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Dedicatoria
Esta dedicatoria va dirigida a
nuestro docente, que en poco
tiempo ha logrado motivarnos a
indagar acerca del mundo
empresarial del que pronto
formaremos parte.

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 ÍNDICE

RESEÑA HISTORICA 4
ORGANIGRAMA GENERRAL 17
ORGANIGRAMA NACIONAL 18
MICROENTORNO 19
MACROENTORNO 23
MODELO CANVAS 25
BIBLIOGRAFIA 32

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Reseña Histórica

Introducción
Caterpillar Inc. es el mayor fabricante mundial de maquinaria de movimiento de
tierras. Además de sus tractores, camiones, motoniveladoras, excavadoras,
raspadoras y otra maquinaria pesada utilizada en las industrias de la
construcción, la minería y la silvicultura, Caterpillar también fabrica motores
diésel y de gas utilizados en maquinaria Caterpillar, equipos de generación de
energía eléctrica, locomotoras y otros equipo industrial. Con 50 plantas de
producción en los Estados Unidos y otras 60 en el exterior y más de 200
distribuidores que atienden a clientes en 178 países, Caterpillar realiza
aproximadamente el 44 por ciento de sus negocios en los Estados Unidos y el
56 por ciento en el extranjero. A través de Caterpillar Financial Services
Corporation y otras subsidiarias, la compañía ofrece financiamiento y seguro
para sus clientes y distribuidores.

Raíces en los esfuerzos del siglo XIX de Best y Holt

En 1859, Daniel Best dejó su hogar en Iowa para California. Después de

aproximadamente diez años de trabajar en varios lugares, Best observó que
muchos agricultores transportaban su grano a estaciones especiales de limpieza
para que fuera apto para el mercado. Lo mejor fue pensar que había una forma
de limpiar el grano por máquina al mismo tiempo que se cosechaba para evitar
el costoso paso de transportarlo a otro sitio. En 1871 Best había patentado su
primer limpiador de granos, que fabricó y vendió con gran éxito.
Mientras tanto, Charles Henry Holt había llegado a California desde New
Hampshire en 1864. Con la intención de promover el negocio familiar de la venta
de productos de madera dura, Holt fundó CH Holt and Company con sus ahorros
y eventualmente lo administró con sus hermanos William Harrison y A. Frank,
quienes vinieron del oeste de New Hampshire en 1871. En 1883, el hermano
menor Benjamin Holt llegó a California también, y los hermanos Holt ese año
establecieron Stockton Wheel Company para condimentar los bosques de una
manera que los preparara para su uso en las tierras áridas de California. y
desiertos de Occidente. Esta empresa tenía su sede en Stockton, California, a
unos 80 kilómetros al este de San Francisco. Charles y Benjamin pronto
compraron a los otros dos hermanos, y Charles asumió la responsabilidad del
lado comercial de la empresa, mientras que Benjamin encabezó el desarrollo de
productos y su fabricación. Como la fuerza inventiva detrás de Stockton Wheel y
sus sucesores, a menudo se cita a Benjamin Holt como el fundador de Caterpillar
Inc.

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Los Holt invirtieron $ 65,000 en Stockton Wheel, equipando a su fábrica con la
mejor maquinaria disponible. La compañía fabricó ruedas de madera, allanando
el camino para la entrada de la empresa en el mercado de productos vehiculares.
En la década de 1880, la cosechadora y trilladora combinada, conocida como la
cosechadora, revolucionó la industria agrícola debido a su capacidad de cortar y
trillar, y más tarde limpiar y cosechar granos, en grandes cantidades, utilizando
mucho menos tiempo de lo que previamente se necesitaba para estas
operaciones individuales. Los hermanos Holt produjeron su primera cosechadora
en 1886. La cosechadora combinada Link Belt avanzó aún más en la tecnología
agrícola mediante el uso de correas de cadena flexibles en lugar de engranajes
para transmitir potencia desde las ruedas de tierra a las partes de trabajo de la
máquina.
La cosechadora había hecho que las granjas fueran rentables, pero el costo de
la vivienda y la alimentación de los grandes equipos de caballos y los hombres
que los conducían redujeron las ganancias. Tanto Holts como Daniel Best
estaban interesados en resolver este problema mediante el uso de motores
impulsados por vapor para suministrar potencia de tracción.
The Holts construyó un tractor impulsado por vapor que podía transportar 50
toneladas de carga a tres millas por hora. The Stockton Wheel Company se
incorporó como Holt Manufacturing Company en 1892. Casi al mismo tiempo,
Daniel Best refinó su tractor de motor de vapor en uno de los mejores disponibles
durante este período, y durante la década de 1890 se usaron tractores de vapor
para transportar mercancías y arar campos, así como para cosechar granos.
A principios de la década de 1900, Benjamin Holt convirtió su ingenio en otro
problema agrícola. La tierra alrededor de Stockton, California, era pantanosa y
se volvió intransitable cuando estaba mojada. Para superar esta limitación, Holt,
en 1904, produjo el primer tractor de oruga con orugas comercialmente exitoso.
Fue construido en pistas en lugar de ruedas, y el "Gato" podía sortear cualquier
terreno excepto un pantano. Pronto permitió a los plantadores reclamar miles de
acres de tierra que anteriormente se consideraban inútiles. Holt comenzó a
vender sus tractores bajo la marca Caterpillar; según la tradición, el nombre
surgió durante la primera prueba del rastreador, cuando un espectador comentó
que la máquina se movía como una oruga. En 1906, se perfeccionó una oruga
de vapor y se hizo rápida debido a su capacidad para trabajar en terreno que
prácticamente tragaba otras máquinas.
En 1908, Holt Manufacturing produjo sus primeros rastreadores a gasolina,
utilizando motores de gasolina fabricados por una división de motores recién
formada. Los ingenieros que estaban construyendo el Acueducto de Los Ángeles
de 230 millas; usaron una de las máquinas nuevas ese año para transportar
materiales a través del Desierto de Mojave. La máquina funcionó tan bien que
se compraron otros 25 tractores para seguir trabajando en el acueducto, lo que
le dio credibilidad al tractor de Holt al público y un impulso sustancial a las ventas.

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También en 1908, después de décadas de éxitos individuales, Daniel Best
vendió su empresa, Best Manufacturing Company de San Leandro, California, a
Holt Manufacturing. El hijo de Best, CL Best, fue contratado como
superintendente de la compañía, pero después de dos años, formó su propia
compañía, CL Best Gas Tractor Company, y adelantó aún más el estado de la
tecnología de los tractores.
En 1909, Benjamin Holt, que había estado buscando una nueva planta de
fabricación en la mitad este de los Estados Unidos, compró la planta abandonada
pero relativamente nueva de una compañía de tractores que había fallado. Holt
ofreció todo lo que se necesitaba en un centro de fabricación, ya pesar de la
necesidad de verter capital en la reorganización de la planta, que resultó tan
rentable que en 1911 la fábrica emplea 625 personas. En ese momento, Holt
Manufacturing comenzó a exportar sus tractores a Argentina, México y Canadá.
Después de la apertura de la planta de Peoria, Holt continuó mejorando su
tractor y ampliando su gama de aplicaciones. Experimentó con varios materiales
diferentes para el diseño del cuerpo para lograr un tractor de servicio pesado que
no era excesivamente pesado. Holt sabía que sus tractores podían usarse para
tareas aún más duras que la agricultura o el flete, y montaba cuchillas ajustables
en sus tractores. Luego los contrató para nivelar caminos o mover tierra y rocas
en sitios de construcción.
Poco después de la Primera Guerra Mundial que estalló en 1914, miles de tropas
fueron atrapadas en la guerra de trincheras. Observando tales ataques
repetidos, un teniente coronel británico, Ernest Swinton, buscó una máquina
blindada para resistir armas automáticas que también podrían negociar el terreno
marcado por la guerra del campo de batalla. Sus requisitos dieron como
resultado la invención en 1916 de un tanque experimental, basado en los
tractores de trazado diseñados por Holt y otros. Un año después, el tanque se
utilizó con tal efecto que se le atribuye haber ganado la Batalla de Cambrai, en
Francia, por los Aliados. Algunos historiadores señalan esta batalla como el
punto de inflexión de la guerra. Alemania había investigado las aplicaciones
militares del vehículo de seguimiento mucho antes que nadie y concluyó que los
tractores carecían de importancia militar.
Los propios tractores Holt sirvieron al esfuerzo de guerra transportando artillería
y suministros. En total, más de 10,000 vehículos Holt sirvieron a las fuerzas
aliadas, y la exposición internacional que recibió el tractor Holt durante la guerra
hizo mucho para popularizar el vehículo rastreado.
En 1920, Benjamin Holt murió a la edad de 71 años. Los banqueros que tenían
la gran deuda de la compañía obligaron a la junta directiva a aceptar a su
candidato, Thomas A. Baxter, un ex banquero de Boston que se había unido a
Holt Manufacturing en 1913 como gerente de negocios, como El sucesor de
Benjamin Holt.

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A principios de la década de 1920, la empresa Holt se enfrentó al problema de
pasar del auge de la guerra al estallido en tiempos de paz. Casi de la noche a la
mañana las órdenes militares que mantenían a las fábricas trabajando a
capacidad parecían desaparecer. Holt usó este período de inactividad para
aumentar la eficiencia, tanto mecánica como humana; por ejemplo, se hicieron
estudios para determinar cómo usar el espacio y el personal con la mejor ventaja.

Creación de Caterpillar Tractor Company: 1925

En 1925, Holt Manufacturing y CL Best Gas Tractor Company se fusionaron, esta

vez para formar Caterpillar Tractor Company (Cat). Baxter había sido expulsado
a principios de año, y CL Best fue nombrado presidente de Caterpillar, mientras
que Raymond C. Force, abogado y miembro de la junta, se convirtió en
presidente y CEO. El primer problema de Caterpillar fue elegir los puntos de
venta que representarían la nueva preocupación entre los muchos
concesionarios sólidos que Best y Holt habían establecido bajo sus respectivos
nombres. Caterpillar recogió solo los sitios más exitosos y rápidamente comenzó
a expandirse al abrir concesionarios en Australia, los Países Bajos, el este de
África y Túnez. Los concesionarios de Caterpillar desarrollaron una reputación
por mantener sus máquinas en funcionamiento. La empresa insistió en que los
concesionarios mantengan un gran suministro de repuestos disponibles y
empleen una gran fuerza de servicio. Otro desarrollo en el período
inmediatamente posterior a la fusión fue el cambio de todas las fábricas de
tractores a Peoria; las cosechadoras continuaron fabricándose en Stockton.
En 1929, las ventas de Caterpillar fueron de $ 52 millones, y solo la planta de
Peoria empleó a más de 4,000 trabajadores. Sin embargo, la caída de 1929
golpeó duramente a Caterpillar, pero no tanto como podría haberlo hecho,
gracias a un aumento en las ventas a la Unión Soviética a comienzos de la
década de 1930. A raíz del colapso del mundo financiero, Caterpillar pasó de
ventas de $ 45 millones en 1930 a $ 13 millones en 1932, y la compañía sufrió
su primera pérdida anual el último año, con un total de $ 1.6 millones. Se
redujeron los sueldos, incluidos los de los ejecutivos, muchas fábricas
participaron en una semana laboral de cuatro días y la producción restante en
California se trasladó a Peoria. Sin embargo, la empresa se mantuvo rentable y
se recuperó a finales de la década de 1930, principalmente debido a las compras
soviéticas. Los soviéticos en ese momento estaban formando vastas granjas
colectivas, algunas de las cuales se acercaban a 400, 000 acres de tamaño. Los
productos de Caterpillar ayudaron a que esas granjas fueran manejables, y los
soviéticos solicitaron tractores y cosechadoras por valor de millones de dólares
de Caterpillar. A principios de la década de 1930, Caterpillar trasladó su oficina
principal a Peoria, para una ubicación más geográfica y central.

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En 1931, el motor diesel del tractor, que se había utilizado antes, pero no
ampliamente, finalmente fue perfeccionado para uso común por Caterpillar.
Anteriormente los motores diesel habían sido demasiado pesados y poco
confiables para uso comercial. El tractor Diesel Sixty, hizo del diésel el motor
básico para vehículos pesados. En 1933, la producción de diesel de Caterpillar
duplicó la de todas las demás empresas estadounidenses combinadas. Esta
bendición le dio a Cat el ímpetu para rediseñar muchos de sus modelos antiguos,
haciéndolos más eficientes y económicos. Las ventas comenzaron a aumentar y
siguieron haciéndolo a fines de la década de 1930, cuando Caterpillar se
benefició de los enormes proyectos de construcción de carreteras de los
programas de obras públicas del presidente Franklin D. Roosevelt. Las
numerosas innovaciones de Caterpillar en tractores con neumáticos de goma y
motores diesel para camiones contribuyeron claramente a revitalizar la empresa.
Las contribuciones de Caterpillar a la Segunda Guerra Mundial fueron muchas y
variadas. De gran importancia fue la conversión de un motor de avión de gasolina
en un motor diesel confiable. En 1942 Caterpillar dio a conocer el nuevo motor
diesel radial RD-1820, que se utilizó para alimentar el tanque M-4. La compañía
también fabricó otros motores e incluso proyectiles de artillería para el esfuerzo
bélico. Creó una fundición de aluminio en Decatur, Illinois, para ayudar a aliviar
la escasez de este material vital. Los ingenieros de Caterpillar descubrieron que
podían fabricar un metal más resistente con materias primas más baratas y
abundantes si utilizaban inducción eléctrica de alta frecuencia para endurecer el
acero utilizado en los tanques y los transportes de personal.
Los tractores Caterpillar trabajaron en zonas de combate reparando carreteras
dañadas, construyendo otras nuevas, arrasando trampas de tanques y
construyendo fortines (emplazamientos de armas). Debido a que usualmente se
veía al gato haciendo tales trabajos de construcción con una pala niveladora
unida, el término "bulldozer" se utilizó para los productos de Caterpillar. Los
tractores Caterpillar y el equipo de construcción de carreteras se utilizaron para
construir la carretera de Birmania. El improvisado taller de reparaciones que fue
configurado para dar servicio a las máquinas que trabajaban en ese camino por
la 497th Heavy Shop Company fue bautizado como Little Peoria.

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Enorme crecimiento de posguerra

En el período de posguerra, Caterpillar experimentó un enorme crecimiento en

lugar de una recesión, debido a las campañas masivas de reconstrucción
iniciadas tanto en Europa como en Japón, con el uso de Marshall Plan y otros
fondos. En los Estados Unidos, la demanda parecía ilimitada. Caterpillar no pudo
llevar sus productos a sus clientes lo suficientemente rápido. En consecuencia,
lanzó un programa de expansión en 1949 que fue el primer paso para convertirse
en una empresa verdaderamente internacional con un gran impacto en la
industria mundial.
La nueva planta construida en 1951 en Joliet, Illinois, fue solo el comienzo de un
programa para establecer centros de fabricación y filiales en todo el mundo. En
1950, Caterpillar anunció la formación de su primera filial en el extranjero,
Caterpillar Tractor Company Ltd. de Gran Bretaña. Para acomodar aún más la
necesidad de posguerra de equipos de construcción y construcción de caminos,
Caterpillar abrió filiales en Brasil en 1954, Australia en 1955 y Escocia en 1956.
En la década de 1950, dentro de los Estados Unidos, Cat construyó nuevas
fábricas en Milwaukee, Wisconsin (1951); New York, Pensilvania (1953);
Decatur, Illinois (1955); y Davenport, Iowa (1956), y centros de distribución de
partes en Morton, Illinois; y Denver, Colorado.
En la década de 1960, el continuo boom en la construcción de carreteras, presas
y minas mantuvo las ventas aumentando rápidamente. En 1970, el empleo en
Caterpillar duplicaba el de diez años antes. Caterpillar aumentó sus
exportaciones, ganando un rival en la industria de la construcción pesada,
Komatsu Ltd. de Japón.
En 1961 Cat sufrió el primero de muchos conflictos laborales con United Auto
Workers (UAW), cuando 12.600 trabajadores en Peoria abandonaron sus
trabajos en una disputa salarial. Se llegó a un acuerdo después de solo ocho
días, pero esta huelga fue el comienzo de una serie de batallas cada vez más
amargas y complejas entre el trabajo y la administración. Reconociendo que la
industria en el extranjero a veces opera por reglas diferentes a las de los Estados
Unidos, Caterpillar en 1963 formó una empresa conjunta en Japón con Mitsubishi
Heavy Industries, Ltd. La empresa, inicialmente llamada Caterpillar Mitsubishi
Ltd., comenzó a construir vehículos diseñados por Cat en una fábrica a las
afueras de Tokio en 1965. Fue rebautizada como Shin Caterpillar Mitsubishi Ltd.
en 1987.
Después de que se cerró la extensión del contrato de tres años firmado en 1961,
comenzó otra huelga en Peoria. Anunciada como asentada ya en febrero de
1964, la huelga se inició y finalizó hasta fines de octubre. En 1965, Caterpillar
superó los $ 1 mil millones en ventas por primera vez, anunció que sus acciones
se venderían en la mayoría de las principales bolsas europeas y comenzó
Caterpillar Belgium SA a construir tractores de carga frontal allí.

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El año 1966 trajo otra confrontación con la UAW, esta vez en forma de una
huelga de dos meses en Decatur. La demanda que Cat presentó contra el
sindicato, alegando una huelga ilegal, se resolvió fuera del tribunal, a cambio de
un acuerdo que estipulaba que el sindicato resolvería todos los conflictos no
relacionados con las especificaciones del contrato antes de declararse en
huelga. Durante este año, Caterpillar of Canada Ltd. anunció la construcción de
una ampliación de 64,000 pies cuadrados para su almacén de distribución.
En marzo de 1968, el Departamento de Justicia de EE. UU. Actuó para bloquear
una fusión propuesta entre Cat y Chicago Pneumatic Tool Company, y la fusión
no se llevó a cabo. En el mismo año, Caterpillar fue la primera compañía ubicada
fuera de una ciudad importante que se alistó en un programa patrocinado por el
gobierno para contratar y capacitar a personas que se consideraban no
empleables. Este programa fue dirigido a personas que habían estado sin trabajo
por períodos prolongados. Los empleados trabajarían la mitad del día en puestos
de nivel inicial y pasarían la otra mitad del día aprendiendo habilidades laborales
para empleos mejor remunerados.
Un contrato con Ford en 1970 para suministrar pequeños motores de camiones
V-8 convenció a Cat de que la fabricación de motores diesel más pequeños podía
generar dinero, y la empresa gastó millones de dólares rediseñando y
modernizando las plantas existentes para construir los nuevos motores. Las
ganancias obtenidas de un aumento en los programas estatales de construcción
ayudaron a pagar el costo de estas inversiones. En 1972, Cat anunció planes
para construir una planta de 900,000 pies cuadrados en Bélgica y una planta de
producción de 1.25 millones de pies cuadrados en Mossville, Illinois. Las ventas
a la Unión Soviética aumentaron durante este año.
En 1974 Caterpillar se embarcó en otro dramático programa de expansión,
anunciando planes para construir una adición de 650,000 pies cuadrados a su
planta de Aurora, Illinois, una adición de 1.3 millones de pies cuadrados a su
taller de motores diesel en Mossville, un 720,000-cuadrado. Además de su planta
de Peoria, y un nuevo centro de fabricación de 670,000 pies cuadrados en Brasil.
En 1975, Caterpillar asignó más fondos que nunca para la expansión y el
desarrollo de productos. La compañía expandió su mercado extranjero en este
momento vendiendo equipos de tendido de tuberías a China, aprovechando el
deshielo en las relaciones entre China y los Estados Unidos.
En 1978, el programa de expansión Cat estaba dando sus frutos. Las ventas se
acercaron a los $ 6 mil millones y las nuevas plantas de fabricación pudieron
producir miles de vehículos. La línea de productos se había expandido hasta el
punto en que Cat ofrecía máquinas agrícolas, de construcción y de transporte de
materiales más resistentes que cualquier otra compañía. En 1978, se revelaron
planes para construir más plantas nuevas en York, Pensilvania; Lafayette,
Indiana; y Pontiac, Illinois.

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El ataque más largo de UAW contra Caterpillar (a esa fecha) ocurrió en 1979.
Más de 23,000 trabajadores en Illinois salieron de seis de las principales plantas
de fabricación de la compañía. Más de 3.500 trabajadores fueron despedidos
debido a la escasez de partes que resultó de la huelga. Después de casi tres
meses de negociaciones, se forjó un nuevo contrato de tres años, que ofrecía
mejores salarios y una concesión de participación en los beneficios.

Recesión profunda en la década de 1980

Caterpillar resolvió una demanda involucrada con Goodyear Tire & Rubber
Company en 1981. Tres años antes, Goodyear había comenzado a vender un
neumático radial para movimiento de tierras que infringía la tecnología de llantas
sin filo de Caterpillar. El neumático sin rebordes carecía de las cuentas, o bordes,
que unían el neumático a las llantas de las ruedas, y era más duradero y
económico que los diseños anteriores. En el acuerdo extrajudicial, Goodyear
acordó pagarle a Caterpillar una cantidad mutuamente convenida y convertirse
en licenciatario de Cat, pagando las regalías de la firma por el uso de tecnología
sin abalorios en la fabricación posterior del neumático.
En 1981, la empresa ganó una batalla política para obtener el derecho de vender
$ 90 millones en equipo de tendido de tuberías a la Unión Soviética, a pesar de
la fuerte oposición de la administración del presidente Ronald Reagan. Ese año,
la firma vendió más máquinas que nunca antes, con ventas que superaron los $
9 mil millones en el año. Caterpillar también se convirtió en el proveedor líder de
turbinas de gas industrial ese año a través de la adquisición de Solar Turbines
Incorporated de International Harvester por $ 505 millones.
La recesión de 1982 golpeó especialmente a Caterpillar. La desaceleración
económica provocó que las ventas cayeran a $ 6.5 mil millones ese año.
Caterpillar despidió a casi 12,000 empleados en este momento y cerró su planta
en Mentor, Ohio. Tratando de recortar gastos generales, Cat propuso
congelaciones salariales y un recorte en los beneficios, lo que provocó una
huelga UAW de siete meses, la huelga más larga hasta la fecha. Para agregar a
los problemas de la compañía, apenas seis semanas después de que 37,500
trabajadores de UAW dejaran sus trabajos, un jurado otorgó a Kast Metals un
acuerdo de $ 9.2 millones por el incumplimiento de Caterpillar de un acuerdo oral
para comprar piezas de acero de Kast si Kast construía un nueva planta para
hacer los moldes. Sin embargo, los problemas de Caterpillar continuaron en
1984. A pesar de ser el esperado año de regreso para la empresa, el cierre de
la planta y los despidos continuaron. La planta de piezas de Burlington, Iowa,
cerró sus puertas a los trabajadores y, a pesar de las proyecciones optimistas de
retirar a alrededor de 3.200 trabajadores en 1985, Cat de hecho despidió a otros
3.000 trabajadores durante ese año. Caterpillar siguió reduciendo las
operaciones en sus fábricas, luego eliminó las asignaciones por el costo de vida
en los salarios y retrasó la finalización de su centro de distribución en Morton,
Illinois. La empresa atribuyó su tercer año perdedor consecutivo a las altas tasas
de interés y la dura competencia de precios de otras compañías; las pérdidas
para 1992-94 totalizaron $ 953 millones.
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En febrero de 1985 George A. Schaefer fue nombrado presidente y CEO de
Caterpillar, y Donald V. Fites fue nombrado presidente. A pesar de una pérdida
neta de casi $ 430 millones el año anterior, Schaefer confiadamente predijo que
Cat obtendría ganancias durante su primer año como jefe de la compañía.
Durante este año, Caterpillar realizó dos movimientos estratégicos clave, que, a
pesar de su naturaleza controvertida, se acreditarían con volver a hacer rentable
la empresa. Caterpillar primero cambió algunas de sus funciones de producción
y compras en el extranjero. Esto significaba que los trabajos anteriormente
realizados en Peoria se trasladaron a Escocia o Japón. El alto valor del dólar en
el extranjero hizo que tal cambio fuera necesario para la supervivencia de la
compañía, argumentó la gerencia. En segundo lugar, Caterpillar se embarcó en
un programa de modernización de fábricas de $ 600 millones. Reduciría
permanentemente la fuerza de trabajo necesaria para fabricar tractores mediante
la automatización de tantos procesos de fabricación como sea posible.
Aproximadamente 2.300 trabajadores fueron eliminados de la nómina de
Caterpillar durante 1985. Los ejecutivos de la empresa argumentaron que la
empresa necesitaba competir con Komatsu, que tenía una eficiencia de
fabricación mucho mayor que Cat debido a sus plantas altamente
automatizadas.
En 1986, Caterpillar Tractor Company se convirtió en Caterpillar Inc. y anunció
que había obtenido una ganancia de casi $ 200 millones en el año anterior. La
empresa se recuperó de sus problemas al comercializar una nueva carretilla
elevadora automatizada, que tenía el potencial de asegurar parte de un mercado
multimillonario para Caterpillar. La empresa incluso desafió directamente a
Komatsu al expandir la sociedad de Cat con Mitsubishi Heavy Industries para
incluir la producción de equipos hidráulicos.
Caterpillar se enfrentó, sin embargo, a otra huelga durante este año. Los
trabajadores en Joliet se fueron durante cuatro semanas, pero volvieron a
trabajar en términos muy similares a los rechazados anteriormente. Caterpillar
volvió a ganar un congelamiento salarial, pero los bonos en efectivo, así como la
promesa de la empresa de despedir a otros trabajadores, siempre y cuando la
huelga continuara, fueron suficientes para que los trabajadores de Joliet
resolvieran sus quejas.
El debilitamiento del dólar en el exterior elevó los costos de producción y redujo
las ganancias de Caterpillar en 1987. Aunque la empresa mejoró sus ventas y
ganancias en 1986, Caterpillar aún se vio obligada a cerrar tres fábricas. Sin
embargo, en 1988, Caterpillar volvió a obtener el tipo de grandes ganancias que
había obtenido en el pasado, cosechando $ 616 millones para el año. A principios
de 1989, las acciones de Caterpillar sufrieron una fuerte caída. La campaña de
modernización se había incrementado a un costo de más de $ 1.8 mil millones y
ha reducido las ganancias del año. El costo del programa continuó afectando las
ganancias de la compañía hasta 1992, mientras que la compañía también sufrió
los efectos de la recesión de principios de los años noventa.

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Una disminución en las ventas en 1991 contribuyó a la primera pérdida de Cat
desde 1984, $ 404 millones, la peor pérdida en la historia de la compañía. Las
ventas aumentaron solo marginalmente en 1992, mientras que la empresa sufrió
otra pérdida, esta vez $ 218 millones. Mientras tanto, el recién nombrado CEO
Fites inició una reorganización corporativa en 1990 que alejó a Cat de una
estructura orientada a funciones a una que giraba en torno a líneas de productos
y áreas geográficas.

Disputas laborales amargas en la década de 1990

Los conflictos laborales regresaron a Peoria a fines de 1991, cuando Caterpillar

intentó modificar un acuerdo de patrón que había sido acordado en octubre en
John Deere. Cuando los trabajadores de UAW y Cat se negaron a aceptar la
oferta de la compañía, atacaron dos plantas Cat con 2.400 trabajadores a
principios de noviembre. Caterpillar respondió bloqueando a 5,650 trabajadores
más. En los siguientes cinco meses, Caterpillar utilizó administradores para
ocupar las plantas afectadas y amenazó con reemplazar permanentemente a
15,000 trabajadores de UAW. En abril de 1992, los trabajadores volvieron a sus
trabajos sin un contrato y eventualmente aceptaron un contrato impuesto por la
compañía. Sin embargo, los trabajadores en huelga volvieron a lo que creían que
era un ambiente hostil, donde enfrentaron la suspensión o el despido por usar
camisetas o botones que apoyaban a los sindicatos.
En 1993, Caterpillar completó el programa de modernización de fábrica y, al
mismo tiempo, comenzó a beneficiarse de sus resultados. El tiempo para
procesar una parte de principio a fin se redujo en un 75 por ciento y los
inventarios en proceso se redujeron en un 60 por ciento. Junto con una revisión
del proceso de desarrollo de nuevos productos, se realizaron grandes mejoras
en la introducción de nuevos productos. Solo se introdujeron 24 productos
nuevos o mejorados en 1991; esa cifra se duplicó en 1992 y alcanzó 53 en 1994.
Tales ganancias llevaron a ventas récord de $ 11,62 mil millones en 1993 y
ganancias récord de $ 652 millones. El próximo año trajo más récords: $ 955
millones en ganancias en ventas de $ 14.33 mil millones.
A principios de la década de 1990, Caterpillar miró hacia el este y hacia el sur
para ver su crecimiento futuro. La compañía apoyó firmemente el Tratado de
Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y el Acuerdo General de
Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), concluyendo que la eliminación de las
barreras comerciales podría agregar $ 350 millones en ventas de Cat al año para
el año 2000. Para 1994, Caterpillar ya cosechó los beneficios del TLCAN cuando
registró $ 239 millones en ventas en México, un aumento del 59 por ciento con
respecto a 1993. Fuera de América del Norte, Caterpillar formó varias empresas
conjuntas en Japón (con Mitsubishi), Rusia (con AMO-ZiL y con Kirovsky), y
China (con Shanghai Diesel y con Xuzhou Construction Machinery Group).
También se establecieron nuevos concesionarios en Vietnam y la región de
Shanghai en China en 1994.

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En los talones de los mejores resultados de la empresa llegó el golpe más largo
y más amargo para golpear aún a Caterpillar. Después de esporádicas huelgas
salvajes después de la huelga de 1991-92, comenzó una huelga a gran escala
en junio de 1994 con 10.500 trabajadores de UAW en honor a los piquetes,
mientras que unos 4.000 trabajadores se quedaron en el trabajo. El problema
que precipitó la retirada fue el despido de los trabajadores sindicalizados de
Caterpillar, pero la disputa evolucionó rápidamente en una relativa a un nuevo
contrato. Al igual que con la huelga de 1991-92, Caterpillar volvió a trasladar a
los gerentes a las líneas de ensamblaje, pero también contrató trabajadores
temporales para completar. A medida que la huelga se prolongó hasta 1995,
comenzó a afectar los inventarios y las eficiencias operativas de Cat, pero su
impacto fue mitigado por el número decreciente de trabajadores sindicalizados
en la empresa. Caterpillar había estado ubicando sus nuevas plantas en estados
de derecho a trabajar y en países extranjeros, y había transferido parte de la
producción a otros fabricantes a través de la subcontratación. Mientras que los
trabajadores de UAW constituían el 45 por ciento de la fuerza de trabajo de Cat
en 1980, en 1995 los trabajadores de UAW solo sumaban el 28 por ciento.

A principios de 1995, las dos partes acordaron la mediación federal para una
nueva ronda de conversaciones contractuales. A medida que Caterpillar continuó
registrando ganancias e ingresos récord, la compañía claramente tuvo la ventaja.
A pesar de que los trabajadores votaron a favor de rechazar una oferta de
contrato a principios de diciembre, la UAW canceló la huelga y envió a los
trabajadores de vuelta a sus trabajos sin un contrato. La compañía comenzó a
implementar los términos contractuales rechazados unilateralmente, incluido un
sistema de salarios de dos niveles y sin pago de horas extras por días más de
ocho horas. Similar a las secuelas de la huelga de 1991-92, Cat impuso
restricciones sobre lo que los trabajadores podían decir o mostrar, y para
principios de 1996 al menos 50 trabajadores habían sido suspendidos o
despedidos por violar lo que la compañía llamó sus "estándares de conducta".
Mientras tanto, Caterpillar anunció más resultados récord para 1995, con
ganancias superiores a $ 1 mil millones por primera vez ($ 1,14 mil millones) en
ventas de $ 16.07 mil millones. Las ventas seguirían aumentando durante los
años de auge de finales de 1990, llegando a $ 20,98 mil millones en 1998,
mientras que las ganancias alcanzaron $ 1,66 mil millones en 1997, cuando
Caterpillar disfrutó de un margen de ganancias del 8,8 por ciento (en
comparación con la cifra de 1994 del 6,7 por ciento). Se completó una
adquisición clave durante este período, la compra de 1.300 millones de dólares
de la unidad Perkins Engines de LucasVarity plc en febrero de 1998. Perkins
proporcionó a Caterpillar una posición considerable dentro del mercado de
rápido crecimiento para motores diesel pequeños, que se usaban en equipos de
construcción compactos, como minicargadoras. Este acuerdo fue oportuno
porque Caterpillar estaba en el proceso de desplegar su propia línea de
productos nuevos, equipo de construcción a pequeña escala. En 1998, las
ventas de motores representaron alrededor del 30 por ciento de los ingresos
anuales, ayudado también por una adquisición anterior, la de Mak Motoren Gmbh
& Co. KG, un productor alemán de motores de generadores de potencia
adquirida en diciembre de 1996.

14
En marzo de 1998 Caterpillar y la UAW finalmente llegaron a un acuerdo sobre
un nuevo contrato de seis años, poniendo fin a la disputa laboral de muchos
años. La mayoría de los observadores estuvieron de acuerdo en que la compañía
había salido claramente por delante, habiendo cumplido en gran medida la
mayoría de los objetivos que se había fijado antes de que comenzara la disputa.
Sin embargo, el sindicato logró forzar a la compañía a retirar incondicionalmente
a 160 trabajadores que habían sido despedidos por actividades relacionadas con
el sindicato durante el prolongado y amargo período de conflicto. En febrero de
1999, Fites, un hombre despreciado por muchos trabajadores por su postura de
línea dura y sus amenazas de reemplazar permanentemente a sus empleados,
se retiró de la empresa. Glen A. Barton, que había sido vicepresidente y
presidente del grupo a cargo de las operaciones de equipo de construcción,
minería y bosques de Caterpillar, fue nombrado nuevo presidente y CEO.

Mantener la rentabilidad a través de la recesión de

principios de la década de 2000

Caterpillar comenzó a sentir los efectos de la desaceleración económica de

principios de la década de 2000 antes de tiempo, ya que sus clientes
comenzaron a recortar sus compras ya en 1999 en previsión de los días difíciles
en el futuro. Las ventas cayeron ese año y luego se estancaron, ascendiendo a
solo $ 20.15 mil millones en 2002. Sin embargo, a diferencia de recesiones
pasadas, Caterpillar se mantuvo en negro gracias a sus operaciones más ágiles
y diversificadas, lo que hizo a la compañía menos vulnerable a los altibajos
cíclicos de la industria de maquinaria pesada. El peor año de Caterpillar llegó en
2002, cuando las ganancias descendieron a $ 798 millones, lo que se tradujo en
un margen de ganancia de solo el 4 por ciento. Barton también inició medidas
adicionales de reducción de costos para mantener la rentabilidad de la empresa,
anunciando en agosto de 2000 un plan para reducir los gastos anuales en más
de $ 1,000 millones durante los siguientes tres a cinco años. También tuvo como
objetivo aumentar los ingresos a $ 30 mil millones a mediados de la década, en
parte mediante la continuación del impulso de diversificación de Caterpillar en
motores, equipos de construcción compactos, servicios financieros,
principalmente préstamos a su gran red de distribuidores, y equipos de alquiler.
Barton también tomó la difícil decisión de abandonar el negocio de los tractores
agrícolas, descargando su línea de tractores a AGCO Corp. a fines de 2001.
Aunque esto fue significativo desde un punto de vista histórico dada la
importancia de los tractores en la historia temprana de Caterpillar, en 2001 los
equipos agrícolas solo generaron alrededor del 4 por ciento de los ingresos
totales de Cat.

15
Caterpillar repuntó fuertemente en 2003, registrando ingresos récord de $ 22.76
mil millones y ganancias de $ 1.1 mil millones, un aumento del 38 por ciento en
comparación con el 2002. Las ventas fueron fuertes en sus dos principales
operaciones de fabricación, maquinaria pesada y motores de camiones diesel.
La maquinaria representó el 50 por ciento de los ingresos, los motores el 40 por
ciento y los servicios financieros el 10 por ciento restante. Durante el año,
Caterpillar lanzó su nueva línea de motores ACERT de bajas emisiones que
cumplen con las regulaciones de la Agencia de Protección Ambiental de los
Estados Unidos (EPA) que entraron en vigor en 2004 (ACERT significa
Tecnología de Reducción de Emisiones de Combustión Avanzada). En febrero
de 2003, la compañía firmó una alianza global de cinco años con la compañía
minera BHP Billiton para suministrar alrededor de $ 1.5 mil millones en
maquinaria para minería y otros equipos.
Tras los resultados estelares de 2003, Barton se jubiló en enero de 2004. James
W. Owens fue nombrado sucesor de él, después de haber prestado servicios
como presidente de grupo de varias unidades comerciales desde 1995. Bajo el
nuevo líder, Caterpillar estaba apuntando a los mercados emergentes,
particularmente China, India y Rusia, para el crecimiento futuro.

16
Organigrama
General

17
 Organigrama
Nacional

FERREYR CORP

DISTRIB DISTRIB & AUADRAS OTROS NEGOCIOS

FERREYROS

ORVISA

UNIMAQ

FERREYENERGY

18
 Microentorno

 Los Proveedores
Sus proveedores tienen un papel fundamental en el compromiso que tienen con
la excelencia. Tienen estándares exigentes para las especificaciones, la entrega
y el precio.
Diversidad de proveedores.- Caterpillar cuenta con una larga historia de
respaldo a una base diversa de proveedores para complementar los diferentes
mercados comerciales a los que proporcionamos servicios.
Pautas de comunicación con los proveedores.- Si bien siempre estamos
orgullosos de que se nos asocie con todos nuestros proveedores de calidad,
proporcionamos estas pautas para asegurarnos de que los materiales de
comunicaciones que producen los proveedores sean uniformes.
Conducta del proveedor.- Caterpillar espera que sus proveedores cumplan
con todas las leyes y regulaciones vigentes. Divulgamos determinada
información según se exige en la Ley sobre Transparencia en las Cadenas de
Suministros de 2010.
Sus Proveedores:
 MYRON BOWLING AUCTIONEERS MÉXICO S.A. de C.V.: Somos
proveedores de CATERPILLAR en Pedro Moreno 111 Col. San Pedro
Totoltepec, Toluca, Estado de México C.P. 50226. México.
 MONTACARGAS NISSI: Somos un proveedor de CATERPILLAR en RIO
MADEIRA #22 Col. ARGENTINA PONIENTE, MEXICO C.P. 11230.
México.
 TRACTO JAN: Vendemos CATERPILLAR y estamos ubicados en VALLE
ALPINO MZ 3 LT 1 CASA D Col. FRACCIONAMIENTO REAL DEL
VALLE, ECATEPEC EDO DE MEXICO, ECATEPEC EDO DE MEXICO
C.P. 55885. México.
 INGENIERIA ELECTRONICA COMPUTACION: Somos un proveedor de
CATERPILLAR en Av. 5 Numero 2907 Calle 27 Y 29 Col. Colonia
Huilango, Cordoba, Veracruz C.P. 94640. México.
 NORAMCO: Somos proveedores de CATERPILLAR en 13901 Hwy 105
West Col. Conroe, Houston C.P. 77304. Estados Unidos de América.
 MAQUIFACIL: Ofrecemos CATERPILLAR en Bosques De Bolognia 6
Col. Bosques Del Lago, Cuautitlan Izcalli, Mexico C.P. 5476. México.

19
 JAA MAQUINARIA: Suministramos CATERPILLAR y estamos situados
en Noche Buena Manzana Col. Valle de las Flores, Cuautitlán Izcalli,
México C.P. 54744. México
 SERVICIOS TECNICOS Y PROFESIONALES EN HIDRAULICA: Somos
un proveedor de CATERPILLARen Puerto rico 303 CP 86090 Col.
gaviotas sur, Villahermosa,Tab., Tabasco C.P. 86090.
 CARLOS SUAREZ: Vendemos CATERPILLAR y estamos ubicados en
Miami, Florida Estados Unidos de América.
 TRACTOPESADOS: Ofrecemos CATERPILLAR en Cl. 6 #25-09,
BOGOTA, BOGOTA Colombia.
 MAQITAY SERVICE: Vendemos CATERPILLAR y estamos ubicados en
Rodriguez Peña 6300 - Maipu - Mendoza Col. Maipu, Maipu, Mendoza
C.P. 5513. Argentina.
 POLINE MÉXICO INDUSTRIAL: Somos un proveedor de Soportes para
Caterpillar en Torre Omega 18 Col. Santa Maria Guadalupe Las torres,
Cuautitlan Izcalli México.
 HIDRONEUMÁTICA AVANZADA: Vendemos bombas caterpillar y
estamos ubicados en Giotto 219 Col. Alfonso XIII, Álvaro Obregón,
Ciudad de México C.P. 01460. México.
 COMPLEMENTOS HVAC: Somos un proveedor de Filtros Caterpillar en
Circunvalacion Oriente 720 Col. villa del moral, Leon, Guanajuato C.P.
37160. México.
 ROPA Y CALZADO IPF: Suministramos Calzado Caterpillar y estamos
situados en Calle 17 94 Col. Pro-Hogar, Azcapotzalco, Distrito Federal
C.P. 02600. México.

20
  La Competencia
“KOMATSU”
Komatsu es el segundo fabricante más grande de la construcción, minería y
equipos militares después de Caterpillar. Fue fundada en 1917 como Komatsu
Iron Works en Tokio Japón. Komatsu también está fabricando vehículos militares
para su país, así como topadoras, tanques y camiones. Los productos no
militares que se fabrican bajo la marca Komatsu son excavadoras, niveladoras,
camiones de carga, camiones de volteo, montacargas, trituradoras y
motoniveladoras.
“TEREX”
Terex es también un fabricante mundial de equipos de construcción y minería,
que fue fundada en 1925 en Estados Unidos por Gerald Williamson. La línea de
productos principales de la compañía incluye grúas, plataformas elevadoras,
equipo de minería y maquinaría de construcción de carreteras. Opera cincuenta
plantas de manufactura y vende sus productos en más de 170 países de todo el
mundo.
“VOLVO”
Volvo consigue el cuarto lugar en la lista de las 10 mejores marcas de equipos
pesados de todo el mundo, que fue fundada en 1927 por SKF en Gotemburgo,
Suecia. Fabrica camiones, autobuses y otros equipos de construcción y minería.
Volvo también produce amplia gama de cargadores de ruedas, motoniveladoras,
retroexcavadoras, así como de mini y excavadoras compactas. También ofrece
servicio a nivel mundial y la distribución de refacciones y amplia gama de
accesorios.
“LIEBHERR”
Liebherr fue fundada en 1949 por Hans Liebherr en Bulle, Suiza. Se pone el
quinto lugar en la industria de fabricantes de maquinaría pesada y se especializa
en equipos de minería, grúas y piezas de aviones. También produce herramienta
para minería y excavación, incluyendo las grúas de torre, excavadoras,
cargadoras y camiones de volteo de gran tamaño. Opera en varios países,
incluyendo Gran Bretaña, Alemania, Irlanda y Estados Unidos.
“HITACHI”
Hitachi es una de las más antiguas en la industria de la maquinaría pesada, fue
fundada en 1910 por Namihei Odaira en Japón. La maquinaria de construcción
que se produce bajo la marca de Hitachi son excavadoras hidráulicas, volteos
para Minería, montacargas, grúas hidráulicas y mecánicas.

21
  Sus Intermediarios

Sus productos se distribuyen por todo el mundo a través de sus 260

intermediarios, intermediarios que se centran en estos productos y no operan
con ninguna otra empresa
Tienen analistas de administración comercial, quienes actúan como
intermediaros de Caterpillar, las áreas comerciales y de comercio exterior de la
compañía. Esta se encarga de dejar pasar la maquinaria a Suráfrica, desde la
compra del producto hasta el lugar de destino.

 Su Público
Se interactua con Caterpillar desde cualquier lugar del mundo a través de las
redes sociales para obtener más información sobre la empresa y sus productos,
y descubra cómo aumenta el éxito de sus clientes gracias a los productos y
servicios Cat. Tienen una gran presencia en las redes sociales, como la página
de Cat Products en YouTube, Facebook, Twitter y Google+, además de diversos
canales de especial interés en las redes sociales.
Cat Products es su principal canal de comunicación en las redes sociales y
constituye el punto de referencia de Caterpillar en lo que respecta a equipos,
sistemas de producción de energía e implementos. Conéctese a Cat Products y
manténgase informado de las últimas novedades, ofertas y experiencias de sus
clientes sobre el terreno.

22
Macroentorno

A lo largo del tiempo Caterpillar ha tenido que pasar por muchísimas dificultades,
debido al Macroentorno.

 Económico
En 1930, sus ventas fueron de US$45 millones, que luego cayeron a US$13
millones y US$1.6 millones el año siguiente, que fue el primer año de pérdida
completa en su historia. Entonces se adaptaron, como siempre: las fábricas solo
tuvieron una semana laboral de cuatro días, algunas fábricas cerraron y los
salarios, incluidos los de los ejecutivos, se redujeron. Gracias a las compras
soviéticas, la compañía siguió siendo rentable y se recuperó a finales de la
década de 1930. Fue una de las pocas empresas que logró salir adelante durante
este duro período.

 Social
Primera Guerra Mundial.- El conflicto que estalló en 1914 interfirió con la larga
prosperidad que la compañía había experimentado durante muchas décadas.
Pero no afectó al ya conocido Tractor Holt, que ganó reconocimiento
internacional ya que más de 100.000 vehículos de este tipo sirvieron a las
fuerzas aliadas. Uno de los vehículos que se haría más popular sería era el
tanque que se inventó 2 años después del comienzo de la guerra.
Segunda Guerra Mundial.- Como en la Primera Guerra Mundial, donde la
compañía ayudó fabricando vehículos para servir a las Fuerzas Aliadas; esta
vez, con el descubrimiento del motor diesel, ayudaron con el motor y los tanques
del avión de gasolina.
Además de su línea de fabricación, la tarea de las orugas fue reparar también
las carreteras dañadas, construir otras nuevas, arrasar las trampas de tanques
y construir fortines (emplazamientos de cañones).

23
  Legislación
En 1961 Cat sufrió el primero de muchos conflictos laborales con United Auto
Workers (UAW), cuando 12.600 trabajadores en Peoria abandonaron sus
trabajos en una disputa salarial.
El año 1966 trajo otra confrontación con la UAW, esta vez en forma de una
huelga de dos meses en Decatur.
El ataque más largo de UAW contra Caterpillar (a esa fecha) ocurrió en 1979.
Más de 23,000 trabajadores en Illinois salieron de seis de las principales
plantas de fabricación de la compañía. Más de 3.500 trabajadores fueron
despedidos debido a la escasez de partes que resultó de la huelga. Después
de casi tres meses de negociaciones, se forjó un nuevo contrato de tres años,
que ofrecía mejores salarios y una concesión de participación en los beneficios
Los conflictos laborales regresaron a Peoria a fines de 1991, cuando Caterpillar
intentó modificar un acuerdo de patrón que había sido acordado en octubre en
John Deere. Cuando los trabajadores de UAW y Cat se negaron a aceptar la
oferta de la compañía, atacaron dos plantas Cat con 2.400 trabajadores a
principios de noviembre. Caterpillar respondió bloqueando a 5,650 trabajadores
más. En los siguientes cinco meses, Caterpillar utilizó administradores para
ocupar las plantas afectadas y amenazó con reemplazar permanentemente a
15,000 trabajadores de UAW.
Después de esporádicas huelgas salvajes después de la huelga de 1991-92,
comenzó una huelga a gran escala en junio de 1994 con 10.500 trabajadores
de UAW en honor a los piquetes, mientras que unos 4.000 trabajadores se
quedaron en el trabajo
En marzo de 1998 Caterpillar y la UAW finalmente llegaron a un acuerdo sobre
un nuevo contrato de seis años, poniendo fin a la disputa laboral de muchos
años.

24
MODELO CANVAS

 Propuesta de valor

 Nuestra reputación
 La accesibilidad a repuestos y servicios post venta en diferentes
países.
 Brindamos la mas completa gamas de productos que satisfagan las
necesidades del cliente para el desarrollo de proyectos.
 La marca de nuestros productos es conocida mundialmente por su
eficiencia y mostrando un buen desempeño en el campo de
construcción.
 Tenemos diferentes técnicos e ingenieros que siguen innovando en
nuestras maquinarias para brindarles nuestro mejor servicio
 Canales

Propios-Directos

I. Ventas Web:
Los productos y servicios en línea de CAT, consiste en más de 300
máquinas, poniendo el estándar en la industria. Con nuestro servicio en
línea planeamos ayudarte a satisfacer las necesidades que tengas con
nuestro equipamiento, nuestra distribución del producto y soporte del
sistema. Y la continua introducción y actualización de nuestros productos.

Asociados – Indirectos

I. Tiendas de socios: distribución de nuestros productos en otros países a

través de nuestros socios
a) Contamos con distribuidores en más de 180 países que ofrecen un
servicio experto y asesoramiento informado: el resultado de décadas
en el negocio. Los distribuidores Cat disponen de alternativas para
ayudarlo a mejorar todos los aspectos de la operación, a fin de que el
trabajo sea más rápido y eficaz que nunca.
b) Ferreyros S.A.A. es el socio de Caterpillar Inc. Y tiene el negocio de
distribución y servicio al cliente en el Perú.
II. Mayoristas
a) Ventas directas a mayoristas, vía internet a un consumidor final.

25
  Actividades clave

 La capacitación constante de nuestro personal

 El aseguramiento de calidad de nuestra maquinaria
 Soporte de sistema de nuestras diferentes plataformas en internet
 Análisis permanente de los inventarios
 Consolidar las relaciones con nuestros proveedores
 El área de requerimientos: el área para dar soluciones con los
problemas con los distribuidores o cliente
 Seguir manteniendo la confianza que el público tiene a nuestra
marca

 Segmento del Cliente

Segmentación de Clientes a través de los tipos de Industria que atienden
 Agropecuario
 Construcción
 Mantenimiento de Caminos
 Industria
 Cerámica
 Canteras y Agregados
 Minería Subterránea
 Manejo de Residuos
Caterpillar se preocupa de poder cubrir y satisfacer las necesidades de sus
clientes, analizándolas y brindándoles la mejor solución dentro de sus
capacidades.
NECESIDADES EMERGENTES DEL CLIENTE
 Capacidades para hacer el trabajo por cuenta propia
 Herramientas digitales con una experiencia del usuario superior
 Análisis predictivo para mejorar el rendimiento de la flota
 Productos alquilados y usados

26
 Relación con el Cliente

La diversidad y compromiso de los trabajadores de Caterpillar siempre ha

sido el latido que impulsa su éxito, lo que les permite cumplir su
compromiso de ayudar a sus clientes a construir un mundo mejor. Una
experiencia Caterpillar aspiracional define cómo es trabajar allí a diario.
Les ayuda a atraer y retener el mejor talento y garantizar una experiencia
positiva e inclusiva para el empleado.
Sus clientes son la razón por la cual hacen negocios. Usan sus productos
para construir un mundo mejor. Enfocarse en el cliente final siempre fue y
será su principal prioridad a fin de garantizar que tengan más éxito
trabajando con Caterpillar que con la competencia. Ahora están
intensificando el enfoque del cliente en torno a un conjunto de
necesidades del cliente que evolucionan con rapidez y trabajan para
proporcionar diferentes productos para diversas necesidades de
aplicación. Al invertir en áreas como una plataforma de comercio
electrónico y captar más datos para generar perspectiva, buscan
aumentar el valor para el cliente y su lealtad a lo largo de la relación.

Caterpillar se caracteriza por:

 Trato rápido y eficaz
 Brindar asesoramiento pre – post venta a sus clientes
 Garantizar la calidad de sus productos.
 Garantizan ser mejores que su competencia

 Relaciones Claves
Los proveedores tienen un papel fundamental en el compromiso que
tenemos con la excelencia. Tenemos estándares exigentes para las
especificaciones, la entrega y el precio.
Caterpillar cuenta con una larga historia de respaldo a una base diversa
de proveedores para complementar los diferentes mercados comerciales
a los que proporciona servicios.
Sus principales proveedores son:
 Iveco
 Caterpilar CDR
 Ferreyros
 Kneworth
 Terex
 Metso
 Paus

27
 Estructura de Costos y Crecimiento

Los ingresos de Caterpillar Inc aumentaron 17.97 % en el año fiscal 2017

en comparación con el año fiscal 2016 a 45.46B. Los ingresos netos
aumentaron 1,225.37 % a 754.00M.

Caterpillar Inc. reporta utilidades trimestrales más fuertes a lo esperado,

debido a que redujo fuertemente sus costos para contrarrestar las débiles
ventas de su unidad de equipos para remoción de tierra.
El sector de los metales ha sido uno de los más rentables de la compañía,
y Caterpillar redobló agresivamente su presencia en el negocio mediante
adquisiciones.
Pero en el último año y medio, clientes mineros, que enfrentan la
respuesta negativa de inversores en torno a impopulares adquisiciones,
excesivos presupuestos y débiles precios de los metales, redujeron el
gasto de capital, disminuyeron el desarrollo de algunos proyectos y
postergaron otros, y aplazaron o cancelaron nuevos pedidos de
equipamientos.
Como resultado, la demanda del equipamiento minero de Caterpillar
disminuyó, y Oberhelman dijo el lunes que la compañía espera que esos
vientos en contra continúen en el 2014, cuando las ventas declinarían otro
10%.

28
 Estructura de Costos

29
BALANCE FINANCIERO

30
  FUENTE DE INGRESO

Caterpillar es el mayor fabricante del mundo de maquinaria de construcción y de

minería, y ésta no es su única fuente de ingreso. Mantiene otras fuentes de
ingreso como la construcción de motores diesel limpios y de gas natural, y de
turbinas de gas industriales. Esta últimas son un proyecto sostenible con
compromiso energético autogestionable a través de la conversión del métano de
materiales biológicos a través del “Digestor”, máquina que hace el proceso de
convertir los desechos orgánicos en combustible renovable principal.
La relación con el cliente en las fuentes de ingreso son a través del uso de
servicio de suministro de maquinarías de construcción, maquinarias de uso
minero, accesorios para éstas, el servicio de mantenimiento y reparación, y
ahora también con los proyectos de renovación energética “Biogas”.
Venta de Brinda la venta de derechos de propiedad para vender sus
Productos Productos a través de concesionarias.
Cobro por no
uso

suscripción no
Cobro por Sí, a través de renta de maquinaria durante el tiempo del proyecto
préstamo

Concesión no
de licencias

brokerage no
Publicidad no

Servicios Adicionales:
 Servicios de Mantenimiento
 Servicios de Laboratorio
 Servicio de Calibración
 Servicio de Capacitación
 Servicio de Ensamble

31
  RECURSOS CLAVE
Caterpillar se sirve de muchos factores para su producción competitiva, desde
los insumos para la fabricación de sus tractores hasta los directivos de la
organización, sin embargo se han agrupado aquí los recursos claves.

Fisicos: Desde que el Congreso de los Estados Unidos ha asociado la

extracción y la comercialización de estaño, tungsteno, tantalio y oro ("minerales
en conflicto") con violaciones a los derechos humanos en la República
Democrática del Congo y en los países vecinos (denominados en conjunto como
la "DRC", Democratic Republic of the Congo). Caterpillar tiene un compromiso
en la compra responsable de los minerales en conflicto que se utilizan en
nuestros productos. Con respecto a la extracción y la comercialización de los
minerales en conflicto, Caterpillar no respaldará, cooperará, facilitará ni ayudará
deliberadamente en el conflicto armado de la DRC.

Financieros: Caterpillar se sirve de múltiples fuentes. Desde aportaciones de

accionistas en todas partes del mundo, bonos, inversionistas y préstamos
bancarios.

Intelectuales: El Centro de diseño de ingeniería de India de Caterpillar, con

un equipo muy competente de cerca de 900 ingenieros, se asocia con más de
40 unidades de negocio del mundo y ofrece servicios integrales de desarrollo de
productos e ingeniería (diseño, validación virtual y fabricación virtual).
Somos parte integral de la estrategia corporativa en términos de investigación y
desarrollo de las áreas Machines, Energy and Power Systems y Advanced
Components and Systems.
El centro de diseño también aprovecha en gran medida los recursos de su socio
proveedor para responder de manera óptima a los rápidos cambios en las
diversas necesidades de ingeniería.
Nuestra colaboración con grandes universidades técnicas (como el Instituto Indio
de Tecnología de Madrás y la Universidad de Anna) también respalda a la
empresa en la investigación y el desarrollo de las áreas de emisiones, simulación
de rendimiento de motores y transporte.

Humanos: Caterpillar cuenta con más de 6,600 colaboradores bajo la

corporación de Ferreycorp que opera en Latinoamérica, mientras que a nivel
mundial posee cerca de 25, 400 empleados dónde más del 50% del personal
está compuesto de ingenieros, técnicos y fuerza comercial.
El Centro de diseño de ingeniería de India de Caterpillar, con un equipo muy
competente de cerca de 900 ingenieros, se asocia con más de 40 unidades de
negocio del mundo y ofrece servicios integrales de desarrollo de productos e
ingeniería (diseño, validación virtual y fabricación virtual).

32
 -La capacitación constante de
Iveco nuestro personal -Trato rápido y eficaz
Caterpilar CDR -El aseguramiento de calidad -Nuestra reputación -Mineras
-Brindar asesoramiento pre –
de nuestra maquinaria post venta a sus clientes
Ferreyros -La accesibilidad a -Constructoras
Kneworth repuestos y servicios
-Agrícolas
post venta en
Terex
diferentes países. -Personas
Metso -Físicos dedicadas a la
-Ventanas web
Paus –Financieros –Tiendas de socios construccion
–Intelectuales
-Humanos
-Ferreyros

- Ingresos netos - Diésel

- Ingresos totales - Biogás
- Balances
- Venta de ropa y zapatos para la construcción
- Activos
- Venta y alquiler de maquinaria pesada
- Pasivos

33
Stakeholders

34
Responsabilidad social

 Análisis de propuestas de Responsabilidad

Social de la organización
La Responsabilidad social empresarial (RSE), es la intención de la empresa más
allá de sus obligaciones legales y económicas de hacer lo correcto y actuar de
una manera que de forma voluntaria beneficie a la sociedad. En Caterpillar
creemos firmemente que la responsabilidad social debe estar integrada con la
sostenibilidad siendo nuestro compromiso de construir un mundo mejor,
buscando generar impactos positivos reconocemos que el progreso implica un
equilibrio entre Responsabilidad medio ambiental, Responsabilidad social y
Crecimiento económico. A continuación, les presentamos una perspectiva de
nuestras iniciativas con cada uno de ellos.

• Responsabilidad medio ambiental

Sostenibilidad de energía y clima: Siendo la energía es un requisito clave
para el progreso y el desarrollo sostenible en todo el mundo. Y también como
consumidor de energía y fabricante industrial a nivel global. Caterpillar tiene un
interés fundamental y conocimiento de las necesidades energéticas en todo el
mundo. Caterpillar ha implementado cientos de sistemas de generación de
energía distribuida en todo el mundo que contribuyen a mejorar el acceso a la
energía de los países en vías de desarrollo, al mismo tiempo que reducen las
emisiones de gases de efecto invernadero (GHG, Greenhouse Gas) en
comparación con los sistemas de redes eléctricas tradicionales.

Minerales de conflicto: En 2010, el Congreso aprobó la Ley Dodd-Frank, que

obliga a la Comisión a emitir resoluciones que exigen que determinadas
empresas revelen el uso de minerales de conflicto si dichos minerales son
"necesarios para la funcionalidad o la fabricación de un producto" de su
manufacturación. De acuerdo con esta ley, estos minerales contemplan el
tantalio, el estaño, el oro o el tungsteno. Debido a la preocupación de que la
explotación y el comercio de minerales de conflicto por grupos armados ayudan
a financiar los conflictos en la región de la RDC y están contribuyendo a una
crisis humanitaria de emergencia. Con respecto a la extracción y el comercio de
minerales de conflicto, Caterpillar no respaldará el conflicto armado en la RDC,
no contribuirá a él, no ayudará en él ni lo facilitará intencionadamente. Asimismo,
Caterpillar tiene una política integral que prohíbe que sus empleados participen
en actividades de corrupción y soborno. Caterpillar es miembro abonado de la
Responsible Minerals Initiative (RMI)

35
Infraestructura Natural: El aumento de la población mundial y la consiguiente
demanda de recursos han generado graves impactos en gran parte de la
infraestructura natural como los bosques, praderas, tierras de cultivo, estuarios,
paisajes costeros y humedales. Al ser nuestras maquinaríais causante de esto
directa o indirectamente y tomando conciencia social Caterpillar, con nuestra
inigualable red de distribuidores y nuestros clientes, participan en complejos
proyectos de restauración en todo el planeta.
En noviembre de 2015, Caterpillar invitó a un diverso conjunto de líderes del
pensamiento a la cumbre Restoring Natural Infrastructure Summit. A partir de las
presentaciones y los debates del evento, Caterpillar ha publicado un documento
técnico que detalla las observaciones y recomendaciones de los participantes
sobre la restauración de la infraestructura natural.
Este documento, titulado Restoring Natural Infrastructure: Strategies for Thriving
Communities, Businesses and Ecosystems, aborda el estado actual de la
industria de restauración de la infraestructura natural y las medidas que pueden
catalizar su desarrollo y expansión. El documento resume las observaciones y
recomendaciones destacadas de la cumbre y aborda las políticas necesarias, las
iniciativas de defensa y concientización, el argumento comercial para restaurar
y la colaboración como el camino a seguir.

 Responsabilidad social
Derechos Humanos: En Caterpillar, tenemos el compromiso de respetar los
derechos humanos reconocidos internacionalmente en todas nuestras
operaciones globales. Si bien esta política es propiamente nuestra, durante su
creación, tuvimos en consideración los principios que se describen en la
Declaración Universal de Derechos Humanos (DUDH, Universal Declaration of
Human Rights), y en la Declaración de Principios y Derechos Fundamentales en
el Trabajo de la Organización Internacional del Trabajo (OIT, International Labor
Organization).
Esta declaración complementa nuestros cinco Valores en Acción establecidos
en nuestro código de conducta : integridad, excelencia, trabajo en equipo,
compromiso y sostenibilidad , y se alinea con los compromisos y las
expectativas de nuestro código de conducta para proveedores.
Las políticas empresariales se aplican a la empresa Caterpillar, lo que incluye
subsidiarias, empresas conjuntas con participación mayoritaria y, tras un período
de transición, las empresas recién adquiridas. Si una división de Caterpillar cree
que los elementos de una política empresarial son incompatibles con las leyes
locales, de inmediato debe ponerse en contacto con la oficina de prácticas
empresariales.
Animamos a nuestros empleados a que notifiquen cualquier circunstancia o
acción que infrinja o dé la impresión de infringir el código de conducta, la política
o la legislación pertinente. En la medida que tenga conocimiento de un problema

36
de este tipo, lo instamos a informarlo, para lo cual debe ponerse en contacto con
la oficina de prácticas empresariales.
 Denuncias en línea
 Teléfono directo
 Líneas de llamada sin costo
 Líneas de ayuda con llamada por cobrar
 Fax confidencial
 Correo electrónico
Caterpillar no tomará acción alguna contra un empleado por presentar de buena
fe algún conflicto ético. De igual forma, Caterpillar no tolera ninguna represalia
por parte de ninguna persona contra algún empleado por presentar una
preocupación o una denuncia de buena fe.

 Crecimiento económico

Economía Circular: Siempre que sea posible, debemos mantener los recursos
en la cadena de valor de Caterpillar a través de un flujo circular de materiales,
energía y agua. Nuestra atención al desarrollo de mejores sistemas optimiza el
uso de los recursos, maximiza el valor total del ciclo de vida de nuestros
productos y reduce el costo de propiedad de nuestros clientes. Visualizar
nuestros equipos considerando la totalidad del ciclo de vida nos permite
concretar avances sostenibles para las comunidades, el medio ambiente y la
economía.
Caterpillar se esfuerza por suministrar equipos de calidad a los clientes, con la
mejor propuesta económica para sus negocios. Nuestros negocios de Re-
manufacturación (Reman) y reconstrucción ofrecen a los clientes ahorro
inmediato, pero además ayudan a prolongar el ciclo de vida y usar los materiales
con mayor eficiencia.
 PRODUCTOS REMANUFACTURADOS Y PRODUCTOS
RECONSTRUIDOS
Los programas de Re manufacturación de Caterpillar Sustainable Solutions,
Solar Turbines y Progress Rail Services permiten a los clientes obtener
productos de menor costo, tiempos de inactividad más cortos y opciones de
servicio rápidas y fiables.

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Visión digital: Nuestra visión digital señala que "digital" es el proceso de
trasformar datos e información en recomendaciones de acción o "percepciones"
que ayudan a los clientes a tomar mejores decisiones y más informadas. Este
proceso les permite ahorrar tiempo, dinero y recursos, además de darles la
oportunidad de ganar más dinero y ser más eficientes con Caterpillar que con la
competencia.
Nuestra estrategia consiste en ofrecer entornos laborales, productos, servicios
y soluciones que aprovechen los recursos con productividad y eficiencia. En
nuestra estrategia aplicamos innovación y tecnología para mejorar el desempeño
en sostenibilidad de los productos, los servicios, las soluciones y las operaciones
de Caterpillar.
Desde nuestra fundación, Caterpillar y nuestros distribuidores nos hemos
comprometido a ayudar a nuestros clientes a alcanzar el éxito. Esto se resume
en una frase: queremos que nuestros clientes ganen más dinero con nuestros
productos y servicios que con los de la competencia. Optimizando nuestras
ofertas digitales, además de mejorar los resultados finales y aumentar la lealtad
de los clientes, impulsaremos la sostenibilidad.
 CONSTRUIR UN CAMINO MÁS RÁPIDO
Uno de los ejemplos recientes más sólidos de los increíbles beneficios en
sostenibilidad de la tecnología digital es el estudio de construcción de caminos
de la División de Movimiento de Tierras en el Peoria Proving Ground. Utilizando
completamente nuestra nueva tecnología digital. El camino conectado se
construyo en la mitad de tiempo que le tomaría a la misma maquinaria que no
está conectada a la tecnología digital. No solo disminuyó el tiempo a la mitad (lo
que reduce el costo en recursos humanos y económicos, es decir el tiempo
dedicado por los trabajadores a un trabajo, las horas de los equipos y las horas
totales del proyecto); la eficiencia también se observó en la disminución del
consumo de combustible y los gases de efecto invernadero resultantes en un 37
% (uso más eficiente de los recursos energéticos, menor impacto ambiental y
menores costos de operación

Administración de productos: La administración de productos abarca todo

el ciclo de vida de nuestros equipos, de la cadena de suministro al lugar de
trabajo del cliente y el final de la vida útil. Esto significa tomar medidas activas
para reducir los posibles impactos ambientales, sanitarios, de seguridad y
sociales, además de optimizar la calidad y eficiencia operacional durante la vida
útil del producto. El diseño y desarrollo de productos es fundamental para la
administración de productos, ya que influye en la sostenibilidad en cada fase del
ciclo de vida. El ciclo de vida de nuestros productos se compone de cinco
etapas:

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Etapa 1: Cadena de suministro (que incluye la extracción de materiales)
Consideramos a nuestros proveedores como un eslabón esencial de la cadena
de valor y una parte esencial de nuestro compromiso con la sostenibilidad.
Buscamos a aquellos que demuestren sólidos valores y compromiso con los
principios éticos descritos en nuestro código de conducta para proveedores.
Esperamos que cumplan con las buenas prácticas empresariales que
adoptamos, respeten la ley y lleven a cabo las actividades respetando los
derechos humanos.
Etapa 2: Fabricación
Hemos establecido altos estándares de desempeño en términos de seguridad,
salud y medio ambiente que van más allá del cumplimiento de las leyes y
normas. Desarrollamos procesos de fabricación que minimizan los riesgos de
seguridad. También trabajamos para minimizar el impacto ambiental,
concentrándonos en el ahorro de energía, la reducción de las emisiones de
gases de efecto invernadero, la conservación del agua y la reducción de
desperdicios
Etapa 3: Distribución
Los productos y servicios marca Cat se distribuyen a través de una red mundial
de distribuidores de Cat. Otras marcas de nuestra cartera se distribuyen a través
de los respectivos canales, que optimizan el valor para el cliente de acuerdo con
las propuestas de valor de la marca. La sostenibilidad ha sido siempre un foco
de atención en el diseño de las redes de transporte, la optimización de las
modalidades de transporte y la configuración de los productos para optimizar el
embarque.
Etapa 4: Uso
Reconocemos que el rendimiento sostenible de nuestros productos está
fuertemente influenciado por la forma en que se utilizan en los emplazamientos
del cliente. Nuestro modelo de negocios de tecnología y soluciones está
diseñado para satisfacer las necesidades "más allá del hierro" a fin de aumentar
la utilización sostenible de los productos de Caterpillar. También trabajamos con
nuestros distribuidores para ofrecer soluciones en servicios y respaldo que
satisfagan las necesidades de sostenibilidad del cliente

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Bibliografia

https://www.caterpillar.com/es.html
https://bienpensado.com/historia-marca-caterpillar/
https://www.theofficialboard.com/org-chart/caterpillar
http://www.company-histories.com/Caterpillar-Inc-Company-History.html
https://www.ferreycorp.com.pe/assets/uploads/archivos/compartidos/433ba30fe
44bca5cd9910e1c3318432c.pdf

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