nteriormente vimos que hay diversas formas de entender la gestión: la privada y la pública.

Dentro de ésta
última, también hay diversos enfoques: uno tradicional y uno moderno, donde se tiene muy en cuenta la
acción del Estado y del funcionario público, pues ambas afectan no solo la autonomía del consumidor, sino
también generan costos de oportunidad en el ciudadano o usuario de los servicios públicos. Por ello, es tan
importante que toda actuación del Estado o de sus funcionaros públicos se justifiquen plenamente, y para ello
hay diversas propuestas de ¿cómo gestionar?. Una de ellas, de las muchas existentes, es la denominada
Teoría del Valor Público, que nos dice que el VALOR PÚBLICO no es otra cosa que satisfacción de
necesidades básicas, bienestar general, beneficio social, etc. Ahora veremos la parte que corresponde al
funcionario público que se adscribe a esta teoría.

G.1- ¿QUÉ TIPO DE GESTOR QUEREMOS?:

Tenemos que seguir haciendo algunas observaciones y contrastes entre lo privado y lo público, porque ello es
muy pedagógico, para descubrir la naturaleza de las funciones y obligaciones de un gestor público, que es lo
que somos. Así:

Al gestor privado o directivo de las organizaciones privadas se le pide ser un líder, un innovador, poco más
que el mesías organizacional. Decimos ello, por el conjunto de virtudes y talentos que debe de reunir para
dirigir a la organización privada y a las personas que la conforman o se interrelacionan con ella.

Al gestor púbico, por simple copia irreflexiva, los políticos y la sociedad les exige lo mismo: ¡ser líderes! En
efecto, cuando analizamos el discurso político efectista vemos las exigencias de liderazgo, pero cuando
analizamos el marco normativo y reglamentario que existe en las organizaciones públicas reales, se constata
que, muchísimas veces, a los funcionarios públicos solo les permiten ser meros administradores, simples
guardianes de la misión institucional y del mantenimiento de sus funciones, es decir: responsables
administrativos, sin presupuesto para lograr cambio e innovación que se les exige pública y socialmente.

Si usted analiza los documentos de gestión de diversas organizaciones públicas (Yo lo hice con respecto al
ROF y MOF del JNE y la AMAG, donde –sumados- trabajé casí diez años ), al directivo o gerente público les
pedimos liderazgo, innovación pero también le pedimos que cumpla el perfil de un enfoque que muchos
consideran fracasado y en franca retirada de las administraciones públicas: el enfoque weberiano que
privilegia al “burócrata ilustrado”

El enfoque weberiano del tecnócrata o burócrata ilustrado exalta que el funcionario público, para ser tal, debe
de tender a:
1.- La Especialización,
2.- La Jerarquización,
3.- La Formalización,
4.- Personal operativo,
5.- Impersonalidad,
6.- Carrera profesional (meritocracia)

Si ante esta contradicción entre lo que se le pide “boca para afuera” y lo que está en la normativa vigente, el
buen funcionario público busca responder a estas demandas sociales y, por lo menos, perfeccionar las
operaciones de su organización para aumentar su eficacia y eficiencia, ¿Qué hacemos? ¡desconfiamos!
Cuando algún gestor público hace alguna innovación, la misma sociedad que le exigía cambió, liderazgo, etc
se pregunta: ¿por qué innovó?, ¿Qué interés tenía?, ¿Qué ganó con ello?. ¿Quiénes ganan con ello? Todo
esto genera un gestor público más confundido aún, pues no sabe sí mantener el status quo weberiano o
innovar según las tendencias del management privado, ya que el riesgo es: sí fracasa en la gestión, será
penalizado; sí tiene éxito, no será recompensado, pues se sospechará de él.
Así, es evidente que nosotros mismos, como Estado, como organización pública, no sabemos ni tenemos
muy en claro que tipo de gestor público queremos: si un burócrata weberiano (que no es un término
peyorativo) o un líder.

G.2.- ¿QUE TIPO DE GESTOR SE PROPONE?

En nuestro país no hay una política pública en la determinación de que gestor queremos. Servir no ha
establecido un perfil técnico del ciudadano y profesional que deberá ocupar cargos de responsabilidad. Así
que, todo “depende” del gobierno y de la política que éste gobierno quiera establecer en un momento
determinado. Así, es conveniente esclarecer algunos conceptos que luego utilizaremos:

La política es un concepto jurídico indeterminado, pues puede ser llenada de diverso contenido, variable,
según cada circunstancia.
La política partidaria es aquella que busca el poder para el logro de sus intereses y forma particular de
organizar el mundo.
La política pública es aquella que tiende al logro de la Agenda Pública, la cual tiene diversos puntos en acción
y gestión.

1.- Conforme al modelo weberiano, el gestor público debe ser un funcionario técnico (profesional
especializado en su área) y apolítico (apolítico en el sentido de que no sea un militante partidario en el centro
de labores ni en el desarrollo de sus funciones, ni utilice el puesto público para ponerlo al servicio de su
organización partidaria, de su ideología o doctrina personal.

2.- Conforme los enfoques moderno de gestión pública: En realidad hay diversas propuestas, pero las
que nosotros podemos referir a partir de la utilidad demostrada en la experiencia laboral, son dos:

2.1.- Desde la propuesta de Carlos Matus de las ciencias y métodos para la acción del gobierno , el
gestor público debe ser un funcionario técnico-político, es decir, un funcionario que realice un análisis técnico-
político. El ANÁLISIS TÉCNICO debe privilegiar el logro de la eficacia y eficiencia de los objetivos
organizacionales, entendiendo “eficacia” y “eficiencia” en los conceptos que el management nos refiere. Y el
ANÁLISIS POLÍTICO debe también privilegiar la “viabilidad política” de la propuesta que elevemos a nuestros
líderes o superiores jerárquicos en la organización donde ejercemos funciones, y también verificar “la
aceptabilidad social” que la misma tenga en quienes son los destinatarios finales del actuar público y estatal:
la ciudadanía, la sociedad, el pueblo, o como quiera llamársele. Aunque sea un trabalenguas, el gestor
público debe ser un funcionario co olfato político en el sentido de ser el técnico que realice análisis y elabore
propuestas estratégicas efectivas para el logro de las políticas públicas adoptadas por el gobierno, por el
Estado.

2.1.- Desde la Teoría del Valor Público entendemos que el gestor público debía ser un estratega, pues y
con respecto a su institución debe ver y coordinar:
1.- Hacia arriba, para renegociar el mandato político y lograr una definición política de “valor”, “valioso”
2.- Hacia afuera, para ver el valor de la producción, del producto que logra la organización.
3.- Hacia dentro, para ver la situación y actuación organizacional actual (como contexto).
4.- Hacia abajo, para ver la situación y actuación organizacional actual (sobre todo de sus colaboradores).
Pero además de estratega, el gestor público debe verificar que, paralelamente, se cumplan las tres
dimensiones del valor público:
1.- Dimensión Política: Cómo gestor público debo tener bien en claro que apoyo político y legal obtendrá su
propuesta de acción que estoy elaborando. De nada servirá que trabaje más de las 8 horas legalmente
establecidas y presente una gran propuesta técnica, si ella chocará contra el momento político, o las
creencias ideológicas de mi jefe. Por ello debo preguntarse ¿Qué expectativas (políticas) hay?
2.- Dimensión sustantiva: Cómo gestor público deberá verificar si al alcanzar mi objetivo propuesto generaré
“valor”. Me puedo esforzamos mucho por alcanzar el objetivo que ha dado mi jefe, pero ¿hemos verificado
que ese objetivo es el que necesitamos para satisfacer una necesidad pública?. Por ello, como gestores
debemos preguntarnos ¿Alcanzar este objetivo es valioso, es eficaz?
3.- Dimensión administrativa: Cómo gestor público debo hacer un análisis administrativo u operativo y ver si
mi gestión es sostenible. Deberé preguntarme ¿es técnicamente viable lo que propongo?

Todo lo anterior nos parece algo muy complejo para coordinar, pues no estamos acostumbrados. Por ello, la
teoría del valor público nos dice que todo gestor público deberá ser formado para pensar y desarrollarse
idóneamente dentro de las siguientes cinco (5) tareas:
1.- Promoción emprendedora.
2.- Gestión del desarrollo de la política.
3.- Gestión del desarrollo de la Negociación
4.- Deliberación pública y Liderazgo.
5.- Marketing público.

Así, conforme esta propuesta, todo estudio serio sobre Teoría del Valor Público (sea diplomado,
especialización o maestría sobre este tema) y todo esfuerzo para formar gerentes que creen valor público con
los recursos que tienen, debe de conocer y lograr el desarrollo puntual en tales temas..... los que
explicaremos más adelante.