COACHING PARA LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Por: Fabiola María Betancur Gómez

Socióloga, Magíster en Educación,
Especialista en Promoción y Comunicación de la salud,
Coach ontológico certificada por Newfield Network.

Este artículo fue publicado, en su primera versión, en la revista Protección y Seguridad de julio/agosto de 2004,
Consejo Colombiano de Seguridad.

Palabras clave
Coach, coaching, estilo de liderazgo, niveles de conciencia, formas de control, acompañar en terreno,
observar, retroalimentar, cambio, crecimiento, resultados exitosos.

Resumen
El enfoque de coaching en el campo de la gestión del desempeño organizacional es tomado del
contexto de los equipos deportivos ganadores cuyos coach se han caracterizado por manejar un estilo
de liderazgo orientado a mejorar el desempeño individual y del equipo a partir de una visión que
todos comparten. Este estilo de liderazgo centrado en hacer bien las cosas, ha trascendido en los
últimos años a un estilo de gestión que busca transformaciones en los seres humanos a partir de saber
observar el observador que se es. Uno y otro deben formar parte de las competencias de los líderes
para lograr influenciar positivamente el comportamiento de sus colaboradores. Aplicar el coaching
en la organización significa dejar de ser supervisores centrados en vigilar, castigar o aconsejar,
cuando la gente se desvía de las normas, y comenzar a ser coach centrados en observar, acompañar,
facultar, preguntar y retroalimentar de manera equilibrada. Es un proceso que requiere de
inteligencia emocional para saber escuchar con empatía a los otros y para facilitar que ellos mismos
descubran nuevas perspectivas de actuación y de aprendizaje.

Introducción
Cuando se ha estudiado el funcionamiento de los equipos deportivos ganadores, se ha encontrado en
sus coach, un estilo muy particular de dirigir basado en metas claras, habilidades de comunicación y
toma de decisiones, pero ante todo en un acompañamiento en terreno sistemático y estructurado. El
coaching en éste contexto se ha definido como “un sistema para el crecimiento y desarrollo del
jugador mediante su acompañamiento en el terreno de juego....” 1. Es una filosofía de dirección y un
estilo de liderazgo que busca mejorar el desempeño individual y del equipo, para lograr resultados
exitosos.

Las diferentes escuelas de “coaching” (revisar definiciones) coinciden en afirmar que este proceso es
el arte de trabajar con los demás para que ellos tengan resultados fuera de lo común y mejoren su
desempeño. Esta basado en un relación donde el coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de
“ser” y de “hacer”, para estimular un cambio en la forma como el “coachee” interpreta sus realidad y,
por lo tanto, en sus estrategias de acción. Según Minerva 2 el coaching desde el enfoque ontológico “es
un proceso de aprendizaje por medio del cual transformamos el tipo de observador que somos y, con
ello, las acciones que tenemos disponibles para operar en el mundo”.

Ambos enfoques3, así tengan énfasis diferentes, demandan un cambio en el ejercicio del poder y del
control. El coach es un jefe que ha cambiado su paradigma de lo que es el poder, ha reconocido que su
papel no es mandar y dar órdenes al de abajo sino, por el contrario, servir. Su trabajo es quitar
obstáculos y no crearlos. Esto significa que antes de evaluar el comportamiento de su colaborador
1
Gilberto Salazar T, Mauricio Molano C. Coaching en acción. Como desarrollar equipos de ventas de alta
competitividad, Bogotá, McGraw Hill, 2000. p.4
2
Minerva Gebran. Reflexiones sobre el coaching ontológico. The Newfield Network, 2004.
3
La palabra “coaching” viene del ámbito de los deportes dónde el coach es el entrenador técnico que le dice a
los jugadores como lograr un mejor desempeño. “ontología” es una rama de la filosofía que se define como la
ciencia del ser. De ahí que coaching ontológico tenga que ver más con el “entrenamiento” del ser.
evalúa su propio comportamiento, se observa a sí mismo y reflexiona sistemáticamente sobre su forma
de pensar y de actuar. Se asegura, entre otros factores, de ser claro en su comunicación, de compartir
con su equipo una visión y metas comunes, de apoyar a cada uno de sus colaboradores en la
consecución de sus metas y de reconocer los éxitos.

Este nuevo estilo de liderazgo se ha comenzado a aplicar en las organizaciones mediante el uso de una
serie de herramientas para orientar, facilitar, observar, acompañar y retroalimentar el desempeño,
basado en la madurez del equipo y en el grado de facultamiento que requiere. Estas herramientas
pueden ser aplicadas, igualmente, para mejorar integralmente el desempeño en salud, seguridad,
protección ambiental, calidad y productividad.

El fin que persigue el coach en los sistemas de gestión es que las personas, por sí solas, logren tomar
las mejores decisiones en situaciones de riesgo o de cambio guiados por los valores y estándares de
comportamiento que han sido construidos colectivamente. Este proceso se soporta de una serie de
herramientas tales como: la orientación a partir de una visión, la facilitación del aprendizaje individual
y organizacional, el acompañamiento en terreno y la evaluación del desempeño incluyendo los
refuerzos positivos y la confrontación respetuosa. Estas herramientas se desarrollarán de manera breve
en la siguiente presentación, luego de analizar el contexto dónde es posible aplicar esta nueva forma
de dirección.

¿Cuál es el contexto que se requiere para el coaching?

Los métodos tradicionales de liderazgo en seguridad y salud ocupacional han centrado sus esfuerzos
en la capacitación y elaboración de procedimientos de seguridad pensados desde la visión del
especialista. Poco se ha hecho para crear una visión compartida de equipo, poner al servicio del equipo
la información que se deriva de los sistemas de gestión y promover la búsqueda y solución de
problemas en condiciones de autocontrol.

El coaching, para que sea efectivo, se debe aplicar en un contexto dónde se promueva el ejercicio de la
libertad de los colaboradores y para ello se requiere de nuevas formas de control que seguramente no
se encuentran en los códigos disciplinarios y las normas elaboradas por los que tienen la información,
sino en los valores compartidos, en la participación para reconocer los peligros y analizar los riesgos,
en el análisis colectivo de la información y en la validación por consenso de los estándares de
seguridad. Se necesita de un claro compromiso por parte de la gerencia de querer cambiar la cultura
elevando el nivel de conciencia que tiene la gente frente al riesgo, lo cual demanda cambios en la
esencia misma del poder y del control4.

Muchas veces se espera que la cultura cambie para comenzar a aplicar nuevas formas de dirección.
Por el contrario, su aplicación es lo que impulsa el cambio cultural dónde el coach es un actor
importante en este proceso: su dominio personal, su pensamiento sistémico y su conexión con la
visión, lo hacen el promotor principal del paso de la cultura de la imposición y la dependencia a la
cultura de la autonomía o la elección. Una síntesis de ésta transición se puede observar en el siguiente
cuadro:

En la cultura de la dependencia el supervisor: En la cultura de la autonomía el coach:

Impone autoritariamente las normas de seguridad, Promueve la construcción colectiva de las normas.
calidad y protección ambiental.

Supervisa de manera estricta. Estimula la confianza, la cooperación y construye sobre

el error.
La obediencia a la norma la logra con premios y Ayuda a clarificar el sistema de valores de sus
castigos (estímulo externo). colaboradores mediante preguntas profundas (estímulo
interno).
4
Las cinco disciplinas de Peter Senge son una excelente manera de comenzar éste proceso de cambio, dónde el
dominio personal y el pensamiento sistémico juegan un rol importante para generar el nuevo perfil del líder.
La respuesta de las personas es de sumisión o de La respuesta de las personas es de participación y
agresividad. reflexión.

Es una realidad que nuestra cultura actual ha sido pobre en autogestión. Poco nos educaron para
autorregularnos, si no hay alguien que nos vigile actuamos irresponsablemente: en el colegio, le copio
a mis compañeros cuando el profesor no está mirando; en la casa armamos la parranda cuando los
padres no están y en el trabajo, nos colocamos el protector auditivo cuando el supervisor se aproxima.
Este comportamiento se ha promovido porque las familias, las escuelas y las empresas, no han estado
dispuestas a entregar el poder y permitir que la sus hijos, alumnos y colaboradores, crezcan
psicológicamente. El coach, en cualquier ámbito de la vida debe ser un elevador de conciencia de las
personas, en vez de un obstaculizador de la misma.

Un coach antes de observar a su gente tiene que observarse a sí mismo

El coach no es aquel que les dice a las personas lo que tienen que hacer. Es aquel que hace preguntas,
explora en los modelos mentales y ofrece interpretaciones que el colaborador debe validar para
construir conjuntamente acciones que le ayuden a observar la realidad de una manera diferente. Este
estilo particular de liderazgo, como ya se dijo, requiere que el coach sea también un observador y
cuestionador permanente de su propio comportamiento y este dispuesto a cambiar sus propios
supuestos de dirección. Observar mi propio observador (modelo mental), al comienzo del proceso de
cambio y mientras se adquiere la competencia para gerenciarse a sí mismo y estimular el desarrollo de
otros, sólo es posible con el apoyo de un coach externo a la organización,

Orientar a partir de una visión

Los equipos deportivos ganadores establecen su propia visión y sus propias normas de autocontrol y
disciplina, para conseguir el objetivo a largo plazo (ser campeones mundiales). Cada partido de cada
semana es la oportunidad para revisar estrategias y tácticas que apunten a la visión. De la misma
manera, el coach organizacional debe alinear a su equipo de trabajo con la visión de la organización y
la de los sistemas de gestión (cero accidentes, cero emisiones, cero defectos...), y ello implica
acompañar sistemáticamente al equipo y a cada persona para ayudarles a eliminar las barreras, tanto
externas como internas, que se interponen en éste objetivo.

La visión debe fundamentarse en los valores de la salud, la seguridad y el cuidado ambiental, sobre los
cuales el coach debe reflexionar con su gente sobre la manera de bajarlos al terreno de lo práctico con
comportamientos específicos. Éstos ofrecen una base para la comunicación diaria entre todos los
actores del proceso, ayudan a encontrar la mejor solución a los problemas y dan fundamento a la
retroalimentación del desempeño. Son cada vez más las personas que, apoyadas en una visión y unos
valores, tienen los suficientes argumentos para dar una retroalimentación a un compañero que se está
comportando de manera insegura, o para no seguir una orden que va en contravía de dichas pautas de
actuación.

La conexión permanente del coach con la visión ayuda a las personas a ascender por encima de sus
propias limitaciones o por encima de lo que haya ocurrido en el pasado, e impregna de sentido lo que
se hace. Sin embargo, si el líder simplemente se limita a recitar la visión y a decir “es allá hacia dónde
hay que ir” y emocionalmente está yendo por otro camino, el efecto en la gente es de confusión o
cinismo.

Cuando la gente participa de un proceso de clarificación de valores, por ejemplo, la percepción de la

salud y la seguridad pasa a un nivel más alto de conciencia. Este momento hay que aprovecharlo para
que las mismas personas, desde una nueva perspectiva, generen planes de acción que les ayude a
desplazarse hacia un nivel más alto de conciencia del riesgo. El coach, debe asumir un rol de vigía
para que dichos planes se lleven a la práctica. También debe ser conocedor de la visión de seguridad
que tiene su equipo y cada uno de sus miembros, para hacer más efectiva su capacidad de escuchar y
de preguntar.
El coach necesita desarrollar la habilidad de preguntar más que de responder y entender que es mejor
recibir la respuesta equivocada a la pregunta “correcta” y no la respuesta “correcta” a la pregunta
equivocada. Por ejemplo, cuando alguien se desvía de un estándar de seguridad, el coach no es el que
le recuerda la norma o le da las respuestas sobre la manera segura de hacer la tarea, sino aquel que
sabe hacer preguntas poderosas que tocan el dominio emocional del coachee para que el mismo
genere sus propias respuestas, así no sean las mejores.

Facilitar el aprendizaje individual y colectivo

El coaching está orientado a desarrollar las habilidades individuales y de equipo que son clave para
alcanzar los resultados esperados. Cada uno de los jugadores de los equipos ganadores quiere ser el
mejor en su oficio, pero sin perder la interacción con el resto de sus compañeros, y para ello deben
entrenar diariamente.

Estas características de los equipos de las grandes ligas se pueden aplicar también a los equipos de
trabajo que buscan mejorar su desempeño en el marco de los sistemas de gestión: diariamente debe
existir un espacio para generar un mayor conocimiento y control sobre los riesgos, bien sea ampliando
su marco de referencia mediante una capacitación, participando en la solución de un problema o
recibiendo una retroalimentación de su líder.

Se trata de desarrollar las habilidades técnicas para generar las soluciones más convenientes a los
problemas que ellos mismos identifican, pero también las habilidades sociales que hacen posible
trabajar en equipo, comunicarse efectivamente, aprender a aprender, aprender a desaprender y hacer
seguimiento a los planes de acción y las metas propuestas.

El coach busca que las personas transciendan del aprendizaje simple individual al aprendizaje
colectivo o de equipo. Ello quiere decir buscar espacios para socializar los nuevos conocimientos,
negociar puntos de vista y mejorar los procesos o formas de operar. El aprendizaje individual que no
conlleva acciones de ningún tipo no es aprendizaje, sólo es información carente de valor. El
aprendizaje de equipo facilita que los nuevos conocimientos se integren a las prácticas diarias de las
operaciones y desarrolla una mayor capacidad para adelantarse a los problemas de sus áreas.

Para lograr el aprendizaje colectivo el coach debe conocer las necesidades de formación de su equipo
y de cada uno de los integrantes en relación con las metas que se buscan y facilitar el que los
conocimientos, habilidades y motivaciones puedan ser aplicadas para mejorar los procesos de trabajo.
Es en el proceso de buscar y resolver problemas como se va afianzando el nuevo conocimiento hasta
incorporarse en el modelo mental del individuo, modificando la percepción de la realidad, los
conceptos y las reglas para la toma de decisiones. La capacitación sin objetivos y metas de desempeño
claras, es una fuente de pérdida para la organización y de desmotivación para las personas.

Observar, monitorear y acompañar en terreno

El sitio de trabajo del coach de un equipo deportivo no es la oficina sino el campo de juego, allí
permanentemente está observando a cada uno de sus jugadores para identificar debilidades en la
técnica que aplican o para reforzar un comportamiento exitoso. Así mismo, observa al equipo, como
conjunto, para ayudarles a mejorar las estrategias o tácticas de juego.

En las organizaciones tradicionales los supervisores ocasionalmente observan a su gente y cuando lo

hacen están concentrados en vigilar y castigar produciendo resentimiento, apatía, miedo o
desconfianza en su equipo. Por el contrario el coach en la empresa emergente está en el terreno
observando de una manera diferente para acompañar y conectar a la gente con sus valores y
emociones, propiciando, mediante la indagación profunda, nuevos aprendizajes y formas de percibir y
actuar frente a los problemas. Utiliza técnicas de observación y retroalimentación positiva y
equilibrada, basada en procesos de cuestionamiento, reflexión e interpretación para comprender el
modelo mental de la persona y estimular su cambio.
La presencia en terreno es lo que le da al coach el conocimiento profundo de cada uno de los
colaboradores pero también del equipo en su conjunto, y, a su vez, este conocimiento es el que le
permite un estilo particular de liderazgo, el cual ha resultado ser exitoso siempre y cuando esta
persona desarrolle habilidades para la comunicación, la motivación y la toma de decisiones. El
siguiente cuadro ilustra algunas competencias que el coach debe desarrollar en estos tres dominios:

Comunicación Motivación Toma de decisiones

- Escuchar con empatía.
- Formular preguntas profundas.
- Hablar con asertividad.
- Dar información clara.
- Valorar los conflictos y usar el
diálogo para su resolución
- Movilizar con la visión y los
valores.
- Manejar pedagógicamente el error.
- Reconocer el trabajo bien hecho.
- Recompensar resultados.
- Establecer acuerdos de desempeño
con metas claras.
- Emprender cambios.
- Asignar recursos.
- Promover estrategias
- Gestionar el entrenamiento
- Promover la solución de los
problemas por los miembros del
equipo.

La observación del coach se dirige a los comportamientos que pueden ser mejorados, se focaliza en
aspectos objetivos y descriptivos del comportamiento para evitar evaluar o juzgar a su colaborador, y
se guía por estándares de desempeño que garantiza que las personas conozcan previamente lo que se
espera de ellas. Sin embargo en ésta observación hay una paradoja: se observa a partir de estándares
-dominio de la objetividad- para evitar evaluar a la persona. Sin embargo, las preguntas que hace el
coach para intervenir el comportamiento están guiadas por la emocionalidad -dominio de la
sujetividad- para sintonizarse con el nivel de conciencia del coachee y promover el cambio de
actitudes mediante acuerdos o contratos psicológicos.

El cuadro que se presenta a continuación explica qué es y qué no es un proceso de retroaliementación

y ayuda a comprender la esencia del mismo:

Retroalimentar positivamente NO es: Retroalimentar positivamente SI es:

 Dar consejos.  Describir el comportamiento observado
 Recordar una norma  Indagar en el punto de vista del trabajador, sin
 Juzgar, reprochar o castigar. juzgar.
 Halagar o esconder errores.  Entender el lenguaje y las emociones.
 Hacer promesas.  Recordar la visión y metas del equipo.
 Estimular la búsqueda de soluciones a los
problemas.
 Establecer acuerdos y fechas límites para la acción.
 Hacer seguimiento a los acuerdos.
 Reforzar el comportamiento

Retroalimentar gráficamente
Un aspecto importante de la evaluación lo constituye el proceso de medición. Los equipos deportivos,
además de recibir retroalimentación durante el juego, pueden observar, en tableros de grandes
dimensiones, el puntaje alcanzado. Esta situación los estimula a buscar nuevas tácticas, en caso de
encontrarse en una situación de desventaja con respecto al contrincante, o a continuar con la estrategia
cuando el puntaje es favorable para el equipo.

La medición en las organizaciones generalmente ha tenido una connotación negativa porque se asocia
con errores, defectos, desperdicios, accidentes, ausencias, entre otros. Como consecuencia, los
resultados de la misma están seguidos del refuerzo negativo. Hoy las empresas están buscando
indicadores positivos para medir el desempeño y encontrar mayores oportunidades de refuerzo
positivo.

En seguridad y salud ocupacional la medición se puede hacer con el indicador de comportamientos

críticos positivos. La frecuencia de la medición debe ser diaria y la comunicación de los resultados, en
tableros visibles en la planta, debe hacerse como mínimo semanalmente. La retroalimentación gráfica
garantiza un progreso más rápido en el cambio de comportamientos, que si se espera hasta el final de
un período para dar un refuerzo colectivo.

Además la retroalimentación gráfica y periódica sobre los comportamientos, estimula a las personas a
buscar nuevas estrategias antes de que ocurran los accidentes, mientras que la que se hace al final de
un período, normalmente está soportada en síntomas y por lo tanto muchas lesiones ya han ocurrido.

¿Cómo puede el coach elevar los niveles de conciencia frente al riesgo?

El coach ayuda a elevar el nivel de conciencia o percepción frente al riesgo, cuando promueve la
participación en la solución de los problemas que ellos mismos identifican; valida o construye los
estándares de seguridad con el grupo que los tiene que aplicar; hace preguntas profundas que ayuda a
su equipo a tomar conciencia de su propia situación y descubrir lo que tienen que hacer. También eleva
el nivel de conciencia promoviendo acuerdos durante la retroalimentación, reconociendo los logros
pero también confrontando asertivamente los fracasos y, a partir de estos insumos, planear el
entrenamiento en aula y en terreno.

Una persona logra un desplazamiento en su nivel de conciencia cuando logra una nueva congruencia
desde el lenguaje, el cuerpo y la emoción. Un buen coach es aquel que percibe ésta congruencia, y por
lo tanto sabe cuando un colaborador está, simplemente, recitando la norma y cuándo lo que dice está
conectado con su emoción y sus valores.

Si las personas no son responsables de la salud y la seguridad buscan justificaciones y culpables

después de ocurrido un accidente: “el supervisor me ordenó trabajar sin protección”, “siempre aquí se
ha trabajado de esa manera”, es que “el equipo estaba dañado”, entre muchas otros factores. Todas
estas afirmaciones, pueden ser ciertas, pero el coach tiene que tener la habilidad de ir más allá de estos
motivos aparentes (justificaciones basadas en órdenes, costumbres o caprichos) e interpretar la
emoción que hay detrás de ese comportamiento y los antecedentes y consecuencias que lo están
promoviendo.

De lo que se trata, como bien lo expresa la corriente de coaching ontológico, es “desplazar al

observador que somos, de manera tal que se le posibilite desarrollar un nuevo conjunto de acciones
que antes no era capaz de ver” 5. Este desplazamiento sólo es posible cuando se toca el ser y no sólo el
hacer, y tocar el ser significa tomar conciencia del estado emocional que prevalece en cada persona.

Revisado en febrero de 2007.

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5
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