“AÑO DE LA CONSOLIDACION DEL MAR DE GRAU”

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES

ESPECIALIDAD ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

TEMA: TEORÍA NEOCLÁSICA

CURSO FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

LIC. JAVIER PALACIOS KATHY LESLIE

ALUMNA CAMPOS ESPIRITU MARÍA DEL CARMEN

CAJA

SATIPO- 2016
DEDICATORIA

El presente trabajo va dirigido primeramente a Dios, a

nuestros padres que nos inculcaron respeto y valores,
que día a día nos impulsan a ser mejores y a la
licenciada del curso, con mucho respeto y
agradecimiento de corazón.

2
ÍNDICE

3
4
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad el mundo se encuentra sumergido en la dinámica de cambios

organizacionales, hoy en día los cambios a nivel empresarial suceden mucho
más rápido de lo pensado, es por ello que el papel de la administración es cada
día más importante y fundamental para el desarrollo óptimo de las
organizaciones.

La teoría neoclásica también llamada escuela operacional, o del proceso

administrativo, surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y
relevantes de la teoría clásica, y es la que actualmente es más usada en casi
todas las organizaciones a nivel mundial.

Por lo que es necesario conocer los principales postulados de la Teoría

Neoclásica de la Administración (acción Administrativa) y su énfasis en los
depósitos y los resultados, la teoría ecléctica, el relativismo con que asume los
postulados clásicos, aunque mantiene el énfasis sobre los principios clásicos de
la administración.
Sus principales exponentes son Drucker, Koontz, Terry. El punto fundamental de
la teoría neoclásica es definir la administración como una técnica social básica.

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 CAPÍTULO I

TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

ENFOQUE NEOCLÁSICO

Al inicio de la década de 1950, la teoría de la administración paso por un periodo

de intensa remodelación. Al terminar la segunda guerra mundial, el mundo
experimento un notable desarrollo industrial y económico sin precedentes. En
otras palabras, el mundo de las organizaciones ingreso en una etapa de cambios
y transformaciones. Con el surgimiento del televisor, del motor de inyección y de
las telecomunicaciones, el mundo empresarial jamás volvería a ser el mismo.
Las repercusiones sobre la teoría administrativa no tardaron en manifestarse.

A pesar de la influencia de las ciencias de la conducta en la teoría de la

administrativa, los puntos de vista de los autores clásicos subsistieron. No
obstante todas las críticas a los postulados clásicos y a los enfoques
tradicionales de la organización, los principios de administración, la
departamentalización, la racionalización del trabajo, la estructura lineal o
funcional, en general, el enfoque clásico nunca fue descartado por completo.
Todas las teorías administrativas posteriores se fundamentaron en la teoría
clásica, bien como punto de partida, bien como critica para presentar una postura
diferente.

El enfoque neoclásico solo es una redefinición de la teoría clásica debidamente

actualizada y redimensionada para enfrentar los problemas administrativos
vigente y al tamaño de las organizaciones de hoy. En otras palabras, la teoría
neoclásica es la teoría clásica presentada de otra forma y con eclecticismo que
aprovecha las aportaciones de las demás teorías administrativas.

El enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos:

1. La administración es un proceso operativo compuesto por funciones como

la planeación, la organización, la dirección y el control
2. Como la administración implica toda una variedad de situaciones
organizacionales debe estar fundada en principios básicos que tengan
valor predictivo.
6
 3. La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, se
apoya en principios universales.
4. Los principios de la administración, con los que fundamentan a las
ciencias lógicas y físicas son verdaderos
5. La cultura, así como el universo físico y biológico, afectan al entorno del
administrador. Como ciencia o arte, la teoría de la administración no
necesita abarcar todo el conocimiento para poder servir de fundamento
científico de los principios de la administración.

El enfoque neoclásico consiste en identificar las tareas del administrador y

después destilar de ellas los principios fundamentales de la práctica de la
administración.

ORIGENES

La teoría neoclásica, conocida también como escuela del proceso administrativo,

surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría
clásica, y es la que actualmente es más usada en casi todas las organizaciones
a nivel mundial.
Para los neoclásicos “La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar
los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común con un mínimo
de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades
útiles”.
Según la teoría neo-clásica las funciones del administrador corresponden a los
elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever,
organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada las
funciones que constituyen el proceso administrativo.
La teoría Neoclásica es exactamente la Escuela Clásica, colocada en el modelo
de las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución
de todas los demás teorías administrativas. En el transcurrir histórico de las
teorías administrativas, el enfoque clásico no fue totalmente sustituido. Resurge
plenamente ampliada, revisada y mejorada con la teoría neoclásica.
Sus principales exponentes son Drucker, Koontz, Terry. El punto fundamental de
la teoría neoclásica es definir la administración como una técnica social básica.

7
CARACTERÍSTICAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

1. ÉNFASIS EN LA PRÁCTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La teoría neoclásica se caracteriza por resalta3r los aspectos prácticos de la

administración, por el fragmento y por la búsqueda de resultados concretos y
palpables, sin descuidar los conceptos teóricos. Los neoclásicos desarrollan
sus conceptos en forma práctica y útil, considerando la acción administrativa.
La teoría solo tiene valor cuando es útil en la práctica.

Casi todos los que comulgan con esa perspectiva se refieren a esa práctica
de la administración o a esa acción administrativa al resaltar aspectos
instrumentales de la administración. La teoría neoclásica representa la
contribución del espiritu pragmático estadounidense.

2. REAFIRMACIÓN RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLÁSICOS

La teoría neoclásica es una reacción a la influencia de las ciencias de la

conducta en el campo de la administración en detrimento de los aspectos
económicos y concretos en el comportamiento de las organizaciones. Los
neoclásicos pretenden colocar las cosas en su debido lugar y para ello
retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica,
redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias de
la época actual, imprimiéndole una configuración más amplia y flexible. La
estructura organizacional de tipo lineal, funcional y de línea/ staff, las
relaciones de la línea y asesoría, el problema de autoridad y de
responsabilidad, la departamentalización y toda una gama de conceptos
clásicos son realineados dentro de una nueva escuela neoclásica.

3. ÉNFASIS DE LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

Los neoclásicos establecen normas de comportamiento administrativo.

Retoman los principios de administración que los clásicos utilizaban como
leyes, a los que utilizan como criterios elásticos para buscar soluciones
prácticas. Los autores neoclásicos se preocupan por establecer los principios
generales de la administración capaces de orientar al administrador en el
desarrollo de sus funciones. Esos contenidos generales, de forma y
contenido variables, intentan definir el proceso mediante el cual el

8
 administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus
subordinados.

4. ATENCIÓN EN LOS OBJETIVOS Y RESULTADOS

Una organización no existe para sí misma, sino para alcanzar objetivos y

producir resultados. Por ello, se debe dimensionar, estructurar y orientar en
razón de los objetivos y los resultados. De ahí, la importancia que se atribuye
a los objetivos organizacionales y a los resultados pretendidos como medio
para evaluar el desempeño de las empresas. Los objetivos son valores
planeados o resultados deseados por la organización. Una empresa espera
alcanzarlos por medio de su operación eficiente. Si la operación falla, los
objetivos o resultados se alcanzan en parte o simplemente se evaporan. Los
objetivos son los que justifican la existencia y la operación de una entidad.
Uno de los mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada
administración por objetivos (APO).

5. ECLECTICISMO CONCEPTUAL

Aun cuando se basen en la teoría clásica, los autores neoclásicos son

ecléctico dado que absorben los contenidos de otras teorías
administrativas más recientes. Debido a ese eclecticismo, el enfoque
neoclásico se presenta como una teoría clásica actualizada y en una
forma ecléctica que define la formación del administrador en la segunda
mitad del siglo XX.

LA ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL

Para los neoclásicos, la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los

esfuerzos de un grupo de personas hacia un objetivo común. El buen
administrador es, por supuesto, aquel que permite que un grupo de personas
alcance sus objetivos con el mínimo de gasto de recursos y de esfuerzo y con
menos obstáculos para otras actividades útiles. La administración es una
actividad esencial de todo esfuerzo humano colectivo, sea en la empresa
industrial o la de servicios, en el ejército, en hospitales, en la iglesia, etc. Cada
vez más fuerte que el ser humano debe cooperar con otras personas para
alcanzar sus objetivos.

9
 CAPÍTULO II

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES DE LAS ORGANIZACIONES

Drucker destaca tres aspectos principales

a. En cuanto a los objetivos;

Las organizaciones no viven para sí mismas sino que son los medios, los
órganos sociales que pretenden realizar una tarea social. Si la organización
no define claramente sus objetivos no será posible evaluar sus resultados ni
su eficiencia. No existe un proceso científico para establecer los objetivos de
una organización, pues estos son juicios de valor, escalas de prioridades para
que la organización satisfaga las necesidades de la comunidad.

b. En cuanto a la administración;

Todas las organizaciones necesitan contar con una estructura determinada,

por un lado, por la tarea y sus exigencias y por otro lado, por principios de
administración generales y adecuados para la lógica de la situación.

c. En cuanto al desempeño individual;

Se refiere a la eficacia del personal que trabaja en ellas. Las personas son
las que hacen, deciden y planean, mientras que las organizaciones son
ficciones legales porque, por si solas, no hacen nada, no deciden ni planean
nada. Las organizaciones solo actúan en la medida en que sus
administradores actúan, y cada vez hay más personas que deben ser
eficientes para que la organización funcione y las personas puedan realizarse
y satisfacer sus necesidades. La organización produce resultados necesarios
en la organización.

Diferencia entre eficiencia y eficacia en una organización:

EFICIENCIA EFICACIA

Atención en los medios Atención en los resultados

Resolver problemas Alcanzar los objetivos

Cuidar los recursos Optimizar la utilización de los recursos

10
 CAPÍTULO III

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Los neoclásicos agregan algunas pinceladas adicionales al concepto de

organización formal. La organización consiste en un conjunto de posiciones
funcionales y jerárquicas orientadas a lograr el objetivo económico de producir
bienes o servicios.

Los principios fundamentales de la organización formal son:

1. División del trabajo

Es la manera de descomponer un proceso complejo en una serie de las
pequeñas tareas que lo constituyen.
2. Especialización
Como consecuencia del principio de división del trabajo surge la
especialización: cada órgano o puesto tiene funciones y tareas
específicas y especializadas.
3. Jerarquía
La organización cuenta con una estructura jerárquica para dirigir las
operaciones de los niveles subordinados. De ahí el principio de jerarquía:
el principio escalar. En toda organización formal existe una jerarquía que
la divide en niveles de autoridad. A medida que el administrador ocupa
puestos más altos en la escala jerarquía, su autoridad se incrementa.
4. Amplitud administrativa o extensión de mando

El cual se refiere a la cantidad de subordinados que un administrador

puede supervisar. Cuando el jefe tiene muchos subordinados, su amplitud
de mando es grande.

11
 CAPITULO IV

CENTRALIZACION FRENTE A DESCENTRALIZACION

El enfoque clásico no estuvo exento de discusiones internas. Mientras la teoría

clásica de Fayol defendía la organización lineal caracterizada por la importancia
que se le prestaba a la centralización de la autoridad, la administración científica
de Taylor defendía la organización funcional caracterizada por la
descentralización de la autoridad. El problema de la centralización frente a la
descentralización es un asunto ampliamente discutido en la teoría neoclásica.

Ambos términos se refieren al nivel jerárquico en el cual se deben tomar las

decisiones. Centralización significa que la autoridad para tomar decisiones se
encuentra cerca de la cima o alta dirección de la organización. En el caso de la
descentralización, la autoridad para tomar decisiones se traslada a niveles más
bajos en la entidad.

CENTRALIZACIÓN

La centralización dirige su atención en las relaciones escalares, es decir, en la

cadena de mando. La organización es diseñada bajo la premisa de que el
individuo que está en la cúspide posee la autoridad más alta y que la autoridad
de los demás individuales se escalona hacia abajo, de acuerdo con su posición
relativa en el organigrama. La cadena escalar está estrechamente relacionada
con la unidad de mando.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

1. Las decisiones son tomadas por personas que tienen una visión global de
la empresa, personas capacitadas y preparadas.
2. Las decisiones son más consistentes con los objetivos globales de la
empresa
3. La centralización elimina la duplicación de esfuerzos de varias personas
que toman decisiones y disminuye costos operativos

DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACIÓN

1. Las decisiones son tomadas en la cúpula o alta dirección, la cual se

encuentra lejos de los hechos y de las circunstancias

12
 2. Las personas que toman decisiones en la cúspide tienen escaso contacto
con las personas y las situaciones involucradas
3. Las líneas de comunicación a lo largo de la cadena escalar provocan
demoras y mayor costo operativo
4. Las decisiones pasan por la cadena escalar a través de los mandos
directivos medios, lo que pone al proceso de comunicación en riesgo de
sufrir distorsiones.

DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización hace que las decisiones se diluyan hacia los niveles más
bajos de la organización. La tendencia moderna busca descentralizar para
aprovechar mejor las capacidades de los recursos humanos. El principio que rige
la descentralización se define así: la autoridad para tomar o emprender una
acción debe ser delegada en un nivel tan cerca de la situación como sea posible.
El grado de descentralización será mayor en la medida que:

1. Las decisiones sean tomadas en los niveles más bajos de la jerarquía

2. Las decisiones más importantes sean tomadas en los niveles más bajos
de la jerarquía
3. Exista menos supervisión sobre las decisiones tomadas. La
descentralización significa una relativa autonomía e independencia para
tomarlas. Se presenta cuando no se ejerce control directo alguno al tomar
la decisión.

Cuatro elementos concurren para aumentar el grado de descentralización:

1. Complejidad de los problemas organizacionales.

2. Delegación de autoridad.
3. Cambio e incertidumbre
4. En tiempos de estabilidad

VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

1. Los administradores están más cerca del punto donde se deben tomar las
decisiones. La descentralización evita las decisiones tardías que son
causadas por las consultas a la matriz o a los supervisores lejanos. Las
personas que sufren los problemas son las más indicadas para
resolverlos ahí mismo, lo que ahorra tiempo y dinero.

13
 2. Aumenta la eficiencia y la motivación, porque aprovecha mejor el tiempo
y las aptitudes de los trabajadores, a la vez que evita que eludan la
responsabilidad, porque es más fácil recurrir a la matriz o al jefe.
3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que disminuye el volumen y
la complejidad de ellas, lo cual alivia a los jefes principales del trabajo de
decidir. Los altos funcionarios se pueden concentrar en las decisiones
más importantes y dejar las cuestiones menores a los niveles más bajos.
4. Reduce el papelerío que maneja el personal de las oficinas centrales y los
gastos correspondientes. Además permite ganar tiempo, se toma de
inmediato una decisión que, de otra manera, podría tardar varios días en
ser comunicada
5. Los gastos de coordinación se reducen debido a la autonomía para tomar
decisiones. Eso requiere que se establezca una estructura organizacional
bien definida, además de políticas que definan hasta qué punto pueden
tomar decisiones las unidades subsidiarias.

DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN

1. Falta de uniformidad en las decisiones

2. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas: en general, los
especialistas del staff están concentrados en las oficinas centrales.
Cuando se adopta la descentralización, se suela pensar que la asesoría
de la matriz deja de ser necesaria. El staff de la matriz puede ser utilizado
debidamente cuando la dirección define las relaciones entre ella y el
campo de las actividades, con objeto de encontrar el mejor equilibrio entre
las ventajas de esperare a que llegue la asesoría de un superior y la
acción en el lugar de los hechos.
3. Falta de equipo apropiado en el campo de las actividades: al procederse
a la descentralización se debe proporcionar entrenamiento. El mejor
medio para hacerlo es designar paulatinamente las funciones,
comprobando con regularidad la actuación para confirmar si las existentes
has sido asimiladas antes de incorporar otra

14
 CAPÍTULO V

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador se concentran en los

elementos de la administración que Fayol definió en su tiempo (planear,
organizar, coordinar y controlar), pero con un ropaje actualizado. Dentro de la
línea propuesta por Fayol, los autores neoclásicos adoptaron el proceso
administrativo como núcleo de su teoría ecléctica y utilitaria. Sin embargo, cada
autor se desvía de los demás cuando adopta funciones administrativas
ligeramente diferentes.

En general, hoy se acepta que la planeación, la organización, la dirección y el

control son las funciones básicas que debe desarrollar el administrador, y que
las cuatro constituyen el llamado proceso administrativo

Las funciones administrativas consideradas como un todo integrado conforman

el proceso administrativo.

1. PLANEACIÓN

La planeación es la función administrativa que determina anticipadamente los

objetivos y lo que se debe hacer para alcanzarlos. Establecerlos es el primer
paso de la planeación. Existe una jerarquía de objetivos que concilian los
diferentes objetivos simultáneos en una organización, la cual incluye
objetivos organizacionales, políticas, directrices, metas, programas,
procedimientos, métodos y normas.

El alcance de la planeación se presenta en tres niveles:

Planeación estratégico

Es la más amplia y abarca a toda la organización. Sus características

son:

 Se proyecta para el largo plazo; sus efectos y consecuencias se

extienden a varios años a futuros
 Involucra a la empresa como una totalidad, pues abarca todos
los recursos y las áreas de actividad, y se ocupa de la manera
de alcanzar los objetivos organizacionales

15
  Es definida por la cúpula o alta dirección de la organización
(nivel institucional) y representa el plan mayor del que
dependen todos los demás planes.
Planeación táctica

Es la planeación que abarca cada departamento o unidad de la

organización. Sus características son:

 Se proyecta hacia el media plazo, por lo general para el

ejercicio anual
 Involucra a cada departamento, abarca los recursos
específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos
departamentales
 Se define a nivel intermedio de cada departamento de la
empresa
Planeación operacional

Es la planeación que abarca cada tarea o actividad específica. Sus

características son:

 Se proyecta para el corto plazo

 Involucra cada tarea o actividad por separado y se preocupa por
alcanzar metas especificas
 Se define a nivel operativo, para cada tarea o actividad

Existen cuatro tipos de planes: procedimientos, presupuestos, programas y

reglamentos.

2. ORGANIZACIÓN

Es la función administrativa que consiste en agrupar las actividades

necesarias para realizar lo que ha sido planeado.

Desde el punto de vista de su alcance, se puede presentar en tres niveles:

Organización a nivel global

Es la organización que abarca a la empresa en su totalidad. Es el

llamado diseño organizacional que puede adoptar tres tipos: lineal,
funcional y line/ staff.

16
 Organización a nivel departamental

Es la organización que abarca cada departamento de la empresa. Es

el llamado diseño departamental o departamentalización.

Organización a nivel de tareas y operaciones

Es la organización que se enfoca específicamente en cada tarea,

actividad u operación. Es el llamado diseño de los puestos o tareas.
Se realiza por medio de la descripción y el análisis de los puestos.

3. DIRECCION

Es la función administrativa que orienta y guía el comportamiento de las

personas en función de los objetivos que se deben alcanzar. Es una actividad
de comunicación, motivación y liderazgo, pues se refiere a las personas.

En cuanto a su alcance, la dirección opera en tres niveles:

Dirección a nivel global

Abarca a la organización como un todo. Es la dirección propiamente,

que se encuentre en manos del presidente de la empresa y cada
director en su respectiva área. Este es el nivel estratégico de la
organización.

Dirección a nivel departamental

Abarca cada departamento o unidad de la organización. Es la llamada

gerencia. Considera al personal de los mandos medios, es decir, el
plano intermedio del organigrama. Correspondiente al nivel táctico de
la organización

Dirección a nivel de operaciones

Abarca cada grupo de personas o de tareas. Es la llamada supervisión.

Agrupa al personal de la base del organigrama. Corresponde al nivel
operacional de la organización

4. CONTROL

Es una función administrativa que busca asegurar que lo planeado,

organizado y dirigido es para alcanzar los objetivos que se fijaron. El control
consta de cuatro fases: establecer los estándares, observar el desempeño,
17
 compara el desempeño con el estándar y corregir para eliminar las
variaciones o las desviaciones. En cuanto a su alcance, el control se presenta
en tres niveles: estratégico, táctico y operacional.

IMPLICACIONCITAS DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

Una de las características de la teoría clásica fue el excesivo interés que ponía
en la estructura, es decir, en la organización formal. Los autores clásicos se
restringieron a los aspectos formales de la organización, como división del
trabajo, especialización, jerarquía, autoridad, responsabilidad, coordinación, etc.
Trataron todos los aspectos formales en términos normativos y prescriptivos, en
función de los intereses de la organización solo para alcanzar la máxima
eficiencia. La organización formal se compone de niveles jerárquicos o funciones
establecidos por el organigrama, cuyo interés principal se concentra en las
funciones y las tareas. Esos niveles se definen y diferencian por el grado de
autoridad delegada y la facultad para dar órdenes, instrucciones y recompensas
salariales. La organización formal comprende la estructura organizacional,
directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos,
en fin, todos los aspectos que expresan como desea la organización que sean
las relaciones entre los órganos o áreas, los puestos y los trabajadores, para que
se puedan alcanzar sus objetivos y se mantenga el equilibrio interno. En énfasis,
la organización formal implica determinar los estándares para regular las
interrelaciones entre las áreas o los puestos, definidos de forma lógica por medio
de la normas, las directrices y los reglamentos para que alcance sus objetivos.
Por lo tanto, la estructura organización es el medio que utiliza la organización
para alcanzar sus objetivos con eficiencia. La organización formal presenta cinco
características básicas: división del trabajo especialización, jerarquía, amplitud
administrativa y racionalismo de la organización formal.

La organización formal se puede estructurar conforme a tres tipos: lineal,

funcional y de línea-staff.

1. ORGANIZACIÓN LINEAL

Es la más antigua y simple. Se basa en el principio de la unidad de mando y

sus características son: autoridad única con base en la jerarquía, líneas

18
formales de comunicación, centralización de las decisiones y su aspecto
piramidal.

La organización lineal presenta ciertas ventajas: estructura simple y de fácil

comprensión, clara delimitación de las responsabilidades de cada área;
facilidad para implantarla y su estabilidad la hacen adecuada para las
empresas pequeñas.

Sus desventajas son: mando autocrático, tendencia a la rigidez y a la

inflexibilidad, falta de especialización, preferencia por jefes multidisciplinarios
y congestionamiento de los canales de comunicación a medida que la
organización crece.

La organización lineal es más apta cuando la entidad es pequeña, rutinaria,

de vida corta o si está en la etapa inicial de su operación

2. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de la

especialización. Sus características son: autoridad funcional o dividida, líneas
directas de comunicación, descentralización de las decisiones e hincapié en
la especialización.

Sus ventajas son: mejor supervisión técnica debido a la especialización de

las áreas y comunicaciones directas y sin intermediación.

Sus desventajas: subordinación múltiple que provoca la disolución de la

autoridad de mando, tendencia a la competencia entre los diferentes
especialistas, confusión en cuanto a los objetivos y presencia de tensiones y
conflictos dentro de la organización.

3. LA ORGANIZACIÓN DE LÍNEA O STAFF

Es una combinación de la organización lineal y organización funcional,

mescla que permite maximizar las ventajas de ambas y reducir sus
desventajas, pero con predominio de las características lineales. Existen
posiciones de línea (de ejecución o de operación) y posiciones de staff (de
consultoría, asesoría o prestación de servicios especializados). Sus
características principales son: fusión de la estructura lineal con la funcional,
lo cual posibilita la coexistencia de las líneas normales de comunicación con

19
 la prestación de asesoría funcional, separación de los puestos operacionales
(de línea) y los equipos de apoyo (staff o asesoría), lo cual permite que
coexistan l jerarquía de mando y la especialización técnica.

Sus ventajas son: oferta interna de asesoría especializada e innovadora,

mantenimiento de principio de la unidad de mando y actividad conjunta y
coordinada de las áreas de línea y staff.

Sus desventajas son: posibilidad de que surjan conflictos entre la operación

y la asesoría y dificultad para encontrar el equilibrio dinámico entre el poder
de línea y el poder de staff.

DERIVACIONES DE LA TEORIA NEOCLASICA

La organización formal a fin de responder a las exigencias internas y externas,

puede desarrollar una especialización vertical (con mayor número de niveles
jerárquicos) y una horizontal (con mayor número de órganos especializados, es
decir, la departamentalización).

LA DEPARTAMENTALIZACIÓN

Consiste en combinar y agrupar las actividades necesarias de la organización

correctamente en departamentos específicos. Por lo tanto, la
departamentalización se puede presentar de varias formas: por funciones, por
productos o funciones, por ubicación geográfica, por clientes, por fases del
proceso o por proyecto.

Cada tipo de departamentalización presenta sus propias características,

ventajas y limitaciones, las cuales influyen a la hora de escoger la
departamentalización que adoptara cada organización.

20
 CAPÍTULO VI

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

A partir de la década de los 50, la teoría neoclásica desplazo hacia los objetivos
o finalidades de la organización, de modo progresivo, la atención que se había
puesto antes en las llamadas actividades medio. El enfoque basado en el
proceso y la preocupación mayor por las actividades (medio) fueron sustituidos
por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines). En el
año de 1954 apareció publicada una obra cuyo título en español significa La
Práctica de la Administración de Empresas, escrita por Peter Drucker.

Señala Drake en su obra, que la Administración Por Objetivos es un método

mediante el cual el gerente, los subgerentes y todos los jefes de una
organización determinan que objetivos desean alcanzar, cada uno en su campo
y en un determinado tiempo, es decir, deben fijarse metas que sirvan como guía
para sus acciones.

La Administración Por Objetivos convierte los objetivos operacionales al usar

como dispositivo un proceso, por el cual la cascada baja a través de la
organización. Los objetivos generales de la organización se traducen en
objetivos específicos para cada nivel subsiguiente en las organizaciones por
división, departamentales e individuales. Debido a que los administradores de
las unidades inferiores participan conjuntamente en el establecimiento de sus
metas, la APO funciona de abajo hacia arriba como también de arriba hacia
abajo. El resultado es una jerarquía que une a los objetivos de un nivel con otros
del siguiente nivel.

La APO proporciona los objetivos personales específicos al empleado mismo.

Por lo tanto, cada persona tiene que realizar una contribución específicamente
identificada en su desempeño de la unidad. Si todos los Individuos logran las
metas, entonces se lograran las metas de la unidad y los objetivos generales de
la organización se volverán realidad.

Existen cuatro ingredientes que son comunes a los programas de APO. Estos
son:

La característica especifica de la meta

Toma de decisiones participativa

21
 Periodo explicito
Informe comparativo razonado del desempeño

Los objetivos en la APO deben ser declaraciones concisas de los logros

esperados. Por ejemplo, no es adecuado exponer simplemente un deseo de
reducir costos, mejorar el servicio o incrementar la calidad. Tales deseos tienen
que ser convertidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados.
Algunos ejemplos de objetivos específicos son: reducir los costos
departamentales 7%, mejorar el servicio al asegurar que todas las ordenes
telefónicas se proceden dentro de las 24 horas siguientes de su recepción o
incrementar la calidad manteniendo las devoluciones a menos del 1% de las
ventas.

Como las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, surge el

problema de cual o cuales objetivos son más importantes y prioritarios. Por tal
razón los objetivos deben escalonarse en una jerarquía de objetivos, según la
importación, pertinencia o prioridad de su contribución a la organización como
totalidad.

Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos. En

general, los objetivos organizacionales están por encima de los
departamentales, y estos están por encima de los operacionales.

Los objetivos de una organización pueden experimentar innumerables cambios,

ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos
objetivos por otros diferentes. Algunos objetivos pueden entorpecer la
consecución de otros., mientras otras pueden facilitarla, lo cual provoca el efecto
sinérgico.

Para que la jerarquía de objetivos pueda establecerse con eficiencia, es

necesario tomar las siguientes precauciones:

Los objetivos no necesitan reflejar las grandes aspiraciones

fundamentales de la empresa, aunque deben ser compatibles con estas.
Los objetivos deben lograr que todos los órganos y componentes de la
empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general

22
 Los objetivos deben considerar la necesidad de varias alternativas para
su ejecución, así como la eficiencia relativa y el costo de cada una de
ellas.
Los objetivos deben comunicarse a todos los interesados para que cada
cual comprenda las metas de la respectiva función y sus relaciones con
los objetivos fundamentales de la empresa.

Los autores de la APO señalan que en toda empresa existen áreas críticas o
claves que merecen la atención frecuente de los ejecutivos, tales áreas son:
políticas de la empresa, área gerencial, área financiera, recursos humanos,
desarrollo tecnológico, producción, publicidad, ventas, etc.

En condiciones ideales, el proceso se inicia en la cima de la organización y

cuenta con el apoyo activo de la dirección o gerencia general, quien orienta los
esfuerzos de la organización. Aun así, no es esencial que el establecimiento de
objetivos parta de la cima. En realidad pueden comenzar en un nivel divisional,
del gerente de ventas, o aun en un nivel inferior.

La APO ha sido ampliamente usada para la evaluación del desempeño y la

motivación de los empleados, aunque en realidad se trata de un sistema de
administración. Entre otros beneficios, la APO resulta en una mejor
administración, suele obligar a los administradores a precisar la estructura de
sus organizaciones, alienta el compromiso personal con los objetivos propios y
permite el desarrollo de controles efectivos.

Algunas de sus desventajas son la ocasional incapacidad de los administradores

de explicar a los subordinados la filosofía de la APO y de ofrecerles pautas para
el establecimiento de objetivos. Además, por si mismas las metas son difíciles
de establecer, tienden a reducirse al corto plazo y pueden resultar inflexibles a
pesar de la ocurrencia de cambios en las circunstancias. Finalmente, en el afán
de determinar objetivos que se puedan verificar, los individuos corren el riesgo
de exagerar la importancia de las metas cuantificables.

23
 CAPÍTULO VII

PRINCIPALES EXPONENTES

PETER DRUCKER
Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005) fue un abogado y tratadista austríaco
autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la
gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del
conocimiento. Se doctoró en Derecho Internacional en Alemania.
Se le considera como “el padre de la administración por objetivos”
Sus principales obras:
 El Fin del Hombre Económico (1939)
 El futuro del hombre industrial (1942).
 Concepto de la Corporación (1946).

ERNEST DALE
Reconocido mundialmente por sus asesorías en liderazgo y organización. La
importancia que da Ernest Dale al proceso organizacional le otorga
trascendencia como autor en la ciencia administrativa.
Se considera a Ernest Dale como “el padre de la escuela empiriológica”
Sus principales obras:
 “Las grandes organizaciones”
 “Administración, teoría y práctica”.
 Planificación y Desarrollo de la Organización Estructura de la
Compañía.

HAROLD KOONTZ
Fue un activo ejecutivo de empresas y del gobierno, profesor universitario,
presidente y directos de consejos de compañías, consultor administrativo,
conferencista internacional a grupos de alta administración y autor de muchos
libros y artículos.
Harold Koontz hace una clasificación de las Escuelas de la Administración:
Escuela clásica, Escuela de administración científica, Escuela de administración
industrial y general.

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 Sus principales obras:
 Elementos De Administración
 Principios De Dirección De Empresa Un Análisis De Las Funciones
Directivas
 Administración Una Perspectiva Global

CYRIL O'DONNELL
Cyril O'donnell (1990- 1976). Fue pionero junto con otros como George Terry,
Harold Koontz y Davis Ralph. Todos los libros de texto que publicó de la gestión
en la década de 1950 decían que la gestión se define como un proceso que
consiste en un conjunto de funciones interdependientes.
Fue co-autor del libro Principios de la gestión con Harold Koontz
Una de sus principales obras fue
 Principios de la gestión.

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 CONCLUSION

Para concluir, podemos afirmar que la escuela neoclásica no quiso sustituir a la

escuela clásica ya que buscaba un perfeccionamiento y ésta debía adaptarse
a los nuevos cambios tecnológicos causados por la economía de la época y de
esta manera podía llevar a una mejor administración empresarial.
Esta escuela no solo toma como referencia los pensamientos de TAYLOR y
FAYOL sino que amplían sus teorías. Si realizamos una comparación entre los
clásicos y los neoclásicos podemos decir que los clásicos reconocen de la
escuela aspectos como constituir el primer intento con fundamentos científicos
para igualar los procesos productivos, cubriendo los requerimientos de
nacionalización y procurando producir desarrollos para obtener producción y
mejorarla. En cambio en la escuela neoclásica se destacan nuevos procesos
técnicos.
En la actualidad podemos decir que orienta a los nuevos administradores a
organizar la empresa con los nuevos cambios económicos y tecnológicos.

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 ANEXO

ORGANIZACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

27
28
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

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 BIBLIOGRAFÍA

 Chiavenato, I. (2014), introducción a la teoría general de la

administración, México: Mc Graw Hill
 Universidad Peruana Los Andes (2005), Fundamentos De
Administración, Perú: Impresos
 Teoría Neoclásica (2012). Colombia
Recuperado de
http://teoriasldj.blogspot.pe/2012/04/teoria-la-teoria-neoclasicasurgio-de-
la.html (junio, 2016)
 Teoría Neoclásica De La Administración (2012). Colombia
Recuperado de
http://neocalasica.blogspot.pe/ (junio, 2016)
 Teoría Neoclásica De La Administración – Chiavenato (2015)
Recuperado de
https://prezi.com/gqcjdtwntxlo/teoria-neoclasica-de-la-administracion-
chiavenato/ (junio, 2016)

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