TRABAJO FINAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1 HORIZONTE ORGANIZACIONAL
1.1 contexto empresarial
 Razón social: Sociedad Anónima

 Portafolio de productos y servicios: INDELPA S.A, somos una organización con una
experiencia de 18 años en el mercado, fabricando y comercializando productos para el
sector eléctrico tales como: tableros, cofres o gabinetes para alojar equipo eléctrico,
cajas de paso, racks para telecomunicaciones, gabinetes telefónicos, cajas para breaker
industrial, canaleta metálica, nichos de gas, cajas para contadores de agua, construidos
bajo normas técnicas, satisfaciendo así el sector energético, industrial, construcción y
residencial.
 Nuestros productos están construidos con lámina de acero estirada en frío (C.R.),
tratados contra la corrosión, mediante baño químico de fosfato por inmersión en
caliente, con acabados finales en pintura, en polvo de aplicación electrostática que
asegura un excelente recubrimiento, buen brillo y gran resistencia a la humedad.
Colocar fuentes

 Evolución histórica de la empresa:

Nuestra organización inicialmente hizo parte de Industrias del Pacifico Ltda., empresa
de servicios, fundada el 22 de Julio de 1.993, cuyo objetivo es la construcción, montaje
y mantenimiento de maquinaria, tuberías, estructuras y tanques; y además servicios de
ingeniería en el sector azucarero.
A partir del 6 de marzo de 2000 se formó y se separó INDELPA LTDA, debido que los
artículos que produce son fabricados a partir de insumos, herramientas y proceso
especializados que eran objeto de otro mercado. Industrias del Pacifico continuó siendo
socio activo de la organización.
La nueva organización INDELPA LTDA., se asoció con las más fuertes comercializadoras
del sector eléctrico en el eje cafetero y occidente Colombiano, a saber: Casa Bombillo
N°3, RG Distribuciones y Electro distribuciones Casa Viva.
Con la experiencia acumulada en Industrias del Pacifico Ltda. y en unión a la nueva
administración se han logrado mejoras continuas en la productividad lo que ha
permitido ampliar referencias de productos y penetrar más en el mercado nacional,
principalmente en las zonas del Valle, Medellín y Bogotá donde no existía estrategias de
mercado.
Desde sus inicios INDELPA LTDA. Buscó producir artículos de excelente calidad,
utilizando los últimos adelantos técnicos en la elaboración de estos. Pero fue a partir
del año 2003 con la ampliación de nuestro mercado local hacia un mercado nacional,
que se detectó la necesidad de normalizar nuestros procesos a través de la
implementación de un sistema de gestión de calidad, con el objeto de satisfacer las
necesidades de nuestros clientes.
En el año 2006 a raíz del crecimiento presentado por la organización, se observó que el
espacio físico y las instalaciones estructurales que compartía con la empresa fundadora
Industrias del Pacifico Ltda ubicada en la Virginia, no eran las adecuadas para el normal
 desarrollo de la producción y estaban expuestas a las inclemencias del clima, lo que
afectaba la preservación del producto en proceso y aumentaba los costos de
tratamiento químico, además afectaba la optimización de los recursos; se toma
entonces la decisión de cambiar de sede para la ciudad de Dosquebradas, lo que no solo
permitió organizar la línea de producción, sino también minimizar los fletes de
transporte de materias primas y productos terminados, además de mejorar las
condiciones laborales y ambientales para el personal; es así como se logra mejorar la
entrega oportuna, que constituye uno de los principales objetivos de la política de
calidad de Indelpa
Por razones de seguridad patrimonial y beneficios de impuestos en octubre del 2007 se
cambia de razón social por INDELPA S.A.

 Benchmarking
 La organización en este momento se encuentra en un proceso de recuperación y
estructuración, teniendo en cuenta que el año 2018 fue un periodo donde se
presentaron bastantes dificultades a nivel organizacional:
 1. Vencimiento de certificados: la mayoría de los productos cuenta con certificación
retie (Reglamento técnico de instalaciones eléctricas), un factor fundamental para el
sostenimiento en las ventas.
 Recorte de personal
 Daño de maquinaria

1.2 Filosofía organizacional

 Misión: INDELPA S.A es una empresa fabricante de tableros y componentes para el sector
energético, industrial, construcción y residencial, construidos bajo normas técnicas, con un
precio justo y entrega oportuna para satisfacer las necesidades de rentabilidad y generación
de valor de nuestros clientes, proveedores, empleados y accionistas.
 Visión: Para el 2020 seremos una empresa con productividad de clase mundial que nos
permitirá ser reconocidos como una alternativa económica de productos confiables para el
sector energético, industrial, construcción y residencial, cumpliendo con requisitos técnicos
de calidad y entrega oportuna
 Valores: Responsabilidad, Orden y Disciplina, Honestidad, Calidad en nuestro trabajo,
Respeto por nuestros clientes (describirlos brevemente)
 Creencias
1.3 Diagnóstico Organizacional
 Matriz de diagnóstico (DOFA, FODA, VPN, GTZ,…)

EXTERNAS
No.
Amenazas
1 Presencia de varios competidores en el mercado
2 Mejor calidad en otras empresas
3 Tasas de cambio - alza del dólar que afecta el costo de la materia prima

No. Oportunidades

1 Pocos proveedores locales ofrecen productos certificados

2 Presencia a nivel nacional
3 Mercado cambiante y lleno de necesidades que se pueden aprovechar
4 Posibilidades de exportacion de productos
5 Se vende con buenos precios
6 Alianzas con grandes distribuidores
INTERNAS
No.
Debilidades
1 Incumplimiento en los tiempos de entrega
2 Poca capacitación al personal operativo en cuanto a conocer los productos
3 Fallas de calidad que son detectadas pero no corregidas
4 Falta de estructuración en el departamento de recursos humanos
5 Inconsistencias en los inventarios
6 Falta de liquidez

No. Fortalezas

1 Buen ambiente laboral y buen grupo de trabajo

2 Personal capacitado y con experiencia
3 Buenos horarios de trabajo (Se permite avanzar en educacion)
4 Buena maquinaria
5 La presencia diaria de la gerencia (Buena administracion)
6 Conocimiento de los clientes
7 El personal es tomado en cuenta para tomar decisiones

1.4 Plan de acción (de ser del diagnostico y como se va a construir)

2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
2.1 Organigrama propuesto

JUNTA DE SOCIOS

REVISOR FISCAL

GERENTE GENERAL

ASESOR SGC ASESOR SGSST

JEFE JEFE DE
AUXILIAR DIRECTOR DIRECTOR ASISTENTE DE
DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO Y
CONTABLE ADMINISTRATIVO COMERCIAL COMPRAS
ELÉCTRICO PROYECTOS

SUPERVISOR ASISTENTE
ASISTENTE ASESOR TÉCNICO SUPERVISOR DE ASESORES
ENSAMBLE PROYECTISTAS COMERCIAL ALMACENISTA MP
INGENIERÍA COMERCIAL PRODUCCIÓN COMERCIALES
ELÉCTRICO LOGÍSTICA

OPERARIOS ALMACENISTA
OPERARIOS MANTENIMIENTO Y OPERARIOS
MAQUINADOS PT

AYUDANTES AYUDANTES

2.2 Diseño de cargos:

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

NOMBRE DEL CARGO:
OBJETIVO GENERAL DEL CARGO

REQUERIMIENTOS BÁSICOS PARA DESEMPEÑAR EL CARGO

Nivel de educación:
Experiencia:
Formación específica:
Habilidades:
FUNCIONES DEL CARGO

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
Responsabilidades:
Responsabilidades
SG-SST :
Autoridad:
2.3 Mapa de procesos:

2.4 Cadena de valor – identificar procesos misionales (cual seria la caracterización)

2.5 Manual de funciones y procedimientos
2.6 Diagrama de flujo
2.7 Realizar un informe ejecutivo respecto a la evolución de la organización tomando como
referencia: Estructura Organizacional, Cultura Organizacional, Clima Organizacional Vs.
Resultados Financieros
La estructura organizacional está definida de manera vertical con un orden jerárquico, donde la
punta de la pirámide siempre ha estado en dirección de un solo gerente, la asociación con
grande empresas distribuidoras de la región, que a su vez han sido sus socios principales, el cual
ha permitido garantizar una distribución del producto en diferentes ciudades del país,
enfocando su comercialización de forma estratégica, llevando a un crecimiento en su
organigrama generando más áreas de apoyo para el cumplimiento de su misión.

Organigrama año 2008

 Su cultura organizacional se ha enfocado y se ha desarrollado de manera donde la división de
responsabilidades es evidente, encontrando personas que se convierten en el proceso
productivo especialistas en su área, sin embargo, en cuanto a toma de decisiones a pesar de
que existes responsables directos en cada área, se tiene una tendencia muy marcada de
consultar siempre con la gerencia, creando una cultura de total dependencia hacia la dirección
principal, reduciendo de este modo la capacidad de toma de decisiones y limitando el flujo de
información.
En cuanto al clima organizacional evidentemente al tener una total dependencia de la dirección
se genera muchos inconvenientes con lo que respecta al flujo de información ya que muchas de
las decisiones no son llevadas de manera trasversal a toda la organización, quedando vacíos
entre sus colaboradores. Sin embargo, es importante destacar un hecho que ha llevado a que
como organización se marque una tendencia muy fuerte, en la cual ha creado un clima
organizacional diferido, teniendo en cuenta que desde su creación su enfoque inicial estaba
enfocado por una producción en línea, es decir productos estandarizados con características
iguales, sin embargo hace 3 o 4 años se incursiono en una nueva línea de negocio más
especialidad y compleja, con un mercado muy específico, la cual se empezó a llevar a nivel
administrativo de manera muy diferente, creando así dos departamentos muy marcados con
diferente modelo de operación, donde la dificultades en cuanto al clima organizacional,
específicamente el trabajo en equipo, se ha deteriorado.

En conclusión la organización ha tenido un crecimiento tanto, en su estructura, portafolio de

productos, capacidad de producción y ventas, sin embargo, la cultura y el clima organizacional
hace que ese crecimiento no sea pueda llevar de manera paralela, teniendo en cuenta que la
toma de decisiones se vuelve restringida por su total dependencia a la gerencia, de igual manera
al tener dos líneas de negocio que se operan con diferentes enfoques crean la percepción entre
sus colaboradores que internamente existen dos tipos de empresas que no comparten su misión
organizacional, desviando de tal modo el trabajo en equipo y colaborativo.

3 DIRECCIÓN COMO PROCESO

3.1 Factores claves de éxito, propuesta de valor
3.2 Estrategias de liderazgo
3.3 Estrategias de comunicación
3.4 Estrategias de trabajo en equipo
4 EL CONTROL COMO PROCESO
4.1 Estrategias de autocontrol
4.2 Evaluación de desempeño