ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 6

OBJETIVOS DEL CURSO .............................................................................................. 8

Unidad 1 Generalidades de Grupo y Equipo .............................................................. 9

1. Generalidades de grupo y equipo .......................................................................... 10

VIDEO ........................................................................................................................ 10

1.1 ¿Qué es un grupo y que es un equipo? ............................................................... 10

1.2 Importancia del trabajo en equipo ........................................................................ 11

1.3 Propósito de los equipos de trabajo ..................................................................... 12

1.4 Diferencias entre equipo y trabajo ....................................................................... 13

1.5 Características generales en los equipos ............................................................ 16

1.6 Tipos de equipos y sus características ................................................................ 19

1.6.1 Resolutivo ...................................................................................................... 19

1.6.2 Implementador............................................................................................... 20

1.6.3 Coordinador ................................................................................................... 20

1.6.4 Creativo ..................................................................................................... 21

1.6.5 Cohesionador ................................................................................................ 22

1.6.6 Finalizador ..................................................................................................... 23

1.6.7 Especialista ................................................................................................... 23

1.6.8 Impulsor ......................................................................................................... 24

1.7 Formación de los grupos de trabajo ..................................................................... 25

1.7.1 Proceso de formación de grupos de trabajo .................................................. 25

 1.8 Etapas en los equipos de trabajo ......................................................................... 27

1.8.1 Orientación .................................................................................................... 27

1.8.2 Insatisfacción ................................................................................................. 28

1.8.3 Solución ......................................................................................................... 28

1.8.4 Producción .................................................................................................... 28

1.9 Ventajas de trabajar en equipo ............................................................................ 29

Unidad 2 Trabajo en Equipo en las Organizaciones ................................................ 31

2. Trabajo en equipo en las organizaciones.............................................................. 32

2.1 Trabajo en equipo en una organización ............................................................... 32

2.2 Características de un equipo de trabajo (cinco C) ............................................... 32

2.3 Importancia del trabajo en equipo dentro de una organización ............................ 34

2.3.1 ¿Qué es trabajar en equipo? ......................................................................... 34

2.3.2 ¿Por qué trabajar en equipo? ........................................................................ 35

2.3.3 ¿Qué es un equipo de trabajo? ..................................................................... 35

2.4 Trabajo en equipo en el contexto de una organización ........................................ 37

2.5 Riesgos de un equipo ineficaz ............................................................................. 39

2.5 Etapas de desarrollo de un equipo de trabajo ...................................................... 42

2.6 Habilidades complementarias de los equipos ...................................................... 42

Unidad 3 Equipos Auto dirigidos ............................................................................... 45

3. Equipos autodirigidos ............................................................................................. 46

3.1 ¿Qué son los equipos auto dirigidos? .................................................................. 46

3.2 Características de los equipos auto dirigidos ....................................................... 46

3.3 Funciones de los equipos auto dirigidos .............................................................. 48

3.3.1 Analizar problemas ........................................................................................ 48

 3.3.2 Entrenar nuevos miembros del equipo. ......................................................... 49

3.3.3 Fijar objetivos ................................................................................................ 49

3.4 Estrategias de implementación de los equipos auto dirigidos .............................. 50

3.5 Alcances de los equipos auto dirigidos ................................................................ 51

3.6 Alianzas de equipos auto dirigidos ....................................................................... 52

Dinámica: La palabra clave .................................................................................... 53

Unidad 4 El Líder y el equipo Autodirigido ............................................................... 54

4. El líder y el equipo autodirigido ............................................................................. 55

VIDEO ........................................................................................................................ 55

4.1 El papel de los directivos frente a los equipos auto dirigidos. .............................. 55

4.2 Perfil del líder ....................................................................................................... 56

4.3 El rol del Supervisor en los equipos auto dirigidos ............................................... 57

4.4 Facultación, decisión y acción de los equipos (Empowerment) ........................... 58

Unidad 5 Resolución de conflictos en el equipo ...................................................... 60

5. Resolución de conflictos en el equipo. ................................................................. 61

5.1 definición de conflicto. .......................................................................................... 61

................................................................................................................................... 61

VIDEO ........................................................................................................................ 61

5.2 ¿Es malo tener un conflicto? ................................................................................ 62

5.3 Conflicto y competencia ....................................................................................... 63

5.4 Causas de un conflicto interno ............................................................................. 64

5.5 Clima organizacional y los conflictos.................................................................... 66

5.5.1 Condiciones para que exista un buen clima organizacional .......................... 67

Dándonos las
manos
INTRODUCCIÓN

“El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan

campeonatos.” – Michael Jordan. 6

Desde el principio en que la humanidad fue creada el ser humano tuvo la necesidad de
interactuar con demás personas. En una empresa los colaboradores tienen que
interactuar con distintas personas para lograr que se cumplan de la mejor manera los
objetivos de la misma.

Se sabe que cada persona es única y diferente a las demás y eso conlleva a colaborar
con diferentes caracteres los cuales se deberán aprender a manejar para que las
funciones dentro de la empresa se cumplan de la mejor manera.

Existen diferentes tendencias laborales y también la necesidad de las empresas para

disminuir los costos y son estos factores los que hacen que las empresas comiencen a
pensar en que el trabajo en equipo dentro de la organización es esencial ya que para
lograr los objetivos es necesario de talentos que escasas veces se encuentran en una
sola persona.

En ocasiones la estructura organizacional de la empresa le pide que existan equipos de

trabajo multidisciplinarios para que se desarrollen los procesos productivos los
conforme el paso del tiempo se vuelven más complejos con la entrada de las mejoras
tecnológicas.

Para que el equipo de trabajo llegara a ser una necesidad llegó con propuestas de
calidad total, los procesos de cambio, sistemas de integrados de gestión y otros varios
que necesitan la interrelación y participación de diversos sectores de la empresa

Conocerán la importancia que tiene la fuerza en el trabajo en equipo al igual del cómo
influye el sentido de pertenencia y la solidaridad para que el equipo de trabajo tenga un
mayor y mejor funcionamiento evitando los problemas que puedan surgir dentro del
trabajo en equipo.
El trabajo en equipo ha influido no solo en el proceso productivo de una organización,
también ha influido en aspectos como la dirección, la comunicación

7
OBJETIVOS DEL CURSO

Objetivo General

8
El objetivo de este curso es brindar a los participantes las herramientas que permitan
identificar posibles problemas que puedan existir dentro de una organización, así mismo
generar ideas para solucionarlos.

Objetivos Específicos

 Incrementar la relación entre los colaboradores con el fin de obtener mejores

resultados dentro de la organización.
 Fomentar los valores del respeto, tolerancia, empatía y solidaridad.
 Mejorar la eficacia del capital humano.
 Proporcionar las herramientas necesarias para el fomento de una cultura
centrada en el equipo.
 9

Unidad 1 Generalidades de
Grupo y Equipo
 1. Generalidades de grupo y equipo

VIDEO

“Grupos y equipos de trabajo” 10

https://youtu.be/ajpILcwPE5U

Objetivo del video: Conocer la diferencia entre un grupo de trabajo y un

equipo de trabajo

1.1 ¿Qué es un grupo y que es un equipo?

En primera instancia debemos saber qué hace diferente a un equipo de un grupo y

cómo de ambos depende crear un buen equipo de trabajo.

Muchas personas creen que al hablar a cerca de un grupo y un equipo es hablar

de lo mismo ya que no saben identificar las características que los hacen diferentes.

A continuación, se presentarán las definiciones de grupo, equipo y trabajo en

equipo para que sepamos que a pesar de que no son lo mismo tienen relación entre sí.

Grupo: Es un conjunto de personas que convive en determinados momentos

cortos, contando cada una con sus propias metas.

Equipo Conjunto de personas que, con objetivos comunes, con lazos cohesivos y
afectivos intensos, comunicación fluida y abierta, con orgullo de pertenecer al mismo, y
con un manejo provechoso de los conflictos.

 Trabajo en equipo: Un equipo de trabajo tiene como base un objetivo, un marco

normativo y una identidad definida. Las habilidades y conocimientos son
aportados por todos sus miembros, con interdependencia entre ellos para
realizar de forma coordinada sus actividades y a través del apoyo mutuo
alcanzar sus objetivos y metas.
 Algunos autores han hablado en sus obras a cerca de lo que para ellos e trabajo en
equipo

 Según Gómez y Acosta (2003) “Una de las condiciones de trabajo de tipo

11
psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que
permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste
sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya
que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas
encomendadas”.
 Para González Isabel “Un equipo es un conjunto de personas que realiza una
obra común, lo cual los vinculas, los organiza y orienta hacia objetivos
compartidos”.
 Katzenbach y Smith.: “Número reducido de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un
planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida”.
 Fainstein Héctor “Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea
para alcanzar resultados”.
Para que se pueda comprender se requiere saber de dónde nacieron estos términos
y así nosotros podamos crear nuestra propia definición de trabajo en equipo.

La etimología de la palabra “equipo” procede del escandinavo “skip”, que significa

“barco”, y del francés “equipaje”, término que designa a la tripulación, en el sentido de
un equipo de personas bien organizadas para el trabajo de navegación, que no es más
que el trabajo entre personas coordinadas para un mismo fin. Por su parte, la definición
que nos propone la RAE para la palabra “equipo” es esta: “grupo de personas
organizado para una investigación o servicio determinado”. (Cano, s.f.)

1.2 Importancia del trabajo en equipo

La idea de trabajo en equipo es una idea que existe desde el momento en que el ser
humano comenzó a vivir en sociedades y requirió para ello la colaboración de todos los
miembros de una comunidad. En la actualidad, el concepto está muy relacionado con
las dinámicas de trabajo grupal de diferentes ámbitos y áreas como el laboral, el
estudiantil, incluso el familiar.

Nace como una necesidad de tener relaciones con otras personas en cualquier
12
ámbito. El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme
necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos que están interfiriendo
en el logro de las metas organizacionales. O bien, para integrarse ante la necesidad de
acometer algún proyecto, trabajo o esfuerzo orientado a alguna meta específica, como
serían una reingeniería, la racionalización de algún área o proceso, cambios en la
organización, los protocolos o los procedimientos, el establecimiento de políticas u otras
en particular.

La importancia del trabajo en equipo surge entonces por el hecho de que se

considera que mientras más personas se aboquen de manera comprometida en la
realización de una actividad, mejores y más efectivos serán los resultados.

1.3 Propósito de los equipos de trabajo

Los equipos se forman alrededor de un propósito, sin propósito no hay equipo, el

propósito define al equipo. Los equipos pueden tener una vigencia indefinida en el
tiempo, en cuyo caso el propósito viene dado por la misión del equipo, o tener una
vigencia temporal determinada donde el propósito está ligado al alcance de una meta.

En ambos casos es necesario establecer con claridad cuál es la misión del

equipo en el primer supuesto o la meta en el segundo y hacer que esta misión y / o
meta sea inspiradora para cada uno de sus miembros.

Un propósito común es lo que une a sus miembros en la persecución de la tarea

o el cumplimiento de la misión. La “tarea” es la razón de la existencia del equipo. La
carencia de claridad puede ser paralizante y / o ser un factor de desalineamiento entre
sus miembros.

Los equipos deben tener un plan y propósito comunes que proporcionen

dirección y compromiso para los miembros. Este compromiso se convierte en la
dirección y guía que les permitan realizar acciones de manera auto dirigido, sin
necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas. Los miembros dedican gran parte
de su tiempo y esfuerzo a analizar, conformar y ponerse de acuerdo en un propósito
que les pertenezca tanto en forma colectiva como individual. Un equipo debe tener un 13

buen plan, pero también tiene que estar dispuesto a adaptarse y ser capaz de hacerlo
cuando las condiciones así lo requieran.

Como claro ejemplo de un propósito existe:

 El establecimiento de metas, la que lleva a los individuos a un desempeño más

alto.
 Así como también:
 Facilitar la comunicación y ayudar a mantener centrados a los individuos en la
obtención de resultados

1.4 Diferencias entre equipo y trabajo

Existen múltiples definiciones relacionadas con los grupos y equipos de trabajo, pero
para mayor compresibilidad destacaremos los siguientes.

Un grupo de trabajo se compone de un determinado número de personas, que

por lo general se reportan a un superior común y tienen una interacción cara a cara,
que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeño de las tareas a fin de
alcanzar las metas de la organización.

Un equipo se compone de un número variable de personas con habilidades

complementarias, que tienen un compromiso con un propósito común, una serie de
metas de desempeño y un enfoque, de todo lo cual son mutuamente responsables.
Tienen una identidad definida, y los miembros trabajan juntos de manera coordinada y
con apoyo mutuo, son responsables ante los demás y usan habilidades
complementarias para cumplir con un propósito común.
Con base a las anteriores definiciones se mostrarán las diferencias entre equipo y
grupo.

14

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO

Liderazgo fuerte e individualizado Liderazgo Compartido
Responsabilidad Individual Responsabilidad Individual y Colectiva

La formación de un grupo de trabajo a La formación de un equipo de trabajo es

partir de su creación o instalación un proceso de desarrollo

Dentro del marco del objetivo global de la

Enmarca su acción dentro del objetivo
organización, se auto asignan propósitos y
global de la organización
metas especificas

Sus resultados se toman y evalúan como

Sus resultados son vistos como suma de
producto de un esfuerzo conjunto de sus
su esfuerzo individual
miembros

El trabajo en equipo se considera como

El trabajo colectivo se observa como una
algo inevitable o, incluso, como un mal
oportunidad y se disfruta
necesario

Los conflictos se resuelven por imposición Los conflictos se resuelven por medio de
o evasión confrontación productiva

Se encuentra centrado principalmente en Se centra en la tarea y en el soporte

la tarea socio-económico de sus miembros
No reconoce diferencias de valores, Se reconocen e incorporan las diferencias
juicios e incompetencias entre sus como una adquisición o capital del equipo
miembros

15
1.5 Características generales en los equipos

En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes,

éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada
16
miembro, toman decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo
con sus conocimientos y características personales. Por ello, no deben ser
individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por
consenso y no por imposiciones.

En los equipos eficientes, debe existir:

Ambiente de apoyo

Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre

ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento
sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.

Forbes explica 6 claves para crear un buen ambiente de apoyo

1. Los empleados son seres humanos, no recursos

Mientras que la motivación tiene como objetivo conseguir que un empleado haga algo,
el apoyo es mucho más profundo. Sinónimo de “cuidar”, significa preocuparse por el
empleado en general, no sólo por su desempeño en el trabajo.

2. Reconoce los logros después del hecho

En lugar de centrarse en gran medida en los incentivos de motivación, establecer un

conjunto de objetivos claramente definidos. Cuando se cumplan estos objetivos,
entonces se celebra. Reconocer los logros de los empleados ayuda a crear una cultura
organizacional positiva y también alienta a los empleados a sobresalir en sus puestos
de trabajo.
3. Da autonomía a los empleados

Parte de la construcción de una base de apoyo es aprender a confiar en que los

empleados utilizarán sus horas de trabajo para lograr sus objetivos.
17

4. Incluye a las familias en los negocios

Casi todos los empleados esperan tener un equilibrio razonable entre el trabajo y la
vida, por lo que los CEO inteligentes permitirán flexibilidad durante las horas normales
de trabajo para acomodar mejor los eventos familiares que surjan, como citas médicas
y actividades relacionadas con la escuela.

5. Trata a los empleados como la familia

En 2017, la mayoría de los empleados pasarán aproximadamente 240 días del año en
el trabajo. Con un mínimo de 8 horas diarias, al menos 1,920 horas a lo largo del año se
pasan con compañeros de trabajo.

6. Elimina el miedo

Se necesita crear un ambiente en el que los empleados no estén constantemente

revisando un espejo retrovisor, buscando ser juzgados en sus últimos pasos. En su
lugar, crea un ambiente de apoyo.

Claridad del papel

Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus
integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.

Para ello es necesario que cada integrante que forma el equipo de trabajo sepa muy
bien qué función debe realizar para evitar la duplicidad de acciones y disminuir que el
equipo haga funciones que no aporten a la empresa.
Metas superiores

Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados

a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el
18
esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.

Liderazgo adecuado

El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de

comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo
de trabajo.

Un líder excelente es aquel que sabe adoptar el estilo de liderazgo más adecuado para
cada situación, cada contexto, cada persona o grupo de personas y para cada
organización

El liderazgo es una fuente inagotable de estudio y análisis debido al peso tan

importante que tiene en la mejora del rendimiento en las organizaciones y en el logro de
sus objetivos y resultados. De ahí que sigan surgiendo nuevos clases y tipos de
liderazgo como el líder COACH, el líder mentor o el líder silencioso.

Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de

un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos
miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.
1.6 Tipos de equipos y sus características

1.6.1 Resolutivo

Características: Extrovertido, entusiasta, curioso, comunicativo. Son buenos 19

comunicadores dentro de la organización y fuera de ella. Son negociadores natos,

proclives a explorar nuevas oportunidades y a desarrollar contactos. No son
generalmente una fuente de ideas originales, pero son rápidos para captar las ideas de
los demás y trabajar sobre ellas. Son hábiles para descubrir lo que hay disponible y lo
que se puede hacer, normalmente son muy bien recibidos. Muestran una personalidad
relajada y tienen un fuerte sentido inquisitivo. Siempre están dispuestos a estudiar las
posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, si no reciben estímulos de los demás, su
entusiasmo decae rápidamente.

Función: Abrir y explotar con rapidez las oportunidades. Piensan por sí mismos y
sondean a los demás en busca de información. Son muy útiles para establecer
contactos externos, para buscar recursos fuera del grupo y para tomar parte en
negociaciones.

Fortalezas: Disponen de una gran capacidad para encontrar personas útiles, ideas y
oportunidades prometedoras, y son una fuente general de vitalidad.

Debilidades: Susceptibles de perder el interés una vez que la fascinación inicial ha

terminado.

Frases cotidianas: Hay que estar orgullosos de robar ideas; las oportunidades surgen
de los errores de los demás; antes alguien ha tenido que sufrir ese mismo problema;
entremos en contacto con la gente que nos puede ayudar; si nunca cometes un error,
nunca haces nada; el tiempo dedicado al reconocimiento del terreno, rara vez se pierde.
1.6.2 Implementador

Características: Conservador, cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta

la rutina y tienen sentido común para lo práctico y son autodisciplinados. Les gusta el
20
trabajo duro y abordan los problemas de una manera sistemática. Desde un punto de
vista más amplio, tienen una enorme lealtad a la organización y no se preocupan
mucho por sus intereses particulares.

Los implementadores suelen encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones.

Función: Son útiles debido a su fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones.
Tienen éxito porque poseen un sentido de lo que es factible y relevante. Un
implementador hará lo que haga falta hacer, con independencia de que le guste o no la
tarea.

A menudo ascienden a posiciones directivas altas, gracias a su excelente capacidad de

organización y al eficiente manejo del trabajo que realizan.

Fortalezas: Capacidad organizativa, sentido común práctico, muy trabajadores y auto

disciplinados.

Debilidades: Falta de flexibilidad, resistencia a las ideas aún no probadas. Frases

cotidianas: Si se puede hacer, lo haremos; un gramo de acción vale más que un kilo de
teoría; el trabajo duro nunca ha matado a nadie; si la cosa es difícil, la hacemos
inmediatamente; equivocarse es humano, pero perdonar no es política de esta
compañía.

1.6.3 Coordinador

Características: Tranquilo, confiado en sí mismo, autocontrolado, maduros y dignos de

confianza. La característica esencial de los coordinadores es su habilidad para lograr
que los demás trabajen para conseguir metas compartidas. Siempre están dispuestos a
delegar tareas. Referente a las relaciones interpersonales son rápidos en descubrir
talentos individuales y hacer uso de ellos para la consecución de los objetivos del
grupo. Aunque los coordinadores no son necesariamente los más inteligentes del
grupo, tienen amplios puntos de vista y generalmente se ganan el respeto de los
demás.

Función: Es muy útil disponer de coordinadores a cargo de los equipos con diversas
21
habilidades y características personales. Actúan mejor cuando tratan con colegas de su
misma categoría o cuando dirigen a jóvenes subordinados. En algunas organizaciones
tienden a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección.

Fortalezas: Acogen a todos los que potencialmente pueden contribuir en función de sus
méritos y sin ningún prejuicio, pero sin perder nunca de vista el objetivo principal.

Debilidades: No tienen pretensiones en lo que se refiere a capacidad intelectual o

creatividad.

Frases cotidianas: Estoy oyendo lo que dices; ¿tiene alguien algo que añadir?;
mantengamos el objetivo principal siempre a la vista; siempre tratamos de llegar a un
consenso; la gestión es el arte de conseguir que los demás hagan todo el trabajo.

1.6.4 Creativo

Características: Individualista, serio. Los creativos son innovadores o inventores.

Proporcionan las semillas y las ideas de las que brotan los mayores progresos.
Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta distancia de los demás miembros
del equipo, hacen uso de su imaginación y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden a
ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la crítica como ante el halago.
Con frecuencia, sus ideas son radicales y carecen de consideraciones prácticas. Son
independientes, inteligentes y originales, y pueden ser débiles para comunicarse con
otras personas.

Función: Su principal utilidad es generar nuevas propuestas y resolver problemas

complejos. Se necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o cuando este
no consigue progresar. Se destacan frecuentemente como fundadores de
organizaciones e inventores de nuevos productos. Sin embargo, demasiados creativos
en una organización pueden ser contraproducentes, porque tienen la tendencia a
ocupar su tiempo para reforzar sus propias ideas y soliviantar a los demás.

Fortalezas: Ingenioso, imaginativo, alto intelecto y nivel de conocimientos. Debilidades:

22
"Estar en las nubes", tienden a no tener en consideración los detalles ni el protocolo.

Frases cotidianas: Cuanto mayor es el problema, mayor es el reto; no me importa que

la gente piense que estoy loco.

1.6.5 Cohesionador

Características: Orientado a las relaciones sociales, de carácter suave y sensible. Son

los miembros más colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento agradable,
son sociables y se preocupan por los demás, son flexibles y se adaptan a diferentes
situaciones y personas. Son perceptivos y diplomáticos. Saben escuchar muy bien y,
por lo general, gozan de popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las
presiones o ante las situaciones que requieren de enfrentamiento.

Función: Impiden la ocurrencia de problemas interpersonales dentro de un equipo y

facilitan que todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y hacen
todo lo posible por evitarlas. Las habilidades de percepción y de diplomacia de un
cohesionador se convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de gestión
donde pueden surgir conflictos o sólo eliminarse artificialmente. No son vistos por nadie
como una amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor aceptación.
Las personas parecen trabajar mejor, cuando ellos están presentes.

Fortalezas: Habilidad para responder a la gente y a las situaciones, así como promover
el espíritu de equipo en cada uno de los miembros que pertenezcan dentro de este
mismo.

Debilidades: Indecisión en los momentos de crisis y ciertos fallos a la hora de

proporcionar una dirección clara para los demás miembros dentro del equipo. Frases
cotidianas: Estoy muy interesado en tu punto de vista; ¿puedo contar con tu apoyo?;
Está bien para mí, si lo está para ti; todo el mundo tiene un lado bueno que hay que
aprovechar; si la gente se escuchara más, hablaría menos.

1.6.6 Finalizador
23

Características: Esforzado, ordenado, concienzudo y ansioso. Tienen una gran

capacidad para el seguimiento y la atención al detalle y rara vez comienzan lo que no
pueden acabar. Están movidos por la ansiedad interna, aunque en el exterior se
mantengan imperturbables. Normalmente no necesitan muchos incentivos externos. No
les gusta el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura indolente. Se
resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos las tareas.

Función: Son inigualables cuando las tareas exigen una gran concentración y un alto
grado de precisión. Imprimen un sentido de urgencia dentro del equipo y son buenos a
la hora de cumplir con los plazos. En lo referente a puestos directivos, se distinguen por
los altos estándares a los que aspiran y por su preocupación por la precisión, atención
al detalle y seguimiento.

Fortalezas: Capacidad para cumplir lo que prometen y altos estándares de trabajo.

Debilidades: Tienen tendencia a ocuparse innecesariamente de los detalles. Frases

cotidianas: Esto es algo que requiere toda la atención; no hay pretexto para no ser
perfecto.

1.6.7 Especialista

Características: Profesional, con iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se

enorgullecen de adquirir habilidades técnicas y conocimientos especializados. Sus
prioridades consisten en mantener los estándares profesionales y progresar en su
propio campo. Muestran gran interés por su trabajo, pero frecuentemente carecen de
interés por el trabajo de los demás e incluso por sus personas. Acaban convirtiéndose
en expertos a base de su empeño en un campo específico.
Función: Juegan un papel indispensable en algunos equipos. Proporcionan el raro
conocimiento sobre el que se basa el servicio o el producto de la organización. Como
directivos consiguen apoyo, porque saben más que nadie de su tema y siempre se
puede recurrir a ellos para tomar decisiones basadas en su profunda experiencia. 24

Fortalezas: Proporcionar conocimientos y capacidades técnicas.

Debilidades: Contribuyen en un frente muy estrecho.

Frases cotidianas: Veré si puedo hacer algo con la información; tenemos que mantener
los estándares profesionales.

1.6.8 Impulsor

Características: Gran vitalidad, abierto y dinámico. Son personas con una alta
motivación que tienen muchas energías y una gran necesidad de logros. A menudo,
parecen unos extrovertidos agresivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar,
liderar y empujar a los demás hacia la acción y ganar. Si aparecen obstáculos en el
camino, encontrarán la manera de sortearlos, pero pueden ser obstinados y dejarse
llevar por emociones como respuesta a cualquier decepción o frustración. Pueden
manejar las confrontaciones e incluso prosperar en ellas.

Función: Suelen ser generalmente buenos directivos, porque generan acción y

prosperan bajo presión. Son excelentes para hacer brotar la vida de un equipo. Les
gusta hacer los cambios que sean necesarios y no les importa tomar decisiones
antipopulares. Como su nombre lo indica, tratan de impulsar o imponer alguna forma o
pauta determinada a las actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente
los miembros más efectivos de un equipo para garantizar una acción positiva.

Fortalezas: Impulso y disposición para combatir la inercia, la ineficacia, el conformismo

y el autoengaño.

Debilidades: Tendentes a la provocación, irritación e impaciencia, así como a ofender a

otros.
Frases cotidianas: Quiero que esté hecho para ayer; alguno se tendrá que espabilar; no
me parece que estemos consiguiendo todo lo que podríamos; si dices que lo harás, se
supone que lo harás.
25
1.7 Formación de los grupos de trabajo

Los grupos no se crean con la intención de reducir el trabajo individual, sino para
potenciarlo bajo determinadas condiciones. Se forman para cumplir con objetivos
concretos que se logran más fácilmente con el trabajo conjunto, en el seno de una
cultura empresarial que apoya este concepto, si existe tiempo suficiente para realizar un
intercambio adecuado, debatir y compartir ideas, para solucionar problemas con
determinadas técnicas, si los miembros potenciales presentan el nivel de calificación
técnica adecuado, si poseen capacidad de relación interpersonal, así como las
habilidades administrativas y para la comunicación necesaria.

La conformación de un grupo de trabajo tiene sentido cuando existe una meta común y
las tareas de los miembros del grupo son interdependientes, cuando se necesita la
cooperación para completar un trabajo y para mejorar su calidad de forma sustancial.

Los grupos de trabajo deben encontrar respuestas a las siguientes preguntas: ¿para
qué estamos aquí?, ¿cómo debemos organizarnos?, ¿quién está a cargo?, ¿quién
cuida por nuestro éxito?, ¿cómo debemos trabajar los problemas?, ¿cómo debemos
relacionarnos con otros grupos?, ¿qué beneficios produce el grupo a cada uno de sus
miembros de acuerdo con sus necesidades?

1.7.1 Proceso de formación de grupos de trabajo

La formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinámico. Ellos

siempre se encuentran en cambio, no obstante, un grupo debe transitar por una
secuencia de procesos para consolidarse como equipo:

 Formación: En esta etapa, los individuos se consideran parte del grupo, pero
experimentan incertidumbre con relación a su finalidad, estructura y liderazgo. Se
explora el terreno para conocer las conductas y formas de actuación de los otros
 participantes. Esta fase termina cuando sus miembros comienzan a considerarse
realmente parte del grupo.
 Subgrupos: Se caracteriza por la formación de subgrupos para reducir la
inseguridad e incertidumbre que provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen 26

conflictos y actitudes de oposición que no pueden identificarse con claridad y que

pueden disimularse.
 Conflictos y confrontación: Se produce una hostilidad manifiesta entre los
subgrupos, se advierte resistencia al control que se impone a los subgrupos e
individuos. Hay conflictos con el liderazgo y se producen confrontaciones.
Cuando se logra superar esta etapa, se advierte una jerarquía clara en el
liderazgo dentro del grupo.
 Diferenciación: En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo muestra
cohesión, porque ha confrontado y superado sus diferencias. Aumenta el sentido
de compañerismo. Se aceptan las diferencias y se crea una atmósfera de
aceptación mutua. Esta etapa finaliza cuando el grupo adquiere una estructura
estable y crea un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como
un comportamiento correcto por parte de sus integrantes.
 Realización y responsabilidad compartida: Esta es la etapa culminante del
proceso. La estructura es plenamente funcional y se acepta por todos. La
energía del grupo es sincrónica y no se centra en conocer y entender a los
demás, sino en la ejecución de las tareas, cada uno se responsabiliza por la
calidad con que se realizan las tareas y por la marcha del grupo como conjunto.
En esta fase, cada persona puede hacerse cargo de una parte diferente del
trabajo, ocupar una determinada posición, cumplir una función, interpretar un
papel a la vez que asume un alto grado de responsabilidad por el éxito del
conjunto. En este momento, puede comenzarse a pensar en un equipo de
trabajo.
1.8 Etapas en los equipos de trabajo

Como todos los seres vivientes, los equipos tienen un principio y un fin. Conocer las
diversas etapas en la vida de los equipos, así como las características de cada una,
27
ayuda a elevar la productividad de los mismos.

Así como los seres humanos experimentan, de manera individual, diversas épocas en
su desarrollo, los equipos, así como los comportamientos típicos, con la finalidad de
propiciar el mejor empleo del tiempo, los recursos y las energías del equipo.

Según Lacoursiere (1980), las etapas en la vida de los equipos son:

 Orientación
 Insatisfacción
 Solución
 Producción
 Separación

1.8.1 Orientación

En esta etapa, los miembros del equipo manifiestan tensión y estrés por arriba de lo
habitual, pues se presenta un cierto temor ante lo desconocido. Existe preocupación
respecto de la misión y los objetivos del equipo, los resultados esperados, el papel, las
actitudes, los comportamientos y la personalidad de cada miembro del equipo, así como
el significado de éste para cada persona, e igualmente respecto de las acciones y
actitudes del líder (en caso de existir éste).

El trabajo se caracteriza por un desempeño bajo o moderado con respecto a la misión o

los objetivos del equipo pues los recursos (tiempo, energía, atención y actos) se
dedican a tratar de definir la misión y los objetivos, así como la asignación de tareas, la
manera de lograrlas, las habilidades requeridas, etcétera.
1.8.2 Insatisfacción

Los miembros del equipo manifiestan cierta discrepancia entre las esperanzas iniciales
(pues generalmente son muy ambiciosas) y el desempeño del equipo. En ocasiones
28
muestran cierta insatisfacción con el líder (aun cuando no exista formalmente, casi
siempre surge alguno) y su actuación. Con frecuencia, aun cuando no lo manifiestan
abiertamente, denotan cierta frustración y enojo respecto de los objetivos en la
actuación del propio equipo. También pueden surgir reacciones negativas hacia el líder
y / o hacia otros miembros del equipo. No es raro encontrar sentimientos de confusión o
incompetencia.

En muchos grupos la insatisfacción llega el grado de su rompimiento total: ya no se va

más allá. En otros casos, algunos de los miembros más insatisfechos se retiran. En
todo caso quedan secuelas emocionales de frustración y descontento.

1.8.3 Solución

Poco a poco va disminuyendo la insatisfacción, con forme se clarifican las formas de

trabajo del equipo y se resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales en
referencia a la misión y a los objetivos del equipo, así como de las tareas, las
habilidades y el estilo personal de cada miembro del mismo.

Por tanto, decrece la animosidad contra los demás miembros y el líder y van
desarrollándose sentimientos de cohesión, respeto humano mutuo, armonía y
confianza. Empieza a surgir la satisfacción por el logro de algunos objetivos, lo cual
refuerza el grado de pertenecer al equipo. La productividad va incrementándose,
conforme las habilidades y la comprensión va aumentando.

1.8.4 Producción

En esta etapa los miembros experimentan sentimientos positivos de identificación con

el equipo y sienten confianza en los resultados. Existe comprensión de las relaciones
mutuas, así como comunicación franca y abierta, sin temor al rechazo o al conflicto. Los
miembros dedican su tiempo, atención y energía al logro de los objetivos, en vez de
dedicarlos a la resistencia y/o la insatisfacción. Hay mayor identificación con el equipo
por los resultados obtenidos y se denotan comportamientos de apoyo mutuo,
complementación de funciones y orgullo de pertenecer al equipo. Igualmente puede
identificarse un incremento en las habilidades, el conocimiento mutuo, la confianza, la 29

motivación, la responsabilidad y el desempeño.

Separación:

Inevitablemente, el equipo se desintegra. Por lo menos, algunos de sus miembros se

separan. Por tanto, surgen sentimientos de tristeza, disminución de la motivación,
decremento en el nivel de producción y pérdida de la identidad.

1.9 Ventajas de trabajar en equipo

Las ventajas del trabajo en equipo son incuestionables, y son debidas a varios factores.

En primer lugar, un grupo de personas, trabajando estructuradamente, puede alcanzar

lo que se denomina sinergia, lo que significa que el resultado global alcanzado por el
grupo es superior a la suma de los resultados que obtendrían sus componentes
trabajando individualmente. Esta sinergia puede darse tanto en la solución de
problemas, como en lo que respecta a la toma de decisiones.

Pero hay otra razón que explicaría el éxito de estas organizaciones. Mediante los
equipos se procura la motivación y el compromiso de los individuos. De hecho, una
mayor participación en la toma de decisiones. Por ejemplo, aumenta la implicación de
los participantes con la decisión adoptada. Es más fácil que los ejecutantes de una
decisión pongan más empeño en su realización si ellos mismos han intervenido en la
producción de alternativas y en la elección final de la que se acometerá.

De forma resumida, se exponen a continuación algunas de las más significativas

ventajas del trabajo en equipo.

Más motivación. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros
de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y
competencias. Y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia
y pertenencia al grupo.

Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las

30
metas del equipo y los objetivos organizacionales.

Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas
tiene como resultado la producción de un mayor número de ideas, que cuando una
persona trabaja en solitario.

Más creatividad. La creatividad se estimula con la combinación de los esfuerzos de los

individuos. Ello ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión
sobre los problemas, procesos y sistemas.

Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que
estimula la comunicación abierta y positiva; contribuyendo a mejorar el funcionamiento
de la organización.

Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se

mejoran los resultados.

La valoración de los equipos ha ido en aumento. Hasta el punto de pasar, de una

estrategia de motivación y de resolución de problemas, a darles capacidad para tomar
decisiones, planificar y conducir los mismos procesos de los que son protagonistas. El
hecho es que las modalidades de equipos de trabajo se han ido ampliando, desde los
más conocidos círculos de calidad.

En la actualidad, incluso se habla de implementación del proceso de equipo como

medio para generalizar, coordinadamente, en la organización esta forma de trabajar. De
hecho, esta óptica exige la combinación de las distintas modalidades existentes de
suerte que comprometa a toda la organización, desde la base operativa, hasta la alta
dirección.
 31

Unidad 2 Trabajo en
Equipo en las
Organizaciones
2. Trabajo en equipo en las organizaciones

2.1 Trabajo en equipo en una organización

Debido a que los miembros del equipo trabajan en estrecha colaboración, los 32

empleados pueden ser capaces de absorber las funciones de cada uno de los
integrantes del equipo de trabajo cuando un empleado se va de vacaciones, se enferma
o sale de la organización.

El trabajo en equipo es considerado un punto clave y una ventaja competitiva

(Badger, Sadler-Smith et Michie, 1997; Rousseau, Aubé, et Savoie, 2006; Tjosvold,
1991). En la actualidad, debido a su gran importancia ha generado un cambio en la
manera de trabajar, dando lugar a un incremento de los equipos de trabajo. Esta
competencia participativa permite aumentar la productividad, la innovación y la
satisfacción en el trabajo (Ayestarán, 2005).

En el mundo laboral hay un mandamiento esencial: la unión hace la fuerza. Es

una regla que invita a la colaboración, al trabajo en equipo. Pero ¿por qué es tan
importante para las empresas? El trabajo grupal es vital para abordar aspectos como el
liderazgo, y sirve para aprender a relacionarse entre compañeros de trabajo en un
ambiente laboral o para que la rutina se torne llevadera. También para que haya
objetivos en común y, por supuesto, para que se puedan focalizar las necesidades del
equipo y complementarlas con la necesidad de la empresa u organización para la que
trabajamos.

2.2 Características de un equipo de trabajo (cinco C)

Trabajar en equipo, requiere la movilización de recursos propios y externos, de ciertos

conocimientos, habilidades y aptitudes, que permiten a un individuo adaptarse y
alcanzar junto a otros en una situación y en un contexto determinado un cometido.

El capital humano con el que cuentan las empresas, es el motor imprescindible

de cualquier organización y es justamente ahí donde radica su importancia.
 Para que un equipo de trabajo funcione, se necesita de unas ciertas características
o elementos que permitan cumplir los objetivos esperados.

1. Complementariedad
33

Un equipo funciona cuando cada miembro domina una parcela determinada del
proyecto, es decir, es especialista en un área concreta. Todos y cada uno de estos
conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante. En este sentido, es
enriquecedor para el equipo que sus integrantes tengan capacidades y aptitudes
diversas y heterogéneas. Es la forma más idónea de llegar a soluciones innovadoras y
creativas.

2. Coordinación

Todo grupo de trabajo debe tener un líder que encabece la organización y coordine la
puesta en marcha del proyecto. Entre las funciones de ese líder debe estar crear un
calendario de cumplimiento y realizar un seguimiento de los logros y las necesidades de
cada uno de los miembros del equipo. También debe procurar consensos entre los
integrantes del grupo y tomar decisiones, pero no de manera unilateral sino contando
con las diferentes opiniones. Asimismo, el líder nunca debe perder de vista el objetivo
fundamental, es decir, sacar el proyecto adelante, recuerda la experta.

3. Comunicación

Para poder coordinar las distintas actuaciones individuales, previamente hay que crear
un ambiente propicio en el que se facilite una comunicación abierta y en varias
direcciones entre todos los miembros del equipo. Para ello hay que motivar a cada
empleado a que comparta su punto de vista abiertamente: si uno solo se queda el
margen, el proyecto puede hundirse. “Para que el equipo funcione como una
maquinaria con diversos engranajes todos deben funcionar a la perfección, si uno falla
el equipo fracasa”, advierte la coach. Y eso puede ocurrir si hay un corte en el traspaso
de información.
 4. Confianza

Cada persona del equipo debe confiar en el buen hacer del resto de sus compañeros. 34

“Esta confianza le tiene que llevar a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio
lucimiento personal”, considera la experta. Pero esta máxima solo se logra si cada uno
trata de aportar lo mejor de sí mismo, sin triunfalismos personales. Orellana pone un
ejemplo: “en una operación de trasplante, todos los especialistas que intervienen lo
hacen buscando el éxito total. El cirujano no busca su lucimiento sino el buen hacer del
equipo. Además, si la operación fracasa, de poco sirve que su actuación particular haya
sido todo un éxito”.

5. Compromiso

Cuando uno se compromete con el equipo a dar lo mejor de sí mismo y se integra en él,
no solo se potencian los recursos, el trabajo es distinto y tiene otro efecto. El
individualismo no sirve, hay que aprender a trabajar en equipo; los valores del trabajo
asociado y de la igualdad de oportunidades generan mejores resultados

2.3 Importancia del trabajo en equipo dentro de una organización

El trabajo en equipo es sin duda uno de los elementos más importantes en toda
organización empresarial. Cuando las personas que conforman una organización están
comprometidas y trabajan de manera articulada en el logro de objetivos comunes,
efectivamente van a obtener resultados positivos; pero, si, por el contrario, hay
discordia, envidia y descoordinación dentro de la organización, lo más probable es que
los resultados sean negativos.

2.3.1 ¿Qué es trabajar en equipo?

De por sí la palabra “equipo” implica la inclusión de más de una persona, lo que

significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus
miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo
deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe
jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo.
Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de
personas, sin embargo, significa mucho más que eso. 35

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el

procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es
necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad,
organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar
supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes
cumplan con ciertas reglas.

2.3.2 ¿Por qué trabajar en equipo?

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,

comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos
trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin
embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el
objeto de llegar a una conclusión final.

Cada uno piensa diferente al otro y, a veces, se cree que “la opinión” impera sobre la
del compañero, sin embargo ¿cómo llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que
está la clave del éxito, en saber cómo desenvolver con un grupo de personas cuyas
habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones,
difieren de las nuestras.

2.3.3 ¿Qué es un equipo de trabajo?

No se debe confundir “trabajar en equipo” con “equipo de trabajo”. Son dos conceptos
que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo
implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el
objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad
abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.
 El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores resultados,
centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser
creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en
cuenta a sus colegas y aceptar las diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan 36

al grupo y ser eficiente, más que eficaz.

Un equipo de trabajo no es más ni menos que un conjunto de personas que han

aprendido a articularse y organizarse de tal forma que el trabajo individual ha sido
sustituido por el trabajo colectivo, a través de acciones de sinergia, colaboración y
cooperación, y que, como resultado de tal proceso, son capaces de generar resultados
cualitativa y cuantitativamente superiores a la suma de los esfuerzos individuales. Un
equipo creativo acostumbra a ser un grupo de personas que están acostumbradas a
trabajar bajo una dinámica de alto rendimiento y que centran sus esfuerzos en
conseguir ideas para un determinado foco creativo o a desarrollar e implementar esas
ideas para conseguir innovaciones concretas.

Los equipos acostumbran a tener un liderazgo compartido, frente al liderazgo

unipersonal de los grupos, tienen objetivos específicos y claramente definidos, debaten
los temas abiertamente confrontando posiciones antagónicas, miden el desempeño de
forma directa y hay una responsabilidad general, además de individual. En este sentido,
los equipos representan un peldaño más en cuanto a cohesión de los miembros y
eficacia en la ejecución de sus objetivos. No es fácil que una empresa consiga tener
muchos equipos en posiciones clave, aunque si lo consigue, está en disposición de
alcanzar los retos más ambiciosos.

Diversos autores (Nerkar, McGrath, McMillan, 1995) han intentado demostrar los
vínculos existentes entre la capacidad creativa e innovadora de los equipos y su nivel
de satisfacción laboral o de motivación. Los autores citados argumentan que las
organizaciones que prestan especial atención a los elementos sociales (interacciones,
espacios de trabajo, motivación), instrumentales (objetivos claros, herramientas de
trabajo) y personales (características específicas de las personas, formas individuales
de trabajar) están más preparadas para innovar.

2.4 Trabajo en equipo en el contexto de una organización

37

La empresa moderna, ante la amenaza de que los competidores puedan alterar su

posición de mercado, se ve obligada a redoblar sus esfuerzos y a contar con personas
altamente desarrolladas que sean capaces de trascender la esfera individual y
sumergirse en un equipo de trabajo que multiplique la resonancia de los talentos
individuales. Claro está que dichas personas deberán poseer una serie de habilidades
interpersonales que les ayuden a comprender mejor la dinámica de los equipos de
trabajo.

Entre las habilidades más significativas para asegurar un buen trabajo en equipo
se puede incluir la capacidad de negociación, el manejo de conflictos, el
comportamiento inteligente desde el punto de vista emocional, la capacidad para
ejercer un cierto liderazgo, la comprensión de las dinámicas de los equipos, etc. Cabe
destacar que la mayoría de las habilidades citadas no se producen por simple
experiencia o sentido común de los integrantes del equipo, sino que precisan de una
formación técnica específica que la empresa debe proporcionar. Introducir el trabajo
creativo en equipos va mucho más allá, pues, de ser una simple manera de trabajar.
Debe estar ligado a los objetivos estratégicos de la empresa y, en ese sentido, cobra
mucha más importancia.

Amidon (2003) sostiene que las organizaciones empresariales están

experimentado un tránsito que va desde la idea de compañía o empresa a la de
comunidad, del concepto de colaboración al más avanzado de cohesión o desde la
básica seguridad protectora a la compleja confianza. Cada vez tienen menos sentido,
por tanto, las empresas desmembradas, en las que cada cual vive un mundo distinto sin
percibir la realidad de los demás o la realidad global. El trabajo en equipos creativos no
puede ser sólo una herramienta, sino que debe transmutarse en un medio para
conseguir una empresa auténticamente global e innovadora. Estos sistemas recogen y
estructuran los flujos de información y las ideas y las van convirtiendo en material
susceptible de convertirse en innovaciones.

Se comenta que estas son las verdaderas células de la nueva economía, no en

38
el sentido de Internet y las nuevas tecnologías, sino de un nuevo tipo de organización
que está aprendiendo a deshacerse de las herencias tradicionales de jerarquía,
departamento, etc. El equipo posee una lógica interna cualitativamente superior a la de
la simple suma de personas. Las dinámicas mentales y cognitivas que se pueden
producir en un equipo creativo de alto rendimiento son de orden lógico superior
respecto a una serie de personas más o menos unidas pero que en el fondo todo van
por su cuenta.

Por tanto, la lógica del trabajo en equipo no es implementable, probablemente en

todas las organizaciones.

Además, en las organizaciones en las que no impere una cultura corporativa

favorable a la sinergia y a la conexión entre equipos y personas va a ser difícil la
introducción de equipos creativos. Si desde la propiedad o la dirección no se cree
profundamente en los conceptos de equipo, sinergia, cooperación, etc., es francamente
difícil que puedan llegar a constituir una alternativa a los sistemas más clásicos de
trabajo.

Muchas veces los equipos creativos no se constituyen de forma oficial ni tienen

porque tener una duración determinada. De hecho, una de las gracias de los equipos
de trabajo es que pueden surgir espontáneamente, en función de una necesidad, una
curiosidad o de las ganas de trabajar sobre un tema por parte de un grupo de personas.

Syrett y Lammiman (2002) han propuesto cinco tipos distintos de roles que
pueden dar origen a cinco tipos distintos de equipos o sesiones creativas:

El iluminador: Alguien que propone una idea, crea una visión o define una necesidad,
desde el director general de una empresa hasta un empleado.
 El sponsor: Quien quiere trabajar en un tema porque cree en él, consigue que la
empresa le preste atención y está dispuesto a continuar supervisándolo, incluso ante
cualquier dificultad.
39
El transformador: La persona hace que una idea o proyecto sea real al conseguir
implementar ideas prácticas sobre conceptos teóricos que podían ser interesantes, pero
sobre los que nadie había trabajado.

El experto externo: alguien cuya colaboración es solicitada para aportar aire

fresco a un proyecto difícil o estancado.

En una organización viva, preocupada y motivada de forma constante por aportar

soluciones a los retos que se le plantean, es habitual la coexistencia de distintos roles
como los analizados, que irán configurando distintos tipos de reuniones creativas o
equipos de proyecto. Lamentablemente, la escasa dinámica interna de muchas
empresas hace que la desmoralización, la rutina o la mera adscripción a una burocracia
más o menos oficial no genere personas curiosas que sean capaces de desarrollar
roles creativamente productivos que faciliten la constante innovación.

2.5 Riesgos de un equipo ineficaz

 No existe un clima agradable de trabajo

 Se planifica incorrectamente
 Existe negatividad y egoísmo en el grupo
 Los miembros están desmotivados y no son perseverantes
 Los involucrados no se sienten parte del grupo
 No se da la confianza mutua
 Los objetivos a cumplir no están claros
 Características de los equipos eficaces Características de los equipos ineficaces
Ambiente
Informal, inclusivo, relajado, abierto, Indebidamente formal, no inclusivo, tenso,
cómodo, no amenaza, participativo. guardado, intimidante, tieso, fragmentado,
poco desafiante. 40

Objetivos de Grupo
Tareas u objetivos del grupo no están claros,
Tareas u objetivos son entendidos y
no hay evidencia de que el grupo o entiende o
aceptados, discusión libre que lleva al
acepta un compromiso común, con
compromiso del grupo, no hay agendas
frecuencia en conflicto los unos con los otros
escondidas, repasos regulares, la medida del
y con la tarea del grupo.
éxito de un grupo es el cumplimiento de la
tarea.
Comunicación
Abierta y sincera; fluye libremente, arriba, Unos pocos dominan la discusión; se escucha
abajo, a los lados; se oye a todos; los selectivamente; la información se acapara, se
individuos basan sus ideas en las de los retiene, y fluye principalmente hacia abajo;
demás; la conversación tiene lugar dentro y mensajes mixtos.
fuera de reuniones formales.
Manejo del Conflicto
Visto como natural, hasta útil; cómodos al Los protocolos no se entienden o no se usan;
manejar el conflicto; los desacuerdos no se se evita y se desanima; se hace destructivo,
suprimidos, sobrepasados, ni suavizados; se personal, político; la resolución regularmente
enfocan en el asunto, no en la persona. deja a algunos individuos sin comprometerse.
Toma de Decisiones
Por consenso, se discuten los verdaderos Voto forzado o de mayoría, decisiones
problemas, todo el equipo se compromete, dictadas, énfasis en el poder, varios niveles
poco voto formal, simple mayoría no es de compromiso, disonancia está presente
aceptada como la debida base para actuar dentro del grupo.
 Características de los equipos eficaces Características de los equipos ineficaces
Crítica
La crítica es frecuente, franca, y constructiva; Si está presente, avergüenza y produce
se orienta hacia quitar los obstáculos que tensión; con frecuencia parece tener que ver
41
evitan que el grupo cumpla con el trabajo; con la hostilidad personal; tiende a ser
poca evidencia de ataque personal, ya sea destructiva, buscando sólo lo negativo; hay
abiertamente o de modo escondido. poca edificación sobre las contribuciones de
los demás.
Expresar sentimientos personales
Las personas expresan libremente sus Los sentimientos personales están
sentimientos e ideas, tanto por el problema escondidos; se ven como indebidos para la
como por la operación del grupo; pocas discusión o serían destructivos si se traen a la
agendas escondidas; se acepta fácilmente la mesa; se evita el riesgo.
opinión; altos niveles de confianza, respeto,
cuidado.
Cumplimiento de tareas
Están claros, de acuerdo sobre los planes y Las decisiones para actuar y los papeles
papeles; alto compromiso con el individuales tienden a no ser claros; poco
seguimiento; el grupo regularmente mide el seguimiento, compromiso variable;
desempeño contra los objetivos y da pasos raramente se repasa el desempeño; el
para asegurar el éxito; los tipos de desempeño deficiente se racionaliza; sin
miembros del equipo, la competencia de disciplina; reactivo; orientado a la acción en
habilidades, y los talentos son vez de ser orientado a los resultados.
diversificados.
Liderazgo
Aunque el equipo tiene un líder formal, las Dominado por un solo líder; el líder puede
funciones de liderazgo cambian de vez en obligar, comprometer, o abdicar; establece
cuando según las circunstancias, habilidades, normas para el grupo y dirige de su propio
y necesidades del equipo; el control no es un sistema de valores.
problema sino cómo cumplir con el trabajo; el
líder establece y modela normas positivas
Repaso de los procesos de Equipo
El grupo está consciente de sus propias Se evita la discusión de la efectividad del
operaciones; periódicamente se detendrá desempeño; las discusiones sobre los
para ver si se está desempeñando bien o qué problemas se mantienen privadas y no se
es lo que podría estar interfiriendo con el traen al grupo; las recompensas son basadas
funcionamiento del equipo; reconocimiento en evaluaciones subjetivas, con frecuencia
de los compañeros; recompensas basadas en arbitrarias.
las contribuciones del grupo.
2.5 Etapas de desarrollo de un equipo de trabajo

 Conformación: Las personas se consideran parte de un grupo, pero no

conocen bien la finalidad, estructura y liderazgo que los une y organiza.
42
 Formación de subgrupos: Se tienden a formar subgrupos para reducir la
inseguridad e incertidumbre. Durante esta etapa es muy relevante procurar
que los subgrupos no perjudiquen la búsqueda de una misión común, sino
que contribuyan al desarrollo de una comunidad con distintas miradas
dialogantes y colaborativas.
 Conflicto y confrontación: Etapa de gran riqueza y diversidad. Es común,
como parte del desarrollo de un equipo, que emerjan conflictos. Ellos se
abren cuando las personas se sienten más seguras, por lo que su
expresión es la base del clima de relaciones interpersonales y permite
establecer una forma de resolver conflictos que sea favorable para el
crecimiento, y perfeccionamiento del equipo.
 Cohesión en la diferencia: Equipos que han sabido resolver los conflictos
de manera saludable, las relaciones se estrechan y se muestra cohesión.
Junto con ello, quedan sentadas las bases sobre el modo deseable para
enfrentar conflictos venideros y superar las tensiones.
 Responsabilidad compartida: Corresponde a la etapa de consolidación del
equipo. La energía se centra en la ejecución de la tarea común. Cada uno
se hace cargo de sus tareas, pero asume responsabilidad por el éxito del
conjunto (Ministerio de Educación [MINEDUC], 1998).

2.6 Habilidades complementarias de los equipos

Empatía

Es muy importante, en cuanto a las habilidades para trabajar en equipo, para conocer y
entender mejor a los demás. Si pensamos en una persona que pueda ejercer en el
futuro como líder y gestionar un equipo, es muy importante que la misma sea capaz de
posicionarse en el lugar del contrario para entender cuáles son las necesidades de
todos aquellos con los que trabaja.

Liderazgo
43

De la misma manera que es importante la empatía para poder trabajar en equipo,

también lo es el liderazgo. En un grupo de personas suele debatirse sobre un problema
a resolver en común, pero, llegado a un punto será necesario que alguien tome una
decisión definitiva sobre el asunto. Es en este momento cuando es necesario que se
tengan características de líder sin ser autoritario ni tajante.

Escucha activa

Cuando trabajamos en equipo resulta fundamental saber escuchar al equipo con el que
trabajamos. Si una persona no es capaz de reflexionar, entender y escuchar las
propuestas de los demás, será imposible que las ideas fluyan y se pueda acabar
tomando la decisión más adecuada.

Respeto y sinceridad

Otra de las habilidades que se deben tener en cuenta, a la hora de trabajar en equipo,
es el respeto hacia las ideas de los demás, ya que no siempre tendremos razón en
nuestras consideraciones y deberemos respetar y valorar las propuestas de los
mismos. A su vez, es fundamental que en un grupo de trabajo exista sinceridad, sin
sobrevalorar sus ideas y desde el respeto que ya hemos apuntado, debemos intentar
dar nuestra opinión sobre las propuestas del grupo

Capacidad analítica y de crítica

A la hora de formar parte de un grupo, es necesario tener dos habilidades principales:

capacidad analítica y crítica. Cuando nos referimos a capacidad analítica, queremos
decir que, a la hora de poner sobre la mesa las ideas comunes, deberemos ser capaces
de analizar las mismas y realizar una crítica, ya sea positiva o negativa, pero, siempre
de manera constructiva para así, posteriormente ser capaces de tomar decisiones
completas fundamentadas en las opiniones de todos.

Capacidad de comunicación
44

En un grupo de personas donde se ha de trabajar en equipo, es muy importante tener

una buena capacidad de comunicación. Esto es así ya que, en primer lugar, la
capacidad de comunicación es muy necesaria para poder aportar y hacer comprender
nuestras propias ideas y, en segundo lugar, también resulta importante a la hora de
debatir con el resto sobre sus propios razonamientos.

Podemos resumir las habilidades para trabajar en equipo en tres grandes grupos:

• Habilidades Sociales: siendo muy importante la capacidad de

interrelacionarse con diversos tipos de personas, respetando sus opiniones a
la vez que hacemos saber las nuestras.
• Habilidades Profesionales: es fundamental también a la hora de trabajar en
equipo, tener una trayectoria profesional al respecto y formarse siempre en
este sentido.
• Habilidades Personales: en último lugar, será necesario fomentar actitudes
personales como la capacidad de resolución de problemas, la calma, la
empatía, la racionalización, la sinceridad, etc.
 45

Unidad 3 Equipos Auto

dirigidos
3. Equipos autodirigidos

3.1 ¿Qué son los equipos auto dirigidos?

46
Es un equipo de colaboradores con autoridad suficiente para poder responder por todo
un proceso de trabajo, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo.

Algunos autores también lo definen como:

Grupos pequeños de empleados que tienen responsabilidades día a día y que se

administran a ellos y a su trabajo. Ward, (1995); Holcomb (1995)

Un grupo de empleados altamente entrenados que es completamente

responsable de terminar un segmento bien definido de un producto. Piczak (1996);
Hauser, (1996)

Estos equipos conocidos con diferentes nombres, como ya se ha indicado, están

integrados por un número de personas que oscila entre un mínimo de 2 máximo 25,
(Ángel, 2005: 2).

Según Romero García (2000), ellos expresan una nueva concepción del trabajo,
el trabajador y la empresa. Con su aplicación la organización se transforma, ya que
funciona con un modelo dinámico, donde se eliminan niveles jerárquicos. Cada equipo
es una unidad flexible, transformable de acuerdo a las necesidades del proceso en
ejecución. Al mismo tiempo todos los equipos existentes se entrecruzan e interaccionan
en un sistema integral que es la organización completa.

3.2 Características de los equipos auto dirigidos

Claro sentido del propósito: Se refiere a que el equipo auto dirigido tenga entendido,
cuál es el objetivo de estar juntos y cuál es la misión a desarrollar. Es la razón de ser
del equipo. El equipo auto dirigido debe de saber para qué fue creado, y entre más
específico sea su propósito, más probable será que lo cumpla.
 Clima informal: El clima informal es el ambiente de trabajo que permite el estar
en confianza y armonía con los demás compañeros. Se crea un ambiente de
camaradería, es más importante no fallarle al compañero que no fallarle a la empresa.
La gente se divierte en su trabajo, se organizan celebraciones para festejar los 47

pequeños triunfos, se crea un clima de confianza y compañerismo.

Participación: Los miembros de los equipos deben de ser capaces de aportar su

habilidad personal. Con esto contribuye al logro de los objetivos comunes y el equipo a
su vez participa en las actividades de la empresa, como el sugerir ideas o aportar
mejoras que puedan contribuir a la reducción de costos.

Habilidad para escuchar: Los miembros deben de poner atención a lo que sus
compañeros están aportando. La cualidad de escuchar es muy importante. Deben de
escuchar lo que sus compañeros opinan y aportan.

Desacuerdos civilizados: Es la capacidad de opinar diferente, y no por ello llevar

al equipo a discusiones y pleitos, Por lo contrario, se busca alcanzar una riqueza de
puntos de vista complementarios y valiosos a la práctica. Es el saber disentir en
armonía, obteniendo un aprendizaje individual y colectivo.

Consenso: El entender las diferentes opiniones y el poder trabajar

confortablemente en ellas. Es importante que los miembros tengan la capacidad de
escuchar las diferentes propuestas y de ellas poder llegar en acuerdo a la mejor
alternativa.

Comunicación abierta: Se refiere a lograr la confianza con los demás miembros

para intercambiar ideas y opiniones sin temor al rechazo.

Roles y asignaciones de trabajo claros: El saber quién hace qué y cuál es la

manera de repartir el trabajo, debe de ser claro para los miembros del equipo. De lo
anterior depende la realización de las tareas, donde el éxito es lo mismo que saber
claramente qué se espera de ellos, y definir exactamente lo que deben de hacer, y
cómo se reparten las asignaciones para que cada individuo aporte según sus
habilidades.

Liderazgo compartido. Al ser auto dirigido, el liderazgo es tomado conforme a la

48
situación entre la cual se sitúa el equipo, pudiendo ser tomado este rol por diferentes
personas en diferentes tiempos. Los equipos pueden cambiar de líder, pero es
necesario que cada equipo cuente con uno. Es necesario contar con una persona que
facilite los procesos dentro del equipo.

Relaciones externas: Básicamente ésta variable se refiere a que los equipos

exitosos cuentas con personas que son exitosas en sus relaciones interpersonales. De
aquí la importancia de saber qué tipo de personas hay dentro del equipo.

Diversidad de estilos: Para el enriquecimiento de cualquier agrupación, ésta

deberá de contar con miembros con una capacidad de absorber y captar una diversidad
de estilos y tolerar a su vez estas diferencias.

Auto desempeños: Esta variable se refiere al autocontrol. Es el desempeño

juzgado ya no por un supervisor, sino por uno mismo, lo cual requiere una cultura de
calidad y de trabajo.

3.3 Funciones de los equipos auto dirigidos

A continuación se enlistan algunas de las funciones que realizan los equipos auto
dirigidos encontradas en las definiciones mencionadas anteriormente.

3.3.1 Analizar problemas

Cuando estás trabajando en algo, conviene dar una mirada atrás para volver a empezar
con más fuerza. Simplemente con la intención de reforzar tus conocimientos y asimilar
que estamos trabajando en la dirección correcta. En general, a la gente le gusta
resolver problemas. No tan solo eso, la gente disfruta con el premio que se obtiene
después de haber tenido éxito, y también disfruta durante todo el proceso que sirve o
nos canaliza para obtener ese éxito. Dependiendo del nivel que ocupe la persona en la
organización, no solo aceptará el rol de Solucionador de Problemas, sino que será
capaz de buscar implacablemente todas aquellas oportunidades que sirvan para este
fin.
49
Para ello este tipo de gente debe tener un conjunto de habilidades o se deben de
cumplir una serie de condiciones en su forma de ser:

 Este tipo de gente posee las habilidades para resolver los problemas que
aparecen en sus respectivos trabajos.
 Experimentan éxito con el uso de las habilidades necesarias para resolver
esos problemas.
 Suelen ser recompensados por tener éxito continuadamente durante el
proceso de resolución de problemas.
 No tienen miedo al fracaso y el error es una oportunidad para mejorar.

3.3.2 Entrenar nuevos miembros del equipo.

Desarrollar materiales para capacitar a los gerentes a consolidar equipos suele implicar
la creación de actividades diseñadas para ayudar a los empleados a trabajar en equipo
y así lograr un objetivo común. Los gerentes aprenden a fomentar el compromiso y la
contribución en cada miembro del equipo. Lograr que haya sinergia en el trabajo de
equipo (cooperación) significa que los participantes reconozcan sus esfuerzos de
manera colectiva, los cuales son más fructíferos que cuando trabajan por separado. Los
programas globales para la consolidación de equipos apoyan a los empleados en todo
el mundo a medida que juntos trabajan para producir artículos y servicios de calidad.

3.3.3 Fijar objetivos

Los objetivos son los propósitos o logros particulares, específicos, entendibles,

compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden conseguir en un periodo de
tiempo determinado por un conjunto de personas y recursos determinados a los que su
consecución debe provocar una motivación.
 Ningún objetivo es válido si no es específico y medible, ya que solo siendo
específico podemos medir los resultados y contrastarlos con los objetivos para saber si
hemos logrado lo deseado. Se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser
sencillos y simples en su formulación, de tal punto que sean entendidos por todos 50

aquellos que van a tener que lograrlos. Han de ser compartidos, puesto que si no, se
convierten en buenas intenciones pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los
implicados deben sentir que esos objetivos están a su alcance.

Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un periodo
determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo y un final. Y todo ello
siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un conjunto de personas
determinado que debe encontrar una motivación. Los objetivos no son objetivos si no
logramos la motivación de los implicados.

A menudo, se recomienda emplear el acrónimo MARTE, para recordar todas

estas particularidades de los objetivos, ya que nos recuerda algunas de las
características básicas que han de tener:

M (Medibles)

A (Alcanzables)

R (Retadores-Motivadores)

T (Fijados en el tiempo)

E (Específicos)

3.4 Estrategias de implementación de los equipos auto dirigidos

Para implementar un sistema de trabajo de equipos auto dirigidos se puede hacer bajo
diferentes estrategias.

Leede y Stoker, (1999) consideran dentro de las estrategias de implementación

las siguientes:
1. El hacer la implementación primero en equipos pilotos y luego de haber
experimentado con ellos, hacer el despliegue a toda la planta.

2. El hacer el despliegue de la comunicación al de arriba hacia abajo o de abajo hacia

51
arriba de la administración del negocio. La combinación de estos dos factores va a
depender de las condiciones particulares de cada compañía.

3.5 Alcances de los equipos auto dirigidos

El propósito de crear un equipo auto dirigido en las organizaciones es promover un

esquema de trabajo diferente con relación al esquema tradicional, en donde cada uno
de los equipos sea responsable de la mejora de los procesos y servicios que
proporcionan y obtengan resultados que beneficien tanto a la institución como a la
población usuaria.

Los equipos auto dirigidos tienen un desarrollo y crecimiento continuo, dirigen su

atención a resultados y equilibran las necesidades de los usuarios y de los servidores
públicos.

Cuando los grupos han madurado y se han convertido en equipos, reportan los
siguientes resultados:

 Productividad.
 Uso eficiente de recursos.
 Análisis de problemas y toma de decisiones.
 Cumplimiento de estándares.
 Acciones de mejora.
 Satisfacción de los usuarios.
 Mejora de procesos.
Es necesario que cada miembro tenga los conocimientos y habilidades que necesita el
equipo. En la selección de los integrantes deberá asegurarse una representación
equilibrada de perfiles y capacidades definidas en función de los objetivos del equipo y
de la institución.
 Los miembros del equipo serán seleccionados de acuerdo a sus conocimientos,
habilidades y experiencia; por lo que una función clave de cada miembro consiste en
contribuir en su área de especialización y compartir sus conocimientos y asumir tareas
múltiples que cumplan con el logro de los objetivos y metas propuestas. 52

3.6 Alianzas de equipos auto dirigidos

Gran parte del éxito de los equipos auto dirigidos dependerá de la manera como se
estructure. Una “estructura inteligente” es aquella en la que se puede aprender de cada
nueva experiencia, generar y motivar conocimientos y ser capaz de mejorar
continuamente.

Con base en la estructura de modernización y mejora de procesos, resulta

necesario definir y ordenar los roles y funciones que desempeñará cada equipo, así
como sus miembros.

 El grupo estratégico: Está conformado por los mandos superiores de la

institución, algunas de sus responsabilidades son definir los proyectos, procesos
y servicios prioritarios, evaluar y tomar decisiones respecto a los resultados
obtenidos.
 Grupo operativo: Se forma con integrantes de los equipos que participan en el
análisis de procesos que se determinen. Entre sus responsabilidades se
encuentran: el coordinar y dirigir el análisis de procesos, dar seguimiento a los
avances e integrar resultados.
 Equipo de análisis. Está conformado por los directivos de las unidades
responsables involucradas en los procesos seleccionados como prioritarios.
Serán los responsables en dar seguimiento de avances y medir los resultados,
instrumentar las acciones de mejora autorizadas y capacitar al personal
involucrado en nuevo proceso.
 Los miembros de los equipos que se relacionan entre sí deberán asumir los
siguientes compromisos:
 Compartir los objetivos y las metas de su equipo.
  Hacer saber a quienes lo respaldan que aprecia su ayuda.
 Comunicar a su(s) directivos los problemas que usted y el equipo enfrenta.
 Reportar los resultados obtenidos por el equipo.
 Pedir a los directivos tomar decisiones respecto a los resultados obtenidos. 53

 Implantar acciones de mejora

Dinámica: La palabra clave

Objetivo: Formar equipos de trabajo y colaborar conjuntamente

Duración: 20 minutos

Material: Sobre, Hoja de papel y Fichas con letras

Desarrollo

1. Dividir al grupo en tres equipos

 A cada equipo se le entrega un sobre que contiene

 Una hoja que con la consigna para encontrar la palabra clave
 Fichas con letras para formar la palabra clave

2. El equipo que descifre primero la palabra clave será el ganador

Reflexión

Esta dinámica puede ser utilizada para explicar conceptos clave del trabajo en equipo
 54

Unidad 4 El Líder y el
equipo Autodirigido
 4. El líder y el equipo autodirigido

VIDEO

“Cómo ser un buen líder” 55

https://youtu.be/16z28DjRTAA

Objetivo del video: Reconocer las características principales y funciones de un

buen líder

4.1 El papel de los directivos frente a los equipos auto dirigidos.

Aunque por definición los equipos auto dirigidos se conducen a sí mismos, es necesario
que reporten a los directivos sus avances y resultados obtenidos. En este sentido, auto
dirigido no significa que el equipo sea responsable de todas las decisiones. Un equipo
auto dirigido decide y dirige las actividades que le corresponden, dado el nivel de
experiencia y conocimiento de sus miembros y la misión y visión hacia la cual se dirige
la institución.

Un equipo auto dirigido necesita de un líder o agente de cambio, que promueva y

conduzca el proceso de desarrollo y mejora de procesos y servicios prioritarios. El líder
será quien coordine las actividades del equipo, fomenta la participación activa de sus
miembros y apoya su labor en la institución.

Antes que las instituciones trabajen con equipos auto dirigidos, los directivos deben
responder las siguientes preguntas:

 ¿Qué decisiones serán responsabilidad única del equipo?

 ¿Qué decisiones serán tomadas como colaboración entre el equipo y el
directivo?
 ¿Qué decisiones estarán reservadas a la dirección?
 ¿Qué hace el directivo con el resultado obtenido por los equipos?
4.2 Perfil del líder

West considera que el Supervisor debe adoptar tres enfoques para asegurar la eficacia
del equipo:
56

 Gestión: Se centra en el proceso de control, en la retroalimentación y la

comunicación de la información relacionada con la organización.
 Coaching: Es un proceso menor formal, una función interna en la que el tutor
escucha, apoya y ofrece consejo, orientación y sugerencias a los miembros del
equipo.
 Liderazgo: Este proceso consiste en realizar intervenciones estratégicas
apropiadas para motivar y dirigir al grupo, implica asegurar la existencia de un
buen nivel de motivación y que la gente trabaje en equipo de una forma
colaboradora y con la idea de que dicho equipo tiene la capacidad y el poder de
cumplir sus tareas, supone intuición, un juicio preciso y riesgo, confianza externa
e incluso carisma.
Las cualidades del líder son la clave para incrementar el potencial en los equipos de
trabajo. Los líderes que fomentan esto promueven algunas de las acciones clave en los
equipos:

 Demostrar que se valora, confía y respeta a las personas.

 Mantener o incrementar la autoestima.
 Delegar lo que otros pueden realizar.
 Asegurarse de que el equipo tenga metas claras, medibles y alcanzables.
 Promover y estimular la creatividad.
 Proporcionar los apoyos, asesoría y capacitación necesarios.
 Compartir información, conocimientos y habilidades.
 Retroalimentar continuamente los resultados obtenidos y la mejora de procesos.
Es deseable que el líder cubra con los siguientes requisitos para que el equipo funcione
en forma óptima:
 Características personales: Es necesario que tenga un liderazgo participativo,
seguridad en sí mismo, claridad y objetividad al expresar sus ideas, creatividad,
asertividad, que posea una clara misión y visión tanto personal como institucional.
57
Conocimientos: Es importante dominar conceptos relacionados con el enfoque
sistémico de las instituciones, administración de acciones de mejora, mejoramiento de
procesos específicos del área de trabajo, calidad, productividad y herramientas
estadísticas.

Habilidades: Dinamismo, trabajo en equipo, conducción de grupos.

Actitudes: Organizado, congruente, disciplinado, proactivo, abierto al cambio.

Las principales funciones del líder es promover el trabajo en equipo, generar la

participación activa de sus miembros, conducir el proceso de trabajo, permanecer
objetivo y neutral con relación a las decisiones del equipo, coordinar las reuniones de
trabajo, dar seguimiento y documentar los resultados obtenidos.

El líder será el enlace con el grupo estratégico y operativo, representa al equipo

en las reuniones de trabajo y negocia a nombre del equipo con los mandos superiores,
así como reporta los resultados obtenidos. Es importante que el líder tome en cuenta
tanto el proceso como la tarea del equipo.

El proceso se refiere a la forma cómo se lleva a cabo el trabajo, cómo se toman

las decisiones y cómo se resuelven los conflictos; la tarea es el trabajo en sí y los
procedimientos implicados para realizarlo.

4.3 El rol del Supervisor en los equipos auto dirigidos

Las personas que tienen la responsabilidad de dirigir un equipo tienen el gran reto de
adoptar comportamientos apropiados en beneficio del equipo y de su buen desempeño,
esto implica una gran capacidad interpersonal para variar la dirección del equipo,
mejorar su eficacia o cambiar su estructura, para ofrecer una dirección clara,
retroalimentación y apoyo adecuados, adicional a ello se requiere de un alto grado de
resistencia emocional para soportar las diferencias entre los miembros del equipo
(West, 2003).

Según la literatura se puede agrupar en tres factores importantes que el líder de

58
los equipos deben considerar, dos internos y un externo, los dos factores internos son
las herramientas de gestión y la personalidad, el factor externo es el entrenamiento.

El líder experimenta tensiones provocadas por procesos emocionales y

psicodinámicos, el resultado de experimentar dependencia e independencia, entre
favoritismos y satisfacer sus propias necesidades y las necesidades del equipo.

Existe una escuela psicológica en el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas

que examina hasta qué punto los miembros de los equipos de trabajo y las
organizaciones se caracterizan por las mismas dinámicas tipificadas en la vida familiar
(West, 2003).

4.4 Facultación, decisión y acción de los equipos (Empowerment)

Empowerment debe entenderse como la habilidad de otorgar poder, derecho y

responsabilidad a los integrantes del equipo.

El empowerment ocupa un lugar de especial importancia en el trabajo de equipo

puesto que en más de un sentido su empleo constante se ha revelado como una
herramienta de primer orden para generar poderosas reacciones sinérgicas en los
equipos de trabajo.

Para que los equipos autodirigidos tengan éxito se necesita facultar a sus
integrantes en la toma de decisiones y en la acción. Los beneficios de la facultación son
dobles: por una parte, trastocan el modelo tradicional del líder con actitud de tomar por
sí solo todas las decisiones requeridas para lograr los objetivos de un equipo y su
institución, se constituye así en un verdadero ejercicio de confianza que otorga
responsabilidades a quienes son capaces de adoptarlas. Por otra parte, la facilitación
constituye una herramienta cuyo impacto repercute significativamente en tomar
responsabilidades que trasciendan las funciones laborales, con ello se fomenta el
sentido de pertenencia a la institución e incrementa el compromiso para la consecución
de objetivos.

El pensamiento y poder de decisión y acción puede promoverse en un ambiente

59
que estimula a:

 Actualizarse continuamente y desarrollar nuevos conocimientos y habilidades

como un hábito.
 Cultivar la creatividad y la calidad; comprometer a todos a un mejoramiento
constante.
Para ofrecer empowerment son necesarios los siguientes acuerdos entre el líder y los
miembros del equipo:

 Es responsabilidad dar resultados y satisfacer las necesidades de los usuarios.

 Se pueden expresar emociones y reconocer las necesidades emocionales de los
demás.
 El trabajo debe enriquecer las vidas, debe ser un reto para crecer y
desarrollarnos.
En resumen, los miembros de un equipo auto dirigido son personas con habilidades
múltiples que intercambian su trabajo y esfuerzo para prestar un servicio.
 60

Unidad 5 Resolución de
conflictos en el equipo
5. Resolución de conflictos en el equipo.

5.1 definición de conflicto.

El conflicto define al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones que son 61

excluyentes: esto quiere decir que no pueden darse en forma simultánea. Por lo tanto,
cuando surge un conflicto, se produce un enfrentamiento, una pelea, una lucha o una
discusión, donde una de las partes intervinientes intenta imponerse a la otra

El conflicto es el desacuerdo entre dos o más partes (individuos, grupos,

departamentos, organizaciones, países, etc.) que perciben la incompatibilidad de sus
intereses. Los conflictos surgen cuando se considera que la acción de una parte
interfiere o perjudica los objetivos, las necesidades o las acciones de la otra parte. Los
conflictos surgen por una gran variedad de experiencias organizativas, incompatibilidad
de objetivos, diferencias en la interpretación de los hechos, sentimientos negativos,
diferencias de valores y filosofías o disputas sobre recursos compartidos.

El conflicto es normal en las organizaciones y nunca se puede eliminar

completamente, más bien, se puede gestionar bien. El conflicto puede crear difusión y
tener consecuencias indeseables como la hostilidad, violencia, falta de cooperación,
destrucción en las relaciones o incluso, puede ser causante de que la empresa llegue a
la quiebra.

VIDEO

“Cómo resolver conflictos de trabajo”

https://youtu.be/j_vNZ1bgZs0

Objetivo del video: Reconocer los conflictos para poder resolverlos

 VENTAJAS DESVENTAJAS
El conflicto es un motor de cambio personal y La comunicación se reduce y se hace más
social. Este cambio puede lograrse a través de insegura, los canales de comunicación no se
las confrontaciones con altos costos usan o se utilizan para intimidar al otro.
62
normalmente para las partes implicadas. O
pueden lograrse a través de un proceso de
solución de problemas que lo resultaría
recompensante para ambas partes.

Estimula el interés y la curiosidad, supone Se estimula la idea de que la solución es una

frecuentemente un reto a las propias cuestión de fuerza. Ambos tratan de
capacidades. aumentar a su favor la diferencia de poder

El conflicto demarca un grupo frente a otro y Se forma una actitud hostil y sospechosa que
contribuye a establecer la propia identidad incrementa la sensibilidad a las diferencias y
personal y grupal. disminuye la conciencia de las similitudes.

Pueden facilitar la comunicación abierta y

honesta entre los participantes
sobre temas relevantes para ambos.

Conduce a la confianza y actitud amistosa

entre las partes haciendo sobresalir las
semejanzas más bien las diferencias

5.2 ¿Es malo tener un conflicto?

Si se gestiona bien, el conflicto puede tener muchas consecuencias beneficiosas.

Puede estimular la creatividad, la innovación, el cambio e incluso mejorar las
relaciones. Si las organizaciones estuviesen totalmente libres de conflicto, se volverían
apáticas, se estancarían y no serían capaces de responder al cambio. Teniendo en
cuenta esta realidad, la gestión del conflicto tiene que incluir técnicas tanto de
estimulación como de resolución de conflictos. Generalmente, cuando los directivos
hablan de problemas de conflicto, se refieren a los efectos disfuncionales provocados
por el conflicto y a la forma de eliminarlos.

El proceso de resolución del conflicto a nivel social es análogo al proceso del

63
pensamiento creador ya que en ambos casos tienen lugar tres elementos sicológicos
claves:

a) La actividad de un apropiado nivel de acciones para salvar el problema.

b) El desarrollo de las condiciones que permitan la reformulación del problema
cuando se llega a un callejón sin salida.
c) El curso activo de diversas ideas que pueden cambiar flexiblemente en modelos
nuevos y variados.

5.3 Conflicto y competencia

Los conflictos pueden aparecer cuando los miembros de la organización están en

desacuerdo, cuando tengan diferentes puntos de vista, diferentes objetivos que cumplir,
cuando sienten que están interfiriendo en el logro de sus metas, etc. Dependiendo de
su naturaleza, estos conflictos pueden ser funcionales (si hacen crecer) o
disfuncionales (si estancan la organización). El conflicto y la competencia guardan
cierta relación. Cuando hay una posibilidad de interferencia en el logro de las metas eso
se llama conflicto y si no es competencia. Pero también hay una posibilidad de trabajar
metas compartidas cuando hay más de dos personas, puede coexistir la cooperación y
el conflicto, la clave está en saber gestionar el conflicto

En la actualidad se dice que los conflictos pueden llegar a conducir a una

búsqueda de mejores soluciones a los problemas, es por eso que es necesario
investigar más sobre estos.

A continuación, se mencionarán los tipos de conflictos organizativos según el

ámbito en el que se sitúa tales como:

A. Conflicto intraindividual: Mayormente se da cuando el individuo sigue diferentes

objetivos respecto a la organización
 B. Conflicto interindividual: Cuando el conflicto se debe a diferencias de
personalidad o por presiones respecto a las tareas que se les asignan a los
individuos de una misma organización.
C. Conflicto intragrupal: Cuando las normas que son impuestas por el grupo de 64

trabajo generan conflictos a los individuos.

D. Conflicto intergrupal: Es el conflicto entre grupos de trabajo en una misma
organización que mayormente se da por un choque en los subjetivos

5.4 Causas de un conflicto interno

Los conflictos que aquejan a las organizaciones son innumerables y van desde los más
sencillos hasta los más complicados, lo cierto es que las situaciones más usuales de
dichas diferencias son las originadas por:

 Vivencias, hábitos, experiencias de los individuos que colaboran para la

organización.
 Costumbres, personalidades, nivel socioeconómico.
Ahora bien, existe un dicho coloquial “cada cabeza es un mundo”, y viene al caso, pues
de acuerdo a las personas son los tipos de conflictos que se desarrollan, existen
conflictos que son solucionados fácilmente y otras que pueden tornarse cada vez más
complicados, porque las personas que intervienen en el problema no pueden acordar
una conciliación y subsiste las diferencias y es precisamente a esas diferencias a que
me refiero al mencionar la información del Prof. Víctor Ariel, pues el aborda el tema a
referente a los componentes de la personalidad para dar explicación a los tipos de
conflictos por los que atraviesa el ser humano y por ende la empresas.

La fuente primordial de los conflictos o situaciones que incita a que se presenten

los conflictos es sin lugar a duda los cambios, pues no existe conflicto si nos
encontramos en un ambiente de dominio y control total.

1. Primera etapa el pensamiento. - Se refiere cuando las diferencias empiezan a

crearse, pero el individuo opta por no tomarlo en serio, decirse así mismo “no
 pasa nada” esta etapa puede ser comparada con el autoengaño, decirse así
mismo que las cosas están bien.
2. Segunda Etapa, si no se desecha ese pensamiento de diferencias y se le
alimenta, se da paso al reconocimiento del conflicto y por ende a iniciar un 65

sentimiento con tal referente, es decir, nos encontramos ante el sentimiento

originado por el pensamiento.
3. Tercera Etapa, Acción, etapa la he denominado así porque, si el pensamiento se
hace fecundo da lugar al sentimiento, cuando el sentimiento se ha manifestado
en nuestro ser, origina una acción, tal motivo, da como manifiesto al conflicto.
4. Cuarta Etapa, Solución, esta esta etapa considero la mejor de todas porque se
refiere al encausar el conflicto a situaciones productivas y de efecto enriquecedor
y cuando el conflicto es inmanejable, en otras palabras no hay solución viable se
dará la renuncia, abandonar el problema antes de envolverse en una situación
desgastante que no tendrá solución.
Es necesario mencionar que no todo conflicto es sinónimo de problema, pues
existen los conflictos intrapersonales, que son aquellos que se dan en de manera
interna, también los interpersonales, los que se dan entre los individuos y también
existen los conflictos laborales que se dan entre empleado y empleador, así pues, los
conflictos pueden a través de manejarlos de manera eficiente convertirse en el pretexto
idóneo para avanzar y cambiar.

Las fuentes para que se genere un conflicto son diversas por mencionar algunas
enumero las siguientes:

 Fallas en la comunicación,
 Diferencias estructurales,
 Ambigüedad de roles,
 Recursos escasos,
 Incompatibilidad de metas,
 Sistemas de recompensa pobremente diseñados,
 Diferencias de poder y estatus,
  Diferencias personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.

5.5 Clima organizacional y los conflictos

Para que una empresa pueda tener una disminución en sus conflictos tiene que tener 66

un buen clima organizacional para que, de tal manera, los empleados y jefes tengan
más arraigado su necesidad de pertenencia a la empresa.

Definir el concepto de clima organizacional implica tratar un grupo de

componentes y determinantes que, en su conjunto, ofrecen una visión global de la
organización. Como noción multidimensional comprende el medio interno de la
organización. Los componentes y determinantes que se consideran con frecuencia son:

 Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos

instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación,
entre otros.
 Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura
formal, el estilo de dirección, etcétera.
 Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos
entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
 Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones,
las expectativas, etcétera.
 Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad,
el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.
La totalidad de estos componentes y determinantes configuran el clima de una
organización, que es el producto de la percepción de estos por sus miembros. El clima
organizacional, por tanto, es el resultado de la interacción entre las características de
las personas y de las organizaciones.

Los factores y estructuras del sistema organizacional producen un clima

determinado en dependencia de la percepción de estos por parte de sus miembros. El
clima resultante induce a los individuos a tomar determinados comportamientos. Estos
inciden en la actividad de la organización y, por tanto, en su sentido de pertenencia, la
calidad de los servicios que prestan, así como en su efectividad, eficiencia, eficacia,
impacto social y en el desempeño general de la organización.
67
5.5.1 Condiciones para que exista un buen clima organizacional

Existen criterios importantes para mantener un saludable clima organizacional, es por

ello que a continuación se exponen los más importantes a tomar en cuenta.

 Satisfacción en el puesto de trabajo.

 Proceso de selección adecuado.
 Colocar al colaborador en su sitio.
 Buen ambiente laboral con compañeros y superiores.
 Trabajar sin estrés.
 Trabajar sin rutinas.
 Delegación del trabajo.
 Proporcionar adecuadas condiciones ambientales.
 Buen trato del personal
 Salarios justos.
 Tiempo de dedicación, atención y motivación de los lideres a sus subordinados.
 Ofrecer programas de formación.
 Coordinación del trabajo con la vida familiar.
 Motivación a través de imaginación libre.
 Carrera profesional y promoción
 Asociar la promoción a la carrera profesional del empleado.
 Priorizar respecto a los externos, siempre que se justifique, para ascender a
puestos superiores.
 Promoción exenta de tráfico de influencias.
 Reconocimiento del trabajo.
 Reconocimiento individual y de equipo.
 Celebrar éxitos individuales y colectivos.
 Seguir las indicaciones para el reconocimiento del trabajo.
 Estructura de la organización calidad del liderazgo
 Medir a los empleados por los resultados y no por el tiempo de presencia en la
organización. 68

 Desplegar el liderazgo en equipos multidisciplinares y auto gestionados.