Datos del Curso

Curso: MBA en Administración y Dirección de Empresas

Área: Management
Bloque: Estrategia Empresarial
Una vez finalizado enviar a: areamanagement@eneb.es

Datos del Alumno

DNI: 1.116.791.624
Nombre y Apellidos: JONNY FERNANDO PEÑA OSTOS
Dirección: CRA 9 # 24-31
Ciudad: ARAUCA Provincia: ARAUCA País: COLOMBIA
Teléfono:+57-310-7784933
E-mail: johstone24@outlook.com

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 TRABAJO FINAL

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Jonny Fernando Peña Ostos

Escuela De Negocios Europea De Barcelona ENEB

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 ENUNCIADO

Alfredo Medina y su familia emigran desde La Gomera a Venezuela con el sueño de

tener algún día un hotel. Una vez posicionado en Venezuela, empezó a enviar
remesas para hacer inversiones en Canarias e ir formando un pequeño patrimonio.
Así, adquirió un apart- hotel que en ese momento estaba cerrado, lo reconvirtió y
reformó completamente convirtiéndolo en el Hotel Contemporáneo, el primer hotel
renovado de 3 estrellas en Santa Cruz.

La terminación de la reforma fue en 1990 y en ese momento ganó el concurso para

ser el primer Hotel Escuela de Canarias y estuvo arrendado cuatro años con esta
finalidad y es a partir de ese momento, en el que la familia Medina entra en la
explotación.

Sin embargo, el fallecimiento de Alfredo Medina obliga a nombrar un director

temporal, mientras su hija, Esther, que tenía 18 años, terminaba sus estudios.

Con 21 años, Esther Medina se hace cargo de la dirección del Hotel, convirtiéndose
en la primera mujer de Canarias en ocupar este puesto. Este hecho, su juventud y el
intento de aplicar las modernas técnicas de gestión hotelera aprendidas en EEUU,
complicaron enormemente su integración, frente a un personal reacio a las
“novedades” como el uso de Internet.

El 50% de la plantilla renunció automáticamente al asumir ella el cargo y desde

entonces, se han hecho tres reformas integrales, se adquirió un solar anexo al
Hotel,y se comenzó un proceso de ampliación paralelo al de renovación para
reforzar la imagen del establecimiento y dar cumplimiento a la normativa (contra
incendios, de prevención de riesgos laborales, etc.).

El Contemporáneo, pese a tener una estructura pequeña, ha logrado convertirse en

un punto de referencia en la ciudad de Santa Cruz, mejorando sus puntos de venta:

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bar café lounge, terraza abierta al público, puntos gastronómicos relevantes en la
ciudad, proporcionándoles un aire mediterráneo y vanguardista.

Este abanico de servicios determina su política comercial. Para luchar contra la

guerra de precios entre los hoteles de la capital, ha optado por subirlos
adecuándolos a su oferta, siguiendo una estrategia de desnatado del mercado,
además, la unión propiedad-dirección da solidez a la empresa.

La propiedad está “de cara al cliente y a los empleados”, eso les da seguridad y le
imprime carácter, personalidad al negocio, y lo diferencia. Se intenta mantener a los
trabajadores en el tiempo, el personal conoce a los clientes habituales y éstos al
personal.

Todos estos, son detalles que marcan la diferencia, independientemente de la

categoría, Esther Medina apuesta por la motivación de sus trabajadores. Cada
departamento es una familia liderada por personas capaces que tienen mentalidad
de empresa y dotes de mando y que, a su vez, pueden motivar a los demás. Se
distinguen niveles intermedios de manera que se tenga en consideración el saber
hacer de cada trabajador y su trayectoria.

A la motivación también contribuye el contar con los medios de trabajo necesarios

para desarrollarlo con calidad: instalaciones, equipos, tecnología, formación,
información, etc. Y, finalmente, se implica al personal haciéndole sentir suyos los
logros de la empresa.

El espíritu emprendedor de Esther Medina le ha llevado a iniciar otras aventuras

empresariales. Así por ejemplo, en el año 2004, inaugura el Sukothay, que fue el
primer restaurante japonés de Tenerife. Su próximo reto es la apertura de un Hotel
en La Gomera.

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MISION

Satisfacer las necesidades de nuestros huéspedes y potenciales clientes

sobresaliendo a sus expectativas, proporcionándoles servicios y productos de
calidad, amigables con el medio ambiente por medio de nuestros colaboradores.
Aportar al desarrollo económico y turístico de la región en vanguardia con la
tecnología mediante nuestro compromiso de excelencia e innovación, generando a
nuestros accionistas un crecimiento continuo y sostenible año tras año.

VISION

Ser reconocido para el año 2026, como el Hotel líder en innovación gastronómica y
de confort en todas de las islas Canarias y sus alrededores, siendo la mejor opción
para la realización de eventos, congresos, convenciones, descanso y diversión de la
región insular. Teniendo en cuenta el desarrollo sostenible a través de los procesos
ambientales, asegurando estabilidad laboral a nuestros colaboradores, generando
empleo en la región y manteniendo altos estándares de calidad en la prestación del
servicio.

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ANALISIS EXTERNO

MEJORAMIENTO DE NUESTRO CAPACIDAD DE ENTREGA EN SERVICIOS

ANALISIS PEST
POLITICOS ECONOMICOS
 La cada vez mayor estabilidad de los  La delicada situación económica
gobiernos europeos, favorece el española, ha reducido el consumo
aumento de desplazamientos de interno, sin embargo, otros países de
viajeros. la zona euro como Alemania o los
 Con el acuerdo de Schengen países nórdicos, arrojan mejores
(Ministerio del interior, 2013), se crea datos económicos, y están
un espacio común cuyos objetivos compensando la menor demanda
fundamentales son la supresión de interna.
fronteras, la seguridad, la  La rebaja en la ocupación hotelera
inmigración y la libre circulación de por la crisis mundial ha producido el
personas entre países de la UE. cierre de variados negocios y entre
 Los gobiernos son cada vez más ellos múltiples hoteles.
conscientes de la gran importancia  Existe un fuerte desarrollo económico
del sector turístico para la economía de potenciales países el denominado
de cada estado. grupo BRIC, y pueden aportar gran
volumen de negocio.
SOCIAL TECNOLOGICOS
 Aparición de un mayor número de  Las nuevas tecnologías de la
segmentos turísticos ligados al información y la comunicación (TIC´s)
conocimiento (turismo cultural, han supuesto un importante avance
religioso, ecológico) o a nuevas en el sector, posibilitando a los
experiencias (gastronómico, de clientes el uso de herramientas on-
aventuras, náutico, etc.). line para gran cantidad de acciones.
 Aumentan las necesidades de turismo  En cadenas hoteleras, las redes
para periodos cortos. internas permiten a los diferentes
 Mayor número de usuarios que hoteles estar en permanente
gracias a la amplia información que comunicación y compartir información
existe en los medios de comunicación, actualizada en tiempo real,
especialmente las redes sociales. aprovechada por todos.

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A continuación, muestro las cinco fuerzas del modelo de Porter aplicadas a El
Contemporáneo Hotel;

LAS AMENAZAS DE ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

Economía de escala: El Contemporáneo Hotel se está fortaleciendo como una gran

cadena hotelera en las islas canarias, lo que implica que en el caso de que se
produzca una entrada de nuevos competidores potenciales, les va a costar muy caro
poder asemejarnos; y, en el caso de que consigan alcanzar un volumen similar,
contarán con mayores costes unitarios.

Diferenciación del producto/servicio: El Contemporáneo Hotel se caracteriza por ser

un hotel excepcional y dirigido a un segmento de mercado muy amplio. Para ello
ofrece variedad de opciones de personalización del producto/servicio, además de
unos servicios básicos o estándar de gran calidad según la necesidad del cliente.

Requerimientos de capital: En el caso de El Contemporáneo Hotel, al tratarse de un

hotel 3 estrellas de gran confort y calidad humana, necesita de una inversión todavía
mayor si abarca, dicha inversión no está al alcance de cualquiera e incluso para los
que pueden llevarla a cabo, representa un riesgo difícilmente asumible lo que
complica más aún la entrada de competidores potenciales que desarrollen su
actividad en el mismo segmento de mercado.

LAS AMENAZAS DE ENTRADA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Como productos/servicios sustitutivos del El Contemporáneo Hotel, de los hoteles 3

estrellas podemos destacar el alquiler de villas, chalets, centros de estética y spa,
cabañas, diferentes formas de transporte turístico en la región con guías poliglotas.

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EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Concentración del sector proveedor: En este punto destacaríamos el poder ejercido

por los grandes tour operadores que se encargan de promocionar, organizar y
vender paquetes turísticos. Esto supone un aspecto negativo para el Hotel, pues
estas agencias de viaje mayoristas pueden ejercer un gran poder de negociación.

Costes de cambio: El Contemporáneo Hotel no le recela un gran esfuerzo poder

cambiar de proveedores por lo que los costes de cambios son bajos.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.

Los clientes sí pueden ejercer un importante poder de negociación sobre el Hotel

debido a la fuerte competencia existente con los 10 mejores hoteles 3 estrellas
ubicadas en las Islas Canarias. A continuación mostramos los aspectos más
importantes en referencia a lo comentado:

Fragmentación del sector: Considero que en las Islas Canarias existe una
competencia media-alta entre los hoteles 3 estrellas, en relación a su población y al
número de turistas recibidos. Las islas canarias cuentan con más de 10 hoteles 3
estrellas, este puede ser un aspecto negativo para El Contemporáneo Hotel pues, al
tener más posibilidades de elección, los potenciales clientes pueden ejercer una
mayor influencia.

Nivel de información del cliente: Los potenciales clientes El Contemporáneo Hotel

cuentan con un nivel de información elevada gracias a las múltiples fuentes de
información que existen en la actualidad para la contratación de los servicios. Entre
ellas podemos destacar agencias de viaje y tour operadores, la página web oficial
del hotel, la página web oficial y páginas web de reservas online. Además, tiene
presencia en siete redes sociales como son Facebook, Tripadvisor, Twitter o
YouTube.

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RIVALIDAD COMPETITIVA.

La rivalidad competitiva El Contemporáneo Hotel es media, ya que sólo existen otros

9 hoteles de esta categoría en el conglomerado de las islas canarias, que se
reparten la cuota de mercado de manera más o menos equitativa.

Fuente
Datos del mapa ©2016 Google, Inst. Geogr. Nacional

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ANÁLISIS

2015 2016
EUROS PORCENTAJE EURO PORCENTAJE
CAJAS Y BANCOS € 50.567.345 12,44% € 62.500.000 14,50%
INVERSIONES € 15.345.000 4% € 18.000.000 4,18%
INVENTARIOS € 340.500.000 83,78% € 350.600.000 81,33%
TOTAL € 406.412.345 100,00% € 431.100.000 100,00%
Fuente: Elaboración propia

Analizando las masas patrimoniales del activo observamos que la partida más
importante es la disponible (caja y bancos), que se ha visto aumentada en algo más
de doce millones de euros debido sobre todo a la alta demanda de nuestros
servicios con su mejora continua de innovación y atención. Las existencias o
inventarios, por su parte, representan un volumen muy alto, como es normal, ya que
contamos con tecnología de vanguardia propia de nuestro mercado y rotación de
nuestros muebles y enseres. Por último, inversiones, representan también una
pequeña parte más en el activo de este hotel, viéndose reducido el volumen del
primero y aumentado el volumen del segundo.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

 Formación de una cadena  Diferencia con la competencia.

hotelera.  Servicios personalizados dirigidos
 Ubicación privilegiada y buena a clientes selectos, que valoran
conexión con el transporte este tipo de comodidades.
público.  Conflictos internos en países
 Dilatada experiencia y competidores.
profesionalidad  Ser miembro de la E.U.
 Servicio y atención personalizada.  Implementación de las TIC´s
 Cartera de clientes sólida y
fidelizada.

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 DEBILIDADES AMENAZAS

 Nicho de mercado exclusivo y  Estado de la economía española y

reducido. mundial.
 Imagen al exterior posiblemente  Periodo de reformas tributarias en el
errónea. país.
 Escasa publicidad en la ciudad y/o  Nuevos destinos y países
región. competidores.
 Delicada situación financiera.  Salida de la zona euro por parte de
 Servicios TIC´s anticuados. nosotros o cualquier país miembro.
 Dificultad de financiación
 Inversión de capital extranjero en
nuevos establecimientos.

Fuente: Elaboración propia

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

A. OBJETIVO; capacitar al 100% de los colaboradores que tiene contacto directo

con el cliente, en el dominio de una segunda lengua.

ESTRATEGIA; Implementar un plan de acción fundamentado en el área de

talento humano que contribuya al desarrollo y habilidades lingüísticas, para el
manejo de otro idioma.

ACCIONES DEL PLAN

- Encuestar a los colaboradores del hotel para conocer el idioma de su

preferencia dentro de la lista de opciones, para que así sea más rápido y
fácil su aprendizaje.
- Crear convenios o vínculos comerciales con las escuelas de idiomas para
reducir costos académicos.
- Elegir cursos que sean totalmente flexibles al horario y con gran
contenido didáctico virtual.
- Proporcionar al cliente que hable una lengua extranjera, un colaborador
que se encuentre estudiando ese idioma, con el fin de que el cliente se

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 sienta más cómodo y el colaborador del hotel practique y aprenda más del
idioma.

INDICADOR DE GESTION; Número de diplomas expedidos por la

academia de idiomas.

B. OBJETIVO; Crear planes de estadía para determinados nichos del mercado

hotelero.

ESTRATEGIA; Incentivar a los poblaciones minoritarias como la comunidad

LGBTI con paquetes turísticos adaptados a sus gustos y preferencias.

ACCIONES DEL PLAN

- Crear y adaptar a los planes de hospedaje y alojamiento, ambientes

propios de la comunidad objeto del servicio.
- Realizar publicidad por los diferentes medios que el uso de las TIC´S nos
proporcionan.
- Envió masivo de mensaje a los correos electrónicos suscritos.
- Descuentos en los precios por determinado número de personas
interesadas.
- Amplia gama de opciones de entretenimiento y distracción.
- Adecuación de las habitaciones a gusto del cliente teniendo cuenta las
condiciones y restricciones.

INDICADOR DE GESTION; Número de paquetes especiales vendidos.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

EL CONTEMPORANEO HOTEL, posee como actividad primordial: Prestar,

promover y comercializar al por menor y al por mayor los servicios de
alojamiento, gastronomía, recreación y otros propios afines a la actividad turística,
en moneda libremente convertible, y con las autorizaciones correspondientes en
moneda nacional y la legislación comercial de la zona Euro.

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Para complementar la actividad fundamental, el hotel desarrollara las siguientes
actividades:

1. Prestar servicios complementarios al alojamiento y la gastronomía

dependiendo la tarifa, tales como:
 Teléfono
 Fax
 Fotocopia
 Internet
 Correo Electrónico
 Caja de Seguridad
 Canje de Monedas.
 Lavado y Planchado
 Mini Bares
 Gimnasio
 Masajes
 Sauna

2. Prestar servicios de Recreación y entretenimiento socio-cultural, tales como:

 Juegos pasivos
 Juegos electrónicos
 Sala de fiestas
 Karaoke.
 Acceso a Piscina, alquiler de toallas y Cambio de Ropa
 Exposición y ventas de obras de arte y literatura
 Clases de baile
 Clases de coctelería
 Iniciación de buceo
 Servicios deportivos tales como: tenis de campo, tenis de mesa, voleibol
 Fotografía y vídeo en áreas del Hotel
 Alquiler de espacio para fotos de quince y bodas en Moneda Nacional.

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 3. Promover, comercializar y vender productos y servicios tales como los
siguientes:
 Opcionales asociados al producto turístico de la empresa.
 Recorridos por senderos.
 Utilización de equipos en el Mirador.
 Servicios estéticos-fisioterapéuticos, que incluye baños mineromedicinales y
fango terapia.

4. Prestar servicios a actividades y congresos, convenciones, de protocolo,

conferencias , celebraciones, eventos y banquetes, tales como:
 Alquiler de salones.
 Actividades gastronómicas (coffee break, desayunos, almuerzos, cenas)
 Alquiler de medios y equipos audiovisuales y de computadoras.
 Servicios de oficina, tales como: fotocopiado, escaneado, mecanografía e
impresión de documentos.
 Arrendamiento de locales y espacios para tiendas, y otras actividades
complementarias.
 Vender, promover y comercializar en forma minorista mercancías,
promocionales y artículos propios del producto ofertado.

COMO LLEVARLA A CABO

 Cumplir y hacer cumplir las políticas del hotel.

 Dirigir y orientar las acciones de las diferentes áreas para el cumplimiento
eficiente de las misiones asignadas.
 Establecer una adecuada comunicación entre la Dirección, las áreas de
trabajo y con los trabajadores en general.
 Crear las condiciones necesarias para la mayor participación de los
trabajadores en los procesos de dirección, descentralizando
la administración de los recursos y asegurando que se eleve la eficiencia
en la gestión económica.
 Definir el Sistema Informativo Interno.
 Dirigir el proceso de innovación en el hotel a partir de la estrategia
de innovación tecnológica definida.

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  Organizar, dirigir y controlar las actividades de mercadotecnia y venta del
hotel.
 Responder por la calidad de los servicios que presta el hotel, garantizando
un alto nivel de competitividad y presencia en el escenario.
 Organizar, dirigir y controlar la actividad contable y financiera del hotel.
 Organizar y establecer los procedimientos generales para el Control
Interno MECI.
 Organizar y garantizar los procesos de capacitación de los trabajadores y
cuadros, a través de la determinación de sus necesidades de aprendizaje.
 Planificar, organizar y controlar las medidas que garanticen la satisfacción
de los trabajadores por la labor que desarrollan.
 Organizar y controlar la actividad de seguridad y salud en el trabajo y las
medidas que procedan para la conservación del medio ambiente.
 Dirigir el proceso de elaboración de la estratégica y la dirección por
objetivos tomando en consideración las políticas establecidas por El
Contemporáneo Hotel.
 Evaluar y responder por los resultados obtenidos en el cumplimiento
del plan de negocios, del presupuesto de ingresos y gastos, y de los
objetivos de trabajo del hotel.
 Orientar, organizar y ejecutar la creación de condiciones para la reducción
de costos y gastos.
 Solicitar créditos bancarios de ser necesario un apalancamiento financiero
externo.
 Ejecutar una eficiente gestión de cobros y pagos que permita lograr la
liquidez necesaria para cumplir sus obligaciones económicas.
 Asegurar que el personal de la empresa desempeñe y desarrolle sus
actividades de acuerdo a las exigencias de sus funciones y su contenido
de trabajo.
 Garantizar la imagen corporativa y la cultura de los servicios.
 Controlar el proceso de inventarios de los insumos que se requieren para
el normal funcionamiento.
 Realizar las alianzas comerciales necesarias para que se cumplan a la
perfección los servicios ofrecidos.

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RESULTADOS ESPERADOS

 Mayor reconocimiento regional de nuestra marca corporativa y a su vez un

aumento en el valor comercial de la misma.

 Posicionamiento superior con respecto a nuestros competidores más directos.

 Mayor flujo de caja e inversiones.

 Iniciativas de apertura en otras ciudades y/o islas.

 Acrecentamiento y fidelidad de los clientes.

 Mejora continua en la infraestructura, con ápice en la tecnología actual sin

dejar a un lado nuestro sentir contemporáneo.

 Obtener distinciones nacionales e internacionales por el proceso en la

gestión de calidad.

 Ser la primera opción de hospedaje de los clientes cuando de vacacionar en

las islas canarias se trate.

FUENTE: http://www.hosteltur.com/111600_pib-turistico-canarias-supera-cifras-pre-crisis.html

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 FUENTE: Promotur_serie_AENA_1990-2015.pdf

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BIBLIOGRAFIA

El PIB turístico de Canarias supera las cifras pre-crisis | Economía. (2016). Hosteltur: Toda
la información de turismo. Retrieved 23 December 2016, from
http://www.hosteltur.com/111600_pib-turistico-canarias-supera-cifras-pre-crisis.html

Perfil del turista según isla de destino. (2016). Turismodecanarias.com. Retrieved 23

December 2016, from http://www.turismodecanarias.com/promoturturismocanarias/perfil-del-
turista-segun-isla-de-destino/

http://www.turismodecanarias.com/promoturturismocanarias/wp-
content/uploads/2016/01/Promotur_serie_AENA_1990-2015.pdf

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