IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN DE CALIDAD EN LA
VICERRECTORÍA DE ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS DE LA UCSH, SEGÚN NORMA
ISO 9001:2015

Integrante: Jessica Bórquez Campaña

Introducción

La Implementación ISO 1 9001-2015, sistema aplicable a gran cantidad de rubros y

empresas, hoy en día es casi una exigencia, que sus proveedores cuenten como mínima
con una certificación de calidad SGC (Sistema de Gestión de Calidad) ISO 9001. Se
demostró que una organización con un sistema de gestión de calidad, en el tiempo
resulta ser más rentable, implementación de ISO 9001 también logra diferenciarse de
su competencia con el prestigio logrado. Esta investigación está enfocada en el ámbito
de la educación superior, específicamente en la implementación que se llevó acabo en
el área de Administración y Finanzas de la Universidad Católica Silva Henríquez.

1 ISO: Internacional Organization for Standardization

2
Capítulo I: Metodología de la
investigación

Objetivo General

Aumentar en 30% la satisfacción de los clientes de la Vicerrectoría de Administración

y Finanzas de la UCSH, según normas ISO 9001 – 2015, en el período 2019 – 2020.

Objetivos específicos

1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de los procesos de la Vicerrectoría

de Administración y Finanzas de la UCSH, a través de un análisis FODA.

2. Documentar un sistema de gestión de calidad para el mejoramiento de la

satisfacción del cliente, en la Vicerrectoría de Administración y Finanzas de la
UCSH, según Norma ISO 9001:2015, en el periodo 2019 – 2020.

3. Proponer un sistema de capacitación en el uso del SGC a los miembros de la

Vicerrectoría de Administración y Finanzas de la UCSH.

3
Capítulo II: Marco Conceptual
Historia y evolución ISO 9001

La Organización Internacional de Estandarización (ISO: Internacional Organization for

Standardization) surgió ante la necesidad de elaborar normas que tuviesen un alcance
mundial.

La gestión de calidad ha sido una preocupación constante para los miembros de ISO.
A inicios de la década de los 80, se materializó e investigaciones y trabajos de los
integrantes de los distintos comités, lo que en 1987 trajo como resultado la publicación
del primer paquete normativo ISO 9000.

Desde sus primeras publicaciones ha estado sufriendo revisiones que han dado lugar a
diversas actualizaciones de la norma. La última corresponde a la norma ISO
9001:2015, que ha sido culminada con la publicación del estándar el día 23 de
septiembre de dicho año.

De las 5 versiones de la norma, alguna ha sufrido cambios menores y otras mayores:

ISO 9001:1987 (primera edición)

En 1987 se publicaron tres normas bajo el concepto de aseguramiento de la calidad:

 ISO 9001: Modelo para el aseguramiento de la calidad en el desarrollo, diseño,

servicio, producción e instalación.
 ISO 9002: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción,
servicio e instalación.
 ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspecciones y
pruebas.

Estas normas contenían determinados requisitos que aseguran la calidad allí donde se
aplicasen.

ISO 9001:1994 (primera revisión menor)

En el año 1994 se revisaron y actualizaron las tres normas originales, publicándose la

segunda edición de ellas. Esta revisión no incluyo significados en el aseguramiento de
la calidad.

4
ISO 9001:2000 (primera revisión mayor)

En el año 2000 apareció una norma ISO 9001 que reemplazaba a los tres modelos que
había hasta entonces. Incorporo cambios en la efectividad del Sistema de Gestión de
la Calidad (SGC) y un mejor desempeño de las organizaciones.

ISO 9001:2008 (segunda revisión menor)

La cuarta edición de ISO 9001 se publicó en el año 2008, se puntualizan algunos

requisitos incluidos en la versión anterior. Se buscaba hacer más sencilla su
implantación, pero no trae cambios significativos.

ISO 9001:2015 (segunda revisión mayor)

La edición ISO 9001:2015 pretende mantener la aplicabilidad de la norma en todo tipo

de organización e incentivar la alineación con otras normas de sistemas de gestión
elaboradas por ISO. Esta revisión se puso en marcha para adaptar la norma a la realidad
actual de las organizaciones.2

Imagen 1: Evolución ISO 9001:2015

FUENTE: Estrategia y desarrollo de una guía de implantación de la norma ISO

9001:2015

2VÍCTOR BURCKHARDT LEIVA, VÍCTOR GISBERT SOLER Y ANA ISABEL PÉREZ

MOLINA. Junio 2016, Estrategia y desarrollo de una guía de implantación de la norma ISO
9001:2015. Aplicación pymes de la Comunidad Valenciana, Alicante España, Editorial Área de
Innovación y Desarrollo S.L.
5
 Estructura de alto nivel y relación con el ciclo PHVA:

Las siglas del ciclo o fórmula PHVA forman un acrónimo compuesto por las iniciales
de las palabras Planificar, Hacer Verificar y Actuar. Cada uno de estos 4 conceptos
corresponde a una fase o etapa del ciclo:

 Planificar: En la etapa de planificación se establecen objetivos y se identifican los

procesos necesarios para lograr unos determinados resultados de acuerdo a las políticas
de la organización. En esta etapa se determinan también los parámetros de
medición que se van a utilizar para controlar y seguir el proceso.

 Hacer: Consiste en la implementación de los cambios o acciones necesarias para lograr

las mejoras planteadas. Con el objeto de ganar en eficacia y poder corregir fácilmente
posibles errores en la ejecución, normalmente se desarrolla un plan piloto a modo de
prueba o testeo.

 Verificar: Una vez se ha puesto en marcha el plan de mejoras, se establece un periodo

de prueba para medir y valorar la efectividad de los cambios. Se trata de una fase de
regulación y ajuste.

 Actuar: Realizadas las mediciones, en el caso de que los resultados no se ajusten a las
expectativas y objetivos predefinidos, se realizan las correcciones y modificaciones
necesarias. Por otro lado, se toman las decisiones y acciones pertinentes para mejorar
continuamente el desarrollo de los procesos.

Un ciclo sin fin:

La principal característica de un ciclo PHVA es que no tiene un punto y final en el

momento en que se obtenga un determinado resultado, sino que se crea una rueda
continua en la que el ciclo se reinicia una y otra vez de manera periódica, generando
de esta forma un proceso de mejora continua. Cada ciclo terminado, además de para
conseguir mejoras hasta un cierto nivel en un determinado circuito o área de la empresa,
debe servir también como fuente de aprendizaje para mejorar en cada paso y aprender
de los errores. Esto significa que siempre se debe buscar la optimización de las acciones
por medio del análisis de: indicadores, logros obtenidos y programas de mejora ya
implementados.

6
 Ventajas y desventajas del ciclo PHVA:

Las principales ventajas para las organizaciones de esta herramienta de gestión son:

 Por lo general, se consiguen mejoras en el corto plazo y resultados visibles.

 Se reducen los costos de fabricación de productos y prestación de servicios.
 Es un sistema que favorece una cuestión hoy en día vital para todas las
empresas: incrementar la productividad y enfocar a la organización hacia la
competitividad.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite detectar y eliminar procesos repetitivos.

Entre sus puntos débiles encontramos:

 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se

puede perder la perspectiva de interdependencia que existe entre los distintos
departamentos y áreas de las organizaciones.
 Requiere de cambios importantes en toda la organización, lo que puede acarrear
inversiones importantes en infraestructuras o recursos humanos.

Es importante subrayar y no perder nunca de vista que la mejora continua consiste en

desarrollar ciclos de mejora a todos los niveles de manera periódica, sin que la
consecución de un determinado objetivo suponga el fin de proceso, sino más bien un
desafío para seguir mejorando y lograr la excelencia. En esto consiste su verdadera
esencia y filosofía.3

Imagen 2: Relación estructura Norma con ciclo PHVA

FUENTE: Estrategia y desarrollo de una guía de implantación de la norma ISO

9001:2015

3Definición de PHVA, https://www.isotools.org/2015/02/20/en-que-consiste-el-ciclo-phva-de-

mejora-continua/
7
Estructura de 10 capítulos

La gestión de la calidad no es un elemento rígido, es por esto que necesita de una

constante renovación y así satisfacer las nuevas necesidades de las organizaciones y
sus clientes.

En términos generales, la versión 2015 de la norma puntualiza algunas cuestiones sobre

la Gestión de Calidad y amplía otras que lo requerían.

En el futuro toda norma de sistemas de gestión debería ser coherente y compatible,

mediante una misma estructura de alto nivel además de tener, en la manera que sea
posible, un texto idéntico y criterios comunes respecto a términos y definiciones
empleadas.

En la versión 2015 de la norma ISO 9001 se establece una estructura de alto nivel,
alineando las diversas formas de sistemas de gestión y asegurando que todos los
sistemas sean compatibles creando una unidad en cuanto a vocabulario y requisitos.

Esta estructura representa un índice básico que tiene que compartir cualquier norma de
sistema de gestión. Está formada por 10 capítulos; los primeros tres hablan de
generalidades (en donde se puede aplicar, que normas se pueden tomar como referente
y los términos y definiciones para interpretarla adecuadamente), a partir del capítulo 4
hasta el 10 se encuentran los elementos que un sistema de gestión de calidad debe
implementar.

Capítulo 1 – Objetivo y campo de aplicación:

El alcance es específico para cada disciplina, con algún texto idéntico. Define los
resultados esperados de la norma del sistema de gestión.

Capítulo 2 – Referencias normativas:

Cada disciplina contendrá la normativa específica aplicable.

Capítulo 3 – Términos y definiciones:

Incluye los términos y definiciones comunes básicas más las propias de cada disciplina.
Estos conceptos constituyen una parte integral del texto común para las normas de
sistemas de gestión.

8
Capítulo 4 – Contexto de la organización:

La organización determinará las cuestiones que desea, partiendo de las preguntas ¿en
dónde estamos? y ¿para dónde vamos?, planteará cuáles son los impactos que genera y
obtendrá los resultados esperados. Para ello este capítulo habla sobre la necesidad de
comprender la organización y su contexto, las necesidades y expectativas de las
interesadas (clientes, accionistas, empleados, proveedores, autoridades, otros) y
determinar el ámbito de aplicación del sistema de gestión.

Capítulo 5 – Liderazgo:

Aparece como una reiteración de las políticas, funciones, responsabilidades y

autoridades de la organización, y sobre todo enfatiza el liderazgo. Este punto aporta
protagonismo a la alta dirección que a partir de ahora deberá tener mayor nivel de
participación en el SGC4. Entre las responsabilidades de esta figura está la de informar
a todos los miembros de la organización de la importancia de este sistema y fomentar
la participación. Se establecen los criterios del compromiso de la alta dirección con el
SGC, y los requisitos para hacer seguimiento a la política de calidad, la cual debe estar
en línea con el contexto de la organización y que será el parámetro para definir los
objetivos. Para asegurar una buena gestión la alta dirección debe asignar
apropiadamente las responsabilidades y autoridades en todo el personal que este bajo
su control.

Capítulo 6 – Planificación:

Este punto incluye el carácter preventivo de los sistemas de gestión, trata de riesgos y
oportunidades que enfrenta la organización. La planificación abordará qué se va a
hacer, qué recursos se requerirán, quién será responsable, cuándo se finalizará y cómo
se evaluarán los resultados.

Capítulo 7 – Apoyo:

Habla de aspectos como recursos, competencia, conciencia, comunicación o

información documentada, que constituyen el soporte necesario para cumplir las metas
de la organización.

4 SGC: Sistema de Gestión de Calidad.

9
Capítulo 8 – Operación:

Es el punto en el que la organización planifica y controla sus procesos internos y

externos, los cambios que produzcan y las consecuencias no deseadas de los mismos.

Capítulo 9 – Evaluación del desempeño:

Habla de seguimiento, medición, análisis y evaluación, auditoría interna y revisión por

dirección. Es decir, esta cláusula define el momento de comprobar el rendimiento, de
determinar qué, cómo y cuándo supervisar o medir algo. En las auditorías internas, por
su parte, se obtiene información sobre si el sistema de gestión se adapta a los requisitos
de la organización y la norma se aplica eficazmente.

Capítulo 10 – Mejora:

Aborda las no conformidades, acciones correctivas y mejora continua. Los sistemas

de gestión invitan a hacer cosas realmente para que el sistema sea una verdadera
mejora. Es el momento de afrontar no conformidades y emprender acciones
correctivas.

Principios de la calidad:

Un principio de calidad se puede definir como una regla básica utilizada para dirigir y
operar una organización. Se centra en la mejora continua del desempeño a largo plazo,
enfocándose en los clientes y determinando las necesidades de todas las partes
interesadas.

La versión 2015 de la norma tiene siete principios, a diferencia de la versión 2008 se

elimina el principio del enfoque de sistemas para la gestión y se globalizan aún más los
principios de calidad de mejora, toma de decisiones y gestión de las relaciones.

Los siete principios de la gestión de la calidad en los que se fundamenta el conjunto de

normas ISO 9000 desde la publicación de la ISO 9001:2015 son:

 Enfoque al cliente;
 Liderazgo;
 Compromiso de las personas;
 Enfoque a procesos;
 Mejora;
 Toma de decisiones basada en la evidencia;
 Gestión de las relaciones.

10
Imagen 3: Principios de la Gestión de la calidad.

FUENTE: Estrategia y desarrollo de una guía de implantación de la norma ISO

9001:2015.

11
Cambios Claves:

La decisión de actualizar la norma ISO 9001 estuvo en gran parte motivada por la
necesidad de adaptarla a la contingencia actual de las organizaciones. A diferencia de
la ISO 9001:2008, que solo tuvo cambios menores, ISO 9001:2015 ha incluido cambios
significativos que hará que los Sistemas de Gestión de la Calidad asimilen algunas
modificaciones.

Imagen 4: ISO 2008 vs ISO 2015.

FUENTE: http://www.nueva-iso-9001-2015.com/2015/10/iso-9001-2008-vs-iso-
9001-2015/

12
Los cambios más importantes que deberán asimilar los profesionales relacionados con
la calidad son:

 Estructura de 10 capítulos y texto común para todas las normas de sistema de

gestión;
 Más compatible con sector servicios y no fabricación;
 Se refuerza el enfoque basado en procesos;
 Análisis del contexto de la organización;
 Pensamiento basado en el riesgo;
 Desaparece el concepto de acción preventiva;
 Concepto de partes interesadas;
 Termino “información documentada” sustituye a términos “documento” y
“riesgo”;
 No es exigible el representante de la dirección;
 Conocimiento de la Organización;
 Mayor énfasis en los procesos externalizado;
 Validar la competencia del personal.

Estructura de 10 capítulos y texto común para todas las normas de sistema de

gestión:

Antes, cada norma de sistema de gestión tenía una estructura en particular, a partir de
ahora todas las normas que se revisen o publiquen tendrán la misma estructura.

La “Estructura de Alto Nivel” favorece la integración de los sistemas de gestión, el

compartir una misma configuración del texto normativo ahorra recursos y tiempo al
momento de llevarla a cabo.

Esta estructura solo deja el capítulo 8 “operación” para entregar respuesta a los
procesos operacionales y al control de cada disciplina, resultando el elemento
diferenciador entre normas de Calidad, Medio Ambiente, Seguridad de la Información,
Continuidad de Negocio, Innovación, etc., el resto de los capítulos serán similares para
el conjunto de normas.

13
Más compatible con sector servicios y no fabricación:

Para que la norma resulte ser aplicable a cualquier organización perteneciente a

diversos sectores debe tener un lenguaje simple y un tipo de escritura que facilite la
comprensión e interpretación coherente de los requisitos.5

Se refuerza el enfoque basado en procesos:

En la nueva versión de la norma, este concepto aparece en el capítulo 4.4 Sistema de

Gestión de la Calidad y sus procesos. “En este se indica que la organización debe
determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación, a través de lo siguiente:

 determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;

 determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
 determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las
mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para
asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos;
 determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su
disponibilidad;
 asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;
 abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos
del apartado 6.1;
 evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para
asegurarse de que estos procesos logran los resultados previstos;
 mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.
 mantener información documentada para apoyar la operación de sus procesos;
 conservar la información documentada para tener la confianza de que los
procesos se realizan según lo planificado.”6

5 VÍCTOR BURCKHARDT LEIVA, VÍCTOR GISBERT SOLER Y ANA ISABEL PÉREZ

MOLINA. Junio 2016, Estrategia y desarrollo de una guía de implantación de la norma ISO
9001:2015. Aplicación pymes de la Comunidad Valenciana, Alicante España, Editorial Área de
Innovación y Desarrollo S.L.
6 AENOR. 2015. Sistemas de gestión de la Calidad (ISO 9001:2015), Ciudad de Madrid, España,

AENOR Editorial.

14
El enfoque basado en procesos fomenta el paso de una gestión vertical a una gestión
horizontal dentro de la organización. Lo anterior para conseguir unificar los enfoques
de cada una de las unidades funcionales hacia las metas principales de la organización.

Análisis del contexto de la organización:

Corresponde al capítulo 4 (y sus cuatro sub apartados) de la norma, promueve que se

considere y analice el contexto socio-económico de la organización, su misión, visión
y su relación con las partes interesadas.

Se debe determinar las cuestiones externas (tendencias sociales, políticas, de mercado,

cambios tecnológicos, aspectos legales, etc.) y las cuestiones internas (valores,
conocimientos, desempeño, cultura organizacional, etc.). Es fundamental que estas
cuestiones estén en constante revisión, por lo mismo aparece como una entrada en la
revisión por la dirección.

Pensamiento basado en el riesgo:

El riesgo es el efecto de la incertidumbre y constituye una desviación de un resultado

esperado, esta incertidumbre puede traer resultados positivos o negativos.

El concepto de pensamiento basado en riesgos ha estado de manera implícita en la

norma, ahora en la nueva versión de la norma ISO 9001 se incluye en todo el sistema
de gestión de una manera explícita (haciendo de la acción preventiva parte de la
planificación estratégica), en el establecimiento, implementación, mantenimiento del
sistema.

15
Este pensamiento es fundamental para alcanzar un sistema de gestión de la calidad
eficaz. La organización debe (requisito de la norma) planificar e implementar acciones
para abordar los riesgos y la oportunidad. Hay que tener presente que no todos los
procesos son igual de críticos para la gestión del riesgo, ni un mismo riesgo es igual de

significativo para todas las organizaciones.7

Gestión de Riesgos:

“La gestión de riesgos es un enfoque estructurado para manejar

la incertidumbre relativa a una amenaza, a través de una secuencia de actividades
humanas que incluyen evaluación de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo
y mitigación del riesgo utilizando recursos gerenciales. Las estrategias incluyen
transferir el riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del
riesgo y aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.

Algunas veces, el manejo de riesgos se centra en la contención de riesgo por causas

físicas o legales (por ejemplo, desastres naturales o incendios, accidentes, muerte o
demandas). Por otra parte, la gestión de riesgo financiero se enfoca en los riesgos que
pueden ser manejados usando instrumentos financieros y comerciales.”8

El uso de la Norma ISO 31000 Gestión de Riesgos, es una excelente herramienta de

ayudad para las organizaciones en la aplicación de buenas prácticas para la gestión de
riesgos.

Desaparece el concepto de acción preventiva:

El concepto de acción preventiva en la nueva versión de la norma, ya no aparece junto

a las acciones correctivas y no conformidades. No se considera ningún apartado
específico para la acción preventiva. La razón fundamental para esto es que el sistema
de gestión de calidad debe en su conjunto ser una herramienta preventiva.

Por la anterior la norma en sus requisitos 4.1 y 6.1 especifica que se requiere una
evaluación de las cuestiones externas e internas relevantes para el propósito de una
organización y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos, y

7 VÍCTOR BURCKHARDT LEIVA, VÍCTOR GISBERT SOLER Y ANA ISABEL PÉREZ

MOLINA. Junio 2016, Estrategia y desarrollo de una guía de implantación de la norma ISO
9001:2015. Aplicación pymes de la Comunidad Valenciana, Alicante España, Editorial Área de
Innovación y Desarrollo S.L.
8 Definición de Gestión de Riesgos: https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_riesgos

16
determinar los riesgos y oportunidades.

Concepto de partes interesadas:

El concepto de partes interesadas se extiende más allá del enfoque únicamente al

cliente, este incluye a clientes, accionistas, empleados, proveedores, autoridades, otros.
Es importante considerar a todos los involucrados en el SGC.

La norma ISO 9001:2015 establece los requisitos para dar respuesta a las necesidades
y expectativas de estas.

Parte del proceso para la comprensión del contexto de la organización es identificar sus
partes interesadas. Son pertinentes aquellas que generan riesgo significativo para la
sostenibilidad de la organización se sus necesidades y expectativas no se cumplen.9

Imagen 5: Procesos de la Gestión de Riesgos.

FUENTE: http://gestion-calidad.com/iso-31000-gestion-de-riesgos

9VÍCTOR BURCKHARDT LEIVA, VÍCTOR GISBERT SOLER Y ANA ISABEL PÉREZ

MOLINA. Junio 2016, Estrategia y desarrollo de una guía de implantación de la norma ISO
9001:2015. Aplicación pymes de la Comunidad Valenciana, Alicante España, Editorial Área de
Innovación y Desarrollo S.L.
17
Termino “información documentada” sustituye a términos “documento” y
“riesgo”:

En la nueva versión de la norma, se usa término información documentada

reemplazando los términos documentados y registro.

La información documentada es toda la información que una organización tiene que

controlar y mantener, y el medio que la contiene.

No es exigible el representante de la dirección:

Uno de los cambios que llama la atención de la norma ISO 9001:20015 es que no obliga
a tener un representante para la dirección. No hay un requisito para un único
representante de la dirección, no obstante, se asignan responsabilidades y autoridades
similares.

Es la alta dirección en su conjunto la responsable de llevar el liderazgo (capítulo 5 de

la norma) y tener un compromiso e implicancia con el sistema de gestión de la calidad
y con el cliente.

Resulta importante llevar un método para asegurar que los líderes de la organización
gestionen los requisitos que cumplía el antiguo rol del representante de la dirección.

Conocimiento de la Organización:

La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus

procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios. Estos
conocimientos deben mantenerse y estar disponibles si son necesarios.

La gestión del conocimiento, apartado nuevo en la norma, corresponde al capítulo 7.1.6

“Conocimientos de la organización”. La actualización del conocimiento debe ser
considerado al momento de ocurrir cambios en la organización.

18
Mayor énfasis en los procesos externalizado:

Este aspecto se trata en el capítulo 8.4 de norma “Control de los procesos, productos y
servicios suministrados externamente”. Aquí se hace referencia a las organizaciones
ajenas a la empresa que pueden realizar productos o prestar servicios en nombre de la
empresa y a la subcontratación de procesos. Es una forma más amplia del concepto de
proveedores de la antigua versión de la norma.

Ahora se debe tratar de una forma más cercana a los proveedores y llevar una gestión
conjunta.

Validar la competencia del personal:

La norma ISO 9001:2015 trata este aspecto en el capítulo 7.2 “competencia”. Y la

define como la capacidad para aplicar conocimiento y habilidades con el fin de lograr
los resultados previstos.

El personal debe poder demostrar la capacidad de saber aplicar las competencias, para
lo anterior resulta necesario definir los puestos de trabajo críticos y tener los criterios
de validación que aseguren esa competencia.

19
Correspondencia ISO 9001:2015 e ISO 9001:2008:

Es de gran ayuda contrastar la correlación que hay entre los capítulos de la ISO
9001:2015 e ISO 9001:2008 y así poder distinguir las diferencias que existen entre
ambas. En la figura 3: Matriz correspondencia ISO 9001:2015 e ISO 9001:2008, se
puede ver correlación entre ambas versiones de la norma.10

Imagen 6: Matriz Correspondencia ISO 9001:2015 e ISO 9001:2008.

FUENTE: AENOR, Matriz correspondencia ISO 9001:2015 e ISO 9001:2008.

10VÍCTOR BURCKHARDT LEIVA, VÍCTOR GISBERT SOLER Y ANA ISABEL PÉREZ

MOLINA. Junio 2016, Estrategia y desarrollo de una guía de implantación de la norma ISO
9001:2015. Aplicación pymes de la Comunidad Valenciana, Alicante España, Editorial Área de
Innovación y Desarrollo S.L, desde página 9-19.
20
Imagen 7: Matriz Correspondencia ISO 9001:2015 e ISO 9001:2008

FUENTE: AENOR, Matriz correspondencia ISO 9001:2015 e ISO 9001:2008.

21
Imagen 8: Matriz Correspondencia ISO 9001:2015 e ISO 9001:2008.

FUENTE: AENOR, Matriz correspondencia ISO 9001:2015 e ISO 9001:2008.

22
Capítulo III: Cómo se implantó la ISO
9001-2015, en la Vicerrectoría de
Administración y Finanzas de la UCSH.

¿Porque buscar la Certificación ISO 9001-2015?

Es un compromiso adquirido por la Vicerrectoría de Administración y Finanzas de la

UCSH, en el Plan de Desarrollo Estratégico. En este documento el Vicerrector se pone
como meta alcanzar la certificación ISO 9001:2015. Alineado con el Objetivo
estratégico del Plan Quinquenal de actividades 2016-2020 “Asegurar las condiciones
organizacionales y recursos institucionales necesarios para que la Universidad pueda
cumplir su Misión con Calidad, Identidad y Sustentabilidad”11.

¿Para qué Certificar la Vicerrectoría de Administración y Finanzas?

Con el fin de demostrar su capacidad para proporcionar servicios que satisfagan los
requisitos del cliente, los legales y reglamentarios. Además de buscar aumentar la
satisfacción de los clientes.

Desarrollo de la metodología de la guía de implantación

La Implantación del Sistema de Gestión de Calidad basado en la Norma ISO

9001:2015, se llevó a cabo en 6 etapas:

 Etapa 1: Planificación.
 Etapa 2: Conformación equipo de trabajo y SGC documental.
 Etapa 3: Capacitación equipo representantes y auditores SGC VAF.
 Etapa 4: Implementación SGC.
 Etapa 5: Evaluaciones Revisiones.
 Etapa 6: Certificación.

11Plan desarrollo,
http://ww3.ucsh.cl/resources/descargas/documentacion/normativa/Plan_de_desarrollo_2012_
_2020.pdf.

23
Etapa 1: Planificación
Para llevar a cabo la implementación del Sistema de Gestión de Calidad, lo primero
fue conseguir la aprobación del Vicerrector del Proyecto Implementación y
Certificación ISO 9001:2015, con este hito se procedió a definir dos puntos esenciales
para la Norma Definir una Política de Calidad y Objeticos de la Calidad.

Definición de Política de Calidad

La política fue concebida con dos puntos de enfoque , la mejora continua y la

satisfacción del cliente, acá tenemos un extracto “La Vicerrectoría de Administración
y Finanzas de la Universidad Católica Silva Henríquez y sus cuatro direcciones,
entienden la calidad como “un proceso continuo y permanente, gradual y persistente,
que permite la mejora continua de sus procesos y la entrega de servicios que buscan
satisfacer las demandas y expectativas de todos sus usuarios (estudiantes, trabajadores
y proveedores)”.12

Objetivos de la Calidad

Se definieron cuatro objetivos de Calidad, los cuales son trasversales a toda la

Vicerrectoría de Administración y Finanzas:

 Alcanzar la certificación ISO 9001-2015 en la Vicerrectoría de Administración

y Finanzas.
 Establecer mecanismos de generación, seguimiento y actualización de los
procesos de las Direcciones de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas.
 Generar un mecanismo de mejora continua de los procesos en función del nivel
de satisfacción de los usuarios.
 Colaborar en la implementación del Plan de Desarrollo Estratégico 2011-2020
de la universidad, según lo establecido en los lineamientos emanados desde la
Rectoría para el periodo 2016-2017.

CESAR CALDERON. https://ucsh-

12

my.sharepoint.com/personal/ccalderon_ucsh_cl/ISO_VAF/default.aspx.

24
Etapa 2: Conformación equipo de trabajo
La selección de equipo de representantes y auditores, se realizó pensando en tener
Auditores Internos de las cuatro direcciones de la Vicerrectoría de Administración y
Finanzas, pensando en las auditorías Internas fueran realizadas de forma cruzada.

Etapa 3: Capacitación equipo representantes y auditores SGC VAF

Las capacitaciones se realizaron desde junio 2016, y contaron con la participación de
100 funcionarios, de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas. Lo que se persigue
con una capacitación de este tipo es familiarizar y comprometer a la mayor parte del
equipo con el proceso de Certificación que se llevara a cabo.

Las capacitaciones fueron impartidas por la empresa AENOR y se dividió en tres

cursos:

 Introducción a SGC de calidad ISO 9001.

 Taller de resolución No conformidades.
 Formación de auditores líderes.

Etapa 4: Implementación SGC

Información documentada, procedimientos e instrucciones de trabajo

Lo primero que se realizó fue definir la estructura y un formato único, para todos los
procesos de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas, que forman parte de esta
Certificación. La estructura utilizada para los procesos da respuesta a cada punto
Normativo, contemplando los siguientes aspectos:

 Identificación
 Objetivo
 Propietario
 Corriente de Entrada
 Descripción del proceso
 Corriente de Salida
 Riesgos
 Recursos
 Controles

25
Imagen 9: Formato utilizado para la Identificación de Procesos.

FUENTE: Sistema de Gestión de Calidad Vicerrectoría de Administración y Finanzas

UCSH

26
Imagen 10: Mapa de Procesos, Vicerrectoría de Administración y Finanzas
UCSH.

FUENTE: Sistema de Gestión de Calidad Vicerrectoría de Administración y Finanzas

UCSH.

Implementación del sistema de gestión documental SharePoint

En cuanto al Sistema de Gestión Documental, es un desarrollo del Auditor Líder y

Coordinador de Proyectos de la UCSH. Consiste en un sitio SharePoint que contiene
desde referencias normativas, presentaciones, tutoriales hasta los puntos de la Norma
ISO 9001:2015 y todos los documentos que respaldan el trabajo que se llevó a cabo,
en cada punto de la norma para lograr la Certificación.

Para acceder al sitio es necesario contar con una clave de acceso institucional y
dependiendo del perfil designado por el Administrador, podrá revisar la documentación
disponible.13

CESAR CALDERON. https://ucsh-

13

my.sharepoint.com/personal/ccalderon_ucsh_cl/ISO_VAF/default.aspx

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Imagen 11: Pantalla del Sistema de Gestión de Calidad de la Vicerrectoría de
Administración y Finanzas UCSH.

FUENTE: Sistema de Gestión de Calidad Vicerrectoría de Administración y Finanzas

UCSH.

Etapa 5: Evaluaciones Revisiones

Revisión documental

Para identificar los requisitos relativos a información documentada, y conocer cuando

contar con un procedimiento documentado y cuando conservar registros, debe localizar
en norma ISO 9001:2015 los conceptos mantener y retener información documentada.
Como resumen para este ejercicio se proporciona una relación de la información
documentada (procedimientos y registros) que debe estar disponible, para los usuarios
que requieran esta información.

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Auditoria interna

Las auditorías internas son una parte integral de cualquier sistema de gestión. Por lo
tanto, se incluyen en los requisitos de la norma ISO 9001:2015 como parte de los
criterios para la evaluación del rendimiento de un Sistema de Gestión de Calidad.

Las auditorías internas que una empresa realiza son uno de los elementos claves
utilizados por la administración para asegurar que los procesos de negocio previstos
que se llevan a cabo. Además, para garantizar la identificación de las no conformidades
y contar con una acción correctiva en el caso de que fuese necesario.

Los hallazgos de la Auditoria Interna fueron los siguientes:

 3, No Conformidades Mayores;
 11, No Conformidades Menores;
 2, Observaciones (Podrían convertirse en No Conformidades).

Cabe señalar, que para la Auditoria Externa todos estos hallazgos fueron tratados por
los encargados de los procesos, y revisados por los Auditores Internos que detectaron
estas situaciones, dando por cerrados todos los puntos.

Revisión alta dirección

La dirección tiene que revisar el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa a

intervalos planificados, ya que se tiene que asegurar la idoneidad, la adecuación, la
eficiencia y la alineación continuas con la dirección estratégica de la empresa.

La revisión por la dirección tiene que planificarse y realizarse incluyendo todas las
condiciones sobre:

 El estado en el que se encuentran las acciones de las revisiones por la dirección

 Los cambios en las cuestiones internas o externas que son referentes al Sistema
de Gestión de la Calidad
 La información sobre el desempeño y la eficiencia del Sistema de Gestión de la
Calidad incluyen todas las tendencias según:
- La satisfacción del cliente y de las partes interesadas.
- El grado en el que se han conseguido los objetivos de la calidad
- El desempeño de todos los procesos y la conformidad de los
productos
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 - Las no conformidades y las acciones correctivas
- Los resultados obtenidos por el seguimiento y la medición
- Los resultados de las auditorías internas
- El desempeño de los proveedores externos
- Se adecuan los recursos
 La eficiencia de todas las acciones que se toman para abordar los riesgos y las
oportunidades.
 Las oportunidades de mejora.

Una vez ha sido revisado por la dirección se tienen que incluir las decisiones y las
acciones que se relacionan con:

- Todas las oportunidades de mejora

- Las necesidades de cambio en el Sistema de Gestión de la Calidad
- Las necesidades que surgen en los recursos

La empresa tiene que conservar la información documentada como evidencia de todos

los resultados de las revisiones por la dirección.

La revisión por la dirección del SGC es una herramienta que asegura la conveniencia,
la adecuación y la eficiencia. La norma ISO 9001:2015 incluye las consideraciones que
deben tener en cuenta, además de las decisiones y las acciones que se tienen que incluir.

Como resumen podemos decir que la alta dirección de la empresa revisa el Sistema de
Gestión de la Calidad de la empresa de forma regular. La revisión debe tener en cuenta
todos los cambios que se produzcan en los negocios y en la dirección estratégica.14

14 Nueva ISO 9001-2015, http://www.nueva-iso-9001-2015.com/9-3-revision-por-la-direccion/

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Etapa 6: Certificación.

La Auditoria Externa ISO, fue llevada a cabo por la empresa Bureau Veritas quienes
hicieron llegar el Plan de Auditoria dividido en dos etapas:

Auditoria Inicial:

Entre los objetivos de esta auditoria inicial se encuentran los siguientes:

 Validar el alcance;
 Verificar que el diseño del sistema de gestión es adecuado para cubrir
todos los requerimientos de la norma auditada;
 Verificar que los requerimientos fundamentales del sistema de gestión
están implementados incluyendo a lo menos un ciclo de auditorías
internas y revisión por la dirección;
 Elaborar el plan de auditoria para la auditoria de certificación o
principal.

Trabajo de Campo:

El propósito de la etapa es evaluar la implementación, incluida la eficacia del sistema

de gestión y el enfoque al cliente. Los puntos revisados fueron los siguientes:

 Evidencia de conformidad con todos los requisitos de la norma de sistemas de

gestión aplicables;
 Realización de seguimiento, medición, informe y revisión con relación a los
objetivos y metas de desempeño clave;
 Capacidad del sistema de gestión del cliente y su desempeño en relación con el
cumplimiento de requisitos legales, reglamentarios y contractuales aplicables;
 Control operacional de los procesos del cliente;
 Auditorías internas y la revisión por la dirección;
 Responsabilidad de la dirección en relación con la política del cliente.

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Tras la reunión de cierre, el Auditor Externo da a conocer que las cuatro Direcciones
de la Vicerrectoría de Administración y Finanzas han concluido exitosamente el
proceso de auditoría efectuado por la Empresa Certificadora Bureau Veritas y han
certificado la calidad de sus procesos bajo la Norma de Calidad ISO 9001-2015.

Esta certificación, es fruto del trabajo de cada uno de los equipos de las Direcciones de
la Vicerrectoría de Administración y Finanzas, quienes aceptaron el desafío de
certificar la calidad de sus procesos bajo la Norma ISO 9001-2015.

Imagen 12: Certificado ISO 9001:2015 de la Vicerrectoría de Administración y

Finanzas UCSH.

FUENTE: Sistema de Gestión de Calidad Vicerrectoría de Administración y Finanzas

UCSH.

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Capítulo IV: Mejora Continua

Actualmente no se da la opción a una evaluación del Sistema de Gestión de Calidad,

por tanto, plantearemos un hallazgo de la Auditoria Interna, que dio paso a una No
Conformidad Mayor, como ejemplo para demostrar lo que la Certificación implica, el
estar evaluando la forma en que se hacen las cosas, en búsqueda de la mejora continua
y la satisfacción del Cliente.

Detalle

No se evidencia que se realiza un chequeo anual de evaluación de proveedores, según

lo establecido en proceso código DRF-CGC-003 Evaluación de Proveedores. (Cláusula
de la Norma: 8.4.1 Generalidades).

Evidencia

Sistema administrador de proveedores en Control Presupuestario Web tiene 673

proveedores ingresados, de los cuales 7 fueron deshabilitados por cambio en su razón
social.

Acción correctiva

Se verifica correcta implementación del procedimiento DRF-CGC-003 PROCESO

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES. el que establece criterios periodos y plazos de
evaluación. Los registros de evaluación están disponibles para consulta en disco
compartido de red de la DRF.

Investigación de la causa

Los procesos gestionados por la Dirección de Recursos Físicos, no consideraban una

etapa formal de evaluación a sus proveedores. No se establecieron plazos, criterios ni
periodos de evaluación.

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