PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN

Docente: Maria del Pilar

Asistente de docencia: Víctor Tardillo

Avance 3 del trabajo de Consultoría del Chifa Lung Wha para el curso de Gestión
Estratégica presentado por:

 LEÓN RODRÍGUEZ, Kelly 20135404

 LOO LIN, Billy 20152962
 MENDOZA FAILOC, Fernanda 20141863
 ABARCA TELLO, Pedro 20151486

Lima, 18 de noviembre del 2018

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ÍNDICE:

1.1. Descripción sistémica 6

1.1.1. Rol y misión 6
1.1.2. Estructura sistémica 6
1.1.3. Actividades medulares 7
1.1.3.1. Entendiendo el negocio 7
1.1.3.2. Sistema de valor 7
1.1.3.3. Reflexión de valor 8
1.1.3.4. Actividades medulares (clave) 8
1.1.4. Modelo de negocio CANVAS (versión 1.0) 8
2.1. Análisis del entorno 11
2.1.1. Macrotendencias 11
2.1.2. PESTE 12
2.1.3. Mapa de Alternativas 13
2.1.4. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter 14
2.1.5. Lienzo Estratégico (versión 1.0) 15
2.1.6. Stakeholders 15
2.1.7. MEFE 16
2.2. Análisis del entorno 17
2.2.1. Análisis financiero 17
2.2.2. Actividades y recursos clave 17
2.2.3. Problemas sistémicos 18
2.2.4. Malcolm Baldrige 18
2.2.5. MEFI 19
2.3. Análisis FODA 19
3.1. Visión compartida 20
3.2. Matriz FODA 21
3.3. Estrategia propuesta 21
3.3.1. Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa 21
3.3.2. CANVAS 2.0 22
3.3.3. Modelo ERIC 22
3.3.4. Lienzo Estratégico 2.0 23
3.3.5. Estrategias susceptibles de ser implementadas 23
REFERENCIAS: 24

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ANEXO A: Estructura Sistémica 31
ANEXO B: Diagrama de Abell 32
ANEXO C: Sistema de valor 33
ANEXO D: Canvas 34
ANEXO E: PESTE 35
ANEXO F: Mapa de Alternativas 36
ANEXO G: 5 Fuerzas de Porter 37
ANEXO H: Lienzo Estratégico 38
ANEXO I: Stakeholders 39
ANEXO J: MEFE 40
ANEXO K: MEFI 41
ANEXO L: Modelo de evaluación Malcom Bridge 42
ANEXO M: Matriz FODA 43
ANEXO N: Cuadro de Visioning 44
ANEXO Ñ: MPEC 45

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47

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ANEXO O: ERIC 48
ANEXO P: Lienzo Estratégico 2.0 49

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 CAPÍTULO 1: CONOCIENDO LA ORGANIZACIÓN

1.1. Descripción sistémica

1.1.1. Rol y misión
El chifa Lung Wha ofrece al público variedad en productos de calidad ya que estos son
elaborados bajo un estricto control y cuidado en insumos. Se dedica a la venta de alimentos
derivados principalmente de productos orientales así como variedades de carnes utilizadas en su
producción de diversos platos diversos.
La misión consiste responde a la pregunta qué es lo que hacemos y por qué lo hacemos
(Gill, 2011) En este caso, la misión del chifa Lung Wha es: ‘‘Servir la mejor comida china-chifa
acompañado de la mejor experiencia culinaria oriental y con el mejor servicio posible’’. Su visión
es: ‘‘Constituirse y ser reconocido como el mejor establecimiento de comida china-chifa del distrito
de San Miguel’’ (S. Lin, comunicación personal, 18 de abril de 2019)

1.1.2. Estructura sistémica

La baja complejidad que un Chifa aparenta no es significado de que sea una organización
que escape del todo como sistema. Con esto se hace referencia al pensamiento sistémico y la
estructura en la que Lung Wha se erige. Producto de la rudimentaria forma en que los pequeños
negocios peruanos están conformados, los datos llevarían a creer que un chifa se encuentra
aislado como organización y no controla las partes que lo rodean y lo componen. Por este motivo
el camino que dirige la propuesta que se maneja con Lung Wha considerará a la organización y
sus partes como la conformación de un sistema. Normalmente, un chifa no se encuentra
departamentalizado; sin embargo, muchos de sus trabajadores realizan funciones que
representan en cierta medida las áreas de una organización mediana/grande. En tal sentido, la
estructura sistémica de Lung Wha está sostenida por las actividades realizadas por sus
administradores principales (contabilidad, logística y operaciones) y, acorde a lo que se propone,
se deben observar el desempeño y los resultados de forma integral y no solamente todo como
producto de una sola persona, todas se representan en un área.

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 Por otro lado, cabe considerar que existen varios competidores a lo largo de la zona. En
primer lugar y ubicados por realizar la misma actividad de vender chifa se encuentran los chifas
Di Hou, Pando y Lucky. A continuación, se encuentran ubicados restaurantes cevicheria Sara
Sara, Davina, El chalán de pimentel, polleria Ramy’s y juguerías D’Casa y Pepes. (Anexo 1)

1.1.3. Actividades medulares

1.1.3.1. Entendiendo el negocio
El chifa Lung Wha es un negocio familiar, por lo cual, para obtener la información relevante
se han realizado entrevistas a los dueños. El negocio brinda servicios alimenticios a personas de
todas las edades de NSE B,C y D. La gran parte de sus comensales suelen ser personas que
viven cerca a la zona, trabajadores de los negocios aledaños y, por último, los alumnos de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM).
Además, el negocio está situado en la calle Los Pinos, en donde existe gran presencia de
restaurantes de comida criolla, cebicherías y otros chifas.
Por otro lado, los precios son muy accesibles, a diferencia de los competidores, y la oferta
gastronómica se limita a los clásicos platos que ofrece un Chifa, con la diferencia que ofrece la
oportunidad de un punto de encuentro cálido y con un buen servicio. (Anexo 2)

1.1.3.2. Sistema de valor

El sistema de valor según Porter (1985) es la creación de valor de los diversos actores de
la cadena de suministro, quiénes a través de sus acciones y actividades generan ventaja
competitiva a la empresa. En cuanto al sistema de valor del Chifa Lung Wha, tenemos como
principal insumo al arroz. El cual es uno de los ingredientes que más se usa en los platos de la
carta, debido a que siempre viene como acompañante en cada plato. Además, otro de los
insumos son: el pollo, verduras chinas, masa wantan, tallarines y condimentos que son de suma
importancia para la preparación de cada plato.
Con respecto a sus proveedores, el señor Loo informó que, la mayoría son recurrentes y con
varios años de antigüedad. Uno de sus principales proveedores es Ecobesa, el cual es el
proveedor de las gaseosas que se venden como acompañantes para el plato de fondo. Otro de
sus proveedores, es la Avícola Avigranja, en la cual compran uno de los ingredientes esenciales,
Vallesol es en donde adquieren los productos de abarrotes, como el arroz y el azúcar, y por último;
DexMedina, en donde compran aceite y sal, y El Triunfo, donde adquiere la masa wantan y
algunos derivados de los productos del chifa. Asimismo, el resto de insumos necesarios para la

7
preparación de un plato son adquiridos por los dueños en los mercados cercanos, pues al ser
una empresa pequeña suelen comprar lo necesario para evitar almacenar tanto en exceso. (H.
Loo, comunicación personal, 18 de abril de 2019)
Los canales que el chifa Lung Wha utiliza son básicamente la venta directa, pues al ser un
negocio pequeño y familiar cuentan con una gran resistencia al cambio, por ello son tradicionales,
pues aún no han implementado tecnologías avanzadas en sus operaciones y se han mantenido
con la venta directa, a excepción del delivery que realizan a los clientes más antiguos. (Anexo 3).

1.1.3.3. Reflexión de valor

En los último años el chifa Lung Wha ha desarrollado un modelo de negocios enfocado
en las preferencias de los clientes. Por ello, ha desarrollado el valor del tiempo, el dinero, la
relación entre cliente-empresa y el sabor de sus comidas como aspectos más importantes por los
clientes. En el caso del tiempo, el señor Loo informó que, el chifa Lung Wha se caracteriza por
poder entregar sus platos en el menor tiempo posible debido a que cuentan con un sistema de
cocina que facilita la elaboración de los platos mediante los ingredientes listos.
Además, se caracteriza por ser líder de precios a comparación de sus competidores, siendo un
aspecto muy valorado por sus clientes más fieles. (H. Loo, comunicación personal, 18 de abril de
2019)
Los valores más importante desarrollados que resaltó el señor Loo, es la relación cliente-empresa
y el sabor en cada plato, logrando conservar clientes desde la inauguración del chifa.

1.1.3.4. Actividades medulares (clave)

La actividad en la que se centra el chifa Lung Wha es la venta de menús y platos a la
carta, asimismo, la venta de bebidas gaseosas. En el 2017, el chifa Lung Wha optó por invertir
en la remodelación del local, lo cual ha ocasionado una mayor afluencia de público debido a que
ahora se cuenta con un ambiente más grande para recibir a más clientes. Además, dentro de la
remodelación se enfocaron en la cocina para poder tener una mayor capacidad de elaboración
de platillos al mismo tiempo.

1.1.4. Modelo de negocio CANVAS (versión 1.0)

El modelo CANVAS de Osterwalder (2008) aplicado a RINDESA permitirá identificar
aspectos clave de la empresa y su negocio como el sistema de valor, entender el modelo del

8
negocio, las actividades que generan valor y las que no, dónde se encuentra el valor del negocio
y las actividades medulares del mismo (Anexo 4).
1.1.4.1. Socios estratégicos
El chifa Lung Wha cuenta principalmente con sus proveedores de insumos, en este caso
son Avigranja (pollo), Avícola Don Jorgito S.A.C. (huevos), DexMedina (aceite vegetal), El
Triunfo S.A (pasta de wantanes y fideos), Vallesol (arroz) y Ecobesa (bebidas).

1.1.4.2. Estructura de costos

Entre los principales costos que la empresa debe afrontar encontramos los costos del
personal, los cuales consisten en los sueldos que se pagan a los dos trabajadores que trabajan
como mozos dentro del chifa. Asimismo, encontramos costos fijos como lo son el gasto por el
servicio de luz; el servicio de agua potable; el internet, cable y telefonía fija; y por último el
servicio de gas. Un elemento importante a considerar dentro de la estructura de costos son los
insumos que utiliza diariamente el restaurante para poder preparar los platos que al final
consumirá los clientes. Entre los insumos principales se encuentran el aceite, arroz, pollo,
carne, cerdo, mariscos, verduras, tallarines, pasta de wantan, huevos, condimentos salsas y
especias.

1.1.4.3. Fuentes de ingreso

La principal fuente de ingreso del chifa Lung Wha es la venta de menús que se realiza
diariamente en la localidad, además de ello también la venta de de bebidas gaseosas,
infusiones y agua se consideran fuentes de ingreso. El restaurante también realiza ingresos
mediante la venta de platos a la carta que son platos más sofisticados y con una calidad mucha
más elevada que los típicos menús. Por otro lado, la empresa también tiene un servicio de
delivery que se extiende a lo largo de la urbanización en donde se encuentra.

1.1.4.4. Actividades clave

La actividad clave que realiza el restaurante es principalmente la venta de menús y
platos a la carta. Esto representa el 90% del ingreso total del chifa.

1.1.4.5. Recursos clave

Los recursos claves que cuenta Lung Wha son primordialmente los insumos que usa
diariamente para poder preparar los platos elaborados por el chef encargado. Entre los principales
insumos se pueden observar carne de aves de corral como lo son el pollo, la gallina y el pato.
También se encuentran insumos como lo son los mariscos y el pescado fresco. Algunos vegetales
que se utilizan son el pac-choy, los frijolitos chinos y el brócoli. Asimismo, se presentan
ingredientes como el arroz, fideos, aceite, huevos, especias, salsas y condimentos. Costos fijos

9
como lo son la electricidad, agua y gas se vuelven indispensables para el funcionamiento diario
del restaurante.
Cabe resaltar que el el talento humano se vuelve esencial en la elaboración de estos de estos
platos. Dentro de la empresa la encargada de preparar estos alimentos cuenta con una
experiencia laboral con más de 20 años en la cocina, por lo que se vuelve imprescindible en la
organización.

1.1.4.5. Propuesta de valor

La propuesta de valor describe los beneficios que los clientes pueden esperar del producto
o servicio (Osterwalder, 2014). Una de la filosofía que tiene el restaurante es la frase “calidad y
cantidad al precio a buen precio”. El chifa Lung Wha se especializa en preparar platos de alta
calidad con un exquisito sabor y en buena proporción de cantidad a un precio asequible y cómodo
para los clientes. Por otro lado, el restaurante opta por un modelo relacionada con las tendencias
actuales. La separación de residuos es una forma de crear valor hacia los clientes, por lo cual es
necesario representar un pensamiento a favor del medio ambiente.

1.1.4.5. Relación con los clientes

Lo que se busca ofrecer no solo son los platos que vende el restaurante Lung Wha, sino
el buen servicio acompañado de una experiencia agradable para sus clientes. Si bien los platos
que se venden son preparados con una buena calidad, esta va acompañada con un buen servicio
al cliente.

1.1.4.6 El segmento de clientes

Principalmente el segmento de clientes al que va dirigido el restaurante es hacia las
personas que viven dentro de urbanización y sus alrededores, entre los cuales cabe destacar que
son de nivel socioeconómico B, C y D.

CAPÍTULO 2: ANÁLISIS EXTERNO E INTERNO

10
2.1. Análisis del entorno
2.1.1. Macrotendencias
Las macrotendencias son tendencias globales que pueden tener un impacto significativo
futuro en los sectores de actividad que son de nuestro interés. Su análisis y comprensión son
muy importantes a la hora de elaborar el plan estratégico del Chifa Lung Wha, ya que nos
permiten anticiparnos para que se pueda adaptar mejor a los potenciales cambios que se van a
producir en su entorno.
Se identificaron 4 macro tendencias relevantes para el Chifa Lung Wha. El ‘‘consumo saludable’’
es una tendencia que seguirá influenciando el consumo, según el último estudio de Worldpanel.
‘‘Las familias peruanas, han cambiado sus hábitos de consumo hoy respecto a hace 3 años ‘’
(Worldpanel, 2018). Existe un incremento por el consumo de los productos integrales, las
verduras y las frutas. El Chifa Lung Wha presenta una amplia variedad de platillos que incluyen
verduras lo cual hace que esta macrotendencia sea beneficiosa para la organización.
La segunda es la digitalización del servicio, cada vez aumenta más la cifra de los restaurantes
que cuentan con una página web, debido al auge que existe de las redes sociales. En este caso,
el Chifa Lung Wha aún no se ha posicionado en ninguna plataforma digital. Es importante que se
busquen estos nuevos canales para que se puedan conectar mejor con el cliente.
Además, está la creciente tendencia de ahorrar tiempo en preparar alimentos por lo que cada vez
más peruanos prefieren ir a comer fuera de casa. Esta tendencia va junto con la del consumo
saludable, se buscan soluciones rápidas y sanas. La tasa de delivery en Lima se viene
incrementando desde el año pasado, ‘‘[...] durante el último semestre, se registró un aumento de
58% y 100% en el número de usuarios de los sectores mencionados’’ (Vargas, 2018). El factor
principal por lo que se da que más usuarios pidan comida por aplicación, es la penetración de los
teléfonos inteligentes en Lima.
Por último, está la tendencia a que cada vez los consumidores son más optimistas respecto a su
bienestar financiero. Es importante debido a que esto permite analizar las decisiones de los
consumidores a la hora de comprar o consumir un producto o servicio. Esta tendencia también
es favorable para el Chifa Lung Wha, debido a que el cliente está dispuesto a pagar más por un
mejor servicio.

11
 2.1.2. PESTE
Para determinar las oportunidades y amenazas que impactan el sector, se hizo uso del
análisis PESTE. El cual consolida la información del mercado desde las siguientes dimensiones:
política, económica, social, tecnológica y ecológica.
Con respecto al ámbito político, según el MEF, el distrito de San Miguel se encuentra entre las
licencias de funcionamiento más baratas a comparación de otros distritos. Se considera que esto
representaría una amenaza para el Chifa Lung Wha, debido a que es muy barato y fácil conseguir
esta licencia de funcionamiento siendo una oportunidad para nuevos competidores.
Otro factor político, es que DIGESA y la municipalidad de San Miguel se encuentran realizando
constantes supervisiones a los restaurantes para garantizar la salubridad de los clientes. Por lo
cual, es importante que la empresa se encuentre con todos los papeles en regla y siga las
indicaciones brindadas por DIGESA.
Además, el Perú ha venido mostrando un entorno político estable, que ha permitido mantener el
crecimiento económico de la última década, a pesar de la coyuntura global. Por ello, es posible
afirmar que el entorno político es favorable para el desarrollo del presente plan de negocios.
En el ámbito económico, Perú tuvo un crecimiento de 1.58% en el mes de enero, este fue el
crecimiento más bajo desde noviembre del 2017. Sin embargo, en el sector de alojamiento y
restaurantes reportó un aumento de 4.44% (INEI, 2019). Además este crecimiento se dió
principalmente por los restaurantes de pollerías, comidas rápidas, restaurantes, chifas, comida
criolla, heladerías y carnes y parrillas. Este punto para la empresa es vista como una oportunidad
debido a que el sector sigue en crecimiento y se puede aprovechar la afluencia de público.
Otro factor económico es que Perú proyecta tener la segunda inflación más baja de
Latinoamérica, con un 2,1%, en 2018 y 2019, según un reporte presentado por el Banco Central
de Reserva del Perú (BCRP). Esto es beneficioso para todo el sector de restaurantes, pese al
alza de precios de los insumos necesarios para los platos elaborados en el Chifa. El mercado
objetivo en el cual se desenvuelve el negocio es de un nivel económico medio, razón por la cual
este mercado no solo apunta a precios sino también a calidad.
El factor social más relevante es el cambio en el estilo de vida de los peruanos, cada vez es
mayor el número de consumidores que prefieren comer en un restaurante, debido a que es un
ahorro de tiempo. Además de buscar opciones saludables y no solo fast food.
Actualmente, el Perú experimenta el boom gastronómico. Existe un mayor interés de la población
en temas gastronómicos, existen ferias como Mistura que busca posicionar la gastronomía
peruana no solo como un factor de identidad cultura, sino como un motor de desarrollo sostenible.

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Por lo expuesto el entorno social se muestra favorable para el desarrollo del presente plan de
negocios.

En el factor tecnológico, resaltan las tendencias a utilizar aplicativos para pedidos de comida
rápida como Glovo, Rappi, Uber eats, entre otros. Las empresas de este sector se deben adaptar
rápidamente al entorno tecnológico, con la finalidad de que su producto siga en el mercado
competitivo y mejorar sus niveles de eficiencia.
De igual forma, el desarrollo acelerado de las comunicaciones es otro factor importante. Debido
a que se espera que los restaurantes tengan cuentas en las redes sociales en donde los usuarios
se puedan informar de precios y comentarios referenciales de otros usuarios para poder medir la
calidad del servicio. El Chifa Lung Wha aún no cuenta con estos aplicativos o páginas web lo cual
podría ser considerado como una amenaza con los competidores que ya cuentan con estos
servicios o como una oportunidad con los que aún no lo tienen.
Finalmente, en el factor ecológico, existen tendencias fuertes a favor del uso del reciclaje y el uso
de productos biodegradables. Cada vez es más frecuente que el consumidor busque ambientes
ecoamigables.
El Perú forma parte de uno de los países megadiversos, según la Organización de las Naciones
Unidas (ONU), debido a su privilegiada ubicación geográfica cuenta con diversidad de
ecosistemas en sus diferentes regiones, lo cual genera infinidad de insumos para la gastronomía.
Debido a que el Chifa Lung Wha es un restaurante que recicla y los insumos utilizados pueden
ser encontrados con facilidad, se considera que el entorno ecológico es una oportunidad para la
organización. (Anexo 5)

2.1.3. Mapa de Alternativas

En el caso del sector, se han considerado la variación del precio y la variedad de platillos.
Además que solo se han considerado competidores que se ubiquen en el distrito de San Miguel.
Se ha dividido en 4 grupos, dependiendo del precio y variedad (Anexo 6). El Chifa Lung Wha se
encuentra en una posición en el medio, debido a que tienen un precio y variedad de platos
intermedio. Teniendo entre sus principales competidores al Chifa Di Hao y al Chifa San Wah
quienes presentan similares características.
Con este mapa de alternativas, se puede evidenciar que es necesario buscar un valor agregado
para poder resaltar a comparación de la competencia.

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 2.1.4. Modelo de las 5 Fuerzas de Porter
El modelo de las 5 fuerzas de Porter fue utilizado para analizar la industria donde se
encuentra RINDESA (ver anexo 7). La rivalidad actual del sector gastronómico es alta, esto
debido al incremento de restaurantes a nivel nacional pues muchos jóvenes emprendedores ven
en este sector un negocio rentable al cual deciden invertir. Según fuente del INEI, la actividad de
restaurantes ha generado en el presente año un crecimiento del 4.49% comparado con el del año
pasado ( La república, 21 de Marzo de 2019) y esto explica claramente la situación en la que se
encuentra el chifa Lung Wha, pues a su alrededor existen diversas opciones con las que cuentan
los clientes para elegir.
Con respecto a la amenaza de nuevos entrantes, consideramos que es sumamente alta pues al
encontrarse en una zona llena de competidores, es muy probable que constantemente se
inauguren nuevas opciones para todo tipo de clientes. Además considerando que la obtención de
licencia de funcionamiento es un proceso bastante fácil de realizar y en un tiempo no menor a 30
días ya están emitiendo una respuesta al pedido solicitado, es por ello que Lung Wha se
encuentra expuesto a los nuevos competidores que puedan existir a pesar de que en la actualidad
la zona se encuentra totalmente llena de tiendas y restaurantes que ya cuentan con cierto público
establecido, no se descarta que en un futuro pueda incrementar o introducir nuevas opciones con
mayores ventajas.
En relación al poder de negociación de los clientes, se puede notar que la alta competencia facilita
que los clientes cuenten con variedad de elección, lo cual facilita que puedan cambiar de opción
rápidamente de acuerdo a sus gustos y preferencias. Además al ser muy competitivo, van a
priorizar aspectos importantes como lo son el precio y el servicio brindado, pues en su mayoría
los precios son similares lo que conlleva a ofrecer mejores ofertas y diversidad de opciones para
distinguirse de los demás. De acuerdo a la amenaza de sustitutos, consideramos también esta
fuerza como alta, pues como ya se mencionó anteriormente la zona está llena de restaurantes
diversos, lo que hace que el cliente frecuente pueda diversificar su paladar con las diversas
opciones que tiene. Si bien el distrito en el que se encuentra ubicado, presenta también una
amplia variedad de restaurantes pues se encuentra localizado cerca a un centro comercial, es
importante resaltar que Lung Wha se encuentra ubicado en una zona en la cual son en su mayoría
clientes frecuentes como estudiantes universitarios y/o trabajadores de la zona.
Por último, el poder de negociación de los proveedores no es muy alta, pues si bien cuenta con
proveedores fieles con los cuales lleva trabajando muchos años, los demás productos son

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adquiridos en mercados en los cuales puede cambiar debido a una mejora en los precios. En
otras palabras, los dueños de la empresa cuentan con proveedores fijos los cuales llevan
trabajando ciertos años con ellos, sin embargo hay otros productos indispensables para preparar
los platos que también los pueden encontrar en los mercados y para ese caso, elegirán aquel que
les ofrezca un mejor precio y les genere un mayor ahorro económico.

2.1.5. Lienzo Estratégico (versión 1.0)

Para el Lienzo Estratégico (anexo 8) se tomará en cuenta las variables que pueden
generar impacto directo para la organización y se realiza comparando al Chifa Lung Wha con sus
principales competidores.
Dentro del lienzo estratégico se pueden observar a 3 diferentes restaurantes, el primero de ello
es el que respecta al negocio que elegimos, el chifa Lung Wha; luego sigue su competencia
directa, el chifa Di Hao; por otro lado se eligió al Chifa Pando como último competidor. Se ha
repartido diferentes atributos como por ejemplo la calidad - precio, el sabor, la infraestructura, la
variedad de platos y la capacidad. En primer lugar, con respecto a la calidad - precio, se puntuó
al chifa Lung Wha con 4, Dihao con 3 y Chifa pando con 2. Luego con respecto a sabor se le
volvió a puntuar con los mismo números a cada restaurante respectivamente. La puntuación
varía con el factor de la infraestructura, el chifa Di Hao está por encima de los demás chifas. En
variedad de platos se considera un empate entre el Chifa Lung Wha y el Di hao ya que ambos
se le ha puntuado con un 3. Y por último respecto a la capacidad el chifa Di Hou tiene mayor
capacidad para mayor número de clientes.
Actualmente, el Chifa Lung Wha, se está desarrollando bajo la estrategia del Océano Rojo, pues,
según Chirinos (2011), para poder competir bajo un Océano Azul, tienen que abarcar un mercado
no sobrecargado, donde haya oportunidad de crecer. No inmiscuirse bajo la constante
competencia que hay alrededor, el cual es el caso de Lung Wha; sin embargo, busca expandirse
hacia nuevos sectores bajo parámetros de costos competitivos, calidad y buen servicio.

2.1.6. Stakeholders
Luego de una investigación realizada, podemos identificar cuáles son los stakeholders
involucrados en el Chifa Lung Wha. (Ver Anexo 9)
Para empezar está el personal de atención a los clientes ( mesero), quien cumple un rol
importante en la empresa, pues es quien tiene contacto directo con los clientes al atenderlos así
como también tomar la orden y entregarlos en el tiempo indicado. Además su labor agrega valor

15
a la empresa, pues mucho de los clientes frecuentes se mantienen debido a la buena atención
recibida. También tenemos a los proveedores, quiénes son un grupo muy importante para el
Chifa Lung Wha, pues ambos trabajan de una manera correcta para no verse perjudicados en un
futuro debido a la falta de algún producto demandado. Asimismo tenemos a los competidores, los
cuales en su mayoría son chifas , sin embargo también se encuentran los restaurantes de comida
tradicional, debido a que el Chifa Lung Wha se encuentra situado en una calle muy concurrida
por diversos comensales que cuentan con variedad de opciones al elegir, es por ello que se busca
seguir mejorando y presentar una opción diferenciada para captar mayores clientes.
Luego se presenta un actor de interés trascendental muy importante para la empresa que es el
gerente, debido a que es una pequeña empresa, este presenta dualidad de funciones entre las
cuáles está el encargarse de la cocina y en muchas ocasiones también el de cobrar a los clientes
el monto consumido.
Un stakeholder que es muy importante son los clientes, ellos contribuyen directamente con los
ingresos de la empresa a través de la compra de los diversos platos con los que cuentan; por
ende, reciben a cambio un servicio y un platillo de calidad. Para finalizar con lo mencionado
anteriormente se encuentra el Gobierno; en el cual también podemos distinguir el rol de los
Ministerios y Municipalidades, como lo es en este caso pues ellos son los que se encargan de
derogar leyes y ciertos estándares que deben cumplir aquellos que deseen o ya se encuentren
en negocios de venta de comida.

2.1.7. MEFE
La evaluación de Factores Externos en el caso del chifa está regido mayormente por el
comportamiento de la población consumidora y los cambios en el mercado. El resultado final de
la calificación es un 2.56. Esto es producto de la combinación de Oportunidades positivamente
valoradas y amenazas con alto peso en el coeficiente.
En cuanto a los primeros factores, pesa mayormente el incremento de la inversión en Lima para
negocios gastronómicos, lo que comprueba un aumento considerable en el atractivo de este
sector. Asimismo, se cuenta con una amplia diversidad de proveedores, los que representan una
facilidad para adquirir los insumos, así como un acceso a costos de producción sujetos a una
competencia entre estos. También entra en observación un cambio palpable del estilo de vida de
los potenciales consumidores, los cuales ahora tienden a disminuir el consumo de alimentos

16
preparados en el hogar, y se ven más atraídos actualmente a la compra con envío delivery o a
acudir al mismo restaurante. (anexo 10)

2.2. Análisis del entorno

2.2.1. Análisis financiero
En otra entrevista realizada al sr Loo (entrevista personal, 03 de mayo, 2019), explicó la
situación financiera que atraviesa Lung Wha en los últimos años. Un chifa como negocio no tiene
una estructura de inversión ni indicadores de resultados complejos. Los ratios de retorno con
respecto a los activos (14.38%) y patrimonio (14.76%) son visiblemente positivos, así como la
alta utilidad neta (20%) que representa a fines del 2018. No obstante, el punto a analizar es la
variación de estos ratios durante la transición de 2017 a 2018, ya que se observan incrementos
en estos indicadores que no superan el 1%. Esto significa que Lung Wha no ha experimentado
ejecución de algún cambio considerable en su inversión y activos, y solamente habría gozado de
un incremento en ventas (probablemente por los factores expresados en el análisis externo).
En tal sentido, si bien el retorno es positivo, cualquier negocio que en términos de inversión se
mantenga constante se encuentra sujeto al riesgo de que varíen las ventas, generando
potenciales pérdidas a futuro. Por tal motivo se considera necesario observar por parte del
negocio la posible inversión en algún activo o estrategia que pueda generar mayores ingresos
con respecto a aquello con lo que se cuenta. (ver anexo 11).

2.2.2. Actividades y recursos clave

Como en todo negocio gastronómico, el recurso clave que resalta es el insumo para la
preparación de los platos, que al fin y al cabo son aquel producto cuya venta genera ingresos.
Pese a ser el caso de un chifa; sin embargo, también se cuenta con un capital humano (meseros,
caja, etc) sin el cual no puede darse mínima atención, medio por el cual el consumidor adquiere
acceso al producto que es el plato. Bajo esta premisa, se considera que los recursos clave, fuera
de aspectos como la gestión de soporte (infraestructura, contabilidad del negocio) se encuentran
directamente vinculados con las actividades primarias del chifa. Estas son, obviamente para
empezar, la preparación de un plato, pero esto cuenta con un proceso que tiene como recurso
clave al capital humano (mesero), el mismo que hace el rol de “puente” entre el cliente y el menú
de productos con los que cuenta Lung Wha. En tal sentido la atención es el resultado de la
actividad de trabajar el recurso clave del capital humano. Por otro lado, se cuenta con la actividad

17
primaria de cocina. Los clientes solicitan el producto deseado y es con la conversión de insumo
a plato que se genera el ingreso a la hora de la entrega por parte de los colaboradores del chifa
al comensal. En síntesis, las actividades sujetas a recursos clave de Lung Wha son, si bien,
simples, sumamente claras y fundamentales para la operación diaria del negocio. (Anexo 12)

2.2.3. Problemas sistémicos

Con respecto a los problemas sistémicos que ocurren dentro de la empresa, se puede
encontrar que no existe un planteamiento estratégico formalizado, es decir que no hay un análisis
interno como externo, ni tampoco objetivos claros y el paso a seguir para poder llevarlo a cabo.
Otro problema que se presenta es la resistencia al cambio que tiene el restaurante por parte de
los dueños del local. Al tener un chifa que funciona bien estos se rehúsan a modificar algún
aspecto dentro del negocio; asimismo, presentan características como la aversión al riesgo, es
decir que no quieren arriesgar para poder ganar. Un problema más es el tamaño del local lo cual
restringe en demasía la cantidad de clientes que este puede tener, al tener mucha demanda los
fines de semana algunos clientes prefieren cambiar de restaurante al ver que no hay espacio
suficiente para poder comer. En todo los años de existencia del negocio nunca hubo algún
incentivo en poder promocionar el restaurante ni llevar a cabo un plan de marketing para que se
pueda hacer conocida, por lo que este aspecto puede ser importante para generar mayores
ventas. Un último problema es la falta de evaluación del desempeño del personal, si bien el dueño
del chifa se encarga de contratar y de capacitar al trabajador, el dueño no le da incentivos para
poder continuar y tampoco hay retroalimentación, es por ello que existe una alta tasa de rotación
en el negocio. (entrevista personal, 02 de mayo de 2019).

2.2.4. Malcolm Baldrige

El modelo Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación,
el cual se divide en siete capítulos y para cada capítulo debe tener resultados, en otras palabras,
indicadores. Uno de esos factores es el resultado de los productos y procesos y algunos
indicadores claves para el negocio son el porcentaje de platos conformes los cuales presentan
un porcentaje elevado en el caso del Chifa Lung Wha. Otro factor es el resultado orientado a
clientes, el cual se evaluará el porcentaje de clientes satisfechos, el cual también tiene un índice
alto. Con respecto a los resultados de orientación al personal, el porcentaje se encuentra muy
bajo ya que no hay una adecuada orientación al personal. Según el resultado de liderazgo,
actualmente los dueños son los únicos líderes de la empresa, por el cual no hay espacio para el

18
desarrollo de más líderes. Por último, los resultados financieros indican que el margen neto con
respecto al periodo anterior ha mejorado superficialmente con un incremento de 2%, lo que
significa un pequeño aumento

2.2.5. MEFI
Dentro de la matriz de evaluación de factores internos podemos encontrar alguna
fortalezas del restaurante, entre ellas se encuentran algunas importantes como lo son el
personal de cocina especializado, ya que los mismo dueños del local llevan trabajando más de
20 años en lo que es comida chifa. Otro factor importante es la salida rápida de platos, lo cual
demora dentro de 3 a 5 minutos por plato. Existen clientes fieles los cuales vienen a menuda a
consumir en el restaurante y también los costos que presenta el chifa son los adecuados y a la
preferencia de los clientes.
Por otro lado también encontramos debilidades como lo es el planeamiento estratégico no
formalizado, es decir que no tienen un plan ni objetivos claros, existe resistencia al cambio y
poca innovación, el tamaño del local ya es es pequeña y cuando la demanda es mayor los
clientes prefieren irse a otros restaurantes cerca de la zona, no existe un adecuada área de
recursos humanos por lo cual el índice de rotación es demasiado alta; por último, la falta de
promoción y publicidad es una debilidad que afecta las ventas que tiene el negocio.
A pesar de tener muchas fortalezas pero al mismo tiempo grandes e importantes debilidades, la
puntuación que tiene el MEFI es de 2.59, lo cual indica que está a favor y puede tener un
crecimiento dependiendo de la estrategia que adopte el negocio. (Anexo 13)

2.3. Análisis FODA

Con respecto al análisis FODA, consideramos que a pesar que el Chifa Lung Wha es
pequeño, cuenta con muchas fortalezas que a su vez se pueden convertir en oportunidades de
mejora a largo plazo. Entre las fortalezas que hemos destacado, se encuentra el nivel de
experiencia en el rubro de comida chifa, pues ya cuentan con poco más de 10 años y esto a su
vez va ligado a que al ser un negocio pequeño familiar han sabido sobrellevar con esfuerzo la
permanencia del negocio debido a su dedicación y a los precios acordes al mercado con los que
cuentan. Por otro lado como oportunidades podemos distinguir los gustos y preferencias de los
comensales que viven en el distrito, pues de esta manera asegura que el público tiene una
tendencia hacia el consumo de comida oriental, así como también los nuevos cambios en el estilo

19
de vida la población, los cuáles cuentan con una tendencia a consumir comida natural como lo
son las verduras que se muestran como complemento en cada platillo.
Por otro lado, con respecto a las debilidades, una de las principales es que el Chifa Lung Wha no
cuenta con un plan estratégico establecido y esto se puede corroborar pues los dueños presentan
una gran resistencia al cambio y es por este motivo que la empresa en mención no ha podido
seguir surgiendo e innovando, pues se ha mantenido con lo que cuenta y no han seguido
ampliando el portafolio bajo ningún mecanismo de promoción, es por este motivo que es de
interés analizarlo a profundidad pues consideramos que tiene alto potencial de crecimiento y
puede poco a poco ir implementando oportunidades de mejora que disminuyan las diversas
amenazas y cambios a los que se encuentra expuesto. Por último,se encuentran las amenazas
entre los cuales podemos destacar la gran cantidades de restaurantes sustitutos con los que
compite a diario, pues se encuentra localizado en una zona bastante concurrida y que muchos
de ellos presentan lo mismo e incluso los precios son altamente competitivos pues casi en su
mayoría se encuentran casi por el mismo monto con pequeñas variaciones casi invisibles.
Además al encontrarse en un mercado bastante competitivo esto hace que sus clientes exigen
mayor calidad en la atención y en los servicios ofrecidos, pues finalmente el cliente elegirá y
decidirá el restaurante que mayores beneficios le traiga tanto económicos como a nivel de calidad
y alimentación.

CAPÍTULO 3: PROPUESTA ESTRATÉGICA

3.1. Visión compartida

Este proceso de visión compartida permitirá dar un enfoque a la organización y elaborar
los planes para el futuro en base a los objetivos que se desean lograr. Para que ello tenga éxito
deben estar alineados tanto los objetivos de los dueños como la del giro del negocio.
En un año, Chifa Lung Wha se proyecta a continuar con el desarrollo sostenible del medio
ambiente, con el objetivo de reducir el uso de plásticos mediante el cual se pueda incentivar y
crear conciencia en las personas para cuidar mejor nuestro medio ambiente, de manera que sean
partícipes de una buena acción. Para ello, sería importante proponer algún descuento a aquellas
personas que pidan platos para llevar y traigan sus tapers reusables, con el fin de que sigan esta
línea.

20
En dos años, se proyecta a mejorar la satisfacción de los clientes y tener un mayor alcance en
los medios digitales, lo cual en la actualidad no se cuenta. sin embargo, se planea crear con el
tiempo, pues saben que con una buena atención por parte de los empleados y la interacción en
redes sociales es posible lograr fidelización y captación de nuevos clientes.

3.2. Matriz FODA

La matriz FODA de Heinz Weihrich (1982) es un método que genera estrategias de valor
a través del análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización
(Véase Anexo 15). Con respecto al análisis realizado, la estrategia FO consiste en utilizar el
marketing para promocionar la rapidez en la preparación de los platillos, de manera que haya un
seguimiento continuo a las redes para incrementar el número de comensales. Además realizar
eventos en fechas especiales con el fin de brindar el plato gratis a aquellas personas que su
pedido tarde más tiempo del delimitado. Asimismo, las estrategia DO consisten en primero crear
una campaña creativa en redes sociales para dar a conocer tanto la empresa como los platos
que ofrece. Por otro lado, la estrategia DO consiste en hacer ofertas por consumos consecutivos
en Lung Wha, dando un plato gratis por pedir 10 en el mes , esto con el fin de fidelizar a los
clientes frecuentes y porqué no también atraer a nuevo nicho de mercado. Además dentro de
las estrategia FA consiste en incentivar a los cocineros a innovar y crear nuevos platos,
diferenciándose así de la competencia , además de esta forma se puede buscar tener un valor
agregado.
Por último la estrategia DA, como una estrategia a largo plazo se plantea remodelar el local para
llamar la atención a clientes potenciales, de manera que con nuevo inmobiliario se busque una
mayor comodidad hacia los clientes y en un futuro ampliar el negocio a otros distritos. Finalmente,
profesionalizar el área administrativa del restaurante, ya que los gestores actuales no
necesariamente cuentan con más que conocimientos empíricos y es por ello la demora en realizar
trámites burocráticos y engorrosos que surgen.

3.3. Estrategia propuesta

3.3.1. Matriz de Planificación Estratégica Cuantitativa
Se han comparado tres estrategias los cuales coincidimos que eran las más valoradas para
el futuro del negocio (Ver anexo 15). Una de esas estrategias es crear campañas creativas y
diseños de paginas en redes sociales para dar a conocer a la empresa y sus platos. Otra

21
estrategia es dividir las áreas para que haya un gerente que supervise y coordine las actividades
y la última estrategia es el incentivo de la creación de nuevos platos por parte de los cocineros
para poder tener un producto diferenciado de la competencia. La estrategia que alcanzó mayor
puntaje fue la primera, crear campañas creativas y diseñar una página en la redes sociales con
un puntaje de 5.77, mientras que las demás estrategia obtuvieron un 5.67 en ambos casos.

3.3.2. CANVAS 2.0

Con respecto al modelo de negocio canvas, se puede evidenciar nuevos cambios que han
ocurrido en la estructura al implementar la estrategia que se tiene planeado utilizar. Dentro de los
principales cambios está la inclusión de nuevos socios estratégicos como lo son las compañías
de delivery Globo y Rappi, además la introducción del pago vía tarjeta de débito o crédito
mediante Visa. Otro cambio que ha surgido es la adición de una actividad clave que es el
préstamo del local para eventos, cuya realización también cuenta como una nueva fuente de
ingreso. Asimismo, se tiene planeado implementar un servicio de delivery para obtener más
clientes en el mercado. Por último, dentro de la estructura de costos se tiene planeado incurrir en
gastos de publicidad y marketing para dar a conocer el negocio a clientes potenciales y además
contratar a nuevos gestores con la finalidad de atender las distintas áreas del negocio. (Anexo
16)

3.3.3. Modelo ERIC

Dentro de la matriz ERIC, se pueden observar diferentes acciones que puede realizar el
negocio para poder diferenciarse de los demás. En la parte de eliminar se ha colocado la
resistencia al cambio por parte de los dueños ya que estos perciben la incertidumbre como un
factor a la cual no saben como poder enfrentar. En el recuadro de aumentar se observó que se
debe incrementar el tamaño del local, la calidad del servicio, los canales de distribución, el número
de personal capacitado y la diversidad de platos. De mismo modo, se quiere reducir la rotación
de trabajadores y la dificultad de los procesos. Por último, se dispuso crear nuevos métodos de
pago, nuevas estrategias de publicidad, información del chifa en redes sociales para un
acercamiento directo con los consumidores, nuevas promociones y iniciativas medioambientales
para una economía a escala.

22
 3.3.4. Lienzo Estratégico 2.0
Se observa que varios factores mantienen la misma puntuación; no obstante, se observa
una clara mejora en la valoración de la relación precio/calidad, aumentando a 5 (Ver anexo 16).
Por otra parte, se observaría una mejora en el factor que implica la diversidad de platos, ya que
se innovaría, aumentando esta valoración de 3 a 4.

3.3.5. Estrategias susceptibles de ser implementadas

Se observa de forma clara que la estrategia de implementación de redes sociales es
absolutamente necesaria, pues permitirá que se apliquen todas las demás. Entre estas también
estarían la innovación en platos por parte de los cocineros más experimentados del restaurante,
los cuales permitirían que se diferencie el chifa de los cercanos del distrito. Por otro lado, el efecto
de la promoción en redes también permitirá aplicar ofertas basadas en la velocidad de entrega
(gratis si demora en llegar el pedido) o la fidelidad de los consumidores (sexto consumo será
gratis de tener 5 en el mes)..

23
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29
30
 ANEXOS

ANEXO 1: Estructura Sistémica

Fuente: Elaboración propia

31
ANEXO 2: Diagrama de Abell

Fuente: Adaptado de ABELL, Derek F (1980). Defining the Business: The Starting Point of
Strategic Plan

32
ANEXO 3: Sistema de valor

Fuente: Adaptado de la Cadena de Valor de Michael Porter (1985)

33
ANEXO 4: Canvas

Fuente: Adaptado de Business Model Generation de Osterwalder (2008).

34
ANEXO 5: PESTE

Fuente: Elaboración propia.

35
ANEXO 6: Mapa de Alternativas

Fuente: Adaptado de ABELL, Derek F (1980). Defining the Business: The Starting Point of
Strategic Plan

36
ANEXO 7: 5 Fuerzas de Porter

Fuente: Adaptado del modelo de 5 fuerzas de Porter (1979)

37
ANEXO 8: Lienzo Estratégico

Fuente: Adaptado del Blue Ocean Strategy de W. Chan Kim y Renee Mauborgne
(2004)

38
ANEXO I: Stakeholders

Stakeholders

Clientes Intradevoc, Mexichem y Gloria S.A.

Proveedores Celeksa y Corporacipon Bhomys.

Competidores Fabrimsa, Resistencias Industriales KMJ,

Inversiones Lozano y Ohmtronic.

Estado Ministerio de Energía y Minas.

Zonas aledañas Vecinos del distrito de la Victoria.

Fuente: Elaboración propia basada en entrevista con Gerente General, Carlos Quito (2018).

39
ANEXO J: MEFE

Fuente: Elaboración propia a partir del análisis FODA.

40
ANEXO K: MEFI

Fuente: Elaboración propia a partir del análisis FODA.

41
ANEXO L: Modelo de evaluación Malcom Bridge

Fuente: Adaptado del modelo de Malcom Bridge (1980)

42
ANEXO M: Matriz FODA

Fuente: Adaptado de Matriz de Ansoff (1957)

43
ANEXO N: Cuadro de Visioning

Fuente: Elaboración Propia

44
ANEXO Ñ: MPEC

45
46
Fuente: Adaptado de Matriz de Ansoff (1957)

47
ANEXO O: ERIC

Fuente: Adaptado de Modelo ERIC.

48
ANEXO P: Lienzo Estratégico 2.0

Fuente: Adaptado del Blue Ocean Strategy de W. Chan Kim y Renee Mauborgne
(2004)

49