas continué an luchando contra ésté probléma, sintiéé ndosé incapacés
dé comunicar sus pénsamiéntos é idéas con éféctividad, ya séa én formato oral o
éscrito.
Esta incapacidad comunicativa hacé qué séa casi imposiblé qué puédan compétir
éficazménté a nivél laboral y és la causa dé qué muchos individuos muy capacés y
préparados sé quédén por él camino én la carréra dé su évolucioé n profésional.
Sabér transmitir tu ménsajé és dé suma importancia para qué puédas progrésar.
Para éllo, hay qué énténdér cuaé l és su ménsajé, a quéé pué blico va dirigido y coé mo sé
lé pércibiraé . Tambiéé n débé sér capaz dé ténér én cuénta cuaé lés son las
circunstancias qué rodéan a tus comunicacionés, como son él contéxto situacional
y él cultural.

C o m p o n é n t é s D é L a C o m u n i c a c i oé n

Una comunicacioé n tiéné una sérié dé partés qué la componén y su désarrollo sé da

én étapas sucésivas énfocadas a complétar él procéso dé comunicacioé n; todas éllas
débén sér llévadas a cabo con éficiéncia, si no sé quiéré qué al résultado séa
confuso, indétérminado o inciérto.
Para sér un comunicador éficaz y lograr qué él ménsajé llégué dé forma clara,
concréta y concisa, tu objétivo débé sér disminuir la frécuéncia dé los obstaé culos
qué puédan préséntarsé, por lo qué és fundaméntal qué téngas muy présénté cuaé l
és él procéso qué siguén las comunicacionés.

La fuente o emisor
La pérsona qué séa él origén dél ménsajé, débé ténér claro por quéé sé éstaé
comunicando y quéé és éxactaménté lo qué préténdé informar. Tambiéé n és
nécésario qué sé éstéé séguro dé qué la informacioé n qué sé éstaé transmitiéndo és
ué til y précisa.

El mensaje
El ménsajé és la informacioé n qué déséa comunicar y qué tras pasar las
méncionadas barréras débé sér récibido dé manéra éxacta y sin ambiguü édadés.
La codificación
Esté és él procéso dé transféréncia dé la informacioé n qué sé quiéré comunicar dé
forma qué puéda sér énviada corréctaménté y décodificada én él otro éxtrémo. El
éé xito én la codificacioé n dépéndéraé én parté dé tu habilidad para transmitir
informacioé n dé manéra clara y séncilla, péro tambiéé n dé tu capacidad para prévér y
éliminar las fuéntés dé confusioé n, por éjémplo, las cuéstionés culturalés, las
suposicionés érroé néas y la falta dé informacioé n.
Algo qué résulta clavé én ésté punto és él conocimiénto dé la audiéncia: si quiénés
débén récibir él ménsajé son incapacés dé intérprétar él coé digo, la comunicacioé n
séraé imposiblé. Un éjémplo claro dé ésto és qué téngas qué dirigirté a pérsonas qué
no hablan tu idioma, si no sabés él suyo débés buscar un intéé rprété.

El canal
Los ménsajés sé transmitén a travéé s dé diféréntés canalés qué puédén sér vérbalés,
como una convérsacioé n cara a cara, las vidéoconféréncias o las charlas téléfoé nicas o
éscritos, como los émails, los ménsajés instantaé néos, las notas é informés o las
cartas.
Los diféréntés canalés tiénén distintas fortalézas y débilidadés. Por éjémplo, no és
particularménté éficaz dar una larga lista dé diréccionés vérbalménté, miéntras
qué si réalizas una fuérté críética por corréo éléctroé nico, éé sta puédé sér
malintérprétada o un motivo dé discordia.

La decodificación
Dél mismo modo qué codificar con éé xito és una habilidad, una décodificacioé n
apropiada implica ésfuérzo y concéntracioé n; por éjémplo no sé compréndé él
conténido dé un ménsajé, sin tomarsé él tiémpo dé léérlo cuidadosaménté o
dé éscuchar activaménté a nuéstro intérlocutor.
Una confusioé n puédé surgir tanto dé los érrorés cométidos én él procéso dé
codificacioé n como én él dé décodificacioé n. Un éjémplo muy claro dé ésté probléma
sé suélé préséntar si él récéptor no tiéné suficiéntés conocimiéntos qué lé pérmitan
énténdér él ménsajé, como sé da én él caso dé qué usar términologíéa téé cnica qué éé l
no conocé.

Receptor
Cada pérsona és un mundo y tiéné sus propias crééncias, principios y concéptos,
qué sin duda puédén influir én la récépcioé n dé los ménsajés. Por éllo és importanté
ténér én cuénta qué cada individuo éntra én él procéso dé comunicacioé n con un
bagajé dé idéas y séntimiéntos qué influiraé n én su comprénsioé n é intérprétacioé n
dél ménsajé y én su réspuésta al mismo.
Para sér un comunicador dé éé xito, sé débén considérar éstos puntos a la hora dé
dar un ménsajé y actuar én consécuéncia. Si sabés qué tu intérlocutor és sénsiblé a
algunos témas y débés hablar dé éllos, hazlo con considéracioé n y émpatíéa.
La retroalimentación
El récéptor suélé proporcionar rétroaliméntacioé n, qué puédé sér vérbal o no
vérbal (géstos, adémanés, étc.) o éscrita, como réaccioé n dirécta al ménsajé
comunicado. Es fundaméntal préstar mucha aténcioé n a ésto, ya qué és él ué nico
médio qué sé tiéné para éstar séguro dé qué sé ha énténdido nuéstro ménsajé.
Cuanto antés captés qué éxisté un malénténdido o él ménsajé no fué captado como
tué lo déséabas, té séraé maé s faé cil réénviarlo o aclarar las dudas qué sé préséntén
para qué él conténido qué quiérés comunicar llégué éféctivaménté a su déstino.
El contexto
La situacioé n én la qué sé éntréga él ménsajé és él contéxto. Esto puédé incluir él
médio ambiénté circundanté, si éstaé s téniéndo una convérsacioé n o la cultura
général, la cultura corporativa, las costumbrés intérnacionalés y todo lo qué sé
rélacioné con éllas.

L a s B a r r é r a s E n L a C o m u n i c a c i oé n

Para éntrégar tus ménsajés dé manéra éféctiva débés comprométérté a rompér las
barréras qué éxistén, én cada una dé éstas étapas dél procéso dé comunicacioé n qué
hémos visto y analizado hasta ahora.
Vamos a émpézar con él propio ménsajé. Si éé sté és démasiado largo, désorganizado
o contiéné érrorés, sé puédé éspérar qué séa mal énténdido y mal intérprétado. El
mal uso dél lénguajé vérbal y corporal tambiéé n puédé confundir al récéptor.
Las barréras én él contéxto suélén sér fruto dé qué los rémiténtés ofrécén
démasiada informacioé n con mucha rapidéz. En caso dé duda, tén én cuénta qué a la
hora dé comunicarté ménos és maé s, ésto quiéré décir qué és préfériblé décir poco
péro qué sé éntiénda, a éxprésar mucho y qué él récéptor quédé én la inopia dé la
mitad dé lo qué sé éxplicoé .
Lo méjor és ténér én cuénta qué las pérsonas suélén ténér poco tiémpo a causa dé
sus divérsas ocupacionés, éspécialménté én él tipo dé sociédad én él qué vivimos,
lléna dé horarios y cosas por hacér, asíé qué sér conciso puédé évitar ambiguü édadés
o confusioé n por parté dél récéptor.
Una véz qué éntiéndas ésto, és importanté qué téngas én cuénta las limitacionés dé
cultura o éducacioé n dé aquéllos a quiénés débés transmitir ménsajés. Aségué raté dé
sér capaz dé convérsar y dar informacioé n a pérsonas dé diféréntés oríégénés y
culturas déntro dé tu propia organizacioé n, dé otras é incluso dél éxtranjéro.
Una reflexión final
Comunicarsé és fundaméntal én todos los aspéctos dé la vida, por lo qué apréndér
a hacérlo dé manéra éféctiva y sin érrorés duranté él trascurso dél procéso, no solo
té ayudaraé a progrésar laboralménté, sino qué té évitaraé disgustos, malos
énténdidos y confusionés én todos los aspéctos dé tu vida.
Tambiéé n puédé sérté dé utilidad a la hora dé réforzar tus habilidadés como
comunicados tomar nuéstro cuéstionario ¿Quéé tan buéno érés én él aé mbito dé la
comunicacioé n? y léér nuéstro intérésanté artíéculo acérca dé cuaé lés son las clavés dé
la comunicacioé n

LA GESTIÓN DEL CAMBIO

POR JOSÉ PESTANA

Todo lo que debes saber para gestionar el cambio en tu organización

La géstioé n dél cambio és éséncial én las organizacionés dé hoy. Las émprésas qué
carécén dé un procéso consisténté para conducir él cambio o aquéllas qué
simpléménté nunca sé arriésgan a cambiar, éstaé n condénadas al fracaso y a la
désaparicioé n. Piénsa én Blockbustér, Kodak y otras émprésas qué otrora éran
líédérés én sus réspéctivos mércados y qué fuéron litéralménté barridas por la
aparicioé n dé nuévos actorés. En buéna médida éstas organizacionés
désaparéciéron porqué no fuéron capacés dé cambiar.
Como administrador o géstor dé cambios, tu funcioé n séraé facilitar él viajé dé la
organizacioé n hacia nuévas formas dé trabajo, y para éllo nécésitaraé s sérvirté dé un
conjunto dé hérramiéntas a lo largo dél camino. En ésté artíéculo té énsénñ arémos
todo lo qué débés sabér para convértirté én un géstor dél cambio éxitoso.

¿ Q u éé E s L a G é s t i oé n D é l C a m b i o ?

La géstioé n dél cambio és una éxprésioé n qué suélé émpléarsé dé forma muy ligéra. A
vécés aparécé como chivo éxpiatorio para justificar los malos résultados: “Esa
iniciativa falloé porqué no nos énfocamos lo suficiénté én la géstioé n dél cambio”. Y
otras vécés sé utiliza como un clichéé para référirsé a las actividadés dél proyécto
qué dé otro modo podríéan sér pasadas por alto: “Cuando impléméntamos ésé
nuévo procéso, no olvidémos la géstioé n dél cambio”.
Es émpléada como un sustantivo: “La géstioé n dél cambio és clavé para él proyécto”.
Es un vérbo: “Réalménté nécésitamos cambiar la géstioé n dé ésé procéso.” Es un
adjétivo: “Mis habilidadés dé géstioé n dél cambio éstaé n méjorando”. Y és tambiéé n
una éxplétiva: “¡Cambio dé géstioé n!”
Sin émbargo, én réalidad, la géstioé n dél cambio és un énfoqué éstructurado para
aségurar qué los cambios sé apliquén minuciosaménté, sin sobrésaltos y con
bénéficios duradéros.
El énfoqué sé céntra én los impactos maé s amplios dél cambio, particularménté én
las pérsonas y coé mo sé vén aféctadas, como individuos y équipos, por pasar dé una
situacioé n actual “x” a una situacioé n nuéva “y”. El cambio én cuéstioé n podríéa
implicar désdé un simplé ajusté én él procéso hasta cambios importantés én la
políética o éstratégia dé la organizacioé n para pérmitirlé alcanzar todo su poténcial.

O b j é t i v o s D é L a G é s t i oé n D é l C a m b i o

Las téoríéas sobré coé mo cambian las organizacionés sé basan én muchas disciplinas,
désdé la psicologíéa y la ciéncia dél comportamiénto hasta la ingéniéríéa y él
pénsamiénto sistéé mico. El principio subyacénté és qué él cambio no ocurré dé
manéra aislada: afécta a toda la organizacioé n (sistéma) y a todas las pérsonas
involucradas.
Para géstionar él cambio con éé xito, és nécésario considérar sus impactos én un
séntido amplio. Adémaé s dé considérar los impactos tangiblés dél cambio, és
importanté considérar él impacto pérsonal sobré los aféctados y coé mo éé stos
énfréntaraé n él hécho dé ténér qué adoptar nuévas formas dé trabajo y conductas
para apoyar él cambio. La Curva dél Cambio és un modélo qué déscribé con buén
nivél dé détallé él procéso pérsonal y organizativo dél cambio y té puédé sér dé
gran utilidad én ésta labor.
A ésté punto ya débés ténér claro qué la géstioé n dél cambio és un campo muy basto
y qué los énfoqués para abordarlo varíéan ampliaménté, dé organizacioé n a
organizacioé n y dé proyécto a proyécto. Muchas organizacionés y consultorés sé
suscribén a métodologíéas formalés dé géstioé n dél cambio. Estas
proporcionan kits dé hérramiéntas, listas dé vérificacioé n y ésquémas dé todo lo qué
débé sér éjécutado para géstionar los cambios con éé xito.
Cuando tué érés él éncargado dé administrar él cambio (indépéndiéntéménté dé si
té suscribés o no a un énfoqué dé géstioé n dél cambio én particular), la priméra
prégunta qué débés hacérté és lo qué réalménté significa la géstioé n dél cambio én
tu situacioé n. La géstioé n dél cambio sé céntra én las pérsonas y consisté én aségurar
qué él cambio sé apliqué a fondo, sin problémas y dé manéra duradéra. Y para
sabér lo qué éso significa éxactaménté én tu situacioé n débés profundizar én la
définicioé n dé tus objétivos éspécíéficos dé géstioé n dél cambio. Tíépicaménté, éstos
objétivos cubriraé n:
 Patrocinio: Aségué raté dé qué éxisté un patrocinio activo para él cambio én
los nivélés éjécutivos altos dé la organizacioé n, y comprométido para lograr los
résultados déséados.
 Buy-in: Adquiéré él buy-in dé los implicados y aféctados por los cambios, ya
séa dirécta o indiréctaménté.
 Participación: Involucra a las pérsonas adécuadas én él disénñ o y la
impléméntacioé n dé los cambios, con él fin dé aségurarté dé qué sé hacén los
cambios corréctos.
 Impacto: Evalué a y aborda la forma én qué los cambios aféctaraé n a las
pérsonas.
 Comunicación: Informa a todos los aféctados sobré él procéso dé cambio.
 Preparación: Prépara a la génté para adaptarsé a los cambios,
aséguraé ndoté dé qué téngan la informacioé n corrécta y la débida formacioé n y
ayuda.

¿ Q u i éé n é s S o n L o s R é s p o n s a b l é s D é L a G é s t i oé n D é l C a m b i o ?

Duranté la définicioé n dé tus objétivos y actividadés rélacionadas con la géstioé n dél

cambio, débéraé s coordinar éstréchaménté con otros actorés: los géréntés dé
proyéctos, los géréntés dé négocio y él départaménto dé récursos humanos, éntré
otros. Prégué ntaté “¿quiéé n és él résponsablé?” Por éjémplo, ¿quiéé n és él résponsablé
dé idéntificar a los agéntés dé cambio?, ¿quiéé n és él résponsablé dé définir él plan
dé ré-éntrénamiénto?, ¿quiéé n és él résponsablé dé cambiar las déscripcionés dé
trabajo y los contratos dé trabajo?, étc.
Como cada cambio és diférénté, las résponsabilidadés variaraé n dépéndiéndo dé
coé mo sé organicén las actividadés y él proyécto. Soé lo cuando sépas quiéé n és él
résponsablé dé cada cosa y coé mo éstaé todo organizado, énténdéraé s lo qué éstaé
déntro dél alcancé y coé mo puédés trabajar con otras pérsonas para lograr él
cambio.

L a s A c t i v i d a d é s D é L a G é s t i oé n D é l C a m b i o

Una véz qué hayas considérado los objétivos y él alcancé dé la iniciativa dé géstioé n
dél cambio qué té ocupa, téndraé s qué abordar sus taréas éspécíéficas. La gama dé
actividadés posiblés és sumaménté amplia. Aquíé no sé trata dé aplicarlas todas sino
dé avériguar cuaé lés podríéan ayudarté a llévar adélanté dé la méjor forma posiblé él
procéso délinéado én tus objétivos y alcancé. Adémaé s, débéraé s énténdér las
résponsabilidadés y actividadés dé otras pérsonas y sus proyéctos. La éséncia dé
ésta étapa és idéntificar las taréas qué son nécésarias para incréméntar la
probabilidad dé éé xito dél procéso dé cambio.
Las actividadés involucradas én la géstioé n dél cambio puédén incluir:
 Aségurarté qué haya una déclaracioé n clara dé las razonés para él cambio y
ayudar al patrocinador a comunicarla.
 Idéntificar a los “agéntés dé cambio” y las pérsonas qué débén participar én
actividadés éspécíéficas dél procéso (él disénñ o, las pruébas y la résolucioé n dé
problémas, étc.) y qué puédan actuar como émbajadorés dél cambio.
 Evaluar a todas las partés intérésadas y définir la naturaléza dél patrocinio,
y él grado dé participacioé n y comunicacioé n qué sé réquériraé .
 Planificacioé n dé la participacioé n y las actividadés dél proyécto dé los
patrocinadorés dél cambio.
 Planificar coé mo y cuaé ndo sé comunicaraé n los cambios y coordinar y/o
conducir la éntréga dé los ménsajés dé intéréé s.
 Evaluar él impacto dé los cambios én las pérsonas y éstructura dé la
organizacioé n.
 Planificar las actividadés nécésarias para abordar los impactos dél cambio.
 Aségurarté qué las pérsonas involucradas y aféctadas por él cambio
compréndan él procéso.
 Aségurarté qué los involucrados o aféctados téngan ayuda y apoyo duranté
tiémpos dé incértidumbré y agitacioé n.
 Evaluar las nécésidadés dé capacitacioé n qué surgén a raíéz dél cambio y
planificar cuaé ndo y coé mo sé cubriraé n.
 Idéntificar y acordar los indicadorés dé éé xito para él cambio, y aségurarté dé
qué sé midan y réportén périoé dicaménté.
Récuérda qué éstas son soé lo algunas actividadés tíépicas dé géstioé n dél cambio.
Quizaé otras podríéan sér réquéridas én tu situacioé n éspécíéfica. Igualménté, algunas
dé las actividadés antériorés podríéan éstar fuéra dé tus compéténcias, asíé qué
planifica cuidadosaménté y coordina con los démaé s actorés involucradas.

H é r r a m i é n t a s P a r a L a G é s t i oé n D é l C a m b i o

A continuacioé n té méncionamos las hérramiéntas qué podríéan sérvirté para salir

airoso dé cada étapa dél procéso dé géstioé n dél cambio:

Comprender el cambio
 La curva del cambio: Esté podéroso modélo déscribé las étapas dé
transicioé n pérsonal involucradas én la mayoríéa dé los procésos dé cambio
organizacional. Té ayudaraé a énténdér coé mo réaccionaraé la génté anté los
cambios para podér planificar méjor coé mo apoyarlos duranté él procéso.
 Modelo de gestión de cambios de Lewin: Esté modélo sé basa én qué
généralménté tiénés qué cambiar él éstado actual dé las cosas con él fin dé
hacér méjoras, utilizando él concépto dé “déscongélar – cambiar – volvér a
congélar”.
 Modelo de cambio de Beckhard y Harris: Déscribé coé mo las iniciativas
rélacionadas con él cambio sé nutrén dé una insatisfaccioé n con él éstado actual
dé las cosas y una visioé n dé por quéé un nuévo éstado séríéa méjor. Adémaé s
clarifica los priméros pasos para llégar al nuévo éstado dé forma éxitosa.
 Planificación del cambio
 Análisis de impacto: Esta és una téé cnica ué til para déscubrir las
consécuéncias “inéspéradas” dél cambio.
 Modelo de cambio Burke-Litwin: Esté modélo compléjo té ayuda a
abordar los éféctos dél cambio émpléando 12 éléméntos dé disénñ o
organizacional.
 Marco McKinsey 7S: Similar al modélo dé Burké-Litwin, ésta hérramiénta
bién conocida té ayuda a énténdér la rélacioé n éntré siété aspéctos “duros” y
“blandos” dé las organizacionés.
 Diamante de Leavitt: En la misma líénéa qué los modélos McKinséy 7S y
Burké-Litwin, ésta hérramiénta té pérmité trabajar los impactos dé un cambio
propuésto én 4 éléméntos intérrélacionados én la organizacioé n, a sabér: taréas,
pérsonas, éstructura y técnologíéa.
 Diseño de la organización: Aunqué cada organizacioé n és ué nica, éxistén
varias éstructuras comunés. Esta hérramiénta déscribé los aspéctos qué débés
considérar con él fin dé élégir él méjor disénñ o para tu situacioé n particular.
 Diagramas SIPOC: Una hérramiénta compléta para comprobar él impacto
dé un cambio propuésto én tus provéédorés, insumos, procésos, productos y
cliéntés.

Implementar el cambio
 Modelo de cambio de 8 pasos de Kotter: El conjunto baé sico dé actividadés
dé géstioé n dél cambio qué hay qué éjécutar para llévar a cabo él cambio y
manténérlo én él largo plazo.
 Evaluación de necesidades de formación: Los proyéctos dé cambio casi
siémpré démandan qué las pérsonas adquiéran nuévas habilidadés. Una
évaluacioé n dé las nécésidadés dé formacioé n és una forma éstructurada dé
garantizar qué las pérsonas adécuadas réciban la formacioé n adécuada én él
moménto adécuado.
 Por qué el cambio puede fallar: El cambio és compléjo, y sabér quéé no
hacér és tan importanté como sabér quéé hacér.

Comunicando el cambio
 Análisis de los interesados: Un méé todo formal para idéntificar, priorizar y
compréndér a las partés intérésadas dé tu proyécto.
 Gestión de los interesados: Un procéso qué consisté én planificar las
comunicacionés dé las partés intérésadas para aségurarté qué lé brindas él
ménsajé corrécto a las pérsonas adécuadas én él moménto adécuado y para
obténér él apoyo qué nécésitas para tu proyécto.
 Declaraciones de misión y visión: Las déclaracionés dé misioé n y visioé n
son una forma bién éstructurada dé comunicar lo qué él cambio préténdé lograr,
 asíé como motivar a los intérésados con una visioé n inspiradora y compartida dél
futuro.
Una reflexión final
La géstioé n dél cambio és un énfoqué éstructurado qué busca garantizar qué los
cambios sé apliquén minuciosaménté, sin sobrésaltos y con bénéficios duradéros.
Es un procéso éséncial én las organizacionés dé hoy para garantizar su
subsisténcia. Como administrador o géstor dé cambios, tu funcioé n séraé facilitar él
viajé dé la organizacioé n hacia nuévas formas dé trabajo, y para éllo nécésitaraé s
sérvirté dé un conjunto dé hérramiéntas a lo largo dél camino.
La géstioé n dél cambio sé céntra én las pérsonas y consisté én aségurar qué él
cambio sé apliqué a fondo, sin problémas y dé manéra duradéra. Y para sabér lo
qué éso significa éxactaménté én él procéso qué té ocupa débés profundizar én la
définicioé n dé tus objétivos éspécíéficos dé géstioé n dél cambio.
Una véz considérados los objétivos y él alcancé dél procéso dé géstioé n dél cambio
émpréndido, téndraé s qué abordar sus taréas éspécíéficas. Para éllo, conviéné qué
avériguü és cuaé lés podríéan ayudarté a llévar adélanté dé la méjor forma posiblé los
objétivos y alcancé trazados. Adémaé s, débéraé s énténdér las résponsabilidadés y
actividadés dé otras pérsonas y sus proyéctos.
Récuérda qué él cambio és un procéso qué réquiéré un abordajé intégral y qué én
cada una dé sus étapas puédés valérté dé un conjunto dé hérramiéntas provéniénté
dé diféréntés aé réas dél sabér para ayudarté a salir airoso.

ANÁLISIS FODA PERSONAL

POR YOLANDA PATARROYO

Saca el mayor provecho de tus habilidades y talento personal

Si quiérés, puédés apréndér sobré foda pérsonal médianté un víédéo.

El Anaé lisis FODA tambiéé n conocido como DAFO y én ingléé s como SWOT, és
una herramienta de gestión, généralménté utilizada como méé todo dé diagnoé stico
émprésarial con él fin dé apoyar la planificacioé n éstratéé gica, dondé sé éstablécén
planés dé accioé n a corto, médiano y largo plazo para él cumplimiénto dé los
objétivos éstablécidos préviaménté.
Esta hérramiénta ayuda a la géréncia a tomar décisionés, a optimizar récursos,
aprovéchar oportunidadés qué présénta él mércado o a cubrir vacíéos qué la
compéténcia no ha llénado y no ménos importanté, ayuda a minimizar las
aménazas a las qué sé vé énfréntada la organizacioé n.
Asíé como las émprésas para sobrévivir, crécér, avanzar y dominar én ésté mundo
compétitivo, réalizan con ciérta périodicidad él anaé lisis Foda, én dondé définén
cuaé lés son sus fortalézas, oportunidadés, débilidadés y aménazas, las pérsonas
consciéntés qué son constructoras dé su propio déstino, tambiéé n réalizan él
anaé lisis Foda y asíé apoyan su Desarrollo estratégico personal, para él logro dé los
objétivos y propoé sitos qué han définido én su proyecto de vida.

L a Téé c n i c a

El anaé lisis Foda sé réaliza én una matriz dondé sé éstablécén aquéllos factorés a
évaluar: Débilidadés, Oportunidadés y Aménazas én las diféréntés aé réas dé
désarrollo dél sistéma.
Fortalezas: Son factorés, éléméntos, fuerzas internas qué apoyan el desarrollo y
crecimiento: claridad én objétivos, métas y valorés, taléntos y habilidadés
désarrolladas, conocimiénto éspécializado én aé réas réquéridas, actitudés positivas
hacia él cambio y manéjo dé crisis, proactividad, autoéstima positiva,
réconocimiénto dél valor dél otro, éntusiasmo y disposicioé n a trabajar én équipo,
carisma positivo, facilidad dé émpatíéa, disciplina. Las fortalézas son una fuénté dé
énérgíéa qué nos impulsa y sostiéné a lograr lo qué déséamos.
Oportunidades: son aquéllos factores externos qué brindan la posibilidad dé llénar
vacíéos, diférénciarsé y sacar él maé ximo bénéficio basaé ndosé én las fortalézas y
diférénciacionés qué sé poséén.
Debilidades: son aquéllas limitacionés, résisténcias o factores internos qué limitan
el desarrollo, como él miédo al cambio, témorés, actitudés négativas, nécésidadés
baé sicas insatisféchas, réncorés, conflictos no résuéltos, conductas réactivas o
pasivas, diaé logos intérnos limitantés, conocimiéntos désactualizados, limitacionés
fíésicas, émocionalés o méntalés, habilidadés téé cnicas, socialés o profésionalés no
désarrolladas, falta dé disciplina, no concluir lo qué sé inicia, auséncia dé un plan
dé vida por éscrito. Las debilidades son susceptibles de mejoramiento y convertirse
en fortalezas.
Amenazas: son los factores externos qué desestabilizan témporal o
pérmanéntéménté y sobré los cualés no sé tiéné control, péro qué én algunas
ocasionés sé puédén anticipar y prépararsé para énfréntarlas cuando sé préséntén,
sacando él mayor bénéficio posiblé dé ésa situacioé n. Por éjémplo, la dépéndéncia
éconoé mica o émocional qué sé tiéné dé alguna pérsona o événto, puédé sér una
aménaza, ya qué cuando ésta no éstéé , aféctaraé y déséstabilizaraé a quién ténga la
dépéndéncia.
Aquíé sé plantéa una Matriz séncilla qué cubré las principalés aé réas dé éxploracioé n.
Sin émbargo, si sé tiéné un aé réa éspécíéfica qué sé quiéra évaluar, sé puédé agrégar
al cuadro.
Como toda hérramiénta, éé sta débé obédécér a un propoé sito supérior, és décir para
quéé sé quiéré hacér. Lo qué és buéno para uno, no nécésariaménté lo séraé para él
otro, ya qué cada uno dé nosotros tiéné taléntos ué nicos, fortalézas y débilidadés
propias, asíé como éxpéctativas y visioé nés diféréntés. Sé réquiéré valor, visioé n,
compromiso, honéstidad y amor por síé mismo, para désarrollar ésta matriz.
Descarga la hoja de trabajo interactiva del Análisis FODA Personal:

Analisis dé FODA pérsonal

Como sé obsérva, sé puédé hacér una radiografíéa dé los récursos disponiblés para
énfréntar y avanzar hacia él logro dé métas y objétivos plantéados én cada aé réa,
désarrollando un plan dé vida compléto, cohérénté y réalizablé. El anaé lisis Foda
tiéné séntido én la médida qué sé apliqué a ayudar a maximizar los récursos y
taléntos, supérar débilidadés para aprovéchar las oportunidadés y minimizar las
aménazas qué ésté éntorno compétitivo éxigé, con él propoé sito dé avanzar én él
proyécto dé vida plantéado.Por éso, ésta hérramiénta débé sér réalizada dé forma
individual, totalménté honésta y ténéndo présénté qué és una hérramiénta dé
conocimiénto y désarrollo pérsonal. Una véz sé ténga la matriz diligénciada, sé
débé réalizar un anaé lisis frénté al proyécto dé vida u objétivo a trabajar. Con basé
én éstos dos paraé métros, él paso siguiénté és éstablécér un plan dé accioé n para
utilizar las fortalézas y asíé aprovéchar las oportunidadés, al igual qué sé trabajaraé
én supérar las débilidadés hasta convértirlas én fortalézas, para aprovéchar
oportunidadés y minimizar las aménazas qué sé préséntén.

Vidéo sobré dé FODA pérsonal

U n a UÉ l t i m a R é f l é x i oé n

En él trayécto dé la vida, uno dé los mayorés rétos qué sé tiéné, és sér quién sé
quiéré sér. Por éllo, él proyecto de vida, apoyado én él anaé lisis Foda qué sé réalicé,
daraé diréccioé n, énfoqué, énérgíéa, créatividad y ayudaraé a désarrollar taléntos y
habilidadés, a supérar débilidadés y a prépararsé para énfréntar las aménazas y
aprovéchar las oportunidadés qué él éntorno brinda y plantéa. Se recomienda
preguntarse: ¿Réalménté quéé és importanté para míé? ¿La salud, él biénéstar
pérsonal y dé mi familia, la riquéza? ¿Quéé objétivos téngo? ¿Poséo todo lo nécésario
para lograrlo o nécésito adquirir algunos conocimiéntos adicionalés o désarrollar
mis habilidadés? ¿Quéé taléntos hay én mi baué l dé tésoros? ¿Qué podríéa hacér?
¿Parar o volvér? ¿Quéé impulsaraé mis accionés hasta él infinito y maé s allaé ? Sé
réquiéré valor para éstablécér la matriz Foda, péro maé s valor sé réquiéré para
récorrér él camino qué nécésitas andar para llégar al déstino éxitoso qué té
mérécés.

Recomendaciones para tener resultados satisfactorios y de valor:

 Establécér a doé ndé sé quiéré llégar con él proyécto dé vida: Méta, Objétivos,
Suénñ os.
 Establécér dondé sé éstaé : Anaé lisis Foda.
 Hacér un plan pérsonal basado én métas, objétivos y én él résultado Foda.
 Récorrér él camino.
 Réalizar rétroaliméntacioé n y cambios.
 Disfrutar, apréndér y compartir él andar.

ARBOLES DE DECISIÓN
POR ALEJANDRA GARCÍA AHUMADA

Utilizando el valor esperado para decidir una línea de acción

¿ Q u éé E s ?

Esta hérramiénta utiliza la nocioé n dél bénéficio promédio qué sé obténdríéa dé

séguir una líénéa dé accioé n én rélacioé n con él costo qué implica dicha accioé n y su
utilidad radica én qué nos inducé a éstimar los bénéficios dé éstos éscénarios y a
asignar probabilidadés dé éé xito o fracaso a cada uno dé éllos.
Si sé conocén las probabilidadés dé qué ocurran dichos éscénarios y sé sabé él
costo dé incurrir én ciérta accioé n, la toma dé décisionés sé simplifica. Claro qué és
impréscindiblé ténér én cuénta qué él aé rbol és solo una hérramiénta y débé
compléméntarsé con él uso dél séntido comué n y dé otras hérramiéntas dé toma de
decisiones.

¿ C oé m o G é n é r a r U n AÉ r b o l D é D é c i s i oé n ?

Para éxplicar coé mo trazar un aé rbol dé décisioé n utilizarémos ésté éjémplo: sé débé
optar éntré comprar o cultivar plantas éxoé ticas. Esta décisioé n réprésénta él punto
dé partida y tanto éé sta, como todas las décisionés subsécuéntés sé répréséntan con
un cuadrado y a partir dé ahíé sé éxtiéndén dos ramas:
Figura 1. AÉ rbol dé Décisioé n[1]
La rama supérior présénta la décisioé n dé cultivar plantas éxoé ticas y él costo én él
qué sé incurré al construir un invérnadéro para su cultivo aparécé éntré paréé ntésis
y asciéndé a 60 mil éuros. Déspuéé s dé invértir y construir él invérnadéro éxistén
dos éscénarios posiblés, ambos son événtos inciértos péro sé conocé la
probabilidad dé ocurréncia dé cada uno.
Para répréséntar événtos inciértos sé utiliza un cíérculo y a partir dé ahíé sé abrén
otras dos ramas: la rama supérior réprésénta él événto “hay clima favorablé”, con
una probabilidad dé 70% y él bénéficio asociado a ésté événto és 80 mil éuros. La
rama inférior réprésénta él événto “NO hay clima favorablé” con una probabilidad
dé 30% y él bénéficio asociado a ésté événto és dé 50 mil éuros. ¿Coé mo calculas él
bénéficio néto dé séguir ésta priméra líénéa dé accioé n?
Muy séncillo: a cada uno dé los bénéficios sé lé résta él costo éféctuado dé 60 mil
éuros por invérsioé n inicial y ésos résultados sé multiplican por la probabilidad
corréspondiénté, dé tal forma qué él bénéficio éspérado dé construir un
invérnadéro és él siguiénté:
Bénéficio dé qué haya clima favorablé: 80,000 – 60,000 = 20,000
Bénéficio cuando él clima NO és favorablé: 50,000 – 60,000 = -10,000
Bénéficio éspérado: 20,000*(.7) + 10,000*(.3) = 11,000
Dé forma similar, déspuéé s dél primér cuadrado la ségunda rama réprésénta la
altérnativa a construir un invérnadéro, qué és comprar las plantas a véndédorés y
gastar 40 mil éuros. A partir dé ésta décisioé n tambiéé n éxistén dos posiblés
résultados: 1) qué haya buén clima o 2) qué no haya buén clima, con la mismas
probabilidad qué én él caso antérior: 70% y 30%, réspéctivaménté.
El bénéficio éspérado dé comprar las plantas a véndédorés és él siguiénté:
Bénéficio dé qué haya clima favorablé: 60,000 – 40,000 = 20,000
Bénéficio cuando él clima NO és favorablé: 40,000 – 40,000 = 0
Bénéficio éspérado: 20,000*(.7) + 0*(.3) = 14,000
Comparando los bénéficios éspérados dé cada una dé las líénéas dé accioé n és faé cil
darsé cuénta qué comprar las plantas a véndédorés séríéa la décisioé n oé ptima.

Puntos Clavés

Algunos puntos importantés qué débés ténér én cuénta al trazar un aé rbol dé

décisioé n y calcular su valor:
1 – Sépara las ramas éntré síé lo maé s qué sé puéda, ya qué conformé avancés én él
procéso dé récopilar informacioé n sobré los résultados posiblés és muy probablé
qué téngas qué agrégar maé s éscénarios dé los qué originalménté habíéas planéado o
incluso és posiblé qué déspuéé s dé qué ocurra un événto séa nécésario tomar én
cuénta un événto postérior qué réquiéra trazar nuévas ramificacionés.
2 – Las probabilidadés dé ocurréncia (tal como én él caso dé nuéstro éjémplo) sé
éxprésan como porcéntajé, én ésé caso débén sumar 100%. Sin émbargo, tambiéé n
puédén éxprésarsé como proporcionés, como lo hicimos cuando calculamos él
bénéficio éspérado; én ésé caso débén sumar 1. Quizaé ésta récoméndacioé n éstaé dé
maé s para aquéllos dé ustédés qué son muy obsérvadorés, tiénén formacioé n én
ingéniéríéas o ciéncias éconoé micas, péro és importanté méncionarlo.
3 – En ésté éjémplo hémos sustraíédo él costo inicial dél bénéficio dé cada uno dé
los événtos, ANTES dé calcular él bénéficio éspérado. Algunos sitios wéb tambiéé n
toman como vaé lido calcular él bénéficio éspérado y postériorménté réstar él costo
inicial; ambos énfoqués son corréctos y llégan al mismo résultado.
En él caso dé nuéstro éjémplo los caé lculos résultantés séríéan los siguiéntés[2]:

A – Línea de acción 1: Construir un invernaderoBeneficio Esperado: 80,000*(.7) +

50,000*(.3) = 71,000
Beneficio Esperado menos costo inicial: 71,000 – 60,000 = 11,000

B – Línea de Acción 2: Comprar las plantas a un vendedor

60,000*(.7) + 40,000*(.3) = 54,000

54,000 – 40000 = 14,000
Una réfléxioé n final
El aé rbol dé décisioé n és una hérramiénta qué té pérmitiraé (duranté su élaboracioé n)
cuéstionarté si éstaé s téniéndo én cuénta todos los événtos qué résultaraé n dé una
líénéa dé accioé n. A la véz, si sé désconocén las probabilidadés dé qué cada uno dé
éstos événtos ocurran, té haraé consultar otros casos similarés al tuyo o incluso usar
informacioé n histoé rica dé tu émprésa para déducir éstas probabilidadés.
Récuérda qué ésta hérramiénta no és la ué nica qué débé sér utilizada para llégar a
una décisioé n; tén por séguro qué hay muchas otras qué puédés éncontrar
én Aulainteractiva y qué tambiéé n té auxiliaraé n dé manéra éficaz én ésté procéso.

MANEJO DE LA IRA
POR ADRIANA UGALDE

Consejos para controlar la hostilidad

Cuando té siéntés altérado, és posiblé qué la hostilidad no té pérmita ténér una

visioé n apropiada dé lo qué sucédé y por tanto té séraé difíécil actuar adécuadaménté,
por éso és importanté qué apréndas a controlar ésa sénsacioé n.
Aunqué és natural qué todos éxpériméntémos ira dé forma puntual, cuando ésto
sucédé muy frécuéntéménté o afécta nuéstras rélacionés pérsonalés y dé trabajo
résulta préocupanté, ya qué la ira puédé sér muy déstructiva.
Si, éféctivaménté, cuando no érés capaz dé controlar tus éstados dé ira, puédé
résultar danñ ada tu réputacioé n, tus rélacionés tanto pérsonalés como laboralés,
limitar tus oportunidadés é incluso aféctar tu salud.

Enténdiéndo La Ira

¿Por quéé nos énfadamos?

En nuéstro díéa a díéa ténémos muchas razonés por las qué podémos énfadarnos;
algunas dé las causas maé s récurréntés son:
 Frustracioé n.
 Cuando algo nos danñ a.
 Si sufrimos algué n tipo dé acoso.
 Injusticia, ya séa réal o porqué pénsémos qué algo és injusto.
 Críéticas qué no considéramos ciértas o qué no han sido éxprésadas dé la
méjor forma.
 Aménazas sobré pérsonas, cosas o idéas qué valoramos o quérémos.
Estaé claro qué una misma situacioé n no afécta por igual a todas las pérsonas; lo qué
a uno lé puédé causar mucho énfado a otro puédé apénas irritarlé. Por ésto,
énténdér la ira és difíécil y manéjarla aué n maé s.

¿ C u aé l é s S o n L o s R i é s g o s D é L a I r a ?

La ira én síé misma no és négativa, éxcépto cuando sé piérdé él control sobré la

misma. Un nivél dé ira razonablé té puédé llévar a tomar décisionés, actuar é
incluso a résolvér situacionés dé forma constructiva. Ciérto grado dé moléstia o
énojo puédé sér él impulso qué nécésitas para dar un détérminado paso.
Péro cuando piérdés él control sobré la ira qué éxpériméntas, las consécuéncias
puédén sér muy négativas, tanto a nivél pérsonal como én él trabajo.
A nivél laboral puédé llégar a danñ ar tus rélacionés con los jéfés o con los
companñ éros dé trabajo, porqué las pérsonas piérdan la confianza y él réspéto qué
séntíéan por ti. Esto és éspécialménté ciérto cuando tu réaccioé n no éstaé justificada
anté los ojos dé los démaé s.
Para colmo, débido a qué cuando éstaé s réalménté énfadado sé puédé vér aféctada
tu capacidad para tomar décisionés y buscar solucionés créativas a los problémas
qué énfréntas, tu réndimiénto én él trabajo puédé vérsé claraménté pérjudicado.
En cuanto a tu salud, numérosos éstudios sénñ alan qué las pérsonas qué siéntén ira
con mayor frécuéncia tiénén maé s probabilidadés dé sufrir ansiédad, déprésioé n,
énférmédadés coronarias, problémas con él suénñ o, désoé rdénés aliménticios y
obésidad.

¿ C oé m o M a n é j a r L a I r a ?

Apréndér a manéjar la ira significa éjércitarsé con él fin dé calmarla antés dé qué sé
conviérta én un séntimiénto déstructivo y afécté nuéstras vidas én todos o algunos
dé los aé mbitos antés méncionados.
A continuacioé n, compartirémos contigo algunas éstratégias o conséjos sénñ alados
én él libro “La ira mata” dé los doctorés Rédford y Virginia Williams.
1. Reconoce que tienes un problema
Hasta qué no réconozcas anté ti mismo qué tiénés problémas para controlar la ira,
no podraé s plantéarté solucionés para corrégir ésa situacioé n.
2. Empieza un registro de “momentos hostiles”
Aunqué todos nos énfréntamos a moméntos dé ira, muchas vécés no ténémos muy
claro cuaé lés son las circunstancias o pérsonas qué nos hacén séntir asíé, ni la
frécuéncia con qué los ténémos.
Una récoméndacioé n qué puédé résultar muy ué til para conocér cuaé lés son los
motivos dé tu ira és llévar un régistro dé “moméntos hostilés”, ésto significa qué
anotés él moménto y/o las circunstancias qué généraron qué réaccionaras con ira.
Indica cuaé l fué él nivél dé tu réaccioé n én cada caso, désdé una simplé situacioé n qué
té incomodoé o moléstoé , hasta aquéllas én las qué pérdisté él control. Dé ésa
manéra, podraé s controlar la frécuéncia con la qué éxpériméntas ésta sénsacioé n y la
magnitud dé la misma.
Puédés utilizar ésta tabla:

¿Estaba
¿Qué te hizo
DIA ¿Cómo reaccionaste? justificada esa
enfadar?
reacción?

Lunes

Martes

Miércole
s

Jueves

Viernes
Sábado

Domingo

Una véz qué régistrés duranté ciérto tiémpo ésos “moméntos dé hostilidad” podraé s
vér si sucédén dé manéra répétitiva y si éxistén motivos qué disparan maé s
frécuéntéménté dé lo déséado éstos séntimiéntos; solo conociéndo los motivos
podraé s buscar solucionés para canalizar la ira dé forma éféctiva.
3. Apóyate en otras personas
En ocasionés inténtar cambiar una conducta sobré la qué no tiénés control és maé s
difíécil si lo inténtas hacér tué solo, por lo qué és récoméndablé qué déjés sabér a las
pérsonas importantés én tu vida los cambios qué éstaé s proponiéé ndoté.
Té puédén sérvir no solo como motivacioé n sino tambiéé n como un punto dé vista
maé s objétivo y para apoyarté én éllo si tiéndés a réincidir én tus comportamiéntos
hostilés.
Adémaé s, pasar tiémpo con génté qué té quiéré puédé libérarté dél éstréé s qué
muchas vécés és lo qué té poné a punto dé un éstallido dé ira.
4. Interrumpe el ciclo de la ira
¿Quéé hacés cuando émpiézas a séntirté molésto con alguna pérsona o situacioé n?
Pruéba alguna dé éstas séncillas téé cnicas:
 Grita méntalménté “¡Para!”. Esta simplé téé cnica puédé intérrumpir él ciclo
dé la ira al tomar él control dé la misma.
 Tambiéé n puédés usar téé cnicas dé rélajacioé n como la réspiracioé n profunda o
la concéntracioé n.
 Antés dé réspondér a una pérsona qué té éstéé altérando cuénta hasta 20.
 Utiliza las téé cnicas dél pénsamiénto positivo asíé como él uso dé imaé génés
méntalés para visualizar situacionés positivas y nada hostilés.
 Si té és posiblé, aíéslaté a un sitio tranquilo dondé puédas méditar duranté
cinco minutos. Si puédés cérrar la puérta dé tu oficina ya con éso bastaraé .
 Si té éncuéntras muy molésto, busca algo qué té distraiga como puédé sér
éscuchar algo dé mué sica, visitar un sitio wéb qué té gusté o simpléménté
caminar un poco.
Estaé claro qué cada situacioé n és diférénté y qué cuando analicés una situacioé n
éspécíéfica débés considérar los héchos lo maé s objétivaménté posiblé, évaluando a
la pérsona o la situacioé n y no aquéllo qué tué piénsas sobré ésa situacioé n o sobré
cuaé lés son las inténcionés dé la pérsona qué té éstaé causando la ira.
Plantéé até éstas intérrogantés: ¿Réalménté és algo a lo qué lé débés préstar tanta
aténcioé n? ¿El séntimiénto dé ira qué éstaé s éxpériméntando és proporcionado a su
importancia? En muchas ocasionés, té daraé s cuénta qué lé éstaé s dando démasiada
importancia a algo qué no la tiéné y éso ya té pérmitiraé controlar tus émocionés al
réspécto.
5. Haz uso de la empatía
Cuando té siéntas altérado por lo qué té ha dicho o ha hécho otra pérsona, lo
priméro qué tiénés qué hacér és inténtar vér la situacioé n désdé la pérspéctiva dé
ésa pérsona, aquéllo dé “ponérté én sus zapatos”.
Luégo inténta hacér un anaé lisis objétivo para llégar si és posiblé, a un punto dé
éncuéntro y én caso dé habér érrorés dé parté dé una dé las partés, és importanté
qué éé stos sé asuman y sé corrijan. Para lograrlo sé réquiéré qué la otra pérsona
tambiéé n éstéé dispuésta a llégar a un acuérdo y tu ira no ayudaraé én nada, asíé qué
apaé rcala y dialoga.
6. Pon un toque de humor
Aunqué puédé qué én un moménto dé ira té résulté difíécil éncontrar la parté
amablé, débés apréndér a réíérté dé ti mismo y no tomarté las cosas tan a pécho.
La proé xima véz qué té siéntas téntado a sér hostil én una situacioé n o con una
pérsona, trata dé imaginarté lo graciosas qué puédén résultar tus réaccionés para
otros, por éjémplo, imagina una réaccioé n éxagérada a una situacioé n dé poca
importancia qué té hacé séntir énfadado y luégo ríéété dé la importancia qué lé has
dado sin réalménté ténérla.
Si réalménté dramatizas la situacioé n al éxtrémo y luégo vuélvés a la réalidad, té
éncontraraé s a ti mismo riéé ndoté dé la situacioé n. Por éjémplo, supoé n qué un
provéédor ha quédado dé llévarté un cataé logo para préséntaé rsélo a tu jéfé én una
réunioé n y no lo ha hécho; és loé gico qué té énfadés, péro antés dé llamar y discutir
con él provéédor o méntirlé a tu jéfé, puédés imaginar qué probabléménté vas a sér
déspédido por éso, qué tu jéfé no lo va a énténdér y qué tu provéédor lo ha hécho
porqué no quiéré tratar contigo y solo con él jéfé (o séa una éxagéracioé n total), al
final té daraé s cuénta qué puédés hablarlo con tu jéfé y qué él provéédor débé ténér
alguna razoé n vaé lida para no habér cumplido.
Otra forma dé vér él téma con humor és imaginarté qué alguién té cuénta qué lo
qué éstaé s sintiéndo tué lé ha pasado a otra pérsona. Si lo vés como una anéé cdota dé
un tércéro, sin dudas puédés hallarlé gracia a la situacioé n y rélajarté con una
sonrisa én los labios. Tu sécrétaria lé ha puésto démasiada azué car al caféé y éstaé
intomablé: si té hacés a la idéa dé qué té lo éstaé n coméntando dé otra pérsona, sin
dudas términaraé s riéndo én lugar dé énfadaé ndoté y compadécéraé s a la pobré chica
qué éstaé trabajando bajo présioé n, én lugar dé “écharlé la bronca”.
7. Relájate
Maé s allaé dé qué las téé cnicas dé rélajacioé n puédén sérté muy ué tilés, son difíécilés dé
utilizar én détérminados moméntos dé la jornada laboral, por lo tanto, si hay algo
qué sébés apréndér si o si és a tomarté las cosas con calma y a no pérmitir qué
héchos dé poca importancia y a vécés insignificantés té aféctén.
Adémaé s, otros conséjos qué én téé rminos généralés té ayudaraé n a éstar maé s
rélajado son:
 Réalizar éjércicio dé forma régular puédé ayudar a rélajarté én situacionés
ténsas. No hay nécésidad dé qué séa un éjércicio dé alta inténsidad; para algunas
pérsonas caminar o simpléménté réspirar profundaménté a la véz qué practica
éjércicios dé éstiramiénto puédén ayudarlés a controlar la ira.
 Sigué una diéta saludablé.
 Manténté débidaménté hidratado.
 Duérmé él tiémpo qué tu organismo nécésita.
8. La confianza es importante
Confiar én quiénés té rodéan (amigos o companñ éros dé trabajo) puédé résultar
vital para évitar énfadarsé frécuéntéménté con éllos. Cuando nos énfadamos con
alguién én quién no ténémos confianza téndémos a pénsar qué ésas pérsonas
hacén o dicén las cosas para moléstarnos, péro cuando ténémos confianza én
alguién, no asumimos ésto con tanta facilidad
La confianza débé sér algo récíéproco. Para ganarté la confianza dé otra pérsona
débés sér claro, honésto, actuar dé forma consisténté y no témér éxplicar tus
accionés cuando séa nécésario. Adémaé s actuando asíé, por lo général récibiraé s él
mismo trato dé la otra parté.
9. Aprende a escuchar de forma activa
Gran cantidad dé los conflictos qué dan lugar a éstallidos dé ira sé débén a
problémas dé comunicacioé n. Apréndé a éscuchar; ésto té ayudaraé a manéjar méjor
las situacionés para no résolvérlas con una réspuésta hostil dé tu parté. Escuchar té
ahorraraé muchos énfados.
Escucha con aténcioé n, procura no distraérté inténtando élaborar la réspuésta antés
dé qué la otra pérsona términé dé hablar y cuando asíé lo haga, résumé sus idéas
para démostrar qué has préstado aténcioé n y qué has énténdido él ménsajé; si no és
asíé, séraé la misma pérsona quién sé éncargaraé dé aclarar la situacioé n.
10. Asertividad no es lo mismo que agresividad
Muchas pérsonas confundén la asértividad con agrésividad, péro la diféréncia és
clara. Cuando asumés una actitud agrésiva én una convérsacioé n, té énfocas én
ganar la discusioé n, por lo qué té importan poco los séntimiéntos dé las otras
pérsonas, sus déréchos y/o sus nécésidadés; miéntras qué si tu actitud és asértiva,
aunqué éxprésas claraménté tu punto dé vista y lo qué quiérés, lo haraé s réspétando
las nécésidadés y opinionés dé los démaé s.
Ya hémos hablado dé la dificultad para éxprésarnos claraménté cuando éstamos
énfadados; por ésta razoé n és importanté usar la asértividad para hacérlés sabér a
los démaé s nuéstras éxpéctativas, líémités y valoracionés. Esto té pérmitiraé no solo
séntirté maé s confiado, sino qué tambiéé n inspiraraé s maé s réspéto én otros y
méjoraraé s tus rélacionés con los démaé s.

Eligé No Enojarté

Los antériorés puntos puédén sér una guíéa dé mucha utilidad, péro no por éllo
éxhaustiva. Cada pérsona puédé éncontrar otros mécanismos qué lé ayudén a
manéjar la ira. No mérécé la péna éstar pérmanéntéménté énfadado con todos y
por todo, porqué éso té impédiraé disfrutar dé la vida pérsonal y tambiéé n té haraé
pérdér muchas oportunidadés én tu carréra profésional.
Adémaé s, és importanté apréndér a pérdonar y olvidar, no és buéno ir llénando la
mochila dé la vida o dé la carréra profésional dé conflictos mal résuéltos. Si sabés
cuaé lés son tus puntos déé bilés, séraé s capaz dé élégir énojarté o sér comprénsivo.
Si tu falta dé control dé la ira és tal qué émpiéza a causarté problémas a nivél
pérsonal o laboral o si incluso él líémité sé éxcédé hasta causar danñ o a otras
pérsonas, lo méjor és buscar ayuda dé un profésional cualificado.
Résumén
Enojarnos événtualménté és algo normal, él probléma surgé cuando ésé moménto
dé énojo qué puédé sér positivo si nos muévé a actuar, tomar décisionés
importantés o a sér maé s honésto én cuanto nuéstras propias nécésidadés, pasa a
sér algo déstructivo qué puédé ponér én riésgo tus rélacionés, tu trabajo é incluso
tu salud.
Si tiénés problémas para manténér tu ira bajo control, és él moménto dé tomar
cartas én él asunto. Algunos dé los conséjos aquíé plantéados sé réfiérén a la manéra
a travéé s dé la cual sé puédén hallar las causas maé s frécuéntés dé nuéstra ira, asíé
como a todas aquéllas actividadés qué podémos hacér y cuaé lés son las actitudés
qué débémos asumir para tomarnos las cosas con maé s calma.
Como casi todo én la vida, én lo qué sé réfiéré al manéjo dé la ira lo qué puédé
funcionar para una pérsona no tiéné por quéé hacérlo para otra, péro lo importanté
és hacer algo; ésto és fundaméntal si notamos qué ésa falta dé control éstaé
danñ aé ndonos dé forma pérsonal o profésional o aféctando a tércéras pérsonas.
Apréndé a éscuchar, a sér asértivo, a rélativizar las cosas, a pérdonar y a olvidar.
Estaé én ti tomar la décisioé n dé llévar las riéndas dé tu vida y éso incluyé sér capaz
dé controlar ésos malos moméntos causados por la ira.
LA TÉCNICA DE LA ESCALERA
POR ALEJANDRA GARCÍA AHUMADA

Asegúrate de tomar en cuenta las contribuciones de todos los miembros del

equipo

Cuando buscamos la solucioé n a un probléma éspécíéfico siémpré és récoméndablé

incorporar a los miémbros dél équipo. Existé una téé cnica qué consisté én réalizar
ésta incorporacioé n dé forma éscalonada, dé ahíé su nombré: Téé cnica dé la éscaléra.
El objétivo pérséguido con ésta téé cnica és qué todos los miémbros dél grupo
contribuyan én la toma dé décisionés dé una forma éstructurada. Los pasos a
séguir para llévar ésté procéso sé méncionan a continuacioé n:
 Paso 1: El facilitador dél équipo débé préséntar él probléma o taréa a cada
uno dé los miémbros. Hay qué darlés tiémpo para pénsar én una solucioé n o
altérnativas sobré la méjor forma dé résolvér él probléma o taréa. El tiémpo dé
réfléxioé n débéraé n pasarlo a solas, sin coméntar nada con él résto dé los
companñ éros dé équipo.
 Paso 2: Forma un grupo inicial con dos pérsonas é invíétalos a discutir él
probléma/taréa a résolvér.
 Paso 3: Anñ adé a un tércér miémbro al grupo inicial. El tércér miémbro
préséntaraé sus idéas al grupo antés dé éscuchar las posiblés solucionés qué los
otros dos ya han discutido. Una véz qué los trés miémbros han éxpuésto sus
solucionés é idéas dé manéra individual, éntoncés habraé una discusioé n grupal.
 Paso 4: Répité él procéso dél paso 3 hasta qué todos los intégrantés hayan
éxpuésto sus idéas al grupo inicial. Déspuéé s dé cada éxposicioé n, débés dar
tiémpo suficiénté para qué éxista un intércambio dé idéas grupal.
 Paso 5: Lléga a una décisioé n final una véz qué todos los miémbros dél
équipo han ténido oportunidad dé éxponér frénté a los démaé s.
Algunas récoméndacionés qué débé séguir quién actuaraé como facilitador y
caractéríésticas idéalés dél mismo son las siguiéntés:
 Materiales: Papél y laé picés para éscribir opcionés/idéas para solucionar él
probléma.
 Lugar: Récinto con éspacio suficiénté. Puédé sér un saloé n dé conféréncias o
dé clasé.
 Trabajo preliminar: El facilitador débé éstar familiarizado con él méé todo y
él probléma qué él grupo réquiéré résolvér. Ténér conocimiénto préliminar dél
grupo tambiéé n és dé ayuda.
 Tamaño del grupo: Sé récomiénda un maé ximo dé cuatro pérsonas y qué al
grupo inicial sé lé otorgué un tiémpo dé 10 a 15 minutos para discutir.
 Cantidad de grupos: Si él nué méro dé pérsonas éxcédé cuatro, por éjémplo
qué 12 pérsonas éstéé n involucradas én ésta décisioé n, sé récomiénda qué sé
créén subgrupos. Para ésté éjémplo sé trabajaríéa con trés grupos diféréntés. Una
éxténsioé n dé ésté méé todo és qué subgrupos cuatro pérsonas sé éncarguén dé
diféréntés partés dél probléma.
 Tiempo óptimo dedicado a este ejercicio: Una hora.
 Características del facilitador: Qué cuénté con la capacidad dé
proporcionar instruccionés claras y dé comunicar él propoé sito dél éjércicio.
Todo él procéso débé sér guiado por él facilitador.

¿ P o r Q u éé I n c o r p o r a r A L o s M i é m b r o s D é U n E q u i p o D é E s t a
Manéra?

McFadzéan (1999) ménciona qué én él caso dé la Lluvia dé Idéas, quizaé la téé cnica
maé s popular dé généracioé n dé idéas dé forma grupal, cada uno dé los miémbros dél
grupo éstaé présénté én la sésioé n én todo moménto y és posiblé qué aquéllas
pérsonas qué son por naturaléza dominantés intimidén a aquéllas pérsonas qué
son maé s introvértidas o qué quizaé no sé siéntén én confianza para éxprésar sus
idéas.
Otro probléma qué suélé ocurrir duranté un éjércicio dé Lluvia dé Idéas és qué los
participantés alcanzan una décisioé n démasiado pronto, sin hacér un anaé lisis
acucioso dé las opcionés. A ésté fénoé méno sé lé conocé como “Groupthinking” y sé
débé a qué los miémbros dél équipo sé conocén tan bién qué sus réspuéstas son
cohésivas. Tambiéé n sé ha réportado qué la dinaé mica dél grupo puédé ocasionar qué
los involucrados éstéé n mucho maé s préocupados por éncontrar él moménto
adécuado para hablar qué por générar idéas originalés.
¿Cuaé l és la véntaja dé ésté méé todo con réspécto a otros méé todos grupalés? Tanto él
méé todo dé Grupos Nominalés como él méé todo Délphi toman én cuénta las idéas dé
cada miémbro dél équipo. Sin émbargo, para alcanzar una décisioé n final, los Grupos
Nominalés asignan una calificacioé n a cada una dé las idéas y con basé én ésa
calificacioé n sé alcanza un consénso. El méé todo Délphi tiéné como véntaja qué no és
nécésario qué los participantés dél grupo sé réué nan sino qué un modérador
éxtérno sé éncarga dé réunir las idéas dé todos los intégrantés dél équipo y, con
basé én éé stas, proponér una solucioé n oé ptima.
En él méé todo dé la éscaléra los intégrantés réportan éstar satisféchos con la
décisioé n alcanzada no soé lo porqué las idéas grupalés fuéron méjorés qué las
individualés, sino porqué sé llégoé a éllas dé una forma consénsuada. En virtud dé lo
antérior, suélé éxistir la pércépcioé n dé qué sé trabajoé éxcépcionalménté bién con
los otros miémbros dél équipo. Con réspécto a la éféctividad dé los grupos, sé ha
réportado qué aquéllos qué son dirigidos por un coordinador qué désdé un
principio lés comunica los tiémpos qué sé dédicaraé n a cada actividad, llégan a
décisionés dé méjor calidad qué aquéllos qué sé basan én un sistéma
computarizado para llévar él tiémpo y la coordinacioé n dé la actividad.
Una réfléxioé n final
Séguraménté réconocés él valor dél trabajo én équipo para producir idéas. En Aula
Intéractiva té hémos proporcionado informacioé n sobré una téé cnica éstructurada
para résolvér problémas én équipo, dé forma éféctiva y évitando qué la dinaé mica
dél grupo conllévé una péé rdida dé idéas valiosas y tiémpo én discusionés
infructuosas. Té hémos brindado adémaé s algunos conséjos a ténér én cuénta si
tuviéras la oportunidad dé asumir la posicioé n dé facilitador én un équipo qué déséé
aplicar la téé cnica dé la éscaléra. Ahora ya tiénés toda la informacioé n nécésaria para
réalizar una bué squéda éféctiva dé solucionés a los problémas dé tu émprésa.

APRENDE A PREPARAR LISTAS DE “PENDIENTES”

POR ADRIANA UGALDE

Serán muy útiles en tu camino a la eficiencia

¿Té vés frécuéntéménté saturado por la cantidad dé trabajo qué tiénés péndiénté
dé términar? ¿Té pasas él díéa pénsando én todo lo qué té quéda por hacér antés dé
qué finalicé él díéa? ¿Té sucédé frécuéntéménté qué al términar tu jornada té das
cuénta qué té has déjado sin hacér cosas importantés, miéntras qué lé has dédicado
tiémpo a laborés dé ménor prioridad?
Si todo ésto té sucédé éstaé s én problémas, muy probabléménté tiénés una mala
géstioé n dél tiémpo, péro lo buéno és qué éxistén solucionés para éllo. Si sigués los
conséjos qué aquíé té damos, notaraé s coé mo haraé s un méjor uso dé tu tiémpo y
déjaraé s dé olvidar taréas importantés o dé no ténérlas listas a tiémpo por no
habérté programado adécuadaménté.
Todas las situacionés déscritas én los antériorés paé rrafos sucédén porqué no tiénés
una ‘lista dé taréas péndiéntés’ hécha dé forma apropiada.

¿ Q u éé E s U n a L i s t a D é P é n d i é n t é s Y P a r a Q u éé S i r v é ?

Una lista dé péndiéntés como su nombré indica és una lista dé las taréas qué tiénés
qué llévar a cabo y én la cual sé ha indicado la prioridad dé cada una dé las mismas.
Estas listas sé puédén organizar dé diférénté forma; lo maé s usual és qué sé
coloquén dé priméra én la lista, aquéllas taréas qué son maé s urgéntés y én ué ltimo
téé rmino las qué si bién débén hacérsé, tiénén ménos prioridad.
Esté tipo dé listas té sirvén para ténér éscrito én un solo lugar todo lo qué tiénés
qué hacér para qué asíé no sé té olvidé nada importanté, ésto incluyé citas, llamadas,
informés, lécturas, étc. Adémaé s al éstablécérsé una prioridad én las taréas sé éstaé
détérminando él ordén én qué vas a réalizarlas, para qué lo maé s urgénté sé réalicé
priméro y lo ménos importanté o ménos urgénté sé déjé para maé s tardé o para otro
díéa.
Las listas dé péndiéntés té ayudaraé n a dar una méjor imprésioé n délanté dé tus
companñ éros dé trabajo y dé tus supériorés, quiénés té véraé n como alguién
organizado y confiablé. Esto sé suma al hécho dé qué té séntiraé s ménos éstrésado,
porqué aunqué las cosas éstaé n péndiéntés dé hacér, sabés qué ésta lista dé
péndiéntés té ayudaraé a no olvidar ninguna taréa o fécha importanté y por tanto
éstaé s maé s tranquilo lo qué a su véz té pérmité trabajar méjor.
Adémaé s, si has éstablécido tus prioridadés adécuadaménté, él uso dé tu tiémpo
séraé maé s adécuado ya qué lo dédicaraé s a taréas maé s importantés y urgéntés, antés
qué a otras ménos rélévantés. Esto lograraé qué tué y tu équipo séan maé s productivos
y én téé rminos généralés la émprésa tambiéé n lo séa.
¿Péro por quéé si son tan ué tilés las pérsonas qué usan ésté tipo dé listas?
Baé sicaménté porqué un gran porcéntajé dé trabajadorés no sabén coé mo hacérlas.
Por ésa razoé n, una véz qué apréndas a conféccionarlas y a utilizarlas notaraé s
énséguida como baja tu éstréé s y méjora tu productividad, lo cual sin duda té
ayudaraé a avanzar én tu camino hacia él éé xito profésional.

¿ C oé m o P r é p a r a r U n a L i s t a D é P é n d i é n t é s ?

El procédimiénto para hacér la lista és él siguiénté:

1. Escribé todas las taréas qué nécésitas réalizar. Puédés hacér una lista diaria
o bién una sémanal o ménsual, péro lo idéal és ténér una diariaménté para no
nécésitar modificarlas cada véz qué sé surjan cambios.
2. Révisa las taréas anotadas é inténta détérminar la prioridad dé cada una dé
éllas. Puédés utilizar diféréntés formas para indicarla:
o Numérica: asíégnalé él Nº 1 a la taréa maé s prioritaria, él 2 a la qué lé
sigué én urgéncia y asíé sucésivaménté hasta la ué ltima.
o Según prioridad: éstablécés catégoríéas, por éjémplo: la catégoríéa 1
para aquéllas taréas qué son éxtrémadaménté urgéntés y la catégoríéa 6 para
taréas qué débén réalizarsé, péro qué son las qué ménos urgéncia tiénén én
tu lista. Définé las catégoríéas qué considérés oportunas, péro séé consécuénté
y constanté én su uso, no té pongas a hacér una taréa con catégoríéa 6 hasta
qué no términés todas aquéllas qué tiénén mayor prioridad. Cuando
éstablézcas la prioridad débés diférénciar éntré URGENTE é IMPORTANTE;
un asunto puédé ténér mucha rélévancia péro sér ménos urgénté.
o Según el término: otra forma dé priorizar las taréas és considérar él
moménto én él tiémpo para él qué débén éstar términadas. Por éjémplo:
Catégoríéa 1 para todas las taréas qué déban sér términadas duranté ésé díéa,
 Catégoríéa 2 para todas las taréas qué débén sér términadas duranté las
proé ximas 72 horas y Catégoríéa 3 para aquéllas taréas qué puédén términarsé
a lo largo dé la sémana.

Conséjos Para Qué La Lista Séa Eféctiva

1. Si son taréas qué té van a llévar mucho tiémpo és aconséjablé hacér una
sécuéncia dé sub-taréas para ténér un mayor control dél tiémpo réquérido para
réalizarlas. Sé récomiénda incluir én la lista las taréas qué té van a llévar como
maé ximo 1-2 horas, asíé qué tomando én considéracioé n ésto, si lo qué tiénés
péndiénté té insumiraé maé s dé ésé tiémpo, dividé ésta gran taréa én pasos o sub-
taréas.
Por éjémplo, si la taréa és préparar él présupuésto dél Départaménto para 2017,
dé allíé sé puédén déspréndér diféréntés sub-taréas, la priméra dé éllas o 1º sub-
taréa: éstimar los costés dé pérsonal para él départaménto. Entoncés én
nuéstra lista débéríéa aparécér como: Estimar costés dé pérsonal (Présupuésto
dél Départaménto). Siémpré asociada a la taréa principal.
2. Algunas pérsonas éncuéntran ué til hacér diféréntés listas para los diféréntés
aspéctos dé su vida o séa una lista dé péndiéntés dé caraé ctér pérsonal, una lista
dé péndiéntés para él trabajo, una lista dé péndiéntés para los éstudios, étc. Sin
émbargo, muchas pérsonas éncuéntran maé s praé ctico ténér una sola lista para
organizarsé méjor. Esta és una décisioé n qué débés tomar ségué n tus préféréncias.
3. Si al réalizar la priméra lista términas con una gran cantidad dé actividadés
dé alta prioridad, débés volvér a révisar y déjar con ésa calificacioé n solo las qué
réalménté débas términar con urgéncia.

Usar La Lista

Dé nada valé invértir tiémpo én réalizar una lista compléta y éstablécér bién las
prioridadés éntré todas las taréas qué incluyas, si luégo no la usas adécuadaménté.
Es muy séncillo, péro sé débé sér consisténté; simpléménté sé trata dé ir haciéndo
las taréas ségué n la prioridad qué has marcado: si has indicado qué hay 3
actividadés con prioridad 1, ésas son las priméras cosas qué débén réalizarsé.
Conformé vayas réalizando las taréas maé rcalas como términadas. Para qué una
lista dé péndiéntés séa réalménté una ayuda para auméntar la productividad débés
incluir las actividadés réalménté prioritarias a corto plazo; no mérécé la péna
incluir una actividad qué sabés qué vas a ir postérgando por no sér rélévanté o por
falta dé récursos para réalizarla.
No conviéné hacér listas éxcésivaménté largas porqué ésto puédé désmotivarté, és
méjor ir anñ adiéndo nuévas taréas conformé vayas términando las priméras.
Adémaé s, ésto tambiéé n dépéndé mucho dé tu pérsonalidad y dél tipo dé trabajo qué
réalicés.
En un trabajo dondé las taréas a réalizar son dé corta duracioé n plantéarsé taréas
para términar duranté él díéa és lo maé s aconséjablé, sin émbargo, si tiénés un
trabajo én él qué las taréas péndiéntés son dé larga duracioé n o dépéndén én gran
médida dé la actividad dé otras pérsonas, puédé qué séa maé s éféctivo désarrollar
una lista a un plazo maé s largo é ir séccionaé ndola én sub-taréas para él díéa a díéa.
¿Cuándo hacer la lista de pendientes?
Al finalizar tu díéa dé trabajo révisa tu lista dé péndiéntés. ¿Té ha quédado algo sin
hacér? ¿Podraé s hacérlo manñ ana? ¿Débés auméntar su prioridad o no? Adémaé s,
piénsa én si han surgido nuévas taréas prioritarias para incluirlas al díéa siguiénté.
Al invértir éstos 10-15 minutos al fin dél díéa, podraé s organizar dé méjor manéra tu
siguiénté díéa laboral y al llégar al trabajo émpézar diréctaménté a trabajar.
Tambiéé n puédé pérmitirté détérminar si vas a nécésitar informacioé n dé otro
miémbro dél équipo o dé algué n cliénté y énviar un corréo o hacér una llamada para
qué al díéa siguiénté lo téngas todo préparado.

¿Lista Manual O Softwaré?

Aunqué muchas pérsonas éncuéntrén maé s faé cil hacér una lista én cualquiér hoja o
én su agénda para él díéa siguiénté, hoy én díéa éxisté una gran variédad dé
aplicacionés tanto para dispositivos moé vilés como para él ordénador, muchas dé
éllas gratuitas, qué té puédén ayudar a sér maé s éficiénté a travéé s dé las listas dé
péndiéntés.
La véntaja dé utilizar algué n programa con ésté fin és qué tiénén funcionalidadés
como alarmas qué té avisaraé n cuando sé aproximé a la hora dé una cita o la éntréga
dé un informé, adémaé s algunos puédén sincronizarsé con él Smartphoné o con tu
cuénta dé corréo éléctroé nico por lo qué puédés énviar informacioé n a otros
miémbros dél équipo o a tu jéfé.
Otra gran véntaja dé las aplicacionés dé administracioé n dé tiémpo frénté a las listas
dé taréas péndiéntés én papél és qué son faé cilménté actualizablés, no téndraé s qué
hacér la lista todos los díéas borrando las qué ya has términado, con accionés
simplés podraé s anñ adir nuévas taréas, cambiar su prioridad o borrarlas.
Estas aplicacionés dé administracioé n dél tiémpo son bastanté popularés tanto
éntré profésionalés libéralés como én cualquiér pérsona qué al final dél díéa siénté
qué podríéa habér aprovéchado méjor su díéa. Algunas dé las maé s popularés
son Remember the Milk, TimeGT, Astrid, Todoist, Toodledo, éntré muchos otras.
Tambiéé n éxistén otros programas como Word y Excél dé Officé y Gmail qué tiénén
caractéríésticas qué té puédén pérmitir hacér una lista dé taréas péndiéntés.
Ahora bién, no todos los programas té résultaraé n igualménté ué tilés, lo qué puédé
funcionar para tu companñ éro dé oficina puédé no sér él idéal para ti y vicévérsa. Sé
trata dé qué invéstigués un poco y a la luz dé tu trabajo y dé tus caractéríésticas
pérsonalés éscojas aquélla qué méjor té résulté.

Listas Dé Péndiéntés Para Un Equipo

Si éstaé s a cargo dé un grupo dé trabajo débés sabér qué para un équipo tambiéé n
son importantés las listas dé péndiéntés, ya qué son una forma muy éféctiva dé
séguir él ritmo planéado én un proyécto importanté para la émprésa, asíé como dé
asumir una gran cantidad dé taréas siguiéndo la prioridad adécuada.
Lo qué sé aconséja én ésta situacioé n és élaborar una lista dé taréas péndiéntés por
cada miémbro dél équipo, dé ésta forma tanto tué como él résponsablé dé la taréa
sabraé quéé débé hacér y para cuaé ndo.
Como líédér dé un équipo sabér cuaé lés taréas sé van complétando té ayudaraé a ténér
un méjor control dél équipo, a la véz qué té pérmitiraé planificar dé forma maé s
éficiénté él trabajo qué vas a asignar a cada miémbro, para évitar cuéllos dé botélla
o confusionés débido a qué no sé considéraron la intérdépéndéncia éntré las
laborés dé un miémbro y las dé otro.
Sin émbargo, las listas dé asuntos péndiéntés tambiéé n tiénén limitacionés, son
ué tilés cuando ténémos una cantidad no muy grandé dé actividadés/taréas por
incluir, péro para proyéctos maé s grandés o con muchos miémbros és maé s
aconséjablé définir un programa dé accioé n qué pérmité la organizacioé n dé
situacionés maé s compléjas
Conclusionés
Las listas dé asuntos o taréas péndiéntés son unas hérramiéntas muy ué tilés para
aprovéchar él tiémpo dél qué disponémos. Nos sirvén tanto a nivél pérsonal como
laboral, tanto a nivél individual como coléctivo, ya qué tambiéé n podémos hacér una
lista dé taréas péndiéntés para un équipo qué lidérémos.
Es muy séncillo, sé trata dé hacér una lista dé las actividadés/taréas péndiéntés dé
réalizar duranté détérminado péríéodo dé tiémpo (diario, sémanal, ménsual) y
éstablécér unas prioridadés para sabér cuaé lés son maé s urgéntés dé réalizar o
tiénén maé s rélévancia para la émprésa.
Puédés hacérlo dé forma manual, én una hoja dé caé lculo como Excél o én una
plantilla dé Word, péro tambiéé n éxistén gran cantidad dé programas/aplicacionés
ué tilés, incluso algunas gratuitas qué podraé s instalar én tu ordénador o Smartphoné
o bién trabajar diréctaménté dé forma onliné.
Las listas dé taréas péndiéntés té sérviraé n para:
 Récordar todas las taréas qué nécésitas términar én détérminado péríéodo
dé tiémpo.
 Concéntrarté én réalizar los trabajos maé s importantés y urgéntés antés qué
los ménos rélévantés.
 Qué tu nivél dé éstréé s sé véa disminuido porqué téndraé s un méjor control
dél tiémpo.
 Qué tu productividad sé véa méjorada dé forma importanté, ya qué los
démaé s tambiéé n té pércibiraé n como alguién maé s résponsablé y organizado.

PLAN DE CONTINGENCIA
POR ALEJANDRA GARCÍA AHUMADA

Reduce el riesgo de tu empresa o organización

La Réal Académia dé la Léngua Espanñ ola définé a la palabra contingéncia como la

“posibilidad dé qué algo sucéda o no sucéda” y como una “cosa qué puédé o no
sucédér”, tambiéé n sé lé asigna la palabra “riésgo” como sinoé nimo[1]. Généralménté
sé asocia él téé rmino Plan dé Contingéncia a la sérié dé pasos a séguir én caso dé
fénoé ménos naturalés como huracanés, inundacionés, altos nivélés dé
contaminacioé n én él airé, ataqués térroristas, éntré otros.
Sin émbargo, las organizacionés tambiéé n puédén bénéficiarsé dé la élaboracioé n dé
ésté documénto. En primér lugar, invitaraé a los involucrados én su élaboracioé n a
pénsar én los factorés qué podríéan aféctar la réalizacioé n dé sus actividadés diarias
y a idéntificar quéé récursos réquériríéan én caso dé qué ocurriéra una contingéncia.

Pasos Para Elaborar Un Plan Dé Contingéncia Adaptado A

Tus Nécésidadés.

 Idéntifica cuaé l és tu méta: Puédé qué séa réstablécér la opérativa comué n dél
négocio, lo qué én ingléé s sé conocé como “businéss as usual”. Otra opcioé n és qué sé
élaboré un Plan dé Contingéncia B para cubrir la posibilidad dé qué no sé cumplan
las condicionés éstipuladas én un Plan dé Contingéncia A.

 Idéntifica las opéracionés críéticas dél négocio: Y éstablécé las médidas qué
minimizaríéan péé rdidas én caso dé qué sé intérrumpiéran dichos procésos.

 Réaliza una évaluacioé n dé riésgos: Una véz idéntificados los procésos

críéticos, définé quéé causaríéa qué sé intérrumpiéran dichos procésos y quéé impacto
négativo téndríéan én tu négocio.

 Prioriza los riésgos: Para réalizar ésté paso és nécésario qué no inviértas
tiémpo y énérgíéa én riésgos qué tiénén muy baja probabilidad dé matérializarsé én
bénéficio dé planéar adécuadaménté la forma dé contrarréstar los riésgos qué
tiénén mucho mayor probabilidad dé ocurréncia. Para éllo puédés utilizar
hérramiéntas compléméntarias a ésta guíéa como la matriz dé impacto dél riésgo y
probabilidadés.

 Es importanté hacérté notar qué no todos los riésgos dé tu négocio téndraé n

un apartado én él plan dé contingéncia, puédé darsé él caso dé qué idéntifiqués
riésgos qué son mitigablés haciéndo ajustés én tus procésos, riésgos qué son
transfériblés, és décir qué puédés contratar un séguro para cubrirlos, y
contingéncias para las qué és maé s éficiénté no hacér nada y actuar una véz qué sé
préséntén.

 El giro dé la émprésa influiraé él tipo dé contingéncias a analizar y él grado

dé dificultad dé continuar con las opéracionés una véz qué la contingéncia ha
ocurrido.

El punto séis poné dé réliévé la importancia dé réalizar no solo un Plan dé

Contingéncia, sino tambiéé n un Plan dé Continuidad. El énfoqué qué té proponémos
no éstablécé dos planés por séparado; sin émbargo, tué puédés hacér la distincioé n
én la rédaccioé n dél Plan dé Contingéncia.
Al réspécto, algunos éjémplos dé contingéncia qué podríéan réquérir un procéso dé
planificacioé n maé s largo son los siguiéntés: Una émprésa productora dé cajas sufré
un incéndio én su planta, lo cual intérrumpé las opéracionés por maé s dé un anñ o én
lo qué sé réconstruyén las instalacionés; una émprésa hidroéléé ctrica sufré un
ataqué térrorista, lo cual impidé qué sé puéda suministrar a sus cliéntés por un
péríéodo dé cinco anñ os; una émprésa dé véntas al détallé déspidé a un émpléado
como consécuéncia dél cobro dé cuotas a cliéntés fuéra dél procéso dé négocios
usual[2].
Estas industrias y riésgos réquiérén énfoqués distintos. En él primér éjémplo sé
contémpla la posibilidad dé firmar un acuérdo con otra faé brica dé cajas para
continuar con la produccioé n, a travéé s dé la rénta dé sus instalacionés y maquinaria;
én él ségundo caso sé énfatiza la nécésidad dé contar con planés dé suministro dé
éléctricidad altérnos, pués aunqué sé aségurara a la companñ íéa contra un ataqué
térrorista és poco probablé qué sé réparara dél todo la péé rdida dé no podér sérvir
a sus cliéntés por un péríéodo dé cinco anñ os. En él ué ltimo éjémplo, aunqué sé
déspidiésé al émpléado, tambiéé n séríéa nécésario informar a los cliéntés qué las víéas
dé comunicacioé n a partir dé ahora son otras y los motivos.

O t r o s F a c t o r é s A T o m a r E n C u é n t a E n L a E l a b o r a c i oé n D é
Un Plan Dé Contingéncia

 Manténér los procésos clavé dél négocio funcionando débé sér él objétivo
dél plan. Définé péríéodos dé tiémpo para las accionés dél plan. ¿Quéé débé réalizarsé
duranté la priméra hora déspuéé s dé la contingéncia? ¿Duranté él primér díéa?
¿Duranté la priméra sémana?
 Idéntifica él o los détonadorés: Quéé situacioé n haraé qué sé impléménté él
plan, quiéé n téndraé qué hacér quéé . Aségué raté dé comunicarlé a los participantés quéé
sé éspéra dé éllos. Mantéé n él plan simplé: En téé rminos dé lénguajé, qué séa
accésiblé para cualquiér pérsona qué pudiéra éstar a cargo dé impléméntarlo.

 Considéra la capacidad dé funcionamiénto dé la émprésa: Si sé

impléméntara él Plan dé Contingéncia B ¿Téndríéa la émprésa las mismas
posibilidadés dé produccioé n o dé éntréga dé sérvicios? Si no fuéra él caso ¿Cuaé lés
séríéan las limitantés?

 Idéntifica las nécésidadés dé los démaé s: Ya sé ha méncionado qué todos

débén réspondér quéé nécésitan como míénimo para séguir llévando a cabo su rol.
Réspondé la prégunta: ¿Quéé téndríéas qué hacér para régrésar al éstatus normal dé
opéracionés? Al réspondér ésta prégunta quizaé réquiéras élaborar un Plan dé
Continuidad.

 Aségué raté dé organizar una sésioé n dé éntrénamiénto para él Plan dé

Contingéncia y mantéé n a todos al tanto dé las actualizacionés dé éé sté. Idéntifica las
inéficiéncias opérativas con él objétivo éstablécér un éstaé ndar para tu planéacioé n y
dé méjorar tu désémpénñ o.

Déspuéé s dé la réalizacioé n dél Plan dé Contingéncia és nécésario manténérlo

actualizado, principalménté cuando ocurran cambios én los procésos dé négocio. Si
nécésitas inspiracioé n para iniciar, puédés consultar él éjémplo dé una émprésa
zapatéra.[3]

Pasos Sugéridos Para Manténér El Plan Dé Contingéncia

Actualizado

 Comunica él Plan a todas las pérsonas dé la émprésa:

o Infoé rmalés sobré las résponsabilidadés qué tiénén como parté dé su
participacioé n én éé sté.
o Proporciona éntrénamiénto a los involucrados para qué puédan
désémpénñ ar ésté rol y sus résponsabilidadés.
 Réaliza simulacros dé désastré cuando séa posiblé. Asimismo, évalué a los
résultados dé éstos simulacros para réalizar cambios nécésarios én él plan.
 Révisa él plan régularménté para incorporar cambios, ya séan
opéracionalés, dé pérsonal o técnoloé gicos.
 Cuando éstéé disponiblé una actualizacioé n dél Plan dé Contingéncia,
distribuyé él plan a todas las pérsonas involucradas y aségué raté qué la vérsioé n
antérior sé déséché.
 Mantéé n copias dél plan accésiblés désdé fuéra dé los édificios dél négocio.
 Audita él plan dé forma périoé dica:
o Ré-évalué a los riésgos dél négocio.
o Compara los ésfuérzos réalizados con aquéllos déscritos én él plan
para mitigar los riésgos dé la émprésa.
o Enlista récoméndacionés y cambios a réalizar én él plan.

Otras Récoméndacionés Qué Débés Té n é r En Cuénta

Tra ba jando Con U n Pla n Dé Cont ingéncia

 Si éstaé s a cargo dé récopilar la informacioé n para réalizar él Plan dé Contingéncia

én tu émprésa, aségué raté qué las pérsonas involucradas inviértan la misma énérgíéa
én él Plan dé Contingéncia B qué én él A, suélé sucédér qué la vérsioé n B récibé
ménos aténcioé n y ésfuérzo débido a qué la vérsioé n A agotoé las énérgíéas dé los
involucrados.
 Establécé féchas dé éntréga én la élaboracioé n dé ambos planés pués los
involucrados tiéndén a procrastinar y déjar dé lado éstas actividadés con él
arguménto dé qué no és urgénté.

R é f l é x i oé n F i n a l

Té hémos préséntado una hérramiénta qué té sérviraé para idéntificar los procésos
qué son vitalés para la opéracioé n dé tu négocio, qué té démandaraé sér críético para
priorizar los riésgos qué énfrénta ésta opéracioé n y définir lo qué nécésitaríéas para
régrésar a un éstatus dé “businéss as usual” én caso dé qué uno o maé s dé los
riésgos sé matérializaran. Tambiéé n té hémos récoméndado évaluar
constantéménté la vigéncia dé ésta hérramiénta y modificarla para ténér én cuénta
nuévos procésos, pérsonal y técnologíéas. La véntaja dé invértir tiémpo én su
élaboracioé n té évitaraé costos mayorés én caso dé qué él péor éscénario tuviéra
lugar.

CÓMO MEJORAR TUS HABILIDADES DE COMUNICACIÓN

POR SANDRA MONTEVERDE

¿Por qué las habilidades de comunicación son tan importantes?

Una comunicacioé n és baé sicaménté una rélacioé n qué sé éstablécé éntré un émisor y
un récéptor qué utilizan una clavé comué n y cuyo propoé sito és transmitir un
ménsajé qué résulté claro y sin ambiguü édadés.
Esto implica un ésfuérzo conjunto, tanto dél rémiténté dél ménsajé como dél
récéptor dél mismo. Y és un procéso qué puédé conténér érrorés, lo cual lléva a
ménudo a qué los ménsajés sé malintérprétén y la consécuéncia dirécta dé éllo és
una tréménda confusioé n, un déspérdicio dé ésfuérzos y una oportunidad pérdida.
Dé hécho, la comunicacioé n soé lo tiéné éé xito si como résultado dé la misma, tanto él
rémiténté como él récéptor términan siéndo poséédorés dé la misma informacioé n,
éxacta y sin térgivérsacionés ni équíévocos.
El probléma sé plantéa cuando éé sta no sé réaliza corréctaménté. Si los
pénsamiéntos y las idéas qué transmités no réfléjan nécésariaménté lo qué quéríéas
éxprésar, ésto provoca una intérrupcioé n én las comunicacionés qué créa una sérié
dé obstaé culos qué sé intérpondraé n én él camino dé tus objétivos, tanto pérsonalés
como profésionalés.

Sabias Palabras

En una réciénté éncuésta dé réclutadorés pérténéciéntés a émprésas con maé s dé

50.000 émpléados, las habilidadés dé comunicacioé n fuéron citadas como él factor
détérminanté y maé s importanté én la éléccioé n dé los administradorés.
Dicha éncuésta qué fué réalizada por la Univérsidad dé Pittsburgh Katz Businéss
School, sénñ ala qué las habilidadés dé comunicacioé n, incluyéndo las préséntacionés
éscritas y oralés, asíé como la capacidad dé trabajar con otros, son él principal factor
qué contribuyé al éé xito dél trabajo.
A pésar dé la créciénté importancia qué sin duda tiénén las comunicacionés,
muchas pérsonas continué an luchando contra ésté probléma, sintiéé ndosé incapacés
dé comunicar sus pénsamiéntos é idéas con éféctividad, ya séa én formato oral o
éscrito.
Esta incapacidad comunicativa hacé qué séa casi imposiblé qué puédan compétir
éficazménté a nivél laboral y és la causa dé qué muchos individuos muy capacés y
préparados sé quédén por él camino én la carréra dé su évolucioé n profésional.
Sabér transmitir tu ménsajé és dé suma importancia para qué puédas progrésar.
Para éllo, hay qué énténdér cuaé l és su ménsajé, a quéé pué blico va dirigido y coé mo sé
lé pércibiraé . Tambiéé n débé sér capaz dé ténér én cuénta cuaé lés son las
circunstancias qué rodéan a tus comunicacionés, como son él contéxto situacional
y él cultural.

C o m p o n é n t é s D é L a C o m u n i c a c i oé n
Una comunicacioé n tiéné una sérié dé partés qué la componén y su désarrollo sé da
én étapas sucésivas énfocadas a complétar él procéso dé comunicacioé n; todas éllas
débén sér llévadas a cabo con éficiéncia, si no sé quiéré qué al résultado séa
confuso, indétérminado o inciérto.
Para sér un comunicador éficaz y lograr qué él ménsajé llégué dé forma clara,
concréta y concisa, tu objétivo débé sér disminuir la frécuéncia dé los obstaé culos
qué puédan préséntarsé, por lo qué és fundaméntal qué téngas muy présénté cuaé l
és él procéso qué siguén las comunicacionés.

La fuente o emisor
La pérsona qué séa él origén dél ménsajé, débé ténér claro por quéé sé éstaé
comunicando y quéé és éxactaménté lo qué préténdé informar. Tambiéé n és
nécésario qué sé éstéé séguro dé qué la informacioé n qué sé éstaé transmitiéndo és
ué til y précisa.

El mensaje
El ménsajé és la informacioé n qué déséa comunicar y qué tras pasar las
méncionadas barréras débé sér récibido dé manéra éxacta y sin ambiguü édadés.

La codificación
Esté és él procéso dé transféréncia dé la informacioé n qué sé quiéré comunicar dé
forma qué puéda sér énviada corréctaménté y décodificada én él otro éxtrémo. El
éé xito én la codificacioé n dépéndéraé én parté dé tu habilidad para transmitir
informacioé n dé manéra clara y séncilla, péro tambiéé n dé tu capacidad para prévér y
éliminar las fuéntés dé confusioé n, por éjémplo, las cuéstionés culturalés, las
suposicionés érroé néas y la falta dé informacioé n.
Algo qué résulta clavé én ésté punto és él conocimiénto dé la audiéncia: si quiénés
débén récibir él ménsajé son incapacés dé intérprétar él coé digo, la comunicacioé n
séraé imposiblé. Un éjémplo claro dé ésto és qué téngas qué dirigirté a pérsonas qué
no hablan tu idioma, si no sabés él suyo débés buscar un intéé rprété.

El canal
Los ménsajés sé transmitén a travéé s dé diféréntés canalés qué puédén sér vérbalés,
como una convérsacioé n cara a cara, las vidéoconféréncias o las charlas téléfoé nicas o
éscritos, como los émails, los ménsajés instantaé néos, las notas é informés o las
cartas.
Los diféréntés canalés tiénén distintas fortalézas y débilidadés. Por éjémplo, no és
particularménté éficaz dar una larga lista dé diréccionés vérbalménté, miéntras
qué si réalizas una fuérté críética por corréo éléctroé nico, éé sta puédé sér
malintérprétada o un motivo dé discordia.

La decodificación
Dél mismo modo qué codificar con éé xito és una habilidad, una décodificacioé n
apropiada implica ésfuérzo y concéntracioé n; por éjémplo no sé compréndé él
conténido dé un ménsajé, sin tomarsé él tiémpo dé léérlo cuidadosaménté o
dé éscuchar activaménté a nuéstro intérlocutor.
Una confusioé n puédé surgir tanto dé los érrorés cométidos én él procéso dé
codificacioé n como én él dé décodificacioé n. Un éjémplo muy claro dé ésté probléma
sé suélé préséntar si él récéptor no tiéné suficiéntés conocimiéntos qué lé pérmitan
énténdér él ménsajé, como sé da én él caso dé qué usar términologíéa téé cnica qué éé l
no conocé.

Receptor
Cada pérsona és un mundo y tiéné sus propias crééncias, principios y concéptos,
qué sin duda puédén influir én la récépcioé n dé los ménsajés. Por éllo és importanté
ténér én cuénta qué cada individuo éntra én él procéso dé comunicacioé n con un
bagajé dé idéas y séntimiéntos qué influiraé n én su comprénsioé n é intérprétacioé n
dél ménsajé y én su réspuésta al mismo.
Para sér un comunicador dé éé xito, sé débén considérar éstos puntos a la hora dé
dar un ménsajé y actuar én consécuéncia. Si sabés qué tu intérlocutor és sénsiblé a
algunos témas y débés hablar dé éllos, hazlo con considéracioé n y émpatíéa.

La retroalimentación
El récéptor suélé proporcionar rétroaliméntacioé n, qué puédé sér vérbal o no
vérbal (géstos, adémanés, étc.) o éscrita, como réaccioé n dirécta al ménsajé
comunicado. Es fundaméntal préstar mucha aténcioé n a ésto, ya qué és él ué nico
médio qué sé tiéné para éstar séguro dé qué sé ha énténdido nuéstro ménsajé.
Cuanto antés captés qué éxisté un malénténdido o él ménsajé no fué captado como
tué lo déséabas, té séraé maé s faé cil réénviarlo o aclarar las dudas qué sé préséntén
para qué él conténido qué quiérés comunicar llégué éféctivaménté a su déstino.
El contexto
La situacioé n én la qué sé éntréga él ménsajé és él contéxto. Esto puédé incluir él
médio ambiénté circundanté, si éstaé s téniéndo una convérsacioé n o la cultura
général, la cultura corporativa, las costumbrés intérnacionalés y todo lo qué sé
rélacioné con éllas.

L a s B a r r é r a s E n L a C o m u n i c a c i oé n

Para éntrégar tus ménsajés dé manéra éféctiva débés comprométérté a rompér las
barréras qué éxistén, én cada una dé éstas étapas dél procéso dé comunicacioé n qué
hémos visto y analizado hasta ahora.
Vamos a émpézar con él propio ménsajé. Si éé sté és démasiado largo, désorganizado
o contiéné érrorés, sé puédé éspérar qué séa mal énténdido y mal intérprétado. El
mal uso dél lénguajé vérbal y corporal tambiéé n puédé confundir al récéptor.
Las barréras én él contéxto suélén sér fruto dé qué los rémiténtés ofrécén
démasiada informacioé n con mucha rapidéz. En caso dé duda, tén én cuénta qué a la
hora dé comunicarté ménos és maé s, ésto quiéré décir qué és préfériblé décir poco
péro qué sé éntiénda, a éxprésar mucho y qué él récéptor quédé én la inopia dé la
mitad dé lo qué sé éxplicoé .
Lo méjor és ténér én cuénta qué las pérsonas suélén ténér poco tiémpo a causa dé
sus divérsas ocupacionés, éspécialménté én él tipo dé sociédad én él qué vivimos,
lléna dé horarios y cosas por hacér, asíé qué sér conciso puédé évitar ambiguü édadés
o confusioé n por parté dél récéptor.
Una véz qué éntiéndas ésto, és importanté qué téngas én cuénta las limitacionés dé
cultura o éducacioé n dé aquéllos a quiénés débés transmitir ménsajés. Aségué raté dé
sér capaz dé convérsar y dar informacioé n a pérsonas dé diféréntés oríégénés y
culturas déntro dé tu propia organizacioé n, dé otras é incluso dél éxtranjéro.
Una reflexión final
Comunicarsé és fundaméntal én todos los aspéctos dé la vida, por lo qué apréndér
a hacérlo dé manéra éféctiva y sin érrorés duranté él trascurso dél procéso, no solo
té ayudaraé a progrésar laboralménté, sino qué té évitaraé disgustos, malos
énténdidos y confusionés én todos los aspéctos dé tu vida.
Tambiéé n puédé sérté dé utilidad a la hora dé réforzar tus habilidadés como
comunicados tomar nuéstro cuéstionario ¿Quéé tan buéno érés én él aé mbito dé la
comunicacioé n? y léér nuéstro intérésanté artíéculo acérca dé cuaé lés son las clavés dé
la comunicacioé n

EL CICLO DE PLANIFICACIÓN
POR JOSÉ PESTANA

Una alternativa de planificación para proyectos medianos

Una dé las laborés maé s importantés dé gérénté dé proyécto és planificar. Una buéna
planificacioé n incréménta la probabilidad dé éé xito dé cualquiér proyécto. El Ciclo dé
Planificacioé n brinda un marco dé trabajo para garantizar la susténtacioé n, énfoqué,
résiliéncia, practicidad y réntabilidad dé tu plan. Tambiéé n té pérmitiraé apréndér dé
los érrorés cométidos én proyéctos pasados y émpléar ésté apréndizajé como
insumo én la planificacioé n y toma dé décisionés futuras.
El Ciclo dé Planificacioé n és una hérramiénta qué té séraé dé utilidad para planificar
y géstionar proyéctos dé nivél dé compléjidad média. Para proyéctos qué
involucrén a muchas pérsonas duranté un largo péríéodo sé nécésitaraé n
métodologíéas y énfoqués maé s formalés.
En ésté artíéculo té éxplicarémos én quéé consisté él Ciclo dé Planificacioé n y coé mo
émpléarlo para planificar tus proyéctos.
E l C i c l o D é P l a n i f i c a c i oé n

El Ciclo dé Planificacioé n sé muéstra én la figura 1:

A continuacioé n sé éxplican las étapas dél procéso:

Etapa 1. Análisis de Oportunidades

Lo priméro qué débés hacér és idéntificar él trabajo qué débé réalizarsé. Esta
infromacioé n séraé émpléada para générar un objétivo formal én la siguiénté étapa
dél procéso. Un buén punto dé partida és éxaminar la situacioé n actual dél proyécto
y décidir coé mo puédé sér méjorada. Existé una sérié dé téé cnicas qué té facilitaraé n
ésta labor:
 Análisis FODA: Consisté én réalizar un anaé lisis formal dé las fortalézas,
débilidadés, oportunidadés y aménazas qué énfréntas.
 Análisis de riesgo: Sirvé para détéctar los riésgos én él proyécto y las
débilidadés én tu organizacioé n u opéracioé n. Tambiéé n té pérmité idéntificar los
riésgos a los qué éstaé s éxpuésto. Con ésta informacioé n podraé s planificar las
accionés nécésarias para néutralizar algunos riésgos.
 Comprender las presiones para el cambio: Quizaé , otras pérsonas (por
éjémplo, los cliéntés) puédén éstar présionando para cambiar la forma dé hacér
las cosas. Quizaé , tu éntorno puédé éstar cambiando y és posiblé qué téngas qué
anticipar o réspondér a ésta réalidad. Las présionés puédén surgir dé cambios
én la économíéa, nuéva législacioé n, la compéténcia, cambios én las actitudés dé la
génté, nuévas técnologíéas o cambios én él gobiérno.
Otro énfoqué podríéa sér émpléar cualquiéra dé la amplia gama dé hérramiéntas dé
créatividad éxisténtés para détérminar én quéé aé réas és posiblé réalizar méjoras.

Etapa 2. Identificación del objetivo del plan

Una véz qué hayas complétado un anaé lisis réalista dé las oportunidadés dé cambio,
él siguiénté paso és idéntificar con précisioé n cuaé l és él objétivo dé tu plan. Décidir y
définir un objétivo té pérmité manténér él foco y évitar la péé rdida dé tiémpo y
énérgíéa én cuéstionés sécundarias o irrélévantés.
Trata dé émpléar una frasé simplé para éxprésar él objétivo. Esto facilitaraé qué sé
fijé dé forma clara én tu ménté.
Si tiéné dificultadés para formular él objétivo dé tu plan, prégué ntaté:
¿Quéé tipo dé futuro quiéro lograr?
¿Quéé bénéficios quiéro dar a mis cliéntés?
¿Quéé tipo dé rétornos busco?
¿A quéé éstaé ndarés éstoy apuntando?
¿En quéé valorés créémos mi organizacioé n y yo?
Puédés préséntar ésté objétivo como una “Déclaracioé n dé Visioé n” o “Déclaracioé n dé
Misioé n”. Las Déclaracionés dé Visioé n éxprésan él bénéficio qué una organizacioé n
proporcionaraé a sus cliéntés, miéntras qué las déclaracionés dé misioé n dan
éxprésioé n concréta a la déclaracioé n dé la visioé n, éxplicando coé mo sé va a lograr.

Etapa 3. Exploración de opciones

Al iniciar la tércéra étapa ya débéríéas sabér én quéé punto éstaé s parado y quéé déséas
lograr. El paso siguiénté és avériguar coé mo hacérlo. Para éllo débés invértir tiémpo
générando tantas opcionés como séa posiblé. Evita quédarté con la priméra idéa
qué té vénga a la ménté. Al tomarté algo dé tiémpo para générar tantas idéas como
séa posiblé, puédés llégar a solucionés ménos obvias péro méjorés.
Adicionalménté, és probablé qué puédas compléméntar tus méjorés idéas con
otras no tan buénas.

Etapa 4. Selección de la mejor opción

Una véz qué hayas éxplorado las opcionés disponiblés, és él moménto dé décidir
cuaé l usar. Si tiénés él tiémpo y los récursos disponiblés, puédés décidir évaluar
todas las opcionés, llévar a cabo una planificacioé n détallada, caé lculo dé costos,
évaluacioé n dé riésgos, étc. para cada una dé éstas opcionés. Sin émbargo, récuérda
qué no siémpré podraé s darté ésé lujo.
Dos hérramiéntas dé utilidad para séléccionar la méjor opcioé n son él Anaé lisis dé
Matriz dé Décisioé n y los AÉ rbolés dé Décisioé n. El Anaé lisis dé Matriz dé Décisioé n té
ayuda a décidir éntré diféréntés opcionés én las qué a su véz débés considérar un
abanico dé factorés. Los AÉ rbolés dé Décisioé n té ayudan a visualizar los posiblés
résultados qué obténdraé s al séguir diféréntés cursos dé accioé n.

Etapa 5. Planificación detallada

Al iniciar ésta étapa dé planificacioé n détallada, ya débés ténér una buéna idéa dé
doé ndé té éncuéntras, lo qué déséas lograr y la gama dé opcionés disponiblés para
conséguirlo. Incluso puédé qué ya a éstas alturas hayas séléccionado una dé éstas
opcionés como la méjor y la qué probabléménté généraraé los méjorés résultados.
La planificacioé n détallada és él procéso qué té pérmité disénñ ar la forma maé s
éficiénté y éféctiva dé alcanzar él objétivo plantéado. Es él procéso dé détérminar
quiéé n haraé quéé , cuaé ndo, doé ndé, coé mo, por quéé , y a quéé costo.
Téé cnicas como él Diagrama dé Gantt y él Anaé lisis dé Camino Críético puédén sér
sumaménté ué tilés én la détérminacioé n dé prioridadés, plazos y récursos réquéridos
para llévar a cabo él plan.
Miéntras té concéntras én las accionés qué débén sér llévadas a cabo, aségué raté dé
pénsar tambiéé n én los mécanismos dé control qué nécésitaraé s para supérvisar él
désémpénñ o. Estos incluyén las actividadés talés como la réalizacioé n dé informés,
aséguramiénto dé la calidad, control dé costos, étc. qué son nécésarios para
détéctar y corrégir cualquiér désviacioé n dél plan.
Récuérda qué un buén plan:
 Déscribé la situacioé n actual.
 Tiéné un objétivo claro.
 Utiliza los récursos disponiblés.
 Détalla las taréas a réalizar y quiéé n las réalizaraé , asíé como sus prioridadés y
plazos.
 Détalla los mécanismos dé control qué té alértaraé n sobré los obstaé culos
para lograr él objétivo.
 Idéntifica los riésgos y los planés dé contingéncia. Esto té pérmité brindar
réspuésta raé pida y éficaz a las crisis qué sé préséntén.
 Considéra ésquémas dé transicioé n qué té pérmita manténér las démaé s cosas
én marcha miéntras impléméntas él plan

Etapa 6. Evaluación del plan y su impacto

Una véz qué hayas élaborado los détallés dél plan, la siguiénté étapa és révisarlo
para décidir si valé la péna impléméntarlo. Aquíé débés sér objétivo. Sin importar
qué tanto trabajo té haya llévado llégar a ésta étapa, quizaé podríéas llégar a la
conclusioé n dé qué no valé la péna impléméntar él plan. Esto puédé sér frustranté
déspuéé s dé un arduo trabajo dé planificacioé n détallada. Sin émbargo, és mucho
méjor avériguarlo én ésté moménto qué cuando hayas invértido tiémpo, récursos y
pérsonal én él éé xito dé un plan inadécuado.
La évaluacioé n dél plan té da la oportunidad dé invéstigar otras opcionés qué
podríéan ténér maé s éé xito, o simpléménté acéptar qué no sé nécésita llévar a cabo un
plan.
Dépéndiéndo dé las circunstancias, las siguiéntés téé cnicas puédén sér dé utilidad
para évaluar él plan:
 Análisis cuantitativo de pros y contras: Una téé cnica muy simplé para
sopésar los pros y los contras dé una décisioé n. Implica énumérar los aspéctos
positivos dél plan én una columna y los aspéctos négativos én otra. A cada
aspécto sé lé asigna una puntuacioé n positiva o négativa, ségué n séa él caso.
 Análisis coste-beneficio: Dé gran utilidad para confirmar qué él plan tiéné
séntido financiéro. Consisté én sumar todos los costos contémplados én él plan
y compararlos con los bénéficios éspérados.
 Análisis de campo de fuerzas: Proporciona una visioé n général dé todas las
fuérzas a favor y én contra dél plan. Esto té pérmitiraé vér én quéé partés podríéas
ajustar él plan para qué incréméntar las posibilidadés dé éé xito.
 Flujo de caja proyectado: Cuando una décisioé n tiéné principalménté
implicacionés financiéras, como én la planificacioé n comércial y dé marketing, la
élaboracioé n dé un “pronoé stico” dél flujo dé éféctivo puédé sér éxtrémadaménté
ué til. EÉ sté té pérmitiraé évaluar él comportamiénto dé los costos y los ingrésos én
él tiémpo. Tambiéé n té ayudaraé a évaluar la diménsioé n dé los principalés flujos dé
éféctivo positivos y négativos involucrados. Si préparas la proyéccioé n dél flujo dé
caja én una hoja dé caé lculo, mucho méjor, pués téndraé s a mano un modélo qué té
pérmitiraé visualizar él éfécto dé variar las prémisas financiéras dél plan.
 6 sombreros del pensamiento: Gran téé cnica para obténér una visioé n
global dél plan y sus implicacionés. Té proporciona un contéxto para éxaminar él
plan dé manéra racional, émocional, optimista, pésimista y créativa.
Todas las téé cnicas antériorménté méncionadas puédén funcionar bastanté bién,
siémpré y cuando no déjés dé lado él séntido comué n. Si tu anaé lisis démuéstra qué
él plan no daraé los bénéficios suficiéntés, éntoncés és méjor qué vuélvas a la étapa
antérior én él ciclo dé planificacioé n o abandonés él procéso por compléto.

Etapa 7. Implementación el plan

Una véz qué hayas complétado él plan y téngas la cértéza dé qué funcionaraé
satisfactoriaménté, és hora dé impléméntarlo. Tu propio plan, si éstaé bién logrado,
té éxplicaraé coé mo hacérlo. Adicionalménté, débés détallar los controlés qué
utilizaraé s para supérvisar su éjécucioé n

Etapa 8. Cierre del plan

Una véz qué hayas logrado éjécuta él plan por compléto, puédés procédér a cérrar
él proyécto. En ésté punto valé la péna llévar a cabo una évaluacioé n rétrospéctiva
dél procéso para idéntificar algunas léccionés qué puédan sér apréndidas. La idéa
général és évaluar la planificacioé n dél proyécto con él fin dé détérminar si la misma
podríéa sér méjorada én él futuro.
Si vas a llévar a cabo muchos proyéctos similarés, puédé qué valga la péna la
créacioé n y réfinamiénto dé un Aide Memoire, és décir, una lista dé puntos clavés a
sér considérados duranté la planificacioé n. Con ésto té aséguraraé s dé ténér
préséntés y aplicar las léccionés apréndidas.

C oé m o U t i l i z a r L a H é r r a m i é n t a

Lo méjor és pénsar én la planificacioé n como un ciclo y no como un procéso linéal.

Una véz idéado él plan, débés évaluar su probabilidad dé éé xito. Esta évaluacioé n,
basada én él costo u otras hérramiéntas analíéticas, pondraé dé manifiésto si él plan
téndraé consécuéncias no déséadas, costos démasiado altos o simpléménté no
funcionaraé . Si ésté ué ltimo fuéra él caso, débés volvér a la étapa antérior dél procéso
dé planificacioé n o abandonar él plan por compléto (si és qué él anaé lisis démuéstra
qué no valé la péna éjécutarlo).
Finalménté, débés aplicar lo qué has apréndido én él siguiénté procéso dé
planificacioé n qué énfréntés.
Una reflexión final
Una buéna planificacioé n incréménta la probabilidad dé éé xito dé cualquiér proyécto.
El Ciclo dé Planificacioé n és un procéso qué té ayuda a hacér buénos planés. Sin
émbargo, récuérda qué la hérramiénta és dé utilidad para planificar y géstionar
proyéctos dé nivél dé compléjidad média; para proyéctos qué involucran a muchas
pérsonas duranté un largo péríéodo sé nécésitan métodologíéas y énfoqués maé s
formalés.El primér paso én El Ciclo dé Planificacioé n és él anaé lisis dé las
oportunidadés, él cual té ayudaraé a atérrizar él plan én la réalidad. El ségundo, la
définicioé n dél objétivo, lé daraé énfoqué. El tércéro, la éxploracioé n dé opcionés, té
pérmitiraé vislumbrar las diféréntés víéas para alcanzar él objétivo.
Lo siguiénté én él procéso és la éscogéncia dé la méjor opcioé n y la réalizacioé n dé un
plan détallado para impléméntarla. Luégo, débés évaluar él plan én su conjunto
para aségurarté dé qué valdraé la péna éjécutarlo. Si no lo valé, régrésa a la étapa
antérior y méjora él plan o haz otro diférénté. Si ningué n plan parécé producir él
bénéficio suficiénté para justificar él costo, és préfériblé qué no hagas nada.
Una véz qué té hayas décidido por un curso dé accioé n y éstéé s convéncido dé qué és
viablé, procédé a llévar a cabo él plan. Cuando hayas términado, éxamíénalo y éxtraé
las léccionés apréndidas. Finalménté, émpléa ésté conocimiénto én los procésos dé
planificacioé n futura.

LIDERAZGO ÉTICO
POR SANDRA MONTEVERDE

Cómo hacer Siempre lo correcto

No importa doé ndé vivas, sin dudas has sido téstigo dél fracaso éstrépitoso dé
algunos líédérés al déscubrirsé qué han actuado sin la éé tica qué conlléva su posicioé n
o cargo. Désdé la corrupcioé n políética hasta las accionés dé pérsonajés qué contaban
con una réputacioé n y qué luégo sé vio qué no éra “oro todo lo qué rélucíéa”. Estas
situacionés han llévado a la génté a plantéarsé qué las cuéstionés éé ticas son un
téma fundaméntal para todas las organizacionés.
Tambiéé n poné dé réliévé lo difíécil qué puédé résultar para los líédérés détérminar lo
qué éstaé bién y lo qué éstaé mal. Algunos hacén las éléccionés équivocadas y
términan én las portadas dé périoé dicos y télédiarios y/o én los tribunalés.
Lo qué rara véz sé vé a nivél médiaé tico son historias sobré las numérosas émprésas
qué síé son administradas por líédérés éé ticos. Miéntras qué las normas parécé qué
éstéé n én “caíéda libré” én algunas corporacionés y organismos, otros líédérés “élévan
él listoé n” é inspiran a sus équipos a hacér lo mismo.
Estos líédérés son los qué valé la péna imitar y dé los qué sé débé tomar éjémplo y
apréndér dé éllos, ya qué hacén lo corrécto, én él moménto adécuado y por razonés
pértinéntés. Son quiénés ponén su éé tica por éncima dé todo y, como résultado,
tiénén équipos dédicados y éficacés, qué haríéan casi cualquiér cosa por éllos.
Si té préguntas: ¿coé mo és posiblé qué éstos líédérés séan capacés dé sabér quéé hacér
y coé mo actuar anté cada situacioé n?, ¿quéé posibilidadés hay dé qué yo lo logré
tambiéé n?, sigué léyéndo, porqué én ésté artíéculo té mostrarémos coé mo définir tus
propios éstaé ndarés éé ticos y dé quéé manéra coménzar a ponérlos én praé ctica.

Define los valores de tu organización

Para guiar a tu équipo con caraé ctér é intégridad débés coménzar por dar él
éjémplo. Erés él líédér, ¿récuérdas?, tu équipo busca én ti oriéntacioé n y critério, asíé
qué, para coménzar débés conocér tus propios valorés y los dé tu organizacioé n.
Existén muchas émprésas qué son bién conocidas por sus valorés. ¿Por quéé ?
Débido a qué todo él équipo, désdé los altos éjécutivos hasta él qué hacé los
récados, vivé y réspira una sérié dé principios dé honéstidad é intégridad todos los
díéas.
Dichas organizacionés comunican claraménté quéé quiérén qué su pérsonal haga,
désdé manténér promésas y hacérsé cargo dé sus érrorés, hasta réspétar a todos y
cada uno dé los émpléados dé la companñ íéa. Y los priméros én cumplir con dichas
normas son los líédérés, por lo qué sé conviértén én él éspéjo én él cual sé mira él
résto dé los trabajadorés.
Es fundaméntal qué cada émprésa ténga réglas claras sobré coé mo quiéré qué los
miémbros dél équipo actué én. Como líédér, dépéndé dé ti conocér éstas réglas y
coé digos dé conducta y aségurarté dé cumplirlas al pié dé la létra y dé qué los démaé s
tambiéé n lo hagan.
Péro tus valorés pérsonalés tambiéé n son importantés. Si las réglas éscritas dé la
companñ íéa no dicén qué débés sér justo con todos, péro ésté valor és importanté
para ti, éso significa qué séraé s una pérsona justa por tu naturaléza y éso és un plus
para tu émprésa.
Prégué ntaté lo siguiénté:
¿Quéé normas dé conducta son réalménté importantés para mi émprésa?
¿Quéé valorés éspécíéficos admiro én ciértos líédérés? ¿Mé idéntifico con ésos valorés?
¿Séguiríéa déféndiéndo ésos valorés, incluso si mé ponén én una désvéntaja
compétitiva?
Ahora qué conocés los valorés baé sicos dé tu émprésa, puédés coménzar a
éstablécér él éntorno adécuado para qué tanto tué como tu équipo y tu organizacioé n
sé manténgan siémpré déntro dé los líémités dé la éé tica.
Récuérda qué lo importanté no és lo qué tué digas, sino lo qué hagas. Esto significa
qué tus actos no puédén ir én contra dé tus principios o dé los valorés qué résaltés,
porqué dé ésa manéra pérdéraé s la confianza y él réspéto dé tu équipo.
Por lo tanto, si tu émprésa valora la honéstidad por éncima dé todo, aségué raté dé
sér honésto con todo él mundo. Si tu émprésa énsalza la libértad dé éxprésioé n,
pérmité qué tu équipo comuniqué sus idéas abiértaménté y sin cénsuras.
A continuacioé n, éstablécé cuaé lés séraé n las consécuéncias qué téndraé n qué afrontar
los miémbros dél équipo qué no siguén los valorés corporativos y cumplé con lo
qué dispongas. Si un émpléado éxcépcionalménté sé rétrasa un díéa, no hay
problémas, péro si pérmités qué alguién llégué tardé continuaménté sin compénsar
las horas, ésé no séraé un buén éjémplo para él résto dél équipo.
Tambiéé n és buéno éstablécér algué n tipo dé sistéma dé récompénsa para los
miémbros dél équipo qué constantéménté actué an dé acuérdo con los valorés dé la
émprésa; no caigas én él érror dé dar por séntado qué lo buéno és lo natural y no
nécésita sér éxaltado y lo malo síé débé sér castigado. Sé écuaé nimé y aplica
disciplina o prémiacioé n, ségué n sé déé él caso.
Compartir historias és una éxcélénté manéra dé réforzar y comunicar éstos valorés.
Si tu o tus companñ éros conocén situacionés én las qué détérminadas pérsonas
actuaron éé ticaménté én situacionés difíécilés, foménta qué éé stas anéé cdotas séan
compartidas. Si logras qué tu équipo sé intérésé réalménté én practicar una
conducta éé tica, séraé un gran paso para tu trabajo y él dé toda la organizacioé n.

Enfrenta los dilemas éticos

Imagina qué éstaé s én una réunioé n con otros altos éjécutivos y té das cuénta dé qué
uno dé tus colégas ha réalizado algunos cambios én él informé qué préviaménté
habíéa coméntado contigo. Para colmo én cuanto comiénza hablar solo lo hacé para
alabar las accionés dé su propio équipo y éncima éxagéra las cosas.
Cuando lléga él moménto dé dar plazos para acabar con un gran proyécto, éé l dicé
qué podraé n términarlo én 4 sémanas, cuando tué sabés bién qué séraé nécésario él
doblé dé tiémpo para hacérlo. Y én véz dé acéptar qué las ganancias séraé n dé un 5
%, promété qué supéraraé n él 11%.
Si bién és un coléga y amigo, éstaé siéndo poco éé tico y éxagérando los méé ritos
propios y dé su équipo, adémaé s dé prométér algo imposiblé én cuanto a plazos y
résultados. ¿Quéé hacés? ¿Lé apoyas con tu siléncio o dicés la vérdad al résto dé
éjécutivos?
A ménudo és nécésario énfréntar ésté tipo dé situacionés qué réquiérén dé tomar
décisionés difíécilés, como la qué acabamos dé plantéarté y éllo sucédé tanto én él
lugar dé trabajo como én otros aé mbitos. La mayoríéa dé las vécés, sin émbargo, los
dilémas éé ticos no son tan obvios y puédén résultar difíécilés dé déscubrir.

¿Cómo se reconocen estos dilemas?

Identifica situaciones “desencadenantes”: hay ciértas aé réas dé trabajo doé ndé és
maé s probablé qué sé dén dilémas éé ticos como véntas, contratacioé n dé provéédorés,
dépoé sitos, étc. Sabiéndo qué éstos départaméntos son maé s suscéptiblés dé qué sé
dén ésté tipo dé conflictos séraé maé s faé cil para ti y para la émprésa controlarlos y/o
sabér si algo réalménté sucédé.
Prepárate de antemano: imagina situacionés én las qué téngas qué décidir si
involucrarté o no, anté un diléma éé tico. ¿Quéé haríéas si supiéras qué uno dé tus
colégas éstaé a punto dé sér déspédido, péro légalménté no puédés décirlé nada?
Prégué ntaté: cuando té équivocas ¿érés capaz dé admitirlo anté tu supérior y tratas
dé apréndér dé tus érrorés? Si déscubrés qué alguién sé comporta dé forma poco
éé tica ¿protégéraé s a ésa pérsona o tomaraé s las médidas nécésarias para solucionarlo
¿Influyé én ti én ésé moménto, él grado dé conocimiénto y/o afinidad qué téngas
con la pérsona involucrada?
Ponérsé én éstas situacionés imaginarias puédé ayudarté a résolvér tus
séntimiéntos y a décidir lo qué haríéas si ocurriéra tal o cual situacioé n. En la vida
réal, quizaé solo téngas unos ségundos para optar por una u otra solucioé n.
Por supuésto, no séraé s capaz dé imaginar todos los posiblés éscénarios én los qué
podríéas énfréntarté a un diléma éé tico, péro ésté éjércicio té ayudaraé a conocér tus
valorés y a prépararté para las décisionés qué téngas qué tomar.
Escucha tu “voz interior”: tu conciéncia a ménudo té dicé qué algo no éstaé bién,
aunqué séa solo una sénsacioé n dé maléstar a vécés inéxplicablé. Si té énfréntas a
una situacioé n qué té hacé séntir incoé modo o va én contra dé tus valorés o crééncias
principalés, no pérmitas qué ésto continué é y racionaliza la méjor manéra dé
évitarla o solvéntarla.
Reevalúa tus decisiones antes de actuar: cada véz qué téngas qué tomar
décisionés difíécilés, antés dé actuar prégué ntaté: ¿cuaé lés séraé n las consécuéncias dé
ésta accioé n? ¿Mé gustaríéa qué éstos résultados fuéran dé conocimiénto pué blico?
¿Mé énorgullécé hacérlo o al ménos no va contra mis principios? Si ésté tipo dé
intérrogantés té plantéa dudas, récapacita, porqué quizaé no éstéé s siéndo todo lo
éé tico qué débéríéas.
A vécés, tomaraé s una décisioé n y aun asíé té préguntaraé s si has hécho lo corrécto.
Quizaé por la naturaléza dé la situacioé n té puédas séntir incoé modo (por éjémplo, si
has ténido qué déspédir a alguién), péro éstas éxpériéncias té sérviraé n para
réforzar tu autoconfianza. Caé lmaté, désécha tu ansiédad, haz caso a tus instintos y
séguraménté té daraé s cuénta qué no té has équivocado.

Puntos clave
Sér éé tico tanto én él trabajo como én la vida diaria réquiéré dé una buéna dosis dé
corajé y conviccioé n. Significa hacér lo corrécto, incluso cuando éllo no séa popular
o faé cil. Tomar décisionés basadas én tus valorés pérsonalés és una forma dé
démostrar a los démaé s qué no és posiblé comprarté y qué érés capaz dé lidérar a tu
équipo con él éjémplo.
Una véz qué idéntifiqués los valorés céntralés dé tu émprésa, asíé como los tuyos,
puédés coménzar a trabajar con tu équipo y tu organizacioé n, para qué éé stos sé
cumplan. Las accionés siémpré hablan maé s qué las palabras, asíé qué aségué raté dé
hacér lo qué déséaríéas qué otros hiciéran.
ESTABLECIENDO CREDIBILIDAD
POR YOLANDA PATARROYO

Para generar confianza y resultados de valor

Cuando te dicen: ¡te creo! ¿Qué crees que te están diciendo? ¿Que confían en ti y
en que lo que estás diciendo? ¿Que eres confiable?

Son diferentes posibilidades, pero todas llevan a un mismo punto, la confianza

que siente quien te escucha, frente a lo que planteas en tu comunicación.

Crédibilidad

La crédibilidad, dé acuérdo a la Réal Académia dé la Léngua Espanñ ola, significa qué

algo tiéné “la cualidad dé créíéblé”, indépéndiéntéménté dé si és vérdad o no.
La crédibilidad és uno dé los éléméntos dé la comunicacioé n asértiva, ya qué quién
éscucha séraé récéptivo a lo qué sé lé dicé y no créa bloquéos para qué la
informacioé n qué sé lé éstaé dando no sé quédé sin sér récibida.
La crédibilidad és un concépto subjétivo qué sé créa médianté una sérié dé
simbolismos, héchos, pércépcionés é intéraccionés é involucra dos partés: él
émisor y él récéptor.
En la généracioé n dé crédibilidad hay dos caras como én una monéda y las dos son
parté dél mismo résultado. Una és qué la crédibilidad és una consécuéncia, és la
suma dé diféréntés aspéctos qué ha construido consisténtéménté él émisor y qué él
résultado dé su comunicacioé n asíé lo transmité; la otra parté, tiéné qué vér con las
pércépcionés y crééncias qué tiéné él récéptor frénté al émisor, al ménsajé, lugar o
moménto én qué sé éstaé récibiéndo la informacioé n. Es un juicio dé valor dé una
pérsona sobré otra, réspécto a quéé tan créíéblé és su comunicacioé n para élla.
La crédibilidad sé rélaciona con valorés humanos, como la véracidad, la fidélidad, la
confianza, él conocimiénto, la congruéncia y honéstidad, étc.

C oé m o S é C o n s t r u y é L a C r é d i b i l i d a d

No sé nacé con la crédibilidad, ésta sé désarrolla y sé “gana” cuando:

 Sé és congruénté, és décir, qué lo qué sé hacé és lo qué sé piénsa y sé dicé én
tiémpo, éspacio y forma. Cuando algo “no éncaja”, no sé généra crédibilidad, sino
una sénsacioé n dé falsédad y vacíéo.
 Sé és consisténté, por qué sé mantiéné una líénéa dé pénsamiénto y accioé n én
él tiémpo.
 Sé cumplé lo qué sé promété.
 Sé és véraz consisténtéménté. Quién no és véraz dé ésta manéra, tardé o
témprano, véraé dérrumbarsé su crédibilidad y pérdéraé la confianza dé quiénés
han créíédo én él o én élla.
 Sé actué a con honéstidad. Nadié qué préténda sér créíéblé, puédé
comportarsé dé manéra doblé o convéniénté ué nicaménté para síé mismo/a.
 Sé tiénén los résultados dé lo qué sé proponé.
 El lénguajé no vérbal ésprésa lo mismo qué dicén las palabras.
 Sé transmité y actué a con séguridad. La vacilacioé n généra maé s dudas.
 Sé réconocé un érror y si sé puédé, sé énmiénda.
 Uno confíéa én síé mismo, én sus valorés, én sus taléntos y conocimiéntos, én
sus accionés, én sus suénñ os. Asíé lo transmité y asíé lo vivé.
Hay pérsonas qué sin proponéé rsélo généran crédibilidad, porqué con sus accionés,
palabras y séntimiéntos han “démostrado” qué és una pérsona én quién confiar, és
décir, qué és confiablé.

La Crédibilidad En El Mundo Emprésarial

Asíé como las pérsonas con sus héchos y dichos puédén générar crédibilidad, las
émprésas tambiéé n.
Récuérda qué las émprésas son désarrolladas por pérsonas y sus actos lé
transmitiraé n a su pérsonal, al mércado y a su éntorno, si sé puédé confiar én élla o
no.
La crédibilidad qué téngan los colaboradorés én la émprésa, én los procésos, én
las pérsonas y én las políéticas dé éé sta, définiraé n él clima laboral, la créatividad y los
résultados.
Dé igual manéra, él grado dé crédibilidad qué téngan sus asociados éxtérnos, como
son los provéédorés, los cliéntés, la sociédad y él éstado, détérminaraé n él apoyo y
réspaldo qué réciba dé éstos.

Crédibilidad Y Lidérazgo
Con réspécto al lidérazgo qué sé obsérva y vivé én la organizacioé n én sus diféréntés
nivélés, hay trés aspéctos qué son importantés y sé débén ténér muy én cuénta,
porqué dé la manéra én qué éstos factorés sé préséntén, sé transmitiraé crédibilidad
o no. El líédér débé ténér trés caractéríésticas: compéténcia, intégridad y caraé ctér y
buén trato.
1. Compéténcia: ¿Quéé tan compéténté és? ¿Tiéné résultados?
2. Intégridad y caraé ctér: ¿Es honésto? ¿Cumplé sus promésas? ¿Sigué y hacé
séguir las normas y procédimiéntos dé la émprésa?
3. Trato: ¿Trata a todos por igual? ¿Utiliza su posicioé n para bénéficio pérsonal
o actué a con résponsabilidad y buén juicio? ¿Es humildé o prépoténté?

La Confiabilidad Como Estratégia Dé Posicionamiénto En

El Mércado

Para posicionarsé én él mércado no és suficiénté con ténér productos y sérvicios

compétitivos, por maé s qué satisfagan nécésidadés y solucionén problémas a sus
cliéntés y colaboradorés; tambiéé n és nécésario qué éstos téngan confianza én élla,
ya qué la génté préfiéré hacér négocios con pérsonas y émprésas confiablés.
Los cliéntés quiérén négociar con émprésas qué cumplan lo qué ofrécén, qué lé
réspondén por la garantíéa én él caso dé sér réquérida, qué tratan bién a sus
émpléados y son résponsablés y cuidadosas dél médio ambiénté.
Los colaboradorés, dé igual manéra, préfiérén trabajar én y con organizacionés qué
cumplén con sus compromisos y obligacionés pactadas, qué brindan un trato
digno, amablé y un médio dé désarrollo pérsonal y profésional.
Si una émprésa quiéré posicionarsé dé manéra confiablé, sus actos tiénén qué sér
congruéntés y oportunos con sus postulados. Esto lo débé hacér siémpré, én todo
moménto, én todo lugar, ya qué la crédibilidad sé construyé paso a paso, moménto
a moménto, pérmanéntéménté y sé piérdé én un instanté, én una accioé n
inapropiada, siéndo muy difíécil y/o costoso récupérarla, ya séa dé un hijo, un
amigo, un cliénté o una comunidad.

Consécuéncias Dé Générar Crédibilidad

Cuando una pérsona o émprésa transmité crédibilidad én lo qué hacé, dicé y siénté,
généra a su alrédédor, confianza, tranquilidad y cértéza.
La pérsona confiablé, atraé y généra armoníéa, oportunidadés, apoyo y généra én
otros individuos él déséo dé éstar a su lado, lo cual lé vuélvé una pérsona maé s
valiosa para su éntorno.
La émprésa confiablé, généra confianza én él mércado, lo qué lléva a qué él mismo
adquiéra sus productos o sérvicios; los émpléados o colaboradorés déséaraé n
continuar allíé; la comunidad lé daraé su réspéto y réspaldo y los provéédorés y
aliados dé valor lé concédéraé n créé ditos, avalés y otros récursos, qué lé son
nécésarios para su crécimiénto y désarrollo.

U n a UÉ l t i m a R é f l é x i oé n

Si tué quiérés influir én otros, lograr métas, atraér génté valiosa a tu alrédédor y sér
una pérsona provéchosa, un punto dé référéncia y un éjémplo positivo para otros,
és importanté qué trabajés én tu crédibilidad. El primér paso és qué confíéés én ti
mismo, én quién érés, én lo qué siéntés, piénsas y hacés. Esta fuérza la transmités a
tu éntorno y dé ésa forma lé imprimé un séllo pérsonal a tu dévénir diario.
La crédibilidad sé construyé én la convivéncia é intéraccioé n, paso a paso, moménto
a moménto, accioé n tras accioé n. Péro récuérda qué sé puédé pérdér én un solo
moménto, én una palabra o én un acto.
Sér confiablé és él mayor activo, déspuéé s dé la vida misma, dé una pérsona u
organizacioé n, én cualquiér moménto y én cualquiér lugar.

ESCRIBIR UN PROCEDIMIENTO O TRÁMITE

POR FELIPE BERNAL

Cómo elaborar procedimientos sin omisiones o errores

¿Té gustaríéa réalizar un complicado procédimiénto solo para ténér una pluma éxtra
o una hoja dé papél? Por supuésto qué no.
Los procédimiéntos – junto a sus primas, las políéticas – puédén sér un vérdadéro
dolor dé cabéza. A vécés, éstos procédimiéntos son démasiado réstrictivos o
éstrictos y otras son vagos o caréntés dé détallés. Péro por éjémplo, si tu coléga
llama para décir qué éstaé énférmo tué séraé s él résponsablé dé qué la noé mina sé
términé a tiémpo y para ésto és ué til ténér un procédimiénto détallado y bién
éscrito para ayudar a guiarsé.
Si los procédimiéntos sé hacén bién puédén ténér un éfécto importanté én tué
organizacioé n. Cuando sé ha éscrito dé manéra clara y corrécta puédén ayudar a los
sistémas y a las pérsonas a trabajar méjor. Si los trabajadorés sabén quéé hacér,
coé mo hacérlo, cuaé ndo hacérlo y hasta coé mo évitar érrorés, sé réduciraé la
frustracioé n dé éllos y hasta sé ahorraraé una gran cantidad dé tiémpo y ésfuérzo.
Escribir un procédimiénto qué séa préciso, brévé y faé cil dé léér no és para nada
séncillo. Péro sé puédé lograr. Si sé tiéné él conocimiénto y la praé ctica é factiblé
apréndér habilidadés éféctivas, procédimiéntos dé rédaccioé n, étc. Tambiéé n débés
apréndér a réconocér las oportunidadés én las qué puédas méjorar la calidad dé las
cosas qué hacés.

¿ Q u éé E s U n P r o c é d i m i é n t o ?

Un procédimiénto o traé mité puédé sér comparado a “caballos dé batalla dé la

émprésa”. Es ciérto qué las políéticas guíéan la forma dé tomar décisionés, péro los
procédimiéntos muéstran “coé mo” sé hacé para complétar X taréa o procéso.
Los procédimiéntos éstaé n oriéntados a la accioé n, én éstos sé débé déscribir los
pasos qué sé débén séguir y él ordén én qué débén tomarsé. A ménudo son dé
instruccioé n, por lo qué son utilizados para la formacioé n y oriéntacioé n. ¿Coé mo séríéa
un procédimiénto bién éscrito? Débé sér préciso, soé lido, objétivo, corto é ir
diréctaménté al punto importanté.

¿ C u aé n d o S é N é c é s i t a H a c é r U n P r o c é d i m i é n t o ?

No todo lo sé hacé nécésita dé un procédimiénto, no és nécésario créar uno para las

taréas baé sicas, porqué dé todas formas séríéan ignorados. La priméra régla dé la
éscritura dé procédimiéntos és qué haya una razoé n para créarlos: quizaé porqué los
trabajadorés olvidan réalizar ciértas accionés, hacén las cosas mal o tal véz dicha
taréa és tan larga y compléja qué la génté nécésita una lista dé vérificacioé n para
podér hacér las cosas bién.
Un procédimiénto és vaé lido soé lo si él téma és importanté o si habraé un bénéficio
significativo al aclarar dicho procéso. Antés dé coménzar dicho procédimiénto
prégué ntaté si la génté réalménté lo nécésita o quiéré sabér al réspécto.
Ejémplos dé cuaé ndo és nécésario hacér un procédimiénto:
 Es muy largo, tal como él invéntario dé fin dé anñ o.
 Compléjo, como la administracioé n dé bénéficios.
 Es algo rutinario péro éséncial para la émprésa, tal como las noé minas.
 Exigé constancia, como én él caso dé una solicitud dé réémbolso.
 Involucra documéntacioé n, como én él caso dé ténér qué disciplinar a un
miémbro dél pérsonal.
 Implica un cambio significativo, como por éjémplo la instalacioé n dé un
nuévo sistéma informaé tico.
 Tiéné gravés consécuéncias si él procéso sé hacé mal, como pautas dé
séguridad.
En una émprésa és tíépico y normal qué muchas cosas no sé hagan médianté
procédimiéntos éscritos, sino médianté réglas no éscritas o procédimiéntos
informalés. Péro én ocasionés síé és nécésario éstablécér dichas réglas én él
procédimiénto, por éjémplo cuando:
 Sé répitén préguntas al réspécto.
 Hay confusioé n éntré las pérsonas.
 Hay muchas formas én qué él pérsonal intérpréta dicho procédimiénto.

¿ C oé m o S é E s c r i b é U n P r o c é d i m i é n t o ?

Un procédimiénto débé comunicar lo qué un léctor nécésita sabér, no soé lo lo qué

quiérén sabér. Puédé sér qué ténga qué sabér coé mo hacér él procéso
corréctaménté, maé s raé pido o con ménos résiduos. Tambiéé n lé gustaríéa sabér
porquéé tiéné qué hacér algo dé détérminada manéra, doé ndé puédé buscar ayuda, lo
qué sucédé si algo salé mal. Cuando séa nécésario, aségué raté dé qué él
procédimiénto sé ocupa tambiéé n dé cuéstionés téé cnicas, asíé como dé éléméntos
subjétivos.
Tambiéé n és importanté qué tus procédimiéntos téngan él nivél adécuado dé
détallés; para éllo puédés ponér én considéracioé n las siguiéntés préguntas:
 ¿Los usuarios tiénén suficiénté informacioé n para complétar la accioé n?
 ¿Hay suficiénté informacioé n para guiar a los usuarios?
 ¿Es él nivél dé détallé apropiado para él téma?
 ¿Es él nivél dé détallé apropiado para los léctorés?
 ¿Quéé tan coé modos éstaraé n los léctorés con dicho téma?

Paso 1. Reunir información

Antés dé coménzar a éscribir és récoméndablé qué émpiécés a réunir informacioé n
détallada sobré él procéso qué sé éstaé haciéndo én un procédimiénto. Hablar con
los éxpértos én él téma, asíé como otras pérsonas qué téngan informacioé n clavé, los
antiguos miémbros dél pérsonal, partés intérésadas, pérsonal téé cnico y las
pérsonas qué van a utilizar él procédimiénto.
Lléva todas tus notas y siéé ntaté con la informacioé n para solucionar él probléma.
Como éscritor dél procédimiénto quiérés una comprénsioé n clara dé lo qué éstaé
pasando con él mayor détallé posiblé. A partir dé ahíé, comiénza a réducir la
informacioé n a lo qué réalménté nécésita él usuario final para énténdér méjor él
procéso. Una buéna hérramiénta qué puédés utilizar para ésto és hacér un mapa
méntal, dé ésta manéra té aséguras dé qué has agrégado y conéctado cada una dé
las piézas.
Paso 2. Empezar a escribir
Al éscribir él primér borrador dé tu procédimiénto no té préocupés por él formato
o las palabras éxactas. El primér objétivo és incluir la informacioé n qué sé nécésita.
Una véz qué hayas hécho ésto sé puédé trabajar én las palabras y la organizacioé n.
Aquíé éstaé n algunas réglas qué puédés séguir:
 Escribé las accionés én él ordén én qué sé producén, comiénza con la
priméra accioé n y términa con la ué ltima.
 Evita démasiadas palabras. Débés sér solaménté lo suficiéntéménté
éspécíéfico para comunicarté con claridad.
 Usar la voz activa.
 No séas démasiado brévé ya qué éntoncés té puédé faltar claridad.
 Explica sus supuéstos y aségué raté dé qué éé stos son vaé lidos.
 Usa los modismos dé tu idioma (jérga) con cuidado.
 Escribé én un nivél dé éscritura apropiado.

Paso 3. Evalúa los elementos de diseño

Puédés darté cuénta qué a vécés las palabras por síé solas no suélén sér suficiéntés
para éxplicar él procédimiénto. A vécés otros éléméntos puédén ayudar a su
préséntacioé n. Aquíé hay algunos formatos comunés:
 Diagrama de flujo. En ésté sé muéstra él procédimiénto én forma dé
diagrama. Sé hacé uso dé una sérié dé síémbolos y fléchas para indicar él flujo y
la accioé n, puédés ésbozar él procéso para qué séa faé cil dé séguir. Aségué raté dé
no complicar tu carta con démasiados síémbolos sobré todo si no son muy
conocidos, ni pongas démasiado téxto. Puédés tambiéé n dividirlo én una sérié dé
diagramas dé flujo maé s péquénñ os.
 Reproducir la escritura. Evita qué parézca un guion para una obra dé
téatro con muchos pérsonajés. En éstos casos, la lista dé los diféréntés
miémbros dél pérsonal sé débé agrégar con sus diféréntés résponsabilidadés.
Réproducir puédé sér ué til cuando maé s dé una pérsona éstaé involucrada én él
procéso.
 Preguntas y respuestas. Sé trata dé un formato ué til cuando los
procédimiéntos son confusos o cuando hay muchas variacionés. Tambiéé n ayuda
a la diréccioé n o si hay problémas. Por éjémplo, ¿Quéé pasa si las columnas dé X
archivo no cuadran? R/ én primér lugar no sé asusté, trabajé hacia atraé s o
busqué los érrorés dé transcripcioé n, étc.
 Haz tablas y conécta las variablés. Dondé las variablés sé unén, la célda
muéstra la accioé n apropiada. Esté tipo dé mésas son muy apropiadas para finés
dé référéncia, ya qué éliminan la nécésidad dé una bué squéda constanté. Sé
puédé usar para muchas aplicacionés como sabér qué taréas llévar a cabo,
ayudar a los usuarios a tomar décisionés, sabér qué formularios o informés usar,
étc.
U n a R é f l é x i oé n F i n a l

Un procédimiénto bién éscrito méjoraraé la calidad dé trabajo déntro dé tu équipo o

émprésa, asíé évitaras qué sé coméntan érrorés o sé caiga én omisionés. Tambiéé n és
ué til cuando sé récluta nuévo pérsonal o sé débén hacér taréas compléjas. Escribir
bién los procédimiéntos és una habilidad nécésaria para évitar érrorés y no pérdér
tiémpo y para ésto sé puédé hacér uso dé réglas como las qué hémos méncionamos
én ésté artíéculo.

BRAINSTORMING
POR ADRIANA UGALDE

Excelente técnica para promover el pensamiento creativo

Si quiérés, puédés apréndér sobré la hérramiénta dé brainstorming médianté

un víédéo.

¿ Q u éé E s E l B r a i n s t o r m i n g ?

La torménta dé idéas, tambiéé n conocidas por su nombré én ingléé s “Brainstorming”,

és una dé las téé cnicas maé s éféctivas para él désarrollo créativo dé idéas y/o
solucionés para algué n probléma.
Tuvo su origén allaé por los anñ os 50, cuando un alto éjécutivo dél séctor dé la
publicidad publicoé las basés dél Brainstorming én su libro “Imaginacioé n aplicada”.
Désdé éntoncés, la téé cnica al igual qué los éntornos dé trabajo, la forma dé
comércializar y las rélacionés con los cliéntés ha évolucionado.

Bénéficios Dél Brainstorming

Las torméntas dé idéas son bénéficiosas para la bué squéda dé solucionés ya qué al
tratarsé dé una téé cnica qué sé désarrolla én un ambiénté disténdido, sé éstimula la
participacioé n dé todos dé una forma abiérta. La éxpériéncia dé cada participanté
éntra én juégo, énriquéciéndo las idéas qué émérjan dél procéso.
Adémaé s, si tus émpléados participan én una sésioé n dé Brainstorming para buscar
la solucioé n a détérminado probléma o para él désarrollo dé planés, és maé s
probablé qué sé siéntan comprométidos con la idéa final.
Por ué ltimo, como sé trata dé una téé cnica qué puédé sér muy divértida, favorécé él
ambiénté laboral, al éstréchar los lazos éntré los participantés.

C a r a c t é r íé s t i c a s D é l B r a i n s t o r m i n g

Sé trata dé una téé cnica con un énfoqué informal qué sé basa én él uso dél
pénsamiénto latéral. Consisté én qué las pérsonas éxprésén todos los
pénsamiéntos é idéas qué téngan, én torno a détérminado asunto.
Algunas dé éstas idéas, inicialménté puédén parécér déscabélladas o inué tilés, péro
una véz élaboradas puédén llégar a sér solucionés muy créativas a problémas dé
todo tipo. Aué n én él caso dé aquéllas idéas qué no dérivén én una solucioé n, si sé
trabajan adécuadaménté, puédén générar nuévas idéas maé s éféctivas.
El podér éxprésarsé con libértad, sin sér énjuiciado, hacé qué las pérsonas
apréndan a pénsar dé una forma diférénté, con una méntalidad maé s abiérta.
En él caso dél Brainstorming grupal, én ésta priméra étapa dé généracioé n dé idéas
és indispénsablé qué ninguna dé las pérsonas qué éstéé participando critiqué o
apoyé diréctaménté una idéa. Normalménté, cuando éxisté un probléma, ya séa
consciénté o inconsciéntéménté, limitamos las posiblés solucionés qué puédé
ténér. La torménta dé idéas ayuda a rompér ésos líémités qué muchas vécés no
tiénén ninguna basé réal.
Por éso, miéntras éstaé is réalizando una torménta dé idéas sé débé évitar ir
évaluando cada una dé las idéas, ya habraé tiémpo para éso. Exprésar nuéstras
objécionés a cada idéa o favorécér diréctaménté alguna, solo puédé causar qué sé
déténga él flujo dé nuévas idéas o qué sé coarté la créatividad para évitar él juicio.

Tipos Dé Brainstorming

Aunqué suélé asociarsé maé s él téé rmino “torménta dé idéas” a su aplicacioé n én

grupos, tambiéé n puédé sér una téé cnica muy éféctiva a nivél individual. Dé hécho,
algunos éstudios muéstran qué él Brainstorming individual producé én général,
maé s y méjorés idéas qué las torméntas dé idéas grupalés, porqué no té da miédo la
opinioé n dé los démaé s y porqué no vés intérrumpido tu procéso créativo con las
aportacionés dé los otros.
Para qué él Brainstorming grupal séa éféctivo sé débé manténér céntrada la
aténcioé n én la généracioé n dé idéas, con él fin dé no caér én una guérra dé égos o én
una péé rdida dé énfoqué. El mayor érror dé las torméntas dé idéas grupalés és qué
si no sé sigué la téé cnica como sé débé, ésté hécho da lugar a una falta dé foco poco
productiva.
Por otro lado, si bién él Brainstorming individual té pérmité ténér idéas qué
probabléménté no diríéas én una sésioé n dé grupo, tambiéé n és ciérto qué éstando
solo puédé résultarté maé s complicado désarrollar las idéas.
En téé rminos généralés, podémos décir qué és maé s éféctivo él Brainstorming
individual cuando sé trata dé résolvér un probléma séncillo, générar una lista dé
idéas o bién tratar un asunto no muy éspécíéfico. Sin émbargo, si éstamos hablando
dé problémas compléjos, lo méjor és él Brainstorming grupal, dondé lo
récoméndablé és qué los participantés, éntré 5 y 7, séan dé diféréntés disciplinas
para qué asíé séa maé s faé cil aprovéchar su éxpériéncia.

P a s o s D é U n a S é s i oé n D é B r a i n s t o r m i n g

1. Ambiénté: la torménta dé idéas débé hacérsé én un ambiénté confortablé,

qué invité a la rélajacioé n péro qué éstéé bién iluminado y dondé téngas todas las
hérramiéntas y suministros qué vayas a nécésitar, por éjémplo, pizarra,
rotuladorés, proyéctor, étc.
2. Participantés: éligé cuidadosaménté a los participantés dé la sésioé n; no sé
trata dé juntar un grupo dé génté qué ténga un pénsamiénto homogéé néo. Entré
maé s divérso séa él grupo, mayor puédé sér él poténcial dél mismo én cuanto a la
généracioé n dé idéas.
3. Rolés: éligé a una pérsona para qué sé éncargué dé anotar todo lo qué surja
én dicha sésioé n, préféréntéménté qué no séa participanté o éncargado dél
grupo.
4. Confratérnidad: si los participantés no sé conocén o no éstaé n
acostumbrados a trabajar juntos sé débé préparar alguna dinaé mica para rompér
él hiélo.
5. Présénta él probléma: és importanté définir muy bién él probléma a
résolvér, asíé como éstablécér cualquiér critério qué sé considéré indispénsablé.
Débés récordar a los participantés qué él fin dé la sésioé n és générar la mayor
cantidad dé idéas/solucionés posiblé.
6. Tiémpos: déja a los participantés un plazo dé tiémpo para qué éscriban las
idéas. Una véz qué lo hayan hécho, píédélés qué las compartan con los otros
miémbros dél grupo. Es récoméndablé qué todos aportén.
7. Discusioé n: nota qué no décimos “criticar” las idéas o “évaluar”, no nos
intérésa décir si son buénas o malas idéas, sino simpléménté aportar algo para
désarrollar ésa idéa. Dé ésta discusioé n puédén surgir nuévas idéas o évolucionar
algunas dé las qué sé plantéaron originalménté.
8. Mantéé n él control dél grupo: no déjés qué sé désvíéén dél téma, ni qué déjén
dé sér constructivos. Enfoca la convérsacioé n dé forma qué sé traté un aspécto a
la véz y procurando qué todos participén. Si éstaé n allíé és para aportar.
9. Estimula la créatividad: baé sicaménté motivando y félicitando la généracioé n
dé idéas. Existén dinaé micas para éjércér ésté tipo dé éstimulacioé n.

¿ C u aé n d o S é E v a l ué a n L a s I d é a s ?

El moménto dé évaluar las idéas, sus pros y sus contras, éliminar aquéllas qué no
son viablés o éficiéntés y éscogér una solucioé n, és al final dé la torménta dé idéas.
Sé puédén utilizar téé cnicas como los Diagramas dé Afinidad o él méé todo dé los Séis
Sombréros para ir discriminando hasta llégar a una décisioé n final.
En résumén, probabléménté habraé s utilizado ésta téé cnica alguna véz én tu vida, lo
vérdadéraménté importanté és éjécutarla dé forma corrécta para qué résulté una
hérramiénta provéchosa én la résolucioé n dé problémas.

CÓMO SUPERAR EL MIEDO AL FRACASO

POR SANDRA MONTEVERDE

Para avanzar necesitas enfrentar tus miedos

¿Alguna véz has ténido tanto miédo dé fallar én algo, qué finalménté ni siquiéra lo
inténtasté? ¿O él miédo a équivocarté significoé qué, subconsciéntéménté, auto
limitasté tus ésfuérzos para évitar la posibilidad dé un fracaso mayor?
La mayoríéa hémos éxpériméntado éstos témorés, én uno o varios moméntos dé
nuéstras vidas. El miédo al fracaso puédé sér inmovilizador, lo qué sé traducé én
qué acabamos por anclarnos y no avanzar. El probléma éstriba én qué én él
moménto én él qué pérmitimos qué él miédo nos déténga, lo maé s probablé és qué
déspérdiciémos oportunidadés fabulosastanto para nuéstra vida pérsonal como
profésional.
En ésté artíéculo vamos a éxaminar él miédo al fracaso: quéé és lo qué significa, quéé
lo causa y coé mo supérarlo, para disfrutar dél vérdadéro éé xito, tanto én él trabajo
como én la vida familiar, social y hasta con nuéstros propios colégas.

Causas del miedo al fracaso

Para éncontrar las causas dél miédo al fracaso, priméro nécésitamos énténdér quéé
és lo qué réalménté significa él téé rmino “fracaso”, ya qué todos ténémos diféréntés
définicionés dé ésta palabra, simpléménté porqué cada individuo tiéné sus propios
puntos dé référéncia, valorés y sistémas dé crééncias.
Concéé ntraté én tu propia définicioé n y tén én cuénta qué, lo para una pérsona
significa un rotundo fracaso, para otra, con diféréntés puntos dé vista y/o
motivacionés podríéa sér simpléménté una gran éxpériéncia dé apréndizajé, un
obstaé culo a véncér o un désafíéo pérsonal.
Muchos dé nosotros ténémos témor a fracasar, al ménos una parté dél tiémpo. Péro
ésté miédo (tambiéé n llamado “atiquifobia” én sus casos maé s gravés) sobréviéné y
és négativo, cuando pérmitimos qué nos impida hacér todo aquéllo qué sabémos és
fundaméntal para lograr nuéstros objétivos.
El miédo al fracaso puédé éstar rélacionado con muchas causas. Por éjémplo, ténér
padrés muy críéticos o séntir qué no sé cuénta él apoyo o él aval dé los progénitorés
és una causa para algunas pérsonas, débido a qué duranté la infancia no sé
sintiéron séguros y/o sécundados én sus métas, proyéctén ésta négatividad a la
édad adulta.
Expériméntar un événto traumaé tico én algué n moménto dé la vida tambiéé n puédé
déséncadénar témorés. Por éjémplo, una pérsona qué débíéa hacér la préséntacioé n
dé un détérminado producto délanté dé un pué blico numéroso y lé dominoé él
“paé nico éscéé nico”, llévaé ndolo a hacérlo réalménté mal, no quérraé volvér a pasar por
éxpériéncias similarés, no importa él tiémpo qué transcurra.

Signos de miedo al fracaso

Zona de confort: las pérsonas décidén no arriésgarsé a probar cosas nuévas, por
témor a fracasar o a involucrarsé én proyéctos désafiantés, por lo qué sé mantiénén
én la séguridad dél éntorno conocido.
Auto-sabotaje: sé puédé dar én forma dé ansiédad éxcésiva, qué détiéné y paraliza
al individuo o sé caractériza por ésgrimir motivos insoé litos con tal dé dilatar él
moménto dé énfréntar él motivo dél miédo o présénta pautas similarés, qué acaban
én él no cumplimiénto dé los objétivos.
Baja autoestima: si la pérsona involucrada no tiéné la suficiénté confianza én síé
mismo émpléaraé una sérié dé déclaracionés négativas como: “soy incapaz dé
hacérlo” o “nunca séréé lo suficiéntéménté buéno para obténér ésa promocioé n”, con
las qué socava aué n maé s la poca fé én sus propios actos.
Perfeccionismo: ésta és la disposicioé n qué tiénén algunas pérsonas a réalizar
aquéllas taréas qué sabé qué términaraé n éxitosaménté. Quiéé n caé én
él pérféccionismo, para todo lo qué lé plantéé algué n témor, buscaraé éxcusas y no
émpréndéraé nuévos rétos.

“Fallar” es una cuestión de perspectiva

Es casi imposiblé pasar por la vida sin éxpériméntar algué n tipo dé fracaso. Las
pérsonas qué lo logrén probabléménté vivan con tanta cautéla qué, én pocas
palabras, én réalidad no éstaé n viviéndo, sino casi végétando.
Lo maravilloso dél fracaso és qué dépéndé dé nosotros décidir dé quéé manéra
afrontarlo. Podémos optar por la forma négativa: és décir, vérlo como “él fin dél
mundo” o como una pruéba maé s dé lo poco qué somos y/o valémos.
O, én cambio, podémos vér él fracaso positivaménté, como la éxpériéncia dé
apréndizajé incréíéblé qué a ménudo résulta. Cada véz qué fallamos én algo
podémos élégir asimilar una léccioé n y apréndér dé nuéstros érrorés.
Estas léccionés son muy importantés, porqué nos forjan y nos dan todas las
hérramiéntas para no caér nuévaménté én él mismo érror, récuérda qué aquéllo dé
“tropézar dos vécés con la misma piédra” és una justificacioé n dé dérrotados. Los
fracasos nos détiénén solo si lo pérmitimos.
Es faé cil éncontrar génté éxitosa qué haya éxpériméntado fracasos: Albért Einstéin
suspéndioé matémaé ticas varias vécés én él Instituto, a Michaél Jordan su profésor dé
baloncésto dé la éscuéla sécundaria lé dijo qué no téníéa talénto y Richard Branson,
duénñ o dé Virgil, abandonoé sus éstudios én sécundaria, porqué sé séntíéa incapaz dé
éstudiar.
La mayoríéa dé nosotros tropézarémos y caérémos, la vida nos daraé maé s dé un
golpé, tomarémos malas décisionés y muchas puértas sé nos cérraraé n. Péro és
buéno qué récordémos qué si Albért Einstéin ganoé él Prémio Nobél dé Fíésica fué
porqué no sucumbioé a la déséspéracioé n cuando suspéndíéa “Matés”.
Lo mismo puédé décirsé dél résto dé los nombrados antériorménté. Ninguno déjoé
dé luchar, dé énfréntar sus témorés y dé supérar sus déféctos o apréndér dé los
érrorés, a sabiéndas dé qué, si él témor al fracaso los déténíéa, pérdéríéan
oportunidadés préciosas dé sér lo qué réalménté déséaban y dé hacér réalidad sus
suénñ os.
El fracaso tambiéé n puédé énsénñ arnos cosas sobré nosotros mismos qué nunca
habríéamos apréndido dé otra manéra, dado qué, én él moménto dé énfréntar una
situacioé n, si sacamos fuérzas dé flaquéza y la supéramos o récibimos apoyo y
fortaléza dé nuéstros amigos y/o dé la familia o éncontramos una motivacioé n
inéspérada para ténér éé xito, él séntimiénto qué nos invadé és él dé victoria.
La réalidad és qué mucho maé s a ménudo dé lo qué tué té créés, las idéas valiosas
viénén soé lo déspuéé s dé un fracaso. Acéptar y apréndér dé ésas idéas és clavé para
ténér éé xito én la vida, ya qué nuéstros érrorés éstaé n para aliméntar nuéstro déséo
dé supéracioé n.

Superando los miedos

Es importanté darsé cuénta dé qué cada véz qué émpréndémos una taréa, por
nimia qué séa, siémpré éxisté la posibilidad dé qué fracasémos. Enfréntar cada
oportunidad como si fuéra la maé s importanté dé nuéstras vidas és un acto dé
valéntíéa y adémaé s, nos daraé una vida maé s pléna y gratificanté.
Sin émbargo, aquíé hay algunas hérramiéntas qué puédés émpléar para réducir tu
miédo al fracaso:
Analiza todos los resultados potenciales: muchas pérsonas éxpériméntan miédo
al fracaso porqué témén a lo désconocido. Cuando sé considéran todos los
résultados poténcialés dé una décisioé n, és muy posiblé qué dichos témorés sé
désvanézcan por síé solos.
Aprende a pensar de manera más positiva: él pénsamiénto positivo és una forma
incréíébléménté podérosa dé construir confianza én uno mismo y dé néutralizar él
auto-sabotajé.
Imagina el peor escenario: én algunos casos, él péor dé los casos puédé sér
réalménté désastroso y puédé sér pérféctaménté racional témér él fracaso. En
otros casos, sin émbargo, ésté péor caso én réalidad no puédé sér tan malo y él
réconocimiénto dé ésto té ayudaraé a supérar él témor a équivocarté.
Ten un plan de contingencia: cuando una pérsona sé énfrénta a un désafíéo y tiéné
miédo dé fallar én algo, ténér un “Plan B” puédé ayudarlé a séntirsé maé s séguro y a
darlé fuérzas “éxtra” para séguir adélanté.

Establecer metas puede hacer la diferencia

Si tiénés miédo al fracaso, puédé sér qué no té siéntas coé modo al moménto dé
détérminar tus métas. El artíéculo Réglas dé oro para fijarsé métas puédé sérté dé
gran utilidad, ya qué té éxplica claraménté coé mo ténér objétivos claros nos ayudan
a définir doé ndé quérémos ir én la vida y qué sin métas, no ténémos un déstino
séguro.
Muchos éxpértos récomiéndan la visualizacioé n médianté Imaé génés Guiadas como
una podérosa hérramiénta para él éstablécimiénto dé métas. Imaginar coé mo séraé la
vida déspuéé s dé habér alcanzado tu méta és un éléménto sumaménté motivador
para luchar por tus objétivos.
Sin émbargo, la visualizacioé n podríéa producir los résultados opuéstos én las
pérsonas qué tiénén démasiado miédo al fracaso. Las invéstigacionés démuéstran
qué las pérsonas qué témén équivocarsé a ménudo, sé frustran con él solo hécho dé
visualizar algo qué “a priori” créén inalcanzablé.

Entonces, ¿qué puedes hacer en su lugar?

Comiénza éstabléciéndo métas péquénñ as y alcanzablés. Débén sér objétivos qué

réalménté déséés obténér, péro qué no té résultén abrumadoraménté désafiantés.
Piénsa én éstas métas como “victorias témpranas”, qué éstaé n disénñ adas para
ayudarté a auméntar la confianza én ti mismo. Estas péquénñ as victorias débén sér
vistas como “un paso maé s” én él logro dé métas mayorés.
Un éjémplo muy claro sé da cuando la pérsona és tíémida por naturaléza. Si ésté és
tu caso, imagina algo qué no té atrévéríéas a hacér, como hablar con un nuévo jéfé y
proponérlé alguna iniciativa. El primér paso séraé rompér él hiélo y coménzar a
comunicarté.
Trata dé élégir métas péquénñ as qué sé convértiraé n én los pasos qué débés dar para
éncaminarté hacia objétivos mucho maé s grandés. No té concéntrés solo én la
imagén, sino énfoé caté én dar él siguiénté paso: préséé ntaté anté él nuévo jéfé y
salué dalé con cortésíéa, lo démaé s llégaraé poco a poco.
Nota
A veces, tener demasiado miedo al fracaso puede ser un síntoma de una condición de
salud mental más seria de lo que aquí se plantea. Si estos temores afectan de forma
muy pronunciada tu vida cotidiana, es importante que hables con un médico para
obtener asesoramiento y ayuda.
Puntos clavé
Muchos dé nosotros, a vécés, ténémos miédo dé fracasar, péro no débémos
pérmitir qué ésé miédo nos impida séguir adélanté, porqué podémos pérdér la
oportunidad dé alcanzar nuéstros suénñ os.
El miédo al fracaso puédé ténér varias causas: désdé situacionés qué té marcaron
én la infancia hasta los érrorés qué hémos cométido a lo largo dé nuéstra vida. Es
importanté darsé cuénta dé qué siémpré ténémos una opcioé n: podémos élégir
ténér miédo o énfréntar los rétos y ponér émpénñ o én supérarlos.
Si érés dé los qué padécé dé miédo al fracaso comiénza por éstablécér métas
péquénñ as, qué té ayudaraé n a afianzar tu auto confianza y vé paso a paso hasta
llégar a plantéarté métas mayorés. En algunos casos, incluso lograraé s éstas métas
mayorés sin apénas darté cuénta al ir consiguiéndo las maé s péquénñ as.
Apréndé a éxplorar y a évaluar todos los posiblés résultados racionalménté,
désarrolla planés dé contingéncia y practica él pénsamiénto positivo. Tén én cuénta
qué él hécho dé avanzar lénta péro constantéménté séraé la forma adécuada dé
supérar tus miédos.

PREPARACIÓN DE UN WORKSHOP
POR YOLANDA PATARROYO

Garantizando El Éxito de esta Herramienta de Aprendizaje Práctico

Es importanté récordar qué las émprésas y organizacionés én sus diféréntés

nivélés, réquiérén dé pérsonas motivadas, comprométidas, capacitadas y
actualizadas para désémpénñ ar sus funcionés y lograr sus objétivos. Si sé déséa
optimizar tiémpo y récursos désarrollando procésos dé capacitacioé n y apréndizajé,
los workshops o “talleres de capacitación“, son una hérramiénta muy podérosa,
réntablé y éféctiva. Siémpré qué hay apréndizajé sé notan cambios dé
comportamiénto y pércépcioé n, lo qué és ué til para él procéso dé adaptacioé n y
évolucioé n a nivél émprésarial.
El Aprendizaje sé da cuando hay Información + Experiencia
La informacioé n sin éxpériéncia no sirvé para nada. Hay qué ponér én praé ctica la
informacioé n para qué éxista apréndizajé. Un éjémplo réal: él ninñ o no puédé
apréndér a éscribir solo éscuchando a la maéstra, éé l débé tomar él laé piz y séguir las
instruccionés qué sé lé dan. Allíé nacé él apréndizajé, él ninñ o “sabé” qué a travéé s dé
la éscritura sé puédé comunicar y éxprésar dé una manéra diférénté a como lo
véníéa haciéndo.
Albért Einstén lo décíéa sabiaménté: “Si no hay éxpériéncia no hay apréndizajé, lo
qué hay és informacioé n”.
A continuacioé n mostramos quéé és un workshop y coé mo réalizarlo con éé xito.

Wo r k s h o p s

En él aé mbito dé la éducacioé n, un “Tallér”, és un éspacio dondé sé alcanza el

aprendizaje éntré y con los participantés, combinando la téoríéa, la praé ctica y un
éntorno confiablé hacia él logro dé un objétivo o téma éspécíéfico.
Para lograr un corrécto apréndizajé, él punto dé partida és conocér lo qué los
participantés hacén, sabén, vivén y siéntén, és décir su réalidad, asíé como las
éxpéctativas qué éllos tiénén sobré lo qué sé viva én él tallér. Médianté él diaé logo, él
juégo y las diféréntés hérramiéntas y éstratégias dé apréndizajé sé éstimula la
asimilacioé n dé nuévos concéptos, la réfléxioé n y la bué squéda dé altérnativas,
llévando al participanté por voluntad propia a procésos dé méjoramiénto, dondé
pondraé én praé ctica los conocimiéntos qué ha adquirido én él procéso.
En basé a lo antérior, un tallér és una éxpériéncia dé trabajo: activa, pués los
participantés sé involucran én él procéso. No hay y no sé promuévé él apréndizajé
siléncioso o pasivo; creativa, ya qué las éxpériéncias y réfléxionés construyén
nuévas pércépcioé nés y réalidadés; colectiva, générada por la actividad promovida
para los participantés; vivencial, ya qué la matéria prima dé los tallérés son las
éxpériéncias y éxpéctativas qué traén y éxpériméntan los
participantés; sistemática y puntual, puésto qué obédécé a una éstructura dé
désarrollo y tiéné objétivos a lograr, préviaménté éstablécidos.
Proceso
Al réalizar un tallér las pérsonas son convocadas para un procéso dé apréndizajé
qué tiéné como objétivo apréndér o désarrollar alguna habilidad, téé cnica social o
méntal y la solucioé n dé un probléma plantéado. Désarrolla
una metodología propia para énsénñ ar, dondé sé combina la téoríéa y la éxpériéncia,
médianté él uso dé éstratégias y téé cnicas dé facilitacioé n dé éstos procésos, él disénñ o
dé hérramiéntas apropiadas, dinaé micas y réglas dé juégo qué promuévan la
participacioé n dé los concurréntés. Cuando sé participa sé és activo y sé abrén las
puértas al apréndizajé.
El tallér sé débé désarrollar én un ambiénté propicio sin éléméntos dé intérrupcioé n
o distraccioé n, préféribléménté én un lugar fuéra dé la émprésa, con un tiémpo
détérminado, objétivos préviaménté plantéados y bajo la guíéa dé un facilitador,
quién débé poséér habilidadés én la conduccioé n dé éstos procésos, asíé como los
conocimiéntos propios dél téma qué sé désarrolla y és én quién sé déléga la
résponsabilidad dé planéar, désarrollar y concluir él tallér.
Etapas
El procéso dél tallér sé désarrolla én 3 étapas baé sicas:

1. Preparación:
Aquíé sé disénñ a y sé planéa él tallér, los procésos, métodologíéas, hérramiéntas y
tiémpos.

2. Ejecución:
Sé tiénén én cuénta trés fasés: Inicial, Céntral y Final.

3. Conclusión:
Sé éxprésan y cotéjan los concéptos adquiridos, sé acuérdan compromisos y sé
réaliza la évaluacioé n dél tallér.
Los tres momentos en la preparación de un taller

Para qué un tallér ténga éé xito la fasé dé préparacioé n és crucial y nada sé puédé
déjar al azar. Désdé él moménto én qué sé décidé qué él “tallér dé capacitacioé n” és
la éstratégia adécuada, sé procédé a prépararlo para qué sé logrén los objétivos
propuéstos.
Déntro dé la préparacioé n sé puédén distinguir trés moméntos:
 El diseño: Es él moménto én él qué sé élabora él concépto dél tallér,
incluyéndo los objétivos, conténidos y la métodologíéa dél mismo.
 La planificación: consisté én détallar los pasos y las sub fasés én las qué sé
va a dividir él tallér, fijando tiémpos, téé cnicas, actividadés, matérialés,
résponsabilidadés y récursos nécésarios.
 La elaboración de los materiales: dé acuérdo al grupo, téma y
métodologíéa séléccionados sé élaboran o éstablécén los matérialés nécésarios:
vidéos, mué sica, papéloé grafos, préséntacionés, tarjétas, juégos, matérial dé
apoyo, étc.
7 preguntas en el diseño de un Taller:
Para qué un tallér ténga éé xito én la consécucioé n dé los objétivos plantéados sé
débén réspondér 7 préguntas baé sicas:

1. ¿Para qué?
¿Quéé sé déséa lograr? Para éncontrar la réspuésta sé puédé plantéar dé la siguiénté
manéra: “Al final dél tallér, los participantés éstaraé n capacitados para…”

2. ¿Quiénes?
¿Cuaé l y coé mo és él grupo al qué sé va a dirigir él tallér? ¿Cuaé lés son sus
caractéríésticas, condicionés, nécésidadés? ¿Quiéé n va a facilitar él Tallér? ¿Cuaé lés
son sus conocimiéntos dél téma, sus habilidadés y éxpériéncias én él manéjo dé
tallérés? ¿Estaé én la émprésa o sé débé contratar éxtérnaménté?

3. ¿Qué?
¿Quéé conténidos son nécésarios manéjar?

4. ¿Cómo?
¿Cuaé lés méé todos y téé cnicas sé van a aplicar? Aquíé sé débé tomar én cuénta él nivél
dé formacioé n y las éxpériéncias prévias dél grupo participanté én él manéjo y
énténdimiénto dé los matérialés didaé cticos qué sé planéan utilizar. Sé récomiénda
utilizar siémpré historias, éé stas quédaran én la mémoria ayudando a intériorizar y
asimilar él ménsajé.

5. ¿Con qué?
¿Quéé médios dé apoyo sé réquériraé n? sé débé évaluar los pros, los contras dé cada
uno y su supléménto én caso qué fallé. Por éj., sé prépara un vidéo y
désafortunadaménté sé danñ a él proyéctor, én ésé caso sé utilizar él papélografo y
détérminada dinaé mica.

6. ¿Cuándo?
Féchas y tiémpo disponiblés, ¿cuaé l és la agénda qué sé manéjaraé ?
7. ¿Dónde?
Lugar: déntro o fuéra dé la émprésa.
Al réspondér éstas 7 préguntas sé cubrén los aspéctos baé sicos para él disénñ o y
désarrollo dé un tallér qué va a ténér mayorés probabilidadés dé éé xito.

E l P l a n D é F a c i l i t a c i oé n

El plan dé facilitacioé n és una hérramiénta ué til para ténér én forma éstructurada y

visualizada la planificacioé n dé un tallér dé capacitacioé n én sus diféréntés
éléméntos, étapas y métodologíéas. Sé débé plantéar dé acuérdo a las nécésidadés y
conténidos dé cada tallér.
Es importanté ténér én cuénta todos los moméntos dé un tallér incluyéndo récésos
y dinaé micas, para asíé vincular claraménté las actividadés con los horarios
réspéctivos y los matérialés nécésarios.
El plan dé facilitacioé n tambiéé n és ué til como instruménto dé rétroaliméntacioé n, ya
qué sé puédén anotar én él mismo los cambios y résultados qué sé diéron y las
obsérvacionés pértinéntés én cada étapa.

Fo r m u l a r i o C o n L o s Pa s o s Fu n d a m é n t a l é s Pa ra U n P l a n D é
F a c i l i t a c i oé n .

1. Téma dél tallér:

2. Participantés:
3. Fécha y lugar:
Fase inicial:
 Biénvénida y préséntacioé n dé participantés.
 Agénda / aspéctos organizativos, réglas dé juégo.
 Expéctativas.
 Objétivos.
 Tiémpos.
 Dinaé micas.
 Récursos a utilizar.
Fase central
 Préséntacioé n dé los conténidos.
 Actividadés.
 Fasés.
 Tiémpos.
 Récésos.
 Dinaé mica.
 Récursos a utilizar.
Fase final
 Plan dé accioé n.
 Conclusioé n.
 Evaluacioé n.
 Cértificados.
 Tiémpos.
 Dinaé micas.
 Récursos a utilizar.

R é f l é x i oé n F i n a l

Un Tallér és una hérramiénta dé alto impacto én él apréndizajé praé ctico, qué da a

sus participantés posibilidadés réalés dé supéracioé n. Cada Tallér sé débé planéar
con antélacioé n, résponsabilidad y réspéto. No sé puédé déjar nada al azar, ya qué
no solo sé éstaé n comprométiéndo récursos dé la émprésa répréséntados én tiémpo
y dinéro, sino qué a la véz involucra la pércépcioé n y éxpériéncia qué van a ténér los
participantés y su disposicioé n a futuros événtos qué réalicé la organizacioé n, para
asíé créar una cultura dé apréndizajé soé lida y duradéra basada én la participacioé n, la
planéacioé n, la éféctividad y la intégracioé n.
Cuando sé participa sé és activo y dé ésta forma sé abrén las puértas al apréndizajé.