LIDERAZGO

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL M. Reyes / P. Reyes Sept.
2007
LIDERAZGO
M. Reyes / P. Reyes
Septiembre 2007
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CONTENIDO
Introducción
Estructuras organizacionales
Responsabilidades organizacionales
La administración
Cultura organizacional
Conducta profesional y ética
Cambio organizacional
Gestión de restricciones
Técnicas de negociación
Técnicas de motivación
Técnicas de solución de conflictos
Técnicas de decisiones en consenso
Delegación de autoridad al empleado
Simplificación del trabajo
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LIDERAZGO
Introducción
El liderazgo se divide en las siguientes áreas:

- Liderazgo Organizacional
- Procesos del equipo
Liderazgo Organizacional
- Desarrollo Organizacional - Administración restringida

- Cultura Organizacional - Técnicas de Negociación
- Código de ética ASQ - Técnicas de Motivación
- Cambio Organizacional - Técnicas de solución de conflictos
- Obstáculos Organizacional - Delegación de autoridada los empleados
Desarrollo Organizacional
- Estructuras Organizacionales
- Responsabilidades en la Organización
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Estructuras Organizacionales
Hay muchas maneras en las que las Organizaciones pueden estar estructuradas. La estructura organizacional es utilizada
para definir las actividades de los individuos e indicar las relaciones a través de la Organización. La autoridad sobre la toma
de decisiones en varios niveles en la Organización determinará el monto de centralización. Si la autoridad tomadora de
decisiones está enfocada en un punto, como lo sería el CEO, entonces la Organización está altamente centralizada.
Cuando esa autoridad para la toma de decisiones se extiende a niveles menores como son gerentes y empleados, la
compañía es más descentralizada.
Existen varias formas de estructuras de compañías: plana (horizontal), alta (vertical), producto, función y matriz.
Adicionalmente, pueden ser híbridas de estructuras ya dadas como es: plana y amplia, alta y estrecha, etc.
A continuación se describen varias estructuras Organizacionales:
Organizaciones Históricas
Las estructuras organizacionales han estado en la humanidad por siglos. Entre el primer registro de estructuras
organizacionales fue el caso de Moisés sirviendo como juez para los israelitas, siéndolo así desde la mañana hasta la tarde.
Afortunadamente para Moisés, su suegro, Jethro, estaba de visita y le recomendó una solución más práctica al exceso de
trabajo que tenía. Su recomendación era designar hombres competentes como oficiales por miles, cientos, cincuentas y
diez. Sólo los casos más difíciles deberían pasar antes por Moisés (Biblia, éxodo 18:17-27). La cadena de comando estaba
establecida, la delegación de autoridad dada, y la carga de trabajo reducida. La envergadura de control (respecto al número
de subordinados) para cada nivel varia, dependiendo de dónde se encuentran en la Organización.
Los legionarios romanos y la Iglesia católica romana fueron los modelos de las jerarquías militares y religiosas. Estos dos
casos son todavía ejemplos primordiales de estructuras organizacionales. Una jerarquía se refiere a los múltiples niveles en
una organización. El gerente general pudiera ser el máximo nivel de la jerarquía, los gerentes medios en el nivel medio;
supervisores en el siguiente nivel; y los obreros en el último peldaño.
Organizaciones Planas (Horizontales)
La estructura Organizacional Plana se refiere a un número mínimo de niveles requeridos para coordinar las actividades de
la Organización. Tal vez un nivel para el dueño, otro nivel para los supervisores, y el último nivel para los obreros. La
envergadura de control para los supervisores será alta, en el rango de 10 a 20 empleados o más, dependiendo del tamaño
de la compañía. Generalmente los niveles de gerencia tendrán una envergadura de control de sólo 5 a 7 personas. Se
puede notar que la envergadura de control no es fija, pero depende altamente de la situación. De hecho, esto aplica a
cualquier estructura organizacional. El Consejo de calidad de Indiana es una Organización plana con sólo dos niveles.
La comunicación en empresas muy pequeñas es buena y el tiempo para la toma de decisiones es pequeño. Una gráfica
organizacional para una Organización plana (horizontal) se muestra más adelante
Organizaciones Altas (Verticales)
La Organización alta se refiere a un alto número de niveles en la estructura. GE una vez tuvo 29 niveles entre el CEO y los
obreros. Toyota tiene cinco. La toma de decisiones para la Organización alta es más controlada, y probablemente
centralizada.
Algunas personas consideran el guiar una Organización grande como el manejo de un super buque de petróleo. Sólo un
pequeño timón desvía agua que eventualmente cambia la dirección del buque. El buque petrolero no puede “girar en una
moneda de 10 centavos” como un bote de remos. Dado el tiempo suficiente, ocurrirá un cambio de dirección. El tipo de
Organización burocrática es una consecuencia de la Organización vertical.
Organizaciones Funcionales
La Organización funcional divide a la compañía entre categorías funcionales. Típicamente, para una compañía de mediano
tamaño de alrededor de 500 empleados, los departamentos incluirían, recursos humanos, ingeniería de producción,
ingeniería de planta, seguridad, tecnología de información, planeación y control de producción, embarques, recibo,
aseguramiento de calidad, contabilidad, compras y por supuesto manufactura. Compañías más pequeñas puede tener
varias de esas funciones combinadas en principales agrupaciones. Compañías más grandes pueden subdividirse en más
funciones según se necesite. Esto es una variedad de Organización Jerárquica.
Organizaciones de Producto
La Organización de producto está organizada a lo largo de líneas de producto. Grupos principales de producto de la
compañía son dirigidos por gerentes de producto. Cada grupo de producto tiene todos los requerimientos funcionales
necesarios para su operación: recursos humanos, seguridad, ingeniería, manufactura, etc. Los beneficios de estas
organizaciones incluyen una mayor respuesta en cuestiones relacionadas a un grupo de productos específicos y desarrollos
individuales en un producto.
Organizaciones Geográficas
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La Organización Geográfica está basada en las diferencias de localización. Las agrupaciones permiten a la Organización
cuidar diferencias regionales o internacionales. Estas diferencias geográficas pueden ser precio, preferencia del cliente,
costos o distancia. Cada agrupación deberá tener su propio departamento funcional o de producto.
Organizaciones de Matriz
La estructura de matriz es un diseño híbrido, que incorporan el producto/proyecto y asignaciones funcionales. Es un intento
por proporcionar una organización de producto/proyecto con ayuda funcional especializada. Es un compartimiento de
especialistas funcionales, que ayudan a reducir costos. Este método fue utilizado por primera vez por TRW en 1959 y
después por la NASA. Otros que han utilizado la forma de matriz son: Chase Manhattan Bank, General Electric, Dow
Chemical, Shell Oil, and Hercules. La toma de decisiones es descentralizada.
Organizaciones basadas en Equipos
Los conceptos básicos de compromiso del empleado se han regado a través de la industria americana, pero es raro
encontrar una Organización así. La idea de tener a los trabajadores (obreros) supervisándose a ellos mismos y ser
responsables por la producción es demasiado para muchas compañías. Muchas cosas deben hacerse realidad antes de
que esto ocurra.
Un ingrediente básico es tener la mezcla adecuada de empleados. Un cierto tipo de empleado es requerido. Después de
iniciar (con capacitación adecuada), el equipo debe tener la oportunidad de contratar a nuevos miembros, evaluar a los
miembros, y despedir miembros. El líder de un equipo de trabajo debe ser un regente o un miembro del equipo. Si es un
miembro del equipo, el o ella debe retener esa posición por un tiempo limitado, 6 meses, entonces otro miembro del equipo
se convierte en el líder de equipo. Usualmente, las capas medias de administración son removidas, con sólo una capa en
cualquiera, entre el equipo y el gerente de planta. Un grupo de apoyo mucho más pequeño de ingenieros o personal de
oficina están en la planta. Las líneas de comunicación al cliente son más acortadas, y el equipo debería responder
directamente a las quejas de los clientes.
Organizaciones de Calidad
Esta no es una manera correcta de organizar y un sistema no organizacional que encaje en todas las compañías. En el
establecimiento de una estructura de calidad el producto y proceso, los requerimientos del cliente y el tamaño y complejidad
de la operación son consideraciones. La decisión final es todavía subjetiva. Una planta múltiple, multi-división y
Organizaciones multi-nacionales frecuentemente tienen un grupo corporativo de calidad. En algunos casos los laboratorios
reportan a un gerente divisional de calidad.
Grandes compañías están organizadas usualmente en divisiones autónomas basadas en la línea de producto. Cada una de
estas divisiones autónomas tiene su propio departamento de calidad (en el nivel de apoyo corporativo).
Otras formas Organizacionales
Equipos de trabajo autónomos son equipos auto-administrados que tienen la responsabilidad del proceso completo. Los
miembros del grupo proporcionan su propia supervisión, programación, contratación y despido.
Sistemas de trabajo de alto desempeño es una aproximación al diseño organizacional que integra los sistemas de trabajo
tanto social como técnico. Este concepto utiliza herramientas de tecnología avanzada (sistemas expertos, tecnología de
información) y diseño de sistema humano (equipos de trabajo autónomos, diseño de trabajo enriquecido, estructuras
planas).
Spinouts son la creación de una nueva compañía con la conservación de la equidad de la compañía previa en la nueva
aventura. Con el deseo de alentar la creatividad e innovación entre la fuerza laboral, las compañías “arriesgarán” a sus
empresarios y crearán la compañía spinout.
Redes son compañías ligadas entre sí mediante valores compartidos, personas, tecnología, recursos financieros y
necesidades.
Organizaciones auto-diseñadas desarrollan la capacidad de rediseñarse ellas mismas para cumplir las diferentes
condiciones. Las Organizaciones son capaces de crear equipos de diseño rápidamente con herramientas de tecnología.
Organizaciones con Barreras no claras tienen posiciones en las cuales las barreras funcionales son borrosas. Con las
posibilidades de joint ventures, spinouts, redes, y asociación, confusión de barreras se vuelve más probable.
Organizaciones con equipos de alto desempeño tienen un cambio en la estructura en el nivel más alto de la gerencia. En
una respuesta a las grandes demandes puestas en la cima de la gerencia, muchas organizaciones conservan un CEO, pero
utilizan una estructura de equipo para administrar la Organización.
Figura 1.Organización Plana Figura 2.Organización Alta

(Horizontal) (Vertical)
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Figura 3. Organización Funcional Figura 4. Organización por producto
Figura 5. Estructura Organizacional Geográfica Figura 6. Organización de Estructura Matriz
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Figura 7. Organización basada en equipo Figura 8. Organización de Calidad
Responsabilidades Organizacionales
Constraste: Gran Q y pequeña Q
Juran a desarrollado un mecanismo para contrastar la calidad en el más pequeño sentido táctico (pequeña Q) con la calidad
en el largo sentido estratégico (gran Q). Esto proporciona un individuo con un instantáneo reconocimiento de lo que está
siendo definido. Por ejemplo:
- tener un equipo que solucione un problema de proceso específico es un punto de pequeña Q.

- Tener equipos a través de los cuales la compañía solucione problemas es un punto de gran Q.
Este método está asociado con el análisis de costo de calidad. La estratégica, visión de la gran Q es más esencial para el
liderazgo organizacional.
Ejemplos de esto:
Tópico Contenido de pequeña Q Contenido de gran Q

Productos Productos manufacturados Todos los productos, bienes y
servicios, aun para venta o no
Procesos Procesos directamente relacionados a Todos los procesos; apoyo de
la manufactura de bienes manufactura, negocios, etc.
Cliente Clientes que compran los productos Todos los que son afectados, internos
y externos
Industrias Manufactura Todas las industrias; manufacturas,
servicios, gobierno, etc. para ganancia
o no
Costo de calidad pobre Costos asociados con bienes Todos los costos que pudieran
manufacturados de manera deficiente desaparecer si todo fuera perfecto.
Tabla 1. Comparación de contenido de gran Q y pequeña Q
Consejo de Calidad
Después de definir el compromiso de la Compañía a la calidad, la siguiente clave es una buena estrategia creativa y
completa. El grupo que desarrollará lineamientos, mediciones, progreso y ayudará en la implementación de los objetivos de
calidad es frecuentemente el Consejo de Calidad. Este Consejo de Calidad es un comité de direccionamiento para el
movimiento de calidad. El Consejo de calidad tiene la responsabilidad del crecimiento, control y efectividad de la Calidad
Total (TQ) así como de la incorporación de la TQ dentro del plan de negocios estratégico.
En muchas compañías, el personal senior formará la calidad de miembros del Consejo de Calidad. En unas cuantas
compañías la calidad de miembros puede incluir los individuos externos respetados, e individuos de diferentes niveles de la
compañía. Algunas de las tareas específicas del Consejo de Seguridad pueden incluir:
- Desarrollar un módulo educacional.

Los módulos pueden ser diferentes en contenido y duración para diferentes niveles organizacionales.
- Definir los objetivos de calidad para cada división de la Organización:

Esto involucra qué métodos de mejora utilizar, quién es el responsable, qué medición será utilizada.
- Desarrollar y ayudar a implementar la estrategia de mejora de la compañía.

Obstáculoss y problemas de sistemas deben ser resueltos y el consejo de mejo es la única posición para
influenciar sobre estas decisiones.
- Determinar y reportar el costo de calidad

No hay mejor manera para alentar la mejora de calidad que mostrar que la baja calidad cuesta mucho. Evaluar el
valor en dólares asociado con la baja calidad en términos de la prevención, costos de medición y falla ayudan a la
gerencia a medir la calidad utilizando un denominador fácilmente entendible.
- Desarrollar y mantener un proceso de conocimiento:
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El programa de conocimiento deberá realizarse lentamente, no deberá ser una oleada de lemas publicitarios,
posters y pancartas que subsecuentemente se desvanezcan. El énfasis continuo en la excelencia, compartir
historias de éxito, reconocimiento y establecimiento de nuevos estándares son parte de este proceso.
Liderazgo versus Administración
Para ser un buen líder o un buen administrador, uno debe saber la diferencia entre los dos conceptos. Kotter lista
las siguientes diferencias:
- La Administración está relacionado a arreglar con complejidad; el liderazgo es arreglar con cambio.
- La Administración es acerca de planeación y presupuestación para complejidad; el liderazgo es establecimiento
de la dirección para el cambio mediante la creación de una visión.
- La Administración desarrolla la capacidad de realizar planes mediante la organización y empleadosa; el liderazgo
alinea a la gente a trabajar hacia la visión.
- La Administración asegura el cumplimiento de planes mediante el control y solución de problemas; el liderazgo
motiva e inspira a la gente a querer cumplir el plan.
Escribiendo para Training Magazine, Bennis (1990) compara los líderes y administradores. El siguiente es una ligera
condensada interpretación:
- Los gerentes administran; los líderes innovan

- Los gerentes mantienen; los líderes desarrollan
- Los gerentes se enfocan en sistemas y estructuras; los líderes se enfocan en la gente
- Los gerentes dependen del control: los líderes inspiran
- Los gerentes toman la visión corta; los líderes toman la visión larga.
- Los gerentes preguntan cómo y dónde; los líderes preguntan qué y por qué.
- Los gerentes tratan con el status quo; los líderes lo retan
- Los gerentes hacen las cosas bien; los líderes hacen lo correcto.
Bennis toma una visión más crítica de la administración a como lo hace Kotter, y los puntos que desarrolla merecen
consideración. En realidad la mayoría de los gerentes exitosos, se combina tanto al gerente como al líder.
Responsabilidades de Calidad de la alta gerencia
Los asesores de la alta gerencia tienen la responsabilidad de proporcionar liderazgo en el área de calidad. Si el esfuerzo es
ser exitoso, la gerencia debe desarrollar y compartir una visión compatible con todos los miembros de la Organización. Esta
visión compartida debe ser aceptada y comprometida por los empleados. Tal vez no todos los miembros de la Organización
estarán comprometidos per se, pero deben ser dóciles con la visión. Se establecerán políticas que definirán la posición de la
compañía respecto a la calidad total.
Los asesores deben acordar el educarse ellos mismos en las áreas de gerencia de calidad. La educación puede incluir
participar en talleres de Deming, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum, u otro filósofo de la calidad. Miembros seleccionados del
staff serán parte del Consejo de Calidad.
La descripción de puesto de un ejecutivo de la alta gerencia es muy general por naturaleza, pero puede incluir
declaraciones escritas y metas perfilando responsabilidades de calidad. Se esperarían referencias a:
- Liderazgo para esfuerzos de calidad

- Discursos, artículos y presentaciones respecto a la calidad
- Presidir equipos de mejora de calidad
- Estar presente en presentaciones de equipos de mejora de calidad
- Tener puntos de calidad como parte de las juntas de evaluación.
Responsabilidades de calidad del nivel gerencial medio
La gerencia media debe apoyar activamente la visión y políticas de la alta gerencia. Una descripción de puesto, listar
responsabilidades para gerentes, deberían incluir:
- Liderazgo para calidad

- Apoyar actividades para calidad
- Presidir equipos de mejora de calidad
- Estar presente en presentaciones de equipos de mejora de calidad
- Tener puntos de calidad como parte de las juntas de evaluación.
- Proporcionar capacitación y recursos para esfuerzos de la calidad.
Responsabilidades y Atributos del Gerente de Calidad
El rol de liderazgo de los gerentes de calidad es complejo y amplio. Tradicionalmente, el liderazgo pertenece en gran parte a
la cadena vertical de comando. Los gerentes de calidad deben hacer sus mejores contribuciones como gerentes en la
coordinación de la arena, haciendo y manteniendo buenas relaciones con el personal fuera de su cadena de comando. Los
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gerentes de calidad dedican mucho tanto a las relaciones interpersonales con sus semejantes y contactos externos como
con sus propios subordinados. Las siguientes habilidades son esenciales:
- Motivar a los subordinados. El gerente debe inspirar y alentar a los empleados, reconciliando sus necesidades
individuales con los objetivos de la Organización.
- Desarrollar y mantener relación con sus semejantes. La habilidad de los gerentes de calidad para mantener
buenas relaciones con sus semejantes usualmente determinan su efectividad.
- Establecer redes para la difusión de información. Los gerentes gastan una gran parte del tiempo en actividades
dedicadas a la transmisión de información. El gerente resguarda información que recibe y entonces pasa la
porción de ella que considera relevante y apropiada a los subordinados, semejantes y niveles superiores.
- Llevan negociaciones. Los gerentes de calidad gastan mucho tiempo en negociaciones; el gerente de calidad
trabaja con un cliente en identificar y cumplir sus necesidades, negociar los problemas de calidad, trabajar con
mercadotecnia en la discusión de contratos, etc.
- Resolver conflictos. Aunque los gerentes de calidad tienen la capacidad de toma de decisiones, deben manejar
disputas cuando la necesidad se presenta. La tarea de resolver conflictos debe realizarse y hacerse bien.
- Aseguramiento y asignación de recursos. Para asegurar la operación adecuada del presupuesto, los gerentes de
calidad no solo deben ser negociadores, también deben tener un buen conocimiento general de los gastos de
operación en sus departamentos.
- Tomadores de decisiones. El atributo esencial que un gerente de calidad exitoso debe tener, es la habilidad para
hacer buenos juicios. Opiniones de subordinados pueden ser utilizados pero deben tomarse decisiones a tiempo.
Responsabilidades del Gerente de Calidad
- Hacer efectivo el uso de tiempo. El tiempo es uno de las cosas más preciadas de un gerente de calidad. Por lo
que debe evitar:
- Indecisión o falla para delegar

- Falta de confianza en la Organización para cumplir sus objetivos primordiales
- Dedicar tiempo a lo trivial en lugar de a los objetivos primordiales
- Permitir un deseo contrario para debilitar un propósito principal
- Insistencia en lo negativo en lugar de lo positivo
Las cualidades que hacen al líder exitoso son difíciles de medir. Algunos atributos fundamentales buenos son:
- Congenialidad - Efectividad en comunicación

- Creatividad - Ingenio
- Paciencia - Fortaleza de carácter
- Persistencia - Buena salud
- Justicia - Compasión
- Honestidad - Entusiasmo
- Decisivo - Conocimiento y sabiduría
Los gerentes han descubierto que en orden en que motivan efectivamente a los empleados, deben utilizar varios estilos de
liderazgo. Unos empleados responden a un estilo de venta de liderazgo en el cual el gerente vende una idea o persuade a
sus trabajadores que cierto cambio debería ser implementado.
Un gerente de calidad exitoso también toma muchas de las siguientes actividades:
- Ser sensible a cambios en las actitudes y desempeño de los empleados.

- Estar dispuesto a delegar autoridad
- Realizar asignaciones proporcionadas con los trabajadores habilidades y recursos
- Ser sensible a y reconocer la mejora en el desempeño de los empleados.
- Aceptar la responsabilidad por errores propios
- Auxiliar a los subordinados en la toma de acciones correctivas donde tengan errores
- Establecer un ejemplo para los empleados y ser consistentes en las actividades diarias
- Mantener a los subordinados informados de políticas y otras cuestiones relevantes
- Revisar regularmente a los subordinados y mantenerlos informados de sus desempeños
- Dar respuesta a las necesidades de los subordinados
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Responsabilidades del supervisor
El supervisor es el nivel más cercano al nivel del operador. El supervisor debe estar bien entrenado en métodos de calidad
para motivar al nivel de operación. La descripción de este puesto incluye:
- Proporcionar liderazgo para la calidad

- Formar equipos de mejora de calidad en su grupo
- Facilitar equipos de calidad según sea necesario
- Capacitar a los operadores en métodos de calidad
- Alentar a los subordinados a expresar sus ideas para mejoras
- Ayudar al desarrollo de ideas de equipos de calidad
Responsabilidades del operador de calidad
El compromiso del nivel de operación es de gran importancia a los esfuerzos de calidad. La visión debe imponer como para
que ellos deseen involucrarse. El gerente debe demostrar su compromiso a los operadores. Algunas de las
responsabilidades que pueden tenerse en la descripción de puesto de operador son:
- Involucrarse en equipos de mejora de calidad

- Involucrarse en actividades de calidad
- Obtener capacitación mediante educación en calidad, proporcionada por el gerente
- Expresar ideas para mejora
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Los roles del gerente
Mintzberg (1998) presento una investigación indicando que los gerentes no tienen una secuencia definida y planeación
sistemática para sus trabajos. Las actividades de planeación, organización, coordinación y control no están muy bien
definidas dentro de la rutina diaria.
El CEO generalmente dirige la mitad de sus actividades en 9 minutos de duración, con sólo el 10% de las actividades
exceden una hora. Un estudio de supervisores mostraron que una actividad o evento ocurrió cada 48 segundos, Un estudio
de gerentes medios y altos mandos mostraron que trabajando sin interrupciones, en una tarea significativa, ocurrió sólo una
vez cada 2 días en promedio. Los gerentes tienen 3 roles básicos:
- roles interpersonales
- roles de información
- roles de decisiones
Los diferentes roles requieren las habilidades de: mantener relaciones con semejantes, negociar, motivar a los
subordinados, resolver conflictos, establecer redes de información, difundir información, tomar decisiones bajo
incertidumbre, y asignar recursos.
Mintzberg (1998) sugiere que la administración es una ciencia y no una profesión. Una ciencia involucra procedimientos
detallados o sistemáticos para utilizar. Una profesión pertenece al conocimiento de una ciencia.
Existen diez roles del gerente:
1. Rol de testaferro: representando la compañía en una función

2. Rol de líder: responsabilidad por el trabajo de otras personas
3. Rol de enlace: contactar semejantes y otras partes de la Organización
4. Rol de monitor: explorar el ambiente por información; juntar y recibir información de la Organización
5. Rol de difusor: proporcionar información a otros
6. Rol de portavoz: proporcionar información a otros fuera de la unidad local
7. Rol de empresario: buscar el mejorar la unidad local a través de eventos o proyectos. Algunos CEOs pueden
manejar hasta 50 proyectos al mismo tiempo.
8. Rol de manejador de alboroto: responder a la inestabilidad de la unidad debido a cambios
9. Rol de asignación de recursos: decidir el uso de los recursos
10. Negociador: trabajar una situación difícil
Mintzberg sugiere que un gerente moderno debe estar consciente de los diferentes roles necesarios y desarrollar las
habilidades para manejarlos. Las responsabilidades de la gerencia superior y gerencia media involucran una mezcla de
estos diez roles.
Drucker (1979) puntualiza que diferentes niveles de gerencia verán un problema de negocios de manera diferente. Por
ejemplo, utilizando la clásica historia del elefante y el hombre ciego, la alta gerencia al tocar la trompa vera el problema de
un enfoque organizacional. Los problemas de largo plazo, cuestiones financieras, y perspectivas de los inversionistas
pueden nublar la solución real. Los gerentes de operación tocarán la cola y verán el problema desde un enfoque
estrictamente funcional. El nivel más bajo de la gerencia tocará una pierna y se enfocará en los problemas inmediatos a la
mano.
Algunas de las tareas de la alta gerencia definidas por Drucker (1979) son:
1- Decidir en la misión del negocio. ¿Cuál es el propósito?

2- Determinar los valores de la firma. ¿Cuál es su consciencia=
3- Desarrollar el lado humano del negocio
4- Establecer las relaciones laborales que son necesarias para funcionar con los clientes, principales proveedores,
banqueros, gobierno y accionistas.
5- Estar disponible para innumerables funciones “ceremoniales” requeridas por la sociedad
6- La alta gerencia es responsable por la firma
La administración
Falsos supuestos de administración
Peter Drucker, establece que los supuestos básicos de administración de la primera parte del siglo veinte son obsoletos, los
cuales son:
1. La administración es sólo un negocio de administración

La administración es necesaria para cualquiera y todas las Organizaciones
2. Sólo existe una estructura organizacional correcta

La flexibilidad en el uso de diferentes estructuras puede ser requerida
3. Sólo hay una manera correcta de manejar a la gente
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La afluencia de conocimiento en los trabajadores y en la fuerza laboral educada requiere de administración para
hacer productivas las fortalezas específicas y el conocimiento de cada individuo.
4. Las tecnologías y usuarios finales son fijos y dados

Los no clientes de la compañía (accionistas) están creciendo y las tecnologías proporcionan más variedad
5. El campo de acción de la administración esta legalmente definido y encontrado dentro de la corporación

La administración debe coordinar su cadena de proveedores, e ir más allá de las barreras tradicionales de la
corporación
6. La administración está enfocada internamente

La administración debe enfocarse más en los resultados externos a la Organización. Hay más que sólo resultados
internos.
7. El campo de acción de la administración está políticamente definido

Las barreras nacionales no existen para los negocios. Las prácticas de administración tendrán que ser definidas
operacionalmente en una base global.
Administración como una profesión
Schermerhorn (1993) reporta que la unión de miembros como un todo está cayendo y se comprime sólo al 15% de la fuerza
laboral. Un sindicado puede ser definido como una Organización a los cuales los empleados de la compañía pertenecen y
que colectivamente negocia con los empleados.
Tradicionalmente los propósitos de una unión están siendo modificados para contabilizar la economía actual. Por ejemplo,
los trabajadores del sector público están siendo organizados, los maestros tienen sindicatos, los profesores de colegios
están sindicalizados, ingenieros han formado uniones. Más sindicatos y empleados tienen una voz en la barra de directores
y son dueños de una porción de la compañía.
Los gerentes tienen que reconocer el impacto de uniones en su Organización. Un contrato sindical es un acuerdo entre el
sindicato y la compañía. La gerencia de la compañía y el sindicato tienen acordado en un contrato sindical producir un
producto o servicio para el cliente. Todos los miembros de la gerencia y los otros empleados deben honrar los principios del
acuerdo. La gerencia ha acordado una serie de condiciones que pueden restringir su habilidad para operar en la economía.
La gerencia debe operar dentro de los lineamientos y producir un producto competitivo. Su rol de administración es
proporcionar un mecanismo y motivación para hacerlo.
Este contrato tiene lineamientos específicos en cuestiones tales como:
- Salarios - Acciones disciplinarias

- Promociones - Transferencias
- Periodos de descanso - Despidos
- Vacaciones - Cambios tecnológicos, etc.
No hay duda que estos lineamientos limitan algunos derechos de la administración y toma de decisiones en ciertas áreas.
Pero para algunos, esto elimina la mezquindad o tiranía del supervisor o gerente.
Actualmente, la planta no sindicalizada podría actuar como una planta sindicalizada al proporcionar una serie de
lineamientos para proporcionar políticas consistentes y procedimientos en el trabajo con sus empleados.
Para negociar con estos sindicatos, Schermerhorn (1993) proporciona los siguientes tips:
1- Desarrollar comunicaciones efectivas con subordinados y oficiales de sindicato.

2- Leer y entender el acuerdo laboral. Los gerentes representan a la compañía en todo momento y deben actuar
acorde a.
3- Resolver problemas antes que golpeen la etapa de queja
4- Comparta objetivos con el sindicato para desarrollar una atmósfera de equipo.
Cultura Organizacional
Ejemplos de Cultura Organizacional
O’Reilly (1999) y Schein (1997) puntualizaron que el enfoque de la alta gerencia ha sido en entendimiento y hazaña sobre la
cultura organizacional para un mejor desempeño organizacional. O’Reilly (1999) ilustra la manera en que la cultura
organizacional ayuda a cambiar proactivamente la composición del circuito electrónico de la industria. Los líderes
tradicionales de la industria en los 1950’s fueron incapaces de mantener la paz con los cambios necesarios para estar en la
punta en los 1990’s.
3M es un ejemplo de una compañía preactiva que utiliza una cultura innovadora. Gundling (2000) escribió que nunca había
encontrado tanta gente con ese panorama tan positivo en sus trabajos y su empleador. Esto permite a 3M ser más
competitivo en su industria. En contraste, 3M podría escoger ser reactivo y esperar hasta que la competencia desarrolle
nuevos productos, que se erosione la porción del mercado, disminuya la ganancia, cueste empleos y sofoque la moral.
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Schein (1997) establece que la cultura:
“Es difícil de definir, duro de analizar y medir y difícil de manejar”
El entendimiento apropiado de la cultura llevará a varios beneficios:
1. Entender la dinámica subcultural dentro de la Organización

2. Entender cómo las nuevas tecnologías influyen y son influenciadas por las organizaciones.
3. Entender cómo administrar más allá de las fronteras nacionales y étnicas
4. Entender que la cultura puede ser una fuente primaria de resistencia al cambio.
¿Qué es cultura? “la manera en que hacemos las cosas por aquí”, o un sistema de significados compartidos utilizados por
los miembros de una Organización. (Robbins, 1989).
La siguiente es una definición dada por Schein (1997)
“Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprendió como resolvió esto sus problemas de adaptación
externa e integración interna, que ha trabajado bien como para ser considerado valido y, por lo tanto, ser enseñado a los
nuevos miembros como la manera correcta para percibir, pensar (y seguir) en relación a esos problemas”
Deal (1982) da una muy buena definición de cultura:
“Si los empleados saben lo que representa su compañía, si saben qué estándares deben mantener, entonces es más
probable que ellos sepan tomar decisiones que apoyarán esos estándares. Tienen más probabilidad de sentir que son una
parte importante de la Organización. Están motivados porque su vida en la compañía tiene significado para ellos.”
El desarrollo de una cultura en una compañía puede ser ilustrada vía una política de cortesía de Disney para capacitar a sus
nuevos empleado: (O’Reilly, 1999)
“Que su postura, gestos, expresión facial, manera y actitud general combinen para ampliar la comunicación no verbal
positiva, cálida y amistosa requerida”
Mary Kay Cosmetics usa ritos, rituales y ceremonias para incrementar su cultura mediante eventos de gala para sus
colaboradores más productivos. Estos lujosos eventos incluyen la entrega de incentivos y como máximo reconocimiento a lo
más productivo es la entrega de sus famosos carros rosas. (Schermerhorn, 1993) Los nuevos empleados no pueden ayudar
pero pueden estar socializados dentro del sistema a través de estos mensajes. El proceso de socialización como el
proporcionado por Disney o Mary Kay Cosmetics da una visión de cómo los estándares esperados de comportamiento
conducirán a las recompensas apropiadas.
Schein (1999) proporciona tres niveles de definición de cultura dentro de una Organización:
Nivel uno – Artefactos. Este es el nivel que observamos cuando caminamos por la planta. Es la arquitectura, decoración, y
manera en que la gente se comporta con los demás. Como un ejemplo, este autor entro a la plante de una Organización
muy conservadora y orientada técnicamente. Esta era una planta básica de industrias de manufactura con simples
acorazados escritorios grises, paredes verde claro en los pasillos y oficinas. La reacción inmediata fue la esperada. El
negocio era manejado en una manera muy recta con muy poca conversación. Cualquier interrupción durante las juntas era
hecha con mucha educación. Sí, camisas blancas era la norma.
Nivel dos – Valores adoptados: Estos son las estrategias, objetivos y filosofías de la compañía. Uno tiene que hacer varias
preguntas a varios individuos para entender cómo y por qué las cosas deben hacerse de la manera que se hacen. ¿Cuáles
son los propósitos de un espacio abierto de oficina con toda la gerencia y staff juntos, versus las oficinas privadas? Esto es
muy común verlo en compañías Japonesa Americanas. En este ambiente de comunicación abierta los canales de
comunicación fluyen más fácilmente. Tal vez en el concepto de oficina privada, existe una creencia de que las buenas
decisiones son hechas con un cuidadoso pensamiento, requiriendo privacidad y espacio.
Nivel tres – Supuestos tácitos compartidos: Estos son inconscientes, tomados para concesiones, creencias, pensamientos y
sentimientos de la compañía. Estos posiblemente fueron transmitidos desde los fundadores de la compañía. Valores y
creencias pudieron haber pasado desde los miembros de la Organización a las nuevas contrataciones. Una de las más
heroicas historias (opinión del autor) proviene del folklore de Electronic Data Systems (EDS) cuando Ross Perot la adquirió.
Esta historia de 1979 relata cómo Rose Perot puso un equipo de comando de seis ejecutivos de EDS para liberar a dos
ejecutivos de EDS encarcelados. Los ejecutivos de EDS fueron puestos en una prisión Iranie con otros 13,000 prisioneros.
Una exitosa fuga y escape de Irán fue cumplida. Los mensajes fueros “la compañía permanece detrás de su gente”, y
“ninguna barrera es tan grande para detener a Ross Perot o EDS de alcanzar sus metas una vez que son establecidas.”
(Robbins, 1989). EDS bajo Ross Perot posiblemente pudiera ser descrita como una Organización proactiva.
Subculturas Organizacionales
Como la sociedad, una Organización tendrá una diversidad de personas e intereses dentro de ella. (Schermerhorn, 1993).
Un entendimiento de estas subculturas es muy importante para el gerente. Algunas de estas subculturas incluyen:
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Subculturas étnicas y raciales: En el mundo de los negocios de los Estados Unidos, ha habido un turno que tiene una
mezcla de trabajadores, desde los predominantemente los anglosajones hasta una más diversa fuerza laboral la cual
incluye Afroamericanos, Asiáticos americanos, hispanos, orientales y otras culturas.
Las organizaciones progresivas ahora tienen una diversidad y utilizan la variedad de antecedentes, perspectivas y
costumbres, para alcanzar una generación de idea y creatividad.
Subculturas Ocupacionales: Estos pueden ser más que tipos de ingeniería coincidiendo con tipos de ventas. También
relacionado a las necesidades del staff profesional (con tendencia a la auto-dirección y motivación) contra la mano pesada
de un alto comando y gerencia de control. Un ejemplo podría ser un comandante militar puesto a cargo de una división de
un campo de ingenieros independientes. Las Uniones (sindicatos) pudieran ser consideradas como una subcultura
ocupacional dentro de una Organización. La unión subcultural tendrá su cuadro de personal, necesidades y filosofías.
Subculturas generacionales: Algunos altos niveles gerenciales de hoy desarrollaron sus valores en los 1940’s y 1950’s.
¿Pueden trabajar con los nuevos gerentes de los 1960’s hippies?
Subculturas de género: Las mujeres son la minoría en los rangos gerenciales en muchos negocios manufactureros. De
hecho, son aun menos en varias Organizaciones donde ponen instalaciones en países extranjeros.
Culturas Nacionales
Desde que la competencia de negocio es ahora global, y la mayoría de las industrias estadounidenses pueden ser atacadas
internacionalmente, los gerentes necesitarán estar conscientes de diferencias culturales. Robbins (1989) e Ivancevich(1996)
hacen referencia a un estudio de Hofstede de 160,000 empleados en sesenta países de una compañía multinacional para
un mejor entendimiento de las diferencias culturales. (Hofstede, 1983). Los resultados del trabajo de Hofstede se
resumieron en cuatro valores estructurales:
1. Distancia de poder: el monto de respeto para la autoridad formal que existe en una sociedad (eso es, más respeto
es mostrado a los superiores en Malasia que en Dinamarca)
2. Evitar la incertidumbre: La sociedad tiene una necesidad de reducir situaciones ambiguas. (Gerentes en esas
sociedades pudieran ser menos arriesgados y sus empleados menos agresivos)
3. Individualismo: La tendencia de la gente a defenderse a ellos mismos y sus familias. (Los Estados Unidos tienen
el más alto nivel de esta señal individualista (vaquero). Japón tiene una tendencia de colectivismo)
4. Masculinidad: La masculinidad se refiere a las características de asertividad y materialismo, mientras que el lado
feminista se refiere a las relaciones y la calidad de vida.
Utilizando lo anterior, los Estados Unidos deberían ser calificados como sigue:
1. Distancia de poder: bajo (tratan a los demás como iguales)

2. Evitar la incertidumbre: medio,
3. les gusta trabajar en situaciones no estructuradas
4. Individualismo/ colectivismo: individualismo (no mucho apetito por los equipos.
5. Masculinidad/Feminidad: masculinidad (cosas materiales, estilo de vida de mucho trabajo).
Debe hacerse notar que una sobre generalización también es peligrosa
La cultura de una compañía, desplegada en sus artefactos, valores, valores adoptados, supuestos tácitos compartidos,
subculturas, o las culturas nacionales describen estándares de comportamiento para la calidad profesional. Si las camisas
blancas son un mandato, aún de manera informal, entonces se espera que utilicen camisas blancas. Si la distancia cada a
cada es de 16 pulgadas en ciertos países, no se sienta ofendido, acéptelo.
Diagnóstico de Cultura Organizacional
O’Reilly (1999) proporciona un proceso a la gerencia para diagnosticar y alienar la cultura organizacional con los objetivos
estratégicos para obtener una ventaja competitiva.
1. Proporcionar claridad en los objetivos de la empresa.

2. Asegurarse que los 6 elementos críticos de la estrategia son aclarados para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos
3. Decidir en las 3 o 4 normas que son críticas para los objetivos del negocio
4. Diagnosticar la cultura actual
5. Identificar las brechas culturales
6. Diseñar un método para reducir las brechas (puede tomar años hacer esto).
Scheirn (1999) dice que es muy difícil diseñar una evaluación cultural para una compañía. Algunas de las razones son que
no sabemos qué preguntar, y que ese sondeo de individuos es ineficiente y posiblemente inválida. El enfoque del formato
de grupos considera lo siguiente:
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1. Reunirse en un gran cuarto con espacio en paredes y un pizarrón con sujetador de papel bond. Inicie con un
problema del negocio.
2. Revisar el concepto de los tres niveles de cultura (artefactos, valores adoptados, supuestos tácitos compartidos
3. Identificar artefactos que caractericen la Organización. Escríbalos y colóquelos en el pizarrón. Algunos de los
artefactos incluyen: códigos de vestido, formalidad entre niveles, horas laborales, juntas, ritos, rituales, familia,
etc.
4. Identificar los valores de la Organización y graficarlos.
5. Comparar valores con los artefactos para un entendimiento más profundo.
Robbins (1989) proporciona una técnica de valoración para la determinación de la cultura:
1. Monto de iniciativa individual

2. Grado de toma de riesgo
3. Claridad de objetivos y desempeño
4. Monto de integración y esfuerzos coordinados
5. Extensión del apoyo gerencial de subordinados
6. Control de sistema, vía procedimientos y regulaciones, para controlar comportamiento.
7. Grado de identificación con la compañía más que una profesión
8. Ajustar el sistema incentivo con el desempeño de empleados o antigüedad.
9. Evitar o estímulo de conflictos
10. Comunicaciones abiertas contra canales formales.
Una evaluación puede ser desarrollada para las características arriba mencionadas para formar una foto de la
Organización. En un análisis profundo pueden ser requeridos para apreciar realmente los resultados de la evaluación.
Conducta Profesional y Ética
Un código profesional de ética guía a los individuos hacia acciones que producen lo mejor para todos. Una profesión es una
ocupación que la sociedad reconoce en una clase aparte de otras ocupaciones.
La ética profesional se toma en cuenta en:
- Relaciones entre profesionales y sus clientes

- Relaciones entre la profesión y sociedad en general
- Relaciones entre profesionales
- Relaciones entre empleador y empleado
- Principios técnicos especializados de profesión
Un gerente de calidad, como muchos otros profesionales, debe poseer altos estándares de conducto ética. El código de
ética de ASQ es presentada posteriormente como una guía para alcanzar este objetivo.
Los tópicos de la conducta y ética profesional incluyen:
- Términos y definiciones de ética - Conducta profesional y competencia

- Código de ética ASQ - Modelos de decisión ética
- Cuestiones de conflictos o intereses
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Términos y definiciones de ética
Conflicto de intereses La circunstancia de un funcionario, ejecutivo, u otro, de quien intereses personales pueden
beneficiar de sus acciones o influencias oficiales.
Ético Conformidad a estándares profesionales de conducta aceptados.
Ética Juego de principios o valores morales. El estudio de la moralidad.
Legal Derivando autoridad de o fundada en la ley
Moralidad Los valores que son suscritos para o fomentados por los individuos y la sociedad en
general
Negligencia La falla de ejercer ese grado de cuidado, que bajo las circunstancias, la ley requiere
para la protección de otras personas, o sus intereses.
Regulación Una ley, regla, u otra orden autoritaria especialmente para regular una conducta.
Código de ética de ASQ
Para sostener y aumentar el honor y dignidad de la profesión, y manteniendo en altos estándares de conducta ética, yo
reconozco que:
Principios fundamentales
I. Seré honesto e imparcial; serviré con devoción a mi empleador, mis clientes, y el público.
II. Me esforzaré por incrementar la competencia y prestigio de la profesión
III. Utilizaré mi conocimiento y habilidades para el avance del bienestar humano y en la promoción de
la seguridad y fiabilidad de productos para el uso público
IV. Sinceramente me esforzaré en ayudar el trabajo de la sociedad.
Relaciones con el público
1.1 Haré lo que pueda para promocionar la fiabilidad y seguridad de todos los productos que provengan de mi jurisdicción
1.2 Me esforzaré por expandir al conocimiento público del trabajo de la sociedad y sus miembros que estén relacionados
al bienestar público.
1.3 Seré digno y modesto en explicar mi trabajo y mérito
1.4 Introduciré cualquier declaración pública que realice indicando claramente en el beneficio que están haciendo
Relaciones con empleadores y clientes
2.1 Actuaré en materia profesional como un agente fiel o confiable para cada empleador o cliente.
2.2 Informaré a cada cliente o empleador de cualquier conexión de negocio, intereses o afiliaciones que pudieran influenciar
mi juicio o carácter imparcialidad de mis servicios
2.3 Indicaré a mi empleador o cliente las consecuencias adversas que pueden derivarse si mi juicio profesional es
rechazado.
2.4 No revelaré información relacionada a los asuntos del negocio o procesos técnicos del empleador actual o formal, o
cliente sin su consentimiento
2.5 No aceptaré compensación de más de una parte por el mismo servicio sin consentimiento de todas las partes. Si soy
empleado, me comprometeré en un empleo suplementario de prácticas de consultoría sólo con el consentimiento de mi
empleador.
Relaciones con semejantes
3.1 Tendré cuidado que el crédito por el trabajo de otros es dado a aquellos a quienes se les debe dar.
3.2 Me esforzaré en ayudar el desarrollo profesional y adelanto de aquellos en mi trabajo o bajo mi supervisión
3.3 No competiré de manera deshonesta con otros; ampliaré mi amistad y confidencia a todos los asociados y aquellos con
quienes tengo relaciones
Cuestiones de conflicto de intereses
Los códigos profesionales de ética usualmente expresan una forma de ideales o principios de moral que los miembros de la
Organización se esfuerzan por mantener. Por ejemplo, el código ASQ incluye puntos específicos relacionados al ser
honesto e imparcial (el primer principio fundamental) y utilizar el conocimiento y habilidad para el avance del beneficio
humano y en promoción a la seguridad y fiabilidad de productos para el uso público (el tercer principio fundamental).
Tratando de vivir bajo estos principios puede ser difícil o imposible si un conflicto de intereses es presentado.
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Los gerentes de calidad deberán estar conscientes de situaciones en las que situaciones de conflicto de intereses pueden
desarrollarse. El código de ASQ maneja este punto aconsejando a los miembros de informar a los clientes o empleadores o
cualquier conexión de negocio, intereses o afiliaciones que pudieran influenciar su juicio o carácter imparcial de sus
servicios (la segunda relación con empleadores y clientes).
Ejemplos de conflictos potenciales de intereses incluyen:
- Proporcionar recomendaciones en la compra de productos mientras se tiene existencia en la compañía para surtir
estos productos.
- Presentar resultados de una pre-evaluación ISO 9001 a un cliente con una recomendación de utilizar servicios de
consultoría proporcionados por su compañía
- Participar en la adjudicación de un contrato a una compañía privada fundada por un profesor que también
supervisa un programa de graduación de miembro de familia
Blanchard (1988) ha desarrollado una encuesta de tres preguntas para determinar cuál es una opción ética en una situación
dada:
1. ¿Es legal? Si la acción no es legal, no deberán tomarse más consideraciones.

2. ¿Está balanceado? Esto significa que la acción pudiera ser justa para todos los involucrados, incluyendo aquellos
fuera de la Organización
3. ¿Cómo me hará sentir esto? Un curso de acción que hace a las personas sentirse bien de ellos mismos es al
menos consistente con sus valores personales.
Conducta Profesional y Competencia
En comparación con otros códigos profesionales, el código ASQ de ética incluye referencias similares al avance del
bienestar humano y la sociedad siendo honesta y justa en el trato con otros.
Mantenimiento de competencia profesional
El código ASQ no establece claramente que los miembros deberían mantener su propia competencia profesional. El código
incluye referencias para incrementar la competencia y prestigio de la profesión (el segundo principio fundamental) y apoyo
en desarrollo profesional y avance de otros (la segunda relación con semejantes). Los programas de certificación ASQ son
establecidos para incrementar el conocimiento técnico y competencia de profesionales a través de un proceso de
examinación y recertificación de competencia cada tres años.
Proporcionar y Aceptar revisión técnica por igual
El código ASQ no es muy específico en esta área. Algunas referencias pueden aplicar. Por ejemplo, siendo dignificado y
modesto al explicar el trabajo de uno (la tercera relación con el público) e introducir cualquier declaración pública indicando
aquellos beneficios que realizan (la cuarta relación con el público).
Un profesional no puede esperar que cualquier código de ética sea completo, consistente y correcto para todas las
situaciones. Un profesional de la calidad debe ser capaz de desarrollar y utilizar un sentido interno de ética para resolver los
conflictos que se presentan tanto en su vida personal como en la profesional.
Modelos de decisión ética
Las decisiones de negocio éticas son hechas basadas en parte sobre los valores de la Organización, la cual tiene entradas
de accionistas tanto internos como externos. Abajo se listan un número de modelos que son presentados por Goetsch
(2000) para tomar decisiones tanto individuales como corporativas.
Goetsch sugiere que la Organización tomo solo uno y trabaje con el.
- Modelo blanco – negro: Lo correcto es correcto. Lo incorrecto es incorrecto. No existen áreas grises.
- Modelo descubrimiento – total: El criterio funcional es una simple pregunta: ¿Puede una Organización explicar
sus acciones a una sección cruzada de accionistas?
- Modelo Doctrina de la media: Este modelo utiliza el promedio o punto medio entre dos extremos. Sugiere que la
moderación es ética.
- Modelo de la regla dorada: Uno de los modelos más populares de la sociedad del oeste es “Haz a otros como te
gustaría que ellos te lo hagan”.
- Modelo del mercado ético: La premisa de este modelo fundamental es que la mayor decisión ética es la que sirve
a los intereses de la Organización. Sin principios guía este modelo es difícil de defender.
- Modelo de igual libertad: Este modelo sugiere que las Organizaciones tengan libertad para comportarse como les
parezca a menos que sus acciones infrinjan en los derechos de los accionistas.
- Modelo de proporcionalidad ética: Este modelo asume que el mundo es tan complejo que sus acciones rara vez
son claramente correctas o incorrectas. El mejor recurso es asegurarse que lo bueno valer mas que lo malo.
- Modelo de ética profesional: Este modelo está basado en el principio de revisión a la par. ¿Puede ser una acción
explicada adecuadamente a una sección amplia de semejantes profesionales?
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Cambio organizacional
Incluye:
- Efectos del cambio organizacional - Agentes del cambio

- Tipos de cambio organizacional - Ejemplo de proyecto de cambio
- Proceso de cambio - CEO y agente del cambio
- Resistencia al cambio - Cambio de gran escala
Efectos del cambio organizacional
La tasa de cambio desde la última década se ha acelerado en tasas alarmantes. Ha pasado de paso moderado a una tasa
casi vertical. Las expectativas del cliente de productos y servicios también se han incrementado a la misma tasa
exponencial. La compañía debe mejorar sus productos para cumplir con las nuevas expectativas del cliente. La compañía
debe mejorar las operaciones, procesos, costos, tiempo de ciclo, tecnología, productividad, etc.
En tiempos de cambio, cada uno es envuelto en el esfuerzo del cambio. El gerente de calidad actual debe ser un agente de
cambio. El rol del agente de cambio no está limitado a los altos mando de la corporación como: CEO formal Lee Iacocca de
Chrysler y Jack Welch de General Electric. Lee Iacocca dio un giro a Chrysler cuando ésta estaba casi en bancarrota.
Mediante su liderazgo y determinación Chrysler se convirtió en una empresa con ganancias en unos pocos años. Jack
Welch, líder de GE, topo una corporación que estaba desempeñándose bien, reconoció la necesidad de mejorar y realizó
pasos para cambiar GE en una Organización aun más fuerte.
Tipos de Cambio organizacional
Las Organizaciones generalmente experimenta cambios en cuatro áreas principales: estrategia, tecnología, estructura y
personal.
- El cambio estratégico ocurre cuando la compañía torna su dirección y recursos hacia nuevos negocios o
mercados.
- El cambio tecnológico ocurre cuando la compañía decide que la automatización o modernización de procesos
clave son esenciales para su competitividad.
- Los cambios estructurales ocurren cuando la compañía experimenta un retraso en el proceso de administración o
va de una estructura funcional a una estructura por producto.
- Cambiar las actitudes y comportamientos del personal de la compañía son realizados mediante técnicas de
desarrollo organizacional.
El proceso de Cambio
Existe un modelo clásico para el proceso de cambio. Tiene tres fases: descongelamiento, movimiento y congelamiento.
- Descongelamiento: al agente de cambio, el primer paso significa descongelar los patrones de comportamiento
existentes y prácticas del grupo de trabajo. Esto es donde la resistencia a nuevos programas aparecen y deben
manejarse.
- Movimiento: mover a la gente o prácticas a un nuevo arreglo. Esto pudiera cumplirse a través de tecnología o
capacitación.
- Congelamiento: En el momento adecuado en el tiempo (con las habilidades, tecnología o prácticas en el lugar), el
proceso, incluyendo a las personas, son congelados. Esto es donde la compañía quiere estar. Un proceso,
procedimiento o departamento esta ahora alineado para una óptima efectividad organizacional.
Tan pronto como un programa es completado, es tiempo de cambiar nuevamente. Esto es descongelar el proceso, moverse
hacia una nueva dirección y congelar nuevamente, hacer una pausa, y comenzar otra vez.
Resistencia al cambio
La gente se resiste al cambio debido a que se les pedirá hacer algo con lo cual no están familiarizados. Se les puede pedir
que acepten un cambio el cual puede causarles una pérdida personal. Por ejemplo, ciertos empleados de edad avanzada
pueden rechazar el cambio porque tendrían que gastar tiempo cambiando su trabajo confortable a un giro diferente. Los
empleados jóvenes tal vez no hayan invertido mucho tiempo con los procesos viejos y se podrán ajustar más fácilmente al
cambio. El agente de cambio debe anticipar la resistencia al cambio y encontrar maneras de superar la resistencia.
Kotter (1979) lista una estrategia para negociar con la resistencia al cambio:
- Educar y comunicar el cambio

- Enlistar la participación del empleado en el proyecto
- Tener esfuerzos de ayuda tales como la capacitación o consultoría.
- Tener arreglos negociados para el cambio
- Utilizar la manipulación para obtener apoyo
- Utilizar tratos o la fuerza directa
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Agentes de Cambio
El agente de cambio es la persona o grupo que actúa como el catalítico y asume la responsabilidad para administrar el
proceso de cambio. Como los CEO’s Lee Iacocca y Jack Welch pudieran manejar el esfuerzo del cambio. Como gerente de
calidad, usted debe de actuar como un patrocinador o patrón del proceso de cambio. El patrocinador es un soporte político
clave y puede ayudar al agente de cambio con fondos, asistentes y recursos. El proceso a ser cambiado, se define como
objetivo (blanco).
Los agentes de cambio pueden ser gerentes y otros empleados de la Organización. Pueden ser agentes de cambio internos
calificados. Los agentes externos del cambio son individuos que están fuera y que están libres de las restricciones políticas
de la Organización. Pueden ofrecer puntos de vista más objetivos y analizar la situación en mano. Los agentes de cambio
externos no tendrán el conocimiento interno de la cultura organizacional, historia, procedimientos y personal. Algunas de las
características de buenos agentes de cambio son: ser empático, sensible, abierto, tolerante, flexible, paciente, amigable,
cooperativo, imaginativo, confidente, tomador de decisioes. Gordon (1991) lista las siguientes ventajas y desventajas de
agentes de cambio internos y externos:
Agentes de cambio internos Agentes de cambio externos

Ventajas - Mejor conocimiento de la - Más objetivos
compañía - Tienen experiencia diversa
- Tener mayor disponibilidad - Tienen una red
- Costo menor - Técnicamente preparados
- Cantidad conocida
- Tiene más control local y
autoridad
Desventajas - Pueden estar muy cerca al - Menos conocimiento de la
problema compañía
- Puede ser tendencioso - Mayor costo
- Puede ser parte del - Cantidad desconocida
problema - Mayor tiempo de arranque
- Puede estar asignado de - Mala imagen para la
mala gana gerencia.
Tabla 2. Ventajas y desventajas de los agentes de cambio internos y externos.
Ejemplo de proyecto de cambio
Un gerente de calidad puede estar interesado en un proyecto de cambio relacionado a la calidad que abarca dos
departamentos, calidad y embarques. El gerente de calidad puede convertirse en un agente de cambio para ese proyecto.
Un gerente senior (patrocinador) de la compañía puede apoyar el esfuerzo de cambio. El proceso objetivo (blanco) pudiera
ser los procedimientos de calidad entre calidad y embarque.
Durante la relación diaria, ambos departamentos parecerán tener algo de resistencia al proyecto. Un método de lidiar con la
resistencia sería enlistar el apoyo de empleados en el proyecto. La formación de equipos de proyecto con empleados y staff
resultará en la participación de partes claves. Existirán comunicaciones y entendimiento en varios niveles de la
Organización. El desarrollo de cualquier cambio de proceso se originará de un equipo. El resultado final será una solución
utilizable que es aceptable para todas las partes.
El CEO como agente de cambio
Ilustrado por Tichy (1993), Jack Welch, CEO de General Electric, es presentado como un agente de cambio principal. Como
CEO, fue capas de reunir el apoyo necesario para la transformación de GE. También cambio la existencia de la cultura en
GE, lo cual tomo tiempo.
Actualmente, existe un programa de referenciamiento, Mejores Prácticas, en lugar de explorar compañías alrededor del
mundo por sus secretos. GE incrementó su flexibilidad, velocidad, y sobre todo la eficiencia en sus procesos de
manufactura. Jack Welch cumplio los cuatro cambios organizacionales de GE: 1) actitud, 2) estratégica, 3) tecnológica y 4)
estructural
El proceso de cambio en General Electric experimento las siguientes etapas:
Despertar: Se sintió una necesidad de cambio, entonces la resistencia al cambio fue tratada mediante la creación de un
sentido de urgencia.
Imaginar: Crear una visión del futuro y movilizar el compromiso
Rearquitecturizar: Remover las barreras organizacionales que inhiben el trabajo, cambio de la alta gerencia, involucrar a
todos los empleados, desarrollar habilidades de los empleados, practicar el mejoramiento continuo.
Repetir el ciclo
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Cambio a gran escala
La mayoría de los agentes del cambio promulgan cambios organizacionales revolucionarios que pueden tomar de 3 a 5
años para que el cambio haga efecto. El CEO está ansioso porque los resultados se vean en menos tiempo que eso.
Los esfuerzos por remodelar una Organización y alinear al personal toma años, debido a los métodos actuales de impartir
la filosofía del cambio. La alta gerencia sostiene orientación y capacitación, los cuales pueden tomar un mes o más.
Entonces un segundo nivel de entrenamiento es programado para la gerencia media. Ese nivel de entrenamiento podría
tomar meses para completarse. Eventualmente, los niveles más bajos de gerencia y la fuerza laboral (trabajadores) reciben
su capacitación.
La capacitación de empleados usualmente ocurre en grupos pequeños de 20 personas aproximadamente. Para capacitar a
todos en una gran Organización puede tomar 6 meses o un año. Por ese tiempo, el énfasis en la dirección de la compañía y
la intensidad del esfuerzo puede ser decadente. Algunos de la alta gerencia y gerencia media han perdido su enfoque.
Un nuevo movimiento proveniente del área de desarrollo organizacional es el concepto de grupos muy grandes estando
juntos para trabajar en un cambio. Se ha condicionado a creer que grupos deberían ser limitados a no más de 12 personas.
Dyer (1987) establece que los equipos pueden variar de 2 o hasta 20 miembros. Las dinámicas de equipo varían debido al
tamaño. La idea es involucrar personas en el inicio y tenerlas enroladas en la cauda. Equipos de gran tamaño
definitivamente recortarán el tiempo para transmitir la visión y misión y enrolar a más personas en el esfuerzo del cambio.
Un elemento clave es que cada uno que puede tomar decisiones esté en la sala. No hay necesidad de esperar una decisión
“de arriba” para aprobar o implementar un plan. Alguien en la sala tiene la información necesaria. Un resultado del esfuerzo
será comprometer a la gente y acordar algunas acciones de planes de específicos. Un esfuerzo de cambio a gran escala de
este tipo generalmente tarda tres días, pero las Organizaciones pueden ver resultados inmediatos, no un año en el camino.
La instalación podría ser un centro de convención local.
Dannemiller Tyson Associates, Inc. (1994) presenta lineamientos genéricos para reuniones a gran escala:
1. Presentar un borrador de la misión, metas y objetivos. El equipo de liderazgo deberá desarrollar el borrador.
2. Tener a la compañía completa gastando tres días juntos (a menos que la compañía sea muy grande)
a. Buena interacción y compromiso son necesarios en la reunión. Se comparte información y perspectivas
b. Presentar el borrador de la estrategia con preguntas y discusión
c. Tener grupos de mesa discutir y grabar cambios recomendaciones a la estrategia para que el equipo
líder lo considere. Los participantes deberían pensar como líderes de la compañía
d. Incorporar dentro de la estrategia los cambios que son requeridos. A la mañana siguiente, una copia de
la nueva estrategia deberá ser presentada a cada participante. El equipo líder presentará los nuevos
cambios.
e. Dirija acción e plan de implementación. ¿Qué hace diferente la gente cuando dejan la junta para ser
exitosos?
3. Escalone el paso 2 hasta el final del resto de la Organización. Cada capa adicional puede agregar su contribución
al plan.
Es recomendable que la capacitación en reuniones de técnicas a gran escala sean obtenidas en orden a ser efectivas en
estos eventos.
Obstáculos organizacionales
El propósito de este segmento es enfocarse en algunos problemas potenciales y/o obstáculos relacionadas a estructuras
existentes y culturas.
Obstáculos cultural y estructural
Organizaciones Planas
Debido a que la toma de decisiones es forzada a niveles organizacionales bajos, las decisiones pueden ser erráticas e
inconsistentes. Depende de quién tome la decisión en cualquier punto del tiempo dado. Existen menos niveles de decisión
la pérdida de gente clave puede tener un impacto negativo en estas Organizaciones.
Organizaciones altas (Vertical)
En estas, los niveles más bajos tienen sus decisiones revisadas por los individuos sobre ellos. Esto significa que las
comunicaciones no son tan rápidas. Puede tomar más tiempo y esfuerzo tener gente que responda a ciertos directivos. Las
decisiones se tornan lentas. La retroalimentación vertical es filtrada frecuentemente. Altos administrativos están fuera de las
cuestiones del cliente.
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La cultura organizacional vertical puede convertirse en algo muy burocrático. La concentración de la gerencia puede ser
dirigida a quien consigue la oficina de la esquina o su escritorio es más grande en lugar de servir al cliente o convertirse en
eficiente.
Organizaciones funcionales
La gente en las Organizaciones funcionales se convierte en muy especializadas en su campo de experiencia. La

coordinación de proyectos o problemas pueden ser más difíciles que en una Organización plana. Existe un peligro de que
los valores sub organizacionales y supuestos compartidos se vuelvan muy procreados.
Organizaciones por Producto
Puede haber duplicidad de servicios seleccionados. Los individuos pueden dejar a un lado el enfoque corporativo desde que
están preocupados con una pequeña pieza del pay. También segmentos de la compañía son mejor dirigidos al enfrentar los
retos de la competencia, pueden competir contra otros por recursos para la compañía y mercados consumidores.
Organizaciones Geográficas
Presenta problemas similares con los encontrados en las Organizaciones funcionales. Además muchos nacionalistas
indeseables o factures cultural regionales puede incrementarse.
Organizaciones de Matriz
Un especialista puede reportar a dos o más personas, violando la regla de un jefe. Es difícil para el especialista decidir a
cuál superior responder primero. Es algo importante no hacer enojar al gerente que evalúa el desempeño y recompensa los
méritos.
El mayor problema con la cultura organizacional en una organización de matriz pueden ser los valores de competencia y
subculturas ocupacionales
Organizaciones basadas en equipos
El proceso de selección completa de empleados es más riguroso. El tiempo de administración es dirigido a la capacitación
del empleado y apoyo.
Existen tratos a todos los niveles de administración, particularmente la gerencia media. La pérdida de alguno de estos
individuos significaría una pérdida tremenda en conocimiento y experiencia en el puesto. Una multitud de equipos pueden
producir una multitud de subculturas ocupacionales. Puede haber una pérdida de claridad en los objetivos del negocio
basados en numerosos canales de comunicación.
Gestión de restricciones
Goldratt (1986) escribió un libro llamado “The Goal” en el cual introdujo un sistema de pensamiento en la teoría de
restricciones. Este era un libro que describía un proceso de mejoramiento continuo, desde el punto de vista del medio
oriente.
La teoría de restricciones sigue un enfoque de cinco pasos:
1. Identificar las restricciones del sistema

2. Decidir cómo explotar las restricciones del sistema
3. Subordinar todo lo demás a la decisión de arriba
4. Elevar las restricciones del sistema
5. Regresar al paso 1
Si un proceso de mejoramiento actual es para ser efectivo, la gerencia debe encontrar que cambiar. En esta situación, la
idea es encontrar la restricción del sistema que está limitando la producción o salidas. Una gráfica de proceso del proceso
es un buen primer paso para encontrar la restricción. Un mapa de cadena de valor describe todas las acciones.
Un mapa de la cadena de valor viene del mundo de manufactura esbelta, donde el mapa de la cadena de valor describe
todas las acciones (valor agregado y sin valor agregado) actualmente requeridas para hacer un producto desde la materia
prima hasta su entrega del producto final al cliente.
Las 7 nuevas herramientas, siete herramientas de planeación y administración. Estas herramientas son llamadas
herramientas de administración debido a que su propósito es ayudar a la gerencia en la identificación y clasificación de
problemas. Estas 7 herramientas son:
1. Diagrama de Afinidad
2. Diagrama de Árbol
3. Gráfica del programa del proceso de decisión
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4. Diagrama Matriz
5. Diagráfica de interrelación
6. Matrices de priorización
7. Diagrama de red de actividad
Otra herramienta usada también para la identificación y solución de problemas es el análisis de campo de fuerza. Eitington
(1989) proporciona una descripción del proceso utilizado para realizar un análisis de campo de fuerza:
1. Un deseo por entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto.
2. Determinar las fuerzas que favorecen el objetivo deseado (fuerzas de conducción)
3. Determinar las fuerzas opositoras al objetivo deseado (fuerzas de restricción)
4. Determinar como agregar a las fuerzas de conducción para eliminar las fuerzas de restricción o,
5. Remover o debilitar las fuerzas de restricción o,
6. Hacer ambos (fortalecer las fuerzas de conducción y debilitar las fuerzas de restricción)
Considere un ejemplo de un análisis de campo de fuerza en la reducción de estudiantes fumadores
Fuerzas de conducción Fuerzas de restricción

Presión de los padres Tiempo libre
Presión de semejantes Presión de semejantes
Temor a la adicción Adicción
Miedo al cáncer Tiempo de examen
Otros efectos malos por fumar hábito
Altos impuestos al tabaco Fiestas
Peligro por incendio en dormitorio Estatus social
Publicidad Publicidad
Por el lado de las fuerzas de conducción, el gobierno está forzando mediante altos impuestos al tabaco. Existe nueva
publicidad por actores conocidos en televisión burlándose del tabaquismo haciéndolo ver como algo estúpido.
Por el lado de las fuerzas de restricción, la publicidad de cigarros en televisión, carreras, etc, está siendo prohibida.
También puede usarse el diagrama de esqueleto de pescado o diagrama de causa – efecto, o el diagrama de Ishikawa.
Esta herramiento puede graficar las fuerzas de restricción potencial en seis dimensiones:
- Mano de obra - Materiales

- Maquinaria - Medición
- Método - Medio ambiente
El mismo procedimiento puede ser utilizado al mapear las fuerzas potenciales de conducción. En muchos casos, la
evidencia objetiva será necesaria para seleccionar la mejor opción. En otros casos, la recolección de opiniones subjetivas
es suficiente para solucionar un problema o cuestión.
La gestión de restricciones tiene el propósito de remover límites o cuellos de botella en la capacidad de producción.
Técnicas de negociación
Nierenberg (1986) establece que la negociación es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para conocer una
necesidad. La mayoría de la gente aprende a negociar mediante prueba y error.
La negociación esta siendo considerada un juego o una guerra por algunos de los participantes. Pero escritores como
Nierenberg (1986), Reck (1985) y Siu (1978), puntualizan que el objetivo de las negociaciones no debería ser matar al
competidor. Un grado de cooperación debe ser empleada en el proceso de negovciación.
Negociaciones ganar – ganar
Muchos métodos son utilizados de manera exitosa. El mejor enfoque es pensar ganar – ganar. El concepto de la
negociación ganar – ganar es para ambos lados y obtener un trato exitoso. Si la negociación es tratada como un juego
competitivo, que debe tener un ganador y un perdedor, es posible que el perdedor no este de acuerdo en jugar otra vez. El
perdedor no tendrá motivación para implementar un acuerdo. Existen cuatro pasos para la filosofía de negociación ganar –
ganar:
- Establecer planes ganar – ganar

- Desarrollar relaciones ganar – ganar
- Formar acuerdos ganar – ganar
- Ejecutar mantenimiento ganar – ganar
Establecer planes ganar – ganar
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La primera fase del proceso ganar – ganar es establecer planes ganar – ganar. Esto significa que el negociador debe llevar
alguna planeación avanzada. El primer paso es determinar los objetivos y metas a ser cumplidos por el lado del negociador.
Debe darse consideración en qué podría la otra parte tener como objetivos. Si los planes son desarrollados sin considerar
los objetivos de la otra parte, entonces la pregunta es: ¿Por qué la otra parte quiere negociar? El negociador debe
determinar como proporcionar un acuerdo favorable para la otra parte. En esas áreas de desacuerdo probable, soluciones
alternas deben ser descubiertas lo que moverán las negociaciones.
Desarrollo de relaciones ganar – ganar
En conjunto con la planeación de negociaciones, Reck (1985) propone que el desarrollo de relaciones conlleve a mejores
acuerdos. Es mucho mejor hacer negocios con alguien que ya conoces. El negociador debe proporcionar actividades y
oportunidades para ambos lados y estar al corriente. Estas sesiones permiten a ambos lados conocerse y desarrollar una
confianza mutua.
Formas de acuerdos ganar – ganar
Si un acuerdo es alcanzado sin que la otra parte se sienta cómoda con eso, entonces el resultado podría ser como si el
acuerdo no se hubiera hecho. El otro lado no se sentirá comprometido a hacerlo bien pues será un acuerdo muy
insatisfactorio. La fuerza legal de la ley puede ganar un juicio, pero esta situación puede que no de para lo que fue
requerido en el tiempo original deseado. En un escenario ganar – ganar ambos lados se sienten contentos con su acuerdo,
y comprometidos a que suceda, entonces las negociaciones pueden ser exitosas. Los acuerdos ganar – ganar normalmente
son desarrollados bajo los siguientes lineamientos:
- Inicia confirmando los objetivos de cada una de las partes

- Verifica áreas de acuerdo
- Considera alternativas de soluciones en áreas de desacuerdo
- Resuelve cualquier diferencia
Ejecución del mantenimiento ganar – ganar
El compromiso de la gente es necesario para realizar cualquier acuerdo. Una relación significativa debe ser mantenida para
obtener la confianza mutua, retroalimentación y compromiso.
En resumen, una técnica de negociación ganar – ganar es un proceso atado. Los pasos no termina con el último paso, sino
que se vuelven a iniciar nuevamente los pasos. Sólo de esa manera cada parte en una negociación obtendrá un beneficio
de la relación y se comprometerá a ayudar al otro.
Proverbios para negociadores
- No trate de agarrar dos ranas con una mano

- Déle un salón al ave para volar
- No insulte al cocodrilo hasta que haya cruzado el río
- Un gran ejecutivo no solo trae a casa el tocino sino también la salsa de manzana
Técnicas de motivación
La responsabilidad más retadora de la gerencia es cómo sostener e incrementar la motivación en el grupo de trabajo. El
gerente debería reconocer que la gente tiene ciertas necesidades en común, que generalmente pueden cubrirse de la
misma manera. Por ejemplo, dos necesidades comunes son sentirse necesitados y ser tratados con dignidad y respeto.
Los gerentes efectivos deben confiar tanto en sus subordinados como en ellos mismos. La mayoría de los gerentes
efectivos creen en sus subordinados y confían en ellos en mayor grado. Los trabajadores tienden a responder y respetar al
gerente que conoce de sus capacidades, que es justo y consistente, y que los respeta como individuos. Existen muchas
cualidades que un líder debe poseer y muchas condiciones que deben ser satisfechas para motivar a la gente en la
industria.
A razón de entender efectivamente la motivación, se explicarán algunas técnicas de motivación de algunos estudiosos.
Frederick Taylor
Se graduó de Harvard y sufrió un colapso nervioso. Entonces tomo un trabajo como maquinista para obtener fuerte dosis de
ética puritana. La repetitividad y concentración del maquinista agitó ideas en Taylor para mejorar la eficiencia en el trabajo.
Produjo una Organización mediante tarea e instrucción. Esto incrementó la productividad significativamente, incentivos por
destajo recompensaron lo productivo castigaron lo holgazán.
Maximizó la eficiencia convirtiéndolo la fuerza de conducción del tiempo. De acuerdo a Taylor, la gerencia debería dar a los
trabajadores lo que ellos más quisieran la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible. Estudios de tiempo y
movimiento revelaron donde eliminar pasos innecesarios en el proceso. Los trabajadores fueron alentados para producir
más mediante incentivos.
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Los estudios de Hawthorne
Western Electric Company inició en 1924 la investigación en la productividad individual en sus instalaciones en Chicago.
Eventualmente permitieron a Elton Mayo de Harvard realizar estudios sobre el efecto de la fatiga de los trabajadores y
producto terminado.
Dos puntos importantes fueron revelados en este estudio:
1. El comportamiento del grupo tiene una poderosa influencia sobre los miembros. El grupo de trabajo es un factor
significativo, para o en contra de la productividad, siendo ampliamente influenciados por la habilidad de la
gerencia para conducir efectivamente la fuerza laboral.
2. El grupo de trabajo es un grupo social que cubre ciertas necesidades en el trabajo. Estas necesidades fueron
consideradas a ser cubiertas en casa, iglesia y Organizaciones fuera del ambiente de trabajo.
Uno de los objetivos principales del estudio era determinar el efecto de iluminación en la productividad. El estudio reveló
uno de los factores más significativos—tanto como las personas eran tratadas como seres humanos, dándoles cierta
consideración a sus necesidades individuales, tienden a cooperar en el incremento de productividad.
Abraham Maslow
La principal teoría de las necesidades y motivación de un individuo está basada en la Teoría de las necesidades humanas
de Maslow basada en una investigación realizada durante la segunda guerra mundial. Para un gerente, el conocimiento de
esas necesidades puede influenciar en las actitudes y comportamiento en el trabajo del empleado. Existen cinco niveles de
necesidades humanas y se listan del más alto al más bajo.
- Necesidades de autorrealización: Máxima realización de ambiciones

- Necesidades de estima: Respeto, prestigio, reconocimiento, dominio
- Necesidades sociales: Amor, afecto, relaciones
- Necesidades de seguridad: Seguridad, protección y estabilidad
- Necesidades fisiológicas: Necesidades humanas básicas: comida, agua, techo.
La teoría de Maslow afirmaba la visión de que los individuos estaban motivados en el nivel más bajo, una vez que esta se
satisficieran, y entonces el siguiente nivel debe ser alcanzado para tener satisfacción. La sociedad actual con una red de
seguridad para el más bajo nivel, hace el asunto de perder un trabajo menos severo que en los años de depresión. La
generación actual de trabajadores con conocimiento profesional puede tener necesidades de auto-actualización. Su
mensaje para la gerencia actual es que debe poner más énfasis en un orden mayor de necesidades para la mayoría de los
empleados.
Figura 9. Jerarquía esquemática de necesidades de Maslow
Ivancevich (1996) reporta que Maslow percibió que el adulto tiene los siguiente niveles de satisfacción
Nivel de necesidad Porcentaje satisfecho

Auto-realización 10%
Auto- estima 40%
Social 50%
Seguridad 70%
Fisiológicas 80%
Tabla 3. Nivel de necesidad y porcentaje de satisfacción.
La tabla variará por las diferentes profesiones en la sociedad.
Douglas McGregor
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Durante la mitad de los 1950’s Douglas McGregor empezó a introducir nuevas teorías, que llamó la Teoría X y la Teoría Y, a
sus estudiantes en el Massachisetts Institute of Technology. McGregor afirmó que las prácticas tradicionales de
administración eran originadas en ciertos supuestos básicos negativos sobre las personas (Teoría X):
- Son fundamentalmente perezosas

- Trabajan tan poco como sea posible
- Evaden responsabilidad
- Falta de integridad
- No son muy brillantes
- No pueden dirigir su propio comportamiento
- Son indiferentes a las necesidades organizacionales
- Prefieren ser dirigidos por otros
- Evitan tomar decisiones
- No están interesados en la realización
En contraste, la Teoría Y contiene los siguientes puntos importantes:
- El gasto de esfuerzo físico en el trabajo es tan natural como jugar o descansar

- El trato de castigo no es el único significado para alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre puede
ejercitar su auto-dirección y auto-control.
- Compromiso a los objetivos es una función de las recompensas asociadas.
- El humano promedio aprende, bajo condiciones apropiadas, no sólo para aceptar sino para buscar
responsabilidad
- La capacidad de utilizar un alto grado relativo de imaginación, ingenuidad, y creatividad en la solución de
problemas organizacionales es ampliamente, no estrechamente, distribuido en la población
- Bajo condiciones de la vida moderna de la industria, solo una pequeña porción del potencial intelectual del
humano promedio está siendo utilizado.
McGregor vio la posición de gerente como una en que las condiciones de trabajo son creadas por lo que los individuos
pueden establecer e integrar objetivos con los de la Organización.
McGregor estableción que las siguientes afirmaciones son verdaderas en las Organizaciones de Teoría X:
- Relaciones hostiles dentro y entre departamentos

- Énfasis en a quién culpar si algo sale mal
- Un grupo de inspección independiente debe ser utilizado para encontrar defectos
- Los operadores no son consultados en trabajos para mejoras
- Los operadores no tienen cuidado en la operación y productos (incluyendo calidad)
Una lista correspondiente de afirmaciones como verdaderas en las Organizaciones de Teoría Y:

- La alta gerencia da autoridada los trabajadores para mejorar el proceso
- Apoyo relaciones profesionales y amistosas abunda
- Los empleados comparten incentivos, y el liderazgo individual es alentado
- Énfasis en cuál es el problema y cómo solucionarlo
- Controles de proceso y auto-inspección por parte del operador son utilizados para prevenir defectos
- Los operadores contribuyen a trabajar en base a mejoras en una base continua
- Los operadores cuidan y están interesados en su producto y empleo (incluyendo calidad).
Douglas McGregor hace una tabla donde plasma las siguientes formas de motivación que podrían ser efectivas para varias
necesidades humanas básicas.
Necesidades Humanas Formas de Motivación
Necesidades físicas (comida, techo, vestido, etc). Esto se Proporciona una oportunidad para incrementar el salario
traduce en paga de salarios mínimos mediante un buen trabajo
Necesidades de seguridad. Una necesidad de mantener el Llamada a la seguridad laboral. Productos de calidad
empleo a un en un nivel de subsistencia satisfacen las necesidades del cliente haciendo los empleos
seguros
Necesidades sociales. El deseo de ser aceptado como Llamada a los empleados de no dejar caer a los miembros
miembro de un grupo de su grupo
Necesidades de Ego. La necesidad de respetar tanto lo Llamada al orgullo del empleado a través de premios y
interno como lo externo reconocimientos
Auto-realización. Auto actualización mediante la expresión y Dar a los empleados la capacitación y aliento para proponer
creatividad ideas creativas e implementarlas.
Tabla 4. Necesidades humanas relacionadas con formas de motivación
Frederick W. Herzberg
Frederick W. Herzberg y sus colegas en el Western Reserve Institute condujo estudios en la motivación al trabajo. Herzberg
(1959) propuso que la motivación puede ser dividida en dos factores, los cuales han sido referidos por una variedad de
nombres:
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- Insatisfactores y satisfactores o,
- Factores de conservación y motivadores o,
- Factores de higiene y motivadores o,
- Factores extrínsecos y factores intrínsecos
Los insatisfactores o factores de higiene no proporcionan una motivación fuerte, pero causan insatisfacción si no se
presentan. Por otro lado, los satisfactores, motivadores o factores intrínsecos proporcionan una fuerte motivación y
satisfacción cuando están presentes. Para el gerente, este es un recordatorio que el salario no es un motivador, pero la falta
de un salario apropiado puede insatisfacer al empleado.
Figura 3. Comparación del Modelo Tradicional y del Modelo de Herzberg.
El gerente debería estar consciente de la necesidad de balancear ambos lados de la ecuación para mantener al empleado
fuera de la insatisfacción y tener todavía motivadores disponibles para influenciar al empleado de una manera positiva.
Factores de higiene Factores de motivación

Supervisión Realización
Condiciones de trabajo Reconocimiento
Relaciones interpersonales El trabajo en sí
Seguridad y pago Responsabilidad
Políticas de la compañía Progreso
Tabla 5. Comparación de factores de higiene y motivación
Clayton Alderfer
Clayton Alderfer presentó la Teoría de Motivación ERG en 1972, que es similar a la jerarquía de necesidades de Maslow.
Sólo hay tres niveles de necesidades en su modelo.
- Existencia: necesidades básicas de: alimento, agua, pago, y condiciones de trabajo

- Relación: necesidades sociales e interpersonales
- Crecimiento: necesidades de mayor naturaleza creativa o productiva.
Las primeras letras de cada necesidad hace el nombre ERG. Alderfer propuso que si una de las tres necesidades no se
alcanzaban, otra necesidad podría venir al juego y convertirse en dominante. Por ejemplo, si la necesidad de crecimiento es
bloqueada en el trabajo, tal vez el gerente pueda redirreccionar el esfuerzo del subordinado hacia la necesidad de relación o
existencia.
Mientras que Maslow propone que las necesidades más altas no serán satisfechas hasta que las necesidades más bajas
sean satisfechas.
Qué desea el empleado
Constantemente, el gerente piensa que ellos saben lo que el empleado quiere. Sorpresivamente, la mayoría de los
empleados siguen las teorías de Maslow y Herzberg y la gerencia piensa otra cosa. (Besterfield, 1999). Considere la
siguiente encuesta laboral de Kinni (1993), reporta en un estudio de K. Kovich en el Advanced Management Journal, y
contrasta los puntajes del empleado y el gerente:
Factor Puntuación Empleado Puntuación Gerente

Trabajo interesante 1 5
Apreciación 2 8
Compromiso 3 10
Seguridad laboral 4 2
Buena paga 5 1
Promoción/Crecimiento 6 3
Buenas condiciones laborales 7 4
Lealtad a empleados 8 7
Ayuda con problemas personales 9 9
Disciplina táctica 10 6
Tabla 6. Contraste de puntajes de factores en el trabajo entre empleado y gerente
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Motivación de la fuerza laboral
Kinni (1993) sugiere que los gerentes, de todos los niveles no pueden causar directamente que un empleado se sienta
motivado. Lo mejor que pueden hacer es seguir los siguientes conceptos para crear un ambiente para los individuos en el
que se sientan motivados:
1. Conocerse: los gerentes deben entender su propia motivación, fortalezas y debilidades. Semejantes y
subordinados pueden de manera animada evaluar el desempeño de un gerente.
2. Conozca a sus empleados: un gerente motivado reconoce que su recurso más valioso es su gente. Habla con
ellos. Más importante, los escucha. El conocimiento obtenido lo puede ayudar a utilizar las fortalezas de sus
empleados para un mejor alcance de los objetivos tanto personales como organizacionales.
3. Establezca una actitud positiva: respeto y sensibilidad hacia otros es esencial para el desarrollo de un desarrollo
de actitudes positivas. La retroalimentación debería ser positiva.
4. Comparta los objetivos: la fuerza laboral motivada necesita tener objetivos bien definidos que conduzca las
necesidades personales y organizacionales.
5. Monitoree el progreso: los gerentes deberían revisar periódicamente el desempeño.
6. Desarrolle trabajo interesante: los gerentes deberían considerar alternar tareas a los empleados, esto es,
mediante la rotación, enriquecimiento laboral.
- La rotación laboral permite a los empleados intercambiar labores, reducir aburrimiento y construir
conocimiento del proceso
- Enriquecimiento laboral combina tareas verticalmente para el crecimiento.
7. Comunicar efectivamente: los gerentes deberían proporcionar a los empleados labores en relación a la
información más que dependencia en rumores de información.
8. Celebrar el éxito: reconocimiento a los empleados por realización es tal vez la herramienta más poderosa en la
administración disponible.
Los 8 conceptos anteriormente discutidos trabajan en todos los niveles de la Organización.
Técnicas de solución de conflictos
Solución de conflicto
El conflicto es el resultado de objetivos mutuamente exclusivos o panoramas, manifestados por respuestas emocionales
tales como la furia, temor, frustración y regocijo. Algunos conflictos son inevitables en las relaciones humanas. Causas
comunes de conflicto son:
- Estructura organizacional - Estado de amenaza

- Diferencias de valores - Choques de personalidad
- Presiones de rol - Diferencias en ideales
- Diferencias de percepción - Cambios
- Objetivos divergentes - Discrepancias en prioridades
Los conflictos pueden ser categorizados como la relación entre las partes involucradas en el conflicto. El autoridadrelativo o
influencia entre las partes es un factor tanto en la causa como en la solución del conflicto. Categorías de conflictos son:
- Intrapersonal – dentro de un individuo

- Interpersonal – entre dos personas
- Intragrupal - dentro de un grupo
- Interdepartamental - entre departamentos
- Intercompañía - entre compañías
Los resultados de conflictos deberían ser positivos en algunos casos, negativos en otros, e irrelevantes en otros más. Los
conflictos irrelevantes ocurren cuando el resultado no tiene efectos positivos ni negativos para las partes.
Conflictos positivos se dan en:
- Un deseo combinado de unirse y mejorar

- Situaciones ganar – ganar
- Ideas creativas traídas sucesivamente
- Mejor entendimiento de tareas, problemas
- Mejor entendimiento de puntos de vista de otros
- Mayor selección de alternativas
- Aumento de Interés y participación del empleado
- Mayor motivación y energía
Conflictos negativos resultan en:
- Hostilidad, impulsos por destruir

- Situaciones de ganar – perder
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- Situaciones de perder – perder

- Consecuencias indeseables
- Desolación
- Pérdida de productividad
Cada individuo utiliza un número de maneras de negociar con los conflictos dependiendo de las circunstancias y las
relaciones entre la gente involucrada. Si un método de solución de conflicto es apropiado o efectivo también dependerá de
la situación. Las maneras de negociar con los conflictos pueden ser representado en un modelo de bidimensional para
manejar el conflicto por comportamiento, adaptado del Modo de conflicto de Thomas-Kilmann.
Figura 4. Matriz de solución de conflicto
- El evitar es inasertivo y no cooperativo – el individuo se quita de la situación

- El adaptar es inasertivo pero cooperativo – el individuo beneficia a los deseos de otros
- Competir es asertivo pero no cooperativo – el individuo trata de ganar, aun a expensas de otros. (tú pierdes,
Yo gano)
- Colaborar es asertivo y cooperativo – los individuos quieren las cosas hechas a su manera, pero están
dispuestos a explorar soluciones que satisfagan las necesidades de otra persona también
- Comprometer es intermedio entre la asertividad y cooperativismo – los individuos están dispuestos a dar
parcialmente para alcanzar una posición media, desintegrando las diferencias, y satisfaciendo parcialmente
ambas partes (ni ganar ni perder)
No existe un método correcto o incorrecto para manejar conflictos. El método que funcione mejor depende de la situación y
las interacciones entre las partes afectadas. Cada persona es capaz de utilizar los cinco métodos.
El gerente necesita entender y utilizar todas las técnicas para la solución de conflictos que sean apropiadas para la
situación. Las siguientes son aplicaciones generales para varios de los métodos de manejo de conflicto:
- El evitar es apropiado para cuestiones menos importantes o cuando el daño potencial por el conflicto pesa
más que los beneficios del objetivo
- Acomodar es utilizable cuando una de las partes esta mal o la cuestión es más importante para los otros que
para usted mismo.
- Competir es aplicable cuando son necesarias decisiones rápidas y una mayor influencia es manejada por un
lado.
- Colaborar es utilizado cuando ambos puntos son importantes y una solución integrada es deseada.
- Comprometer es utilizado cuando dos oponentes tiene el mismo autoridady los objetivos no son dignos del
esfuerzo o alteración de soluciones mutuamente exclusivas.
De acuerdo a Tjosvold (1984) los siguientes lineamientos pueden ser utilizados por los gerentes para resolver conflictos:
- Determinar que tan importante es la cuestión para todos los involucrados

- Determinar si la cuestión puede ser discutida por todos los involucrados
- Asegúrese que todas las partes entienden sus responsabilidades
- Las partes deben negociar tanto el problema como la solución
- Deje que las partes realicen comentarios abiertos
- Deje a las partes expresar sus preocupaciones, sentimientos, ideas, etc.
- Guíe a todas las partes hacia una definición clara del problema
- Aliente a los participantes a proponer soluciones
- Examine el problema desde una variedad de perspectivas
- Discuta cualquiera y todas las posibles soluciones
- Evalúe los costos contra las ganancias de todas las soluciones propuestas
- Escoja la mejor solución
- Reflexione en el proceso preguntando a los participantes cómo podría ser mejorado
Técnicas de consenso
Interés basado en negociación
Para todas las intenciones y propósitos, serán los mismos que la negociación ganar – ganar bajo técnicas de negociación.
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Lluvia de ideas
Es una técnica intencionalmente desinhibida para generar ideas creativas cuando la mejor solución no es obvia. Se utiliza
en complemento con el diagrama de esqueleto de pescado.
Genere un gran número de ideas: No inhiba ninguna. Deje salir las ideas. Lo importante es la cantidad, pero registre las
ideas una a la vez.
El libre carácter es alentado: Aun cuando una idea puede ser medio cocinada o tonta, tiene valor. Puede provocar
pensamientos de otros.
No critique: ya habrá tiempo después de la sesión para examinar las ideas para ver cuales están bien.
Aliente a todos a participar: Todos piensan y tienen ideas. El hablar por turnos ayuda.
Registre todas las ideas: no edite las ideas, escríbalas tal como fueron mencionadas
Deje incubar las ideas: No descontinúe las sesiones de lluvia de ideas muy pronto. Considere agregar a la lista otra reunión.
Seleccione un lugar apropiado para la reunión: Un lugar que es confortable, casual y de tamaño adecuado alentará la
sesión de lluvia de ideas
Tamaño de grupo: lo ideal es de 4 a 10 personas.
Esfuerzo/Impacto
Uno de los métodos más viables de decisión en un curso de acción es el determinar y comparar el impacto de esa acción
con el esfuerzo (o gasto) para cumplirla. Los autores prefieren la forma de una matriz o ventana modificada de Johari.
Tabla 7. Una matriz ilustrativa de Esfuerzo/Impacto
La única dificultad con el enfoque anterior es obtener información objetiva para completar la matriz o tener a las partes
concernientes en un acuerdo subjetivo en las clasificaciones apropiadas.
Multivotación
Es una manera popular de seleccionar las cuestiones más populares o potencialmente más importantes de una lista
generada previamente. En un ambiente de equipo, una lista de ideas es generada por simple lluvia de ideas. La cual puede
ser utilizada para segregar causas potenciales dentro de sus componentes 4/5 M en un diagrama de causa y efecto.
De acuerdo a Scholter (1996), la multivotación es útil para este objetivo y consiste de los siguientes pasos:
1. Generar y numerar una lista de ideas

2. Combinar ideas similares si el grupo está de acuerdo
3. Si es necesario, reenumerar la lista
4. Permitir a los miembros escoger varias ideas que consideren las más importantes. Una guía sugerida es permitir
a cada miembro, un numero de opciones igual a al menos una tercera parte del total de ideas en la lista
5. Los miembros pueden hacer su selección inicial en silencio. Los votos son entonces registrados. Usualmente esto
es hecho mediante el levantamiento de brazo cuando cada idea es mencionada.
6. Para reducir la lista, elimine aquellas ideas con menos votos. El tamaño del grupo afectará los resultados. La lista
original debería ser guardada para una referencia futura y/o acción.
Técnica de grupo nominal
La Técnica de grupo nominal (NGT por sus siglas en inglés) fue desarrollada en la University of Wisconsin en 1968 por
Andre Delbecq y Andrew Van deVen. (Eitington, 1989). Esta técnica junta a las personas para resolver problemas pero limita
la interacción inicial entre ellos. El concepto es prevenir la presión sociales o de semejantes influenciando la generación de
ideas. El término de “nominal” es utilizado para describir la limitante de comunicaciones. Para realizar una junta de NGT
para la solución de problemas es necesario:
- Un facilitador o moderador que guíe la discusión

- Un grupo de cinco a nueve individuos son reunidos para la generación de ideas.
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- Un problema es presentado
- Antes de que cualquier discusión se sostenga, todos los miembros crean ideas en silencio e individualmente
y las plasman en una hoja de papel por aproximadamente 5 a 10 minutos.
- El facilitador les requiere una idea de cada miembro de forma secuencial. Cada idea es registrada hasta que
las ideas se terminen.
- Como en la lluvia de ideas, no se permite discusión hasta este punto.
- Después de la extracción de ideas, la aclaración, apoyo y evaluación de ideas es permitida. Se promueve a
hacer un autostop de las ideas de otros.
- Se realiza la votación por la mejor idea como solución (por orden de puntaje, priorizar puntajes, etc.) serán
necesarias varias rondas de votación antes de que se encuentre la “mejor” idea. Un método de votación
hémela el uso de tarjetas y un Pareto de ideas favorecidas.
El facilitador deberá permitir de 60 a 90 minutos para una sesión de solución de problema. Debe evitar influenciar el proceso
de solución de problema. El grupo se reúne de manera formal, y alienta el pensamiento de manera independiente.
Delegación de autoridad al empleado (Empowerment)
French (1999) reporta que la investigación del 1940’s, 50’s y 60’s mostró que el deseo de la mayoría de la gente aumentó el
compromiso y participación. Varias formas de delegación de autoridad se han intentado. Las Organizaciones encuentran
que al delegar autoridad, las soluciones son mejores, tienen mejor aceptación y su desempeño se incrementa. French
(1999) proporciona la siguiente definición de delegación de poder:
“El facultar es dar autoridad a alguien, lo cual es hecho mediante el otorgamiento a individuos la autoridad para tomar
decisiones, a contribuir con sus ideas, ejercer influencia y ser responsable.”
El empleado tiene la autoridad y responsabilidad de hacer que las cosas pasen. Algunos de los métodos para incrementar la
participación y compromiso incluye:
- Círculos de calidad - Grupos de trabajo autónomos

- Formación de equipo - Calidad de programas de vida
- Encuesta de retroalimentación en el trabajo
- Auditar cultura - Buscar conferencias
Obstáculos a la delegación de autoridad
Se supone que el delegar autoridad debería se una buena idea, pero existen algunas barreras que se tienen en muchas
compañías. Estas barreras pueden detener el movimiento de delegar poder. La resistencia al cambio proviene de varias
fuentes:
- Empleados (otro programa de la gerencia que pasará)

- Uniones (desconfianza y sospecha de motivos de la gerencia)
- Gerencia (falta de compromiso, inseguridad, valores o falta de capacitación)
- Gerencia media (primer nivel y nivel medio gerencial no están relacionados)
El Gerente senior debe hacer un mejor trabajo en la eliminación de las barreras anteriores mediante:
- Proporcionar más apoyo - Gerenciar al verificar el proceso

- Proporcionar capacitación - Responder rápidamente a las
- Ser facilitador recomendaciones
- Hacer modelos de rol - Reconocer el cumplimiento del
Empleado
Delegación de autoridad organizacional
La gerencia tiene la responsabilidad de establecer el estilo para la delegación de poder. El propósito de esta acción es
comprometer a toda la fuerza laboral en la actividad de hacer mejor las cosas. La necesidad de un mejoramiento continuo
incluye: productividad, contención de costos, calidad en producto y servicio, trato notable al cliente, y respeto a todos los
empleados de la compañía. La delegación de autoridad organizacional consiste de pasos o etapas.
Iniciativas de calidad de vida en el trabajo
Esto es mediante la proporción de un mejor ambiente laboral vía la delegación de autoridad que la calidad de vida en el
trabajo (que es, la experiencia del empleado en el lugar de trabajo), puede ser mejorada. Las actividades de delegación de
autoridad pueden constar del rediseño de trabajo para reducir o aumentar la experiencia laboral. Varios enfoques del diseño
de trabajo incluyen:
- Simplificación de trabajo
- Rotación en trabajo
- Ampliación de trabajo
- Enriquecimiento en trabajo
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Simplificación de trabajo
Emplea procedimientos de trabajo estandarizados con tareas ampliamente estandarizadas. Los trabajos son más fáciles de
aprender y requieren menos habilidades en los empleados. Las responsabilidades y oportunidades para la toma de decisión
individual son minimizadas.
Rotación en trabajo
Consiste en mover empleados entre trabajos que involucren diferentes funciones o habilidades. El contenido de cada tarea
puede variar uno de otro, ayudando a aumentar el entendimiento de empleados sobre otros trabajos y enlaces a la
compañía.
Ampliación de trabajo
Esto es, combinar trabajos relacionados y asignarlos a un empleado. El empleado tendrá un empleo más “amplio” al tener
más tareas variadas.
Enriquecimiento en trabajo
La Teoría de Herzberg satisfactores y factores de higiene para el entendimiento de la satisfacción del trabajo y desempeño
están ligados al enriquecimiento en el trabajo. En este diseño de trabajo, los trabajos son aburridos o falta de capacidad son
elementos dados que enriquecerán al empleado. Se añaden más responsabilidades al trabajo. Tal vez incluyan elementos
de planeación, opciones de evaluación, toma de decisiones o formación de equipos.
Schermerhorn (1993) en base a la investigación de Hackman (1980) establece métodos para reconocer si un trabajo tiene
oportunidad por su necesidad de enriquecimiento. Entre menor sea el puntaje del trabajo de las siguientes características
de trabajo, menos enriquecido estará este.
- Variedad de habilidad: una variedad de tareas, tipos de habilidades, número de habilidades requeridas
- Identificase con la tarea: habilidad de realizar el trabajo o porciones de este
- Importancia de tarea: el impacto del trabajo sobre la firma
- Autonomía: libertad de supervisión, habilidad para programar su propio trabajo
- Retroalimentación del trabajo: ¿Puede una persona ver los resultados directos de su trabajo?
Pasos que el Gerente de Calidad puede realizar
El gerente de calidad puede alentar la habilidad para utilizar los conceptos de delegación de autoridaden las actividades
cotidianas del trabajo. Entre varios conceptos que el gerente puede utilizar se encuentran:
- Mantener a otros involucrados en la asignación de su propio trabajo

- Alentar a otros a obtener los resultados de las asignaciones en el trabajo
- Proporcionar un ambiente de cooperación, compartir información
- Compartir la propiedad de resultados
- Alentar a otros a tomar la iniciativa en el lugar de trabajo
- Decir a otros que implementen sus ideas
- Reconocer éxito y contribuciones
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LIDERAZGO ORGANIZACIONAL M. Reyes / P. Reyes Sept.

El liderazgo se divide en las siguientes áreas:

- Desarrollo Organizacional - Administración restringida

A continuación se describen varias estructuras Organizacionales:

Organizaciones Planas (Horizontales)

Organizaciones Altas (Verticales)

Organizaciones basadas en Equipos

Otras formas Organizacionales

Figura 1.Organización Plana Figura 2.Organización Alta

Figura 3. Organización Funcional Figura 4. Organización por producto

Figura 5. Estructura Organizacional Geográfica Figura 6. Organización de Estructura Matriz

Figura 7. Organización basada en equipo Figura 8. Organización de Calidad

Constraste: Gran Q y pequeña Q

- tener un equipo que solucione un problema de proceso específico es un punto de pequeña Q.

Tópico Contenido de pequeña Q Contenido de gran Q

Tabla 1. Comparación de contenido de gran Q y pequeña Q

- Desarrollar un módulo educacional.

- Definir los objetivos de calidad para cada división de la Organización:

- Desarrollar y ayudar a implementar la estrategia de mejora de la compañía.

- Determinar y reportar el costo de calidad

- Desarrollar y mantener un proceso de conocimiento:

Liderazgo versus Administración

- Los gerentes administran; los líderes innovan

Responsabilidades de Calidad de la alta gerencia

- Liderazgo para esfuerzos de calidad

Responsabilidades de calidad del nivel gerencial medio

- Liderazgo para calidad

Responsabilidades y Atributos del Gerente de Calidad

Responsabilidades del Gerente de Calidad

- Indecisión o falla para delegar

- Congenialidad - Efectividad en comunicación

Un gerente de calidad exitoso también toma muchas de las siguientes actividades:

- Ser sensible a cambios en las actitudes y desempeño de los empleados.

Responsabilidades del supervisor

- Proporcionar liderazgo para la calidad

Responsabilidades del operador de calidad

- Involucrarse en equipos de mejora de calidad

Los roles del gerente

Existen diez roles del gerente:

1. Rol de testaferro: representando la compañía en una función

1- Decidir en la misión del negocio. ¿Cuál es el propósito?

1. La administración es sólo un negocio de administración

2. Sólo existe una estructura organizacional correcta

3. Sólo hay una manera correcta de manejar a la gente

4. Las tecnologías y usuarios finales son fijos y dados

5. El campo de acción de la administración esta legalmente definido y encontrado dentro de la corporación

6. La administración está enfocada internamente

7. El campo de acción de la administración está políticamente definido

Administración como una profesión

Este contrato tiene lineamientos específicos en cuestiones tales como:

- Salarios - Acciones disciplinarias

1- Desarrollar comunicaciones efectivas con subordinados y oficiales de sindicato.

Ejemplos de Cultura Organizacional

Schein (1997) establece que la cultura:

“Es difícil de definir, duro de analizar y medir y difícil de manejar”

El entendimiento apropiado de la cultura llevará a varios beneficios:

1. Entender la dinámica subcultural dentro de la Organización

La siguiente es una definición dada por Schein (1997)

Deal (1982) da una muy buena definición de cultura:

1. Distancia de poder: bajo (tratan a los demás como iguales)

Debe hacerse notar que una sobre generalización también es peligrosa

Diagnóstico de Cultura Organizacional

1. Proporcionar claridad en los objetivos de la empresa.

Robbins (1989) proporciona una técnica de valoración para la determinación de la cultura: