ESQUEMA DE EXPOSICIÓN

Tema: Modelos de administración estratégica

CONCEPTO DE MODELO

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

MODELO BÁSICO DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA JOHNSON Y

SCHOLES (2001)

MODELO BÁSICO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE THOMAS L. WHEELEN /

J. DAVID HUNGER (2007)

MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE FRED R. DAVID (2003)

CASO PRÁCTICO

Cada resaltado significa lo que va a exponer cada uno

Carhla= amarillo

Jessica=fucsia

Marluing=verde
CONCEPTO DE MODELO

El modelo es una representación parcial de la realidad; esto se refiere a que no es posible

explicar una totalidad, ni incluir todas las variables que esta pueda tener, por lo que se
refiere más bien a la explicación de un fenómeno o proceso específico, visto siempre
desde el punto de vista de su autor (Aguilera, 2000).

Como conclusión, el término modelo puede ser definido como la representación de un

hecho o fenómeno propuesta como ideal a seguir. Pretende mostrar las características
generales de la estructura de dicho fenómeno, explicar sus elementos, mecanismos y
procesos, cómo se interrelacionan y los aspectos teóricos que le dan sustento, para
facilitar su comprensión.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

“Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las
funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Su propósito es explotar y
crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro” (David, 2003).

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica es una herramienta importante para las empresas, ya que

juega un papel importante dentro de su desempeño, ya que con estrategias bien
diseñadas logran conquistar su mercado.

La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que

determinan el desempeño a largo plazo de la organización. Por lo que es una trae
importante de los gerentes ya que engloba las funciones principales de la administración
básica.

Una de las principales razones del por qué el empleo de estrategias es importante para
las organizaciones y que sin duda alguna nos deja mucho que decir y que pude marcar el
desempeño de la organización, es que a través de estas se puede determinar el éxito o el
fracaso de la organización, debido a las condiciones a las que se enfrentan las
organizaciones y al desempeño que ellas tengan.

Otro factor que le da valor a la administración estratégica es que las organizaciones

siempre se encuentran en constantes cambios, por lo que es necesario tener
herramientas que les permitan a los gerentes variables para decidir qué hacer y cómo
hacerlo, por lo que se enfrenta de mejor manera la incertidumbre del ambiente de la
empresa.

Además de ello el uso de buenas estrategias permitirá a la empresa mejor y mayor

conocimiento de la organización así como lo que está pasando, es decir, tener mejor
divulgación de la información, lo que le permitirá la reducción de gastos, el mejor
desempeño de sus empleados debido a que no se perderá le tiempo en planear las
actividades o estrategias puesto que estas ya estarán establecidas previamente, se llegar
una división y coordinación del trabajo.

MODELO BÁSICO DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA JOHNSON Y

SCHOLES (2001)

Presentan un modelo básico del proceso de dirección estratégica. La dirección estratégica

se compone de tres elementos fundamentales, que son, el análisis estratégico, en el que
el estratega intenta comprender la posición estratégica de la organización, la elección
estratégica, que tiene que ver con la formulación de las posibles acciones a emprender,
su valoración y la elección entre ellas, y la implementación de la estrategia, que se ocupa
tanto de la planificación de cómo poner en practica la estrategia elegida, y de cómo dirigir
los cambios necesarios.

1-Análisis estratégico En el libro Dirección Estratégica de Johnson y Scholes (2001), se

explican de la siguiente manera cada una de las partes del modelo de planeación
estratégica. La primera parte es el análisis estratégico y consiste en comprender la
posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y
competencias internas, y las expectativas e influencia de los stakeholders. Las preguntas
que esto plantea son centrales para decidir la estrategia futura; ¿Qué cambios se están
produciendo en el entorno y cómo van a afectar a la organización y a sus actividades?,
¿Cuáles son los recursos y competencias de la organización?, ¿Pueden estas
competencias otorgar ventajas específicas o crear nuevas oportunidades?, ¿Qué es lo
que las personas y grupos asociados a la organización (directivos, accionistas o
propietarios, sindicatos y otros stakeholders) esperan, y cómo afecta esto a lo que se
espera del futuro desarrollo de la organización? El fin del análisis estratégico es, por
consiguiente, conseguir tener una perspectiva de las influencias clave sobre el bienestar
presente y futuro de la organización, A continuación, se analiza brevemente cada una de
ellas.
•El entorno. La organización existe en el contexto de un complejo mundo comercial,
económico, político, tecnológico, cultural y social. Este contexto cambia, y es más
complejo para unas organizaciones que para otras. Explicar cómo afecta esto a la
organización podría implicar un estudio de los efectos históricos y del entorno, así como
de los cambios esperados o potenciales en las variables características del mismo.
Muchas de estas variables crearán oportunidades, y otras representarán amenazas para
la organización. Uno de los problemas a los que hay que hacer frente es que la gama de
variables suele ser tan grande que puede ser difícil o poco realista identificar y analizar
cada una de ellas; por tanto, resulta útil extraer de esta complejidad una perspectiva de
los impactos claves del entorno sobre la organización.

•Recursos, competencias y capacidades. De la misma manera que existen influencias

externas sobre la organización y sobre su elección de estrategias, también existen
influencias internas. Una de las formas de plantearse la capacidad estratégica de una
organización consiste en tener en cuenta sus fuerzas y debilidades (por ejemplo, que es
lo que sabe hacer bien y que es lo que no, o que tipo de ventajas o desventajas
competitivas posee). Estas fuerzas y debilidades pueden identificarse teniendo en cuenta
los recursos de la empresa, como sus fábricas, su equipo directivo, su estructura
financiera y sus productos. Aquí, el fin es obtener una perspectiva de las influencias (y
restricciones) internas sobre la elección estratégica. Sin embargo, también es importante
considerar las competencias particulares de la organización y el modo en el que se puede
extraer oportunidades de ellas. En algunas ocasiones, los recursos específicos (por
ejemplo, la localización concreta de una organización) podrían proporcionar una ventaja
competitiva. Sin embargo, las competencias que proporcionan una auténtica ventaja,
serán probablemente ciertas actividades, conocimientos y habilidades que, en
combinación, proporcionan ventajas a una organización que las demás no pueden imitar.
La comprensión de cuáles son estos factores también puede llevar a cabo la identificación
de nuevas oportunidades. Por lo tanto, aquí se consideran los recursos y competencias
como facetas de la organización que, más que ajustarse a las oportunidades o a las
demandas del entorno, se extienden para crear nuevas oportunidades.

•Expectativas y propósitos. Existen múltiples influencias y manifestaciones del propósito

de una organización; Formalmente, los temas relacionados con el gobierno corporativo
son importantes. Aquí, la cuestión es la siguiente: ¿A qué grupo de stakeholders debe
satisfacer de forma prioritaria la organización, y cuál debe ser la responsabilidad del
equipo directivo? Las expectativas de los distintos stakeholders influyen sobre el propósito
y sobre lo que se considera aceptable desde el punto de vista de las estrategias
propugnadas por los directivos. Cuáles serán las perspectivas que prevalezcan,
dependerá del grupo que mayor poder tenga, y la comprensión de este punto puede ser
de la mayor importancia para entender por qué una organización adopta una estrategia u
otra. Las influencias culturales del interior de la organización y del mundo que la rodea
también influyen sobre las estrategias adoptadas por una organización, al menos en
cuanto que las influencias del entorno y los recursos sobre la organización se
interpretarán probablemente en función de los supuestos subyacentes en esa cultura. En
conjunto, la consideración del entorno, la capacidad estratégica, las expectativas y los
propósitos dentro del contexto cultural y político de la organización proporciona la base
del análisis estratégico de una organización. Para poder entenderlo es necesario tener en
cuenta el futuro. ¿La estrategia actual será capaz de asumir los cambios que se
producirán en el entorno de la organización?, ¿Es posible conseguir los resultados que
esperan los stakeholders? Si es así, ¿en qué facetas? Y si no, ¿Por qué no? No es
probable que haya un total acuerdo entre la estrategia actual y el cuadro que se esboza a
partir del análisis estratégico. La amplitud del desacuerdo muestra la amplitud del
problema estratégico al que se enfrenta el estratega. Es posible que el ajuste necesario
sea marginal, o puede que se necesite replantear drásticamente la estrategia. Cuantificar
la magnitud del cambio estratégico requerido y la destreza de la organización para
efectuar dicho cambio es otro de los aspectos importantes del análisis estratégico.

2-Elección estratégica Según Johnson y Scholes (2001), la comprensión de las

influencias del entorno, de las competencias de la organización, y de la influencia de los
stakeholders y de la cultura, constituye la base de la elección estratégica. La elección
estratégica implica la comprensión de las bases subyacentes en la futura estrategia, con
el fin de crear opciones estratégicas que deberán evaluarse para poder seleccionar entre
ellas.

•Bases de la elección estratégica. Existe una serie de aspectos fundamentales que es

necesario abordar a la hora de crear y analizar las opciones estratégicas de la
organización. Algunas de estas bases de elección estratégica surgen de la comprensión
de las expectativas e influencias de los stakeholders, y puede ser importante reflejarlas de
declaraciones sobre la misión y la intención estratégica, para mostrar las líneas directrices
de las aspiraciones de la organización; por ejemplo, en términos de producto, mercadeo y
ámbito geográfico, o en materias tan fundamentales como la propiedad de la
organización. También existen bases para la elección estratégica en términos de cómo
pretende la organización competir a nivel de UEN (unidad estratégica de negocio). Esto
requiere la identificación de las bases de la ventaja competitiva, la cual surge de
comprender tanto a los mercados como a los clientes, y de las competencias especiales
que debe ofrecer la organización y que tiene que contribuir a su estrategia general. Un
ente corporativo con muchas unidades empresariales también se enfrenta a desafíos en
relación con el equilibrio de las carteras de las UEN, su estrategia financiera general, y su
capacidad para conciliar las bases de su estrategia a nivel corporativo y a nivel de las
UEN. Esto es una cuestión de transferencias.

•Opciones estratégicas. Una organización puede seguir distintos cursos de acción. Para
decidirse por unos de ellos, es importante reflexionar con cuidado, ya que, al desarrollar
las estrategias, existe el peligro potencial de que los directivos sólo tengan en cuenta el
tipo de acción más evidente; pero la más evidente no tiene por qué ser la mejor. Un paso
que puede ayudar a la elección estratégica puede consistir, por tanto, en crear opciones
estratégicas.

•Evaluación y selección de estratégicas. Las opciones estratégicas pueden estudiarse

en el contexto del análisis estratégico para valorar sus méritos respectivos. Aunque
existen criterios de selección útiles, es improbable que exista una clara delimitación entre
la elección correcta y la incorrecta, porque cualquier elección presenta, inevitablemente,
peligros o desventajas. Así que, al final, la elección probablemente termine siendo una
cuestión de valoración de la dirección. El proceso de selección no puede verse o
entenderse simple meramente como un objetivo o como una acción lógica. Está muy
influido por la escala de valores de los directivos y otros grupos que tienen intereses en la
organización y, en última instancia, puede reflejar la estructura de poder de la
organización.

3-Implantación de la estrategia Johnson y Scholes (2001) afirman que la implantación

de la estrategia se ocupa de cómo traducir la estrategia en acción organizacional
mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de recursos y la
gestión del cambio estratégico. El éxito de la implantación de una estrategia va a
depender del grado en que éstos distintos componentes se integren de forma efectiva
para crear, por si mismos, competencias que el resto de las organizaciones no podrán
imitar. El tipo de preguntas que probablemente sean importantes a la hora de planificar la
implantación de una estrategia incluirán, por tanto, las siguientes: ¿Quién debe ser el
responsable de llevar a cabo la estrategia?, ¿Qué cambios de estructura organizativa y de
diseño son necesarios para llevar a cabo la estrategia?, ¿Cuáles serán los distintos
departamentos responsables de esa adaptación? y ¿Qué sistemas de información serán
necesarios para controlar el proceso?

La implantación, asimismo, implicará la planificación de recursos, incluyendo la logística

de la implantación. ¿Cuáles son las tareas claves que hay que realizar?, ¿Qué cambios
son necesarios en la combinación de recursos de la organización? Y por último, ¿Será
necesario contratar a más personal, o mejorar la formación del existente?

La implantación de una estrategia también exige la gestión del cambio estratégico, y esto
requiere a su vez una acción por parte de los directivos respecto al modo en que se
gestionan los procesos de cambio y los mecanismos que utiliza para ello. Estos
mecanismos probablemente afecten no sólo al nuevo diseño de la organización, sino a las
rutinas cotidianas y a los aspectos culturales de la organización, así como la capacidad
para superar las trabas políticas al cambio.

MODELO BÁSICO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE THOMAS L. WHEELEN /

J. DAVID HUNGER (2007)

La administración estratégica consta de cuatro elementos básicos:

■Análisis ambiental

■Formulación de la estrategia

■Implementación de la estrategia

■Evaluación y control

La figura 1 ilustra la manera en que interactúan estos cuatro elementos.

1- Análisis ambiental, El análisis ambiental implica la vigilancia, evaluación y difusión de

información desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la
corporación. Su propósito es identificar los factores estratégicos, es decir, los elementos
externos e internos que determinarán el futuro de la corporación. La forma más sencilla de
conducir el monitoreo ambiental es a través del análisis FODA.*FODA es un acrónimo que
se usa para describir las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas específicas
que son los factores estratégicos de una empresa determinada.

-El ambiente externo está integrado por variables (oportunidades y amenazas) que se
encuentran fuera de la organización y que no están comúnmente bajo el control a corto
plazo de la administración de alto nivel. Estas variables forman el contexto en el que
existe la corporación. La figura 1.3presenta las variables ambientales clave. Éstas son
generalmente fuerzas y tendencias que están en el ambiente social general o factores
específicos que operan dentro del ambiente de tareas de una organización, llamado con
frecuencia su industria.

-El ambiente interno de una corporación está integrado por variables (fortalezas y
debilidades) presentes dentro de la organización misma y que generalmente no están
bajo el control a corto plazo dela administración de alto nivel. Estas variables forman el
contexto en el que se realiza el trabajo e incluyen la estructura, la cultura y los recursos de
la corporación. Las fortalezas clave forman una serie de competencias clave que la
corporación puede usar para lograr una ventaja competitiva.

2-Formulación de la estrategia, La formulación de la estrategia es el desarrollo de

planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas
ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas (FODA). Incluye la
definición de la misión corporativa, la especificación de objetivos alcanzables, el desarrollo
de estrategias y el establecimiento de directrices de política.

-Misión, La misión de una organización es el propósito o razón de la existencia de ella.

Declara lo que la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como limpieza
doméstica, o un producto, como auto-móviles. Una declaración de la misión bien
concebida define el propósito exclusivo y fundamental que distingue a una empresa de
otras de su tipo e identifica el alcance de sus operaciones con respecto a los productos
que ofrece (incluyendo servicios) y los mercados que sirve. También incluye los valores y
la filosofía de la empresa sobre su manera de hacer negocios y tratar a sus empleados.
Describe no sólo lo que la empresa es actualmente, sino lo que llegará a ser, esto es, la
visión estratégica que la administración tiene de su futuro. La declaración de la misión
fomenta el sentido de las expectativas que comparten los empleados y comunica una
imagen pública a grupos importantes de partes interesadas que se encuentran en el
ambiente de tareas de la empresa. A algunas personas les gusta considerar la visión y la
misión como dos conceptos diferentes: una declaración de la misión describe lo que la
organización es ahora; una declaración de la visión ofrece lo que a la organización le
gustaría llegar a ser. En este texto se prefiere combinar estas ideas en una sola
declaración de la misión. Algunas empresas suelen enumerar sus valores y filosofía de
hacer negocios en una publicación diferente denominada declaración de valores.

Una misión se puede definir de manera específica o general. Un ejemplo de una

declaración general de la misión es la que se usa en muchas corporaciones: “Servimos a
los mejores intereses de accionistas, clientes y empleados”. Una declaración de misión
como ésta, definida de manera general, evita que la empresa se limite a un campo o línea
de productos, pero no logra identificar con claridad lo que hace ni los productos o
mercados que planea destacar. Como esta declaración es tan general, una declaración
específica de la misión, como la anterior de Maytag, que destaca los aparatos
electrodomésticos es generalmente más útil. Una misión específica expone con mucha
claridad el negocio principal de la organización, pero puede limitar el alcance de las
actividades de la empresa con respecto al producto o servicio que ofrece, la tecnología
que utiliza y el mercado que atiende. La investigación indica que una declaración
específica de la misión puede ser mejor en una industria turbulenta porque mantiene a la
empresa centrada en lo que hace mejor; una declaración general puede ser mejor en un
ambiente estable que carece de oportunidades de crecimiento.

-Objetivos, Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben
establecer como verbos de acción y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo y, si es
posible, de manera cuantificada. El logro de los objetivos corporativos debe dar como
resultado el cumplimiento de la misión de la organización. En realidad, los logros son lo
que la sociedad devuelve a la corporación cuando ésta realiza un buen trabajo al cumplir
su misión. Por ejemplo, debido a que proporciona a la sociedad artículos de oficina de
todo tipo, tanto para el hogar como para el trabajo, con una mejor calidad, precio y
ubicación que sus competidores, Staples se ha convertido en una de las tiendas al detalle
más exitosas de Estados Unidos. Aunque el mercado de los artículos de oficina está en
proceso de fortalecimiento, la administración de Staples estableció el doble objetivo de
duplicar las ventas a 20 mil millones de dólares de2003 a 2008 y al mismo tiempo
aumentar el ingreso neto más de 20% al año. Los términos meta objetivos usan
indistintamente. En este libro, se los diferencia. En comparación con un objetivo,
consideramos que una meta es una declaración abierta de lo que se desea lograr, sin
cuantificar los logros ni establecer criterios temporales para completarlos. Por ejemplo,
una declaración simple de “incremento de la rentabilidad” es una meta, no un objetivo, ya
que no establece la cantidad de utilidades que la empresa desea obtener ni en cuánto
tiempo. Un buen objetivo debe estar orientado a la acción y comenzar con un verbo en
infinitivo. Un ejemplo de objetivo es “incrementar la rentabilidad de la empresa 10% más
en 2007 que la de 2006”.Algunas de las áreas en las que una corporación debe
establecer sus metas y objetivos son:

■Rentabilidad (utilidades netas)

■Eficiencia (costos bajos, etcétera)

■Crecimiento (aumento de los activos totales, ventas, etcétera)■Riqueza de los

accionistas (dividendos más apreciación de las acciones)

■Utilización de recursos (ROE o ROI)

■Reputación (ser considerada una de las mejores empresas)

■Contribuciones a los empleados (seguridad, sueldos y diversidad del empleo)

■Contribuciones a la sociedad (pago de impuestos, participaciones en organizaciones de

beneficencia, provisión de una necesidad, producto o servicio)

■Liderazgo de mercado (participación en el mercado)■Liderazgo tecnológico

(innovaciones, creatividad)

■Supervivencia (evitar la quiebra)

■Necesidades personales de la administración de alto nivel (uso de la empresa para

propósitos personales, como proporcionar empleos a familiares)

-Estrategias, La estrategia de una corporación es un plan maestro integral que establece

la manera en que logrará sumisión y objetivos. Maximiza la ventaja competitiva y minimiza
la desventaja competitiva. Por ejemplo, aunque Staples es un competidor importante en la
venta de artículos de oficina, es poco probable que logre su desafiante objetivo de
crecimiento de duplicar las ventas en cinco años si no realiza cambios importantes en su
estrategia. Los mercados estadounidenses y europeo de artículos de oficina han crecido
sólo 2% más rápido que las economías de estas regiones. El director general de Staples,
Ronald Sargent, decidió pensar en algo “fuera de lo común”: reducir las aperturas de
nuevas tiendas y, en su lugar, destacar la entrega directa de artículos de oficina desde las
bodegas hasta las empresas. Sargent cree queel negocio de entregas podía igualar los
ingresos obtenidos por las ventas en tiendas de Staples.

La empresa de negocios típica considera generalmente tres tipos de estrategia:

corporativa, de negocios y funcional.

a-La estrategia corporativa describe la dirección general de una empresa en cuanto a su

actitud general hacia el crecimiento y la administración de sus diversas líneas de negocio
y productos. Por lo general, las estrategias corporativas concuerdan con las tres
categorías principales de estabilidad, crecimiento y reducción. Por ejemplo, Staples sigue
una estrategia corporativa de crecimiento, esto es, diversifica su actividad de base de
ventas al detalle hacia el negocio de las entregas.
b-La estrategia de negocios, que ocurre a nivel de productos o unidades de negocio,
hace hincapié en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o servicios
de una corporación en la industria o en el segmento de mercado específico que atiende
esa unidad de negocio. Desde otro punto de vista, las estrategias de negocios se agrupan
en dos categorías generales: estrategias competitivas y cooperativas. Por ejemplo,
Staples aplica una estrategia competitiva para diferenciar sus tiendas al detalle de las de
sus competidores mediante la prestación de diversos servicios en sus tiendas, tales como
copiado, envíos por UPS y contratación de técnicos a domicilio que arreglan
computadoras e instalan redes. British Airways ha seguido una estrategia cooperativa al
formar una alianza con American Airlines con el fin de proporcionar servicio global. Por lo
tanto, una estrategia cooperativa se usa para apoyar una estrategia competitiva. Intel, una
empresa fabricante de microprocesadores de cómputo, utiliza su alianza (estrategia
cooperativa) con Microsoft para diferenciarse (estrategia competitiva) de AMD, su
principal competidor.

c-La estrategia funcionales el enfoque que adopta un área funcional para lograr los
objetivos y las estrategias de la corporación y las unidades de negocio mediante la
maximización de la productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y fomento de
una competencia distintiva para proporcionar a una empresa o unidad de negocio una
ventaja competitiva. Como ejemplos de estrategias funcionales de investigación y
desarrollo (IyD) se pueden mencionar la imitación tecnológica (imitación de los productos
de otras empresas) y el liderazgo tecnológico (iniciar una innovación).Durante años,
Magic Chef había sido un fabricante exitoso de aparatos electrodomésticos, pues invertía
poco en IyD pero imitaba rápidamente las innovaciones de otros competidores. Este
enfoque ayudó a la empresa a mantener costos más bajos que los de sus competidores y,
en consecuencia, a competir con precios más bajos. En cuanto a estrategias funcionales
de marketing, Procter &Gamble (P&G) es maestra del marketing de “atracción”, esto es, el
proceso que consiste en invertir grandes sumas en publicidad para crear demanda de
consumo. Esta táctica apoya la estrategia competitiva de P&G de diferenciar sus
productos de los de sus competidores. En las empresas coexisten tres tipos de estrategia
en forma simultánea. La jerarquía de estrategia describe los niveles donde actúan los
diferentes tipos de estrategia en la organización, es decir, implica la relación de una
estrategia con otra de tal manera que se complementen y apoyen entre sí.

Las estrategias funcionales apoyan las estrategias empresariales, que, a su vez, apoyan
la estrategia o estrategias corporativas. Del mismo modo que, con frecuencia, muchas
empresas carecen de objetivos establecidos formal-mente, muchas tienen estrategias no
establecidas, graduales o intuitivas que nunca se han articulado ni analizado. A menudo,
la única forma de detectar las estrategias implícitas de una corporación es observar no lo
que la administración dice, sino lo que hace. Las estrategias implícitas provienen de
políticas corporativas, programas aprobados (y rechazados) y presupuestos autorizados.
Los programas y las divisiones que reciben incrementos de presupuesto y se les dota de
administradores que son promovidos rápidamente revelan el sitio donde la corporación
invierte su dinero y energía.
-Políticas, Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la
formulación de la estrategia con su implementación. Las empresas utilizan las políticas
para asegurarse de que todos sus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones
que apoyen la misión, los objetivos y las estrategias de la corporación. Por ejemplo,
cuando Cisco eligió una estrategia de crecimiento a través de adquisiciones, estableció la
política de considerar sólo empresas con no más de 75 empleados, 75% delos cuales
fueran ingenieros.36Tome en cuenta las siguientes políticas empresariales:

3-Implementación de la estrategia, La implementación de la estrategia es un proceso

mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través del desarrollo de
programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso podría implicar cambios en la
cultura general, en la estructura o en el sistema administrativo de toda la organización. Sin
embargo, excepto cuando estos cambios corporativos drásticos son necesarios, los
administradores de niveles medio e inferior conducen la implementación de la estrategia,
con la supervisión de la administración de alto nivel. La implementación de la estrategia,
denominada en ocasiones planificación operativa, implica con frecuencia la toma diaria de
decisiones en la distribución de recursos.

-Programas, Un programa es una declaración de las actividades o pasos necesarios para

llevar a cabo un plan de uso único. Hace que la estrategia se oriente hacia la acción.
Puede incluir la reestructuración de la corporación, el cambio de la cultura interna de la
empresa o el inicio de un nuevo proyecto de investigación. Por ejemplo, la estrategia de
Boeing de recuperar el liderazgo en la industria con sus aviones 787 implicó que la
empresa debía aumentar la eficiencia de su manufactura para poder mantener un precio
bajo. Para reducir los costos de manera significativa, la administración decidió
implementar una serie de programas:

■Subcontratar alrededor de 70% de la manufactura. Reducir el tiempo de ensamblaje final

a tres días (en comparación con los 20 días que requiere para su avión 737), lo cual
implica que los proveedores deberán construir secciones completas del avión

.■Usar materiales compuestos nuevos y ligeros en lugar de aluminio para reducir el

tiempo de inspección.

■Resolver las malas relaciones con los sindicatos como consecuencia de la reducción de
personal y la subcontratación.

Otro ejemplo son los programas de los almacenes de descuento Dollar General para
duplicar el espacio en los centros de distribución de la empresa con el propósito de
reducir el número de repartos con camiones y rediseñar sus tiendas para proporcionar
pasillos más amplios y una apariencia más iluminada y limpia.

-Presupuestos, Un presupuesto es una declaración de los programas de una corporación

en relación con el dinero re-querido. Los presupuestos que se emplean en planificación y
control enumeran el costo detallado de cada programa. Muchas corporaciones exigen
cierto porcentaje de retorno sobre la inversión, llamado a menudo “tasa mínima de
retorno”, antes de que la administración apruebe un nuevo programa. Esto garantiza que
el nuevo programa aumente significativamente el rendimiento de las utilidades de la
corporación y cree, así, valor para los accionistas. Por lo tanto, el presupuesto no sólo
sirve como un plan detallado de la nueva estrategia en acción, sino también específica a
través de estados financieros proforma el efecto esperado en el futuro financiero de la
empresa. Por ejemplo, General Motors presupuestó 4300 millones de dólares de 2000 a
2004 para actualizar y expandir su línea de automóviles Cadillac. Con este dinero, la
empresa podía aumentar el número de modelos de cinco a nueve y ofrecer motores más
poderosos, un manejo más deportivo y un estilo más definido. La empresa contrarrestó la
disminución de su participación en el mercado mediante su enfoque en un mercado más
joven. En el año 2000, el comprador promedio de Cadillac tenía 67 años.Otro ejemplo es
el presupuesto de ocho mil millones de dólares que General Electric estableció para
invertir en la nueva tecnología de motores de propulsión para aviones de uso regional. La
administración decidió que un crecimiento anticipado de los aviones de propulsión
regionales debía ser el mercado meta de la empresa. El programa rindió frutos en 2003
cuando GE ganó un contrato de tres mil millones de dólares para proporcionar motores de
propulsión a la nueva flota de 500 aviones de regionales de China, a tiempo para los
Juegos Olímpicos de Beijín en 2008.

-Procedimientos, Los procedimientos, denominados en ocasiones Procedimientos

Operativos Estándar (POE), constituyen un sistema de pasos sucesivos o técnicas que
describen en detalle la manera de realizar una tarea o trabajo en particular. Por lo general
enumeran las diversas actividades que se deben realizar para completar el programa de
la corporación. Por ejemplo, cuando la empresa de mejoramiento del hogar Home Depot
se percató de que sus ventas se retrasaban porque sus tiendas tenían pasillos atascados,
tiempos prolongados para el cobro en caja y escaso personal de ventas, la administración
cambió sus procedimientos para reabastecer los estantes y colocar los precios de los
productos. En lugar de requerir a sus empleados que realizaran estas actividades al
mismo tiempo que atendían a los clientes, la administración las pasó al turno de la noche,
cuando las tiendas estaban cerradas. De esta forma, los empleados podían concentrarse
en aumentar las ventas a los clientes durante el día. Con el propósito de arreglar las
malas relaciones laborales, el director general de Boeing estuvo de acuerdo en permitir al
sindicato de maquinistas tener una mayor participación en la especificación de los
procedimientos de manufactura

4-Evaluación y control, La evaluación y controles un proceso en el que se supervisan las

actividades corporativas y los resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento
real se compare con el rendimiento deseado.

Los administradores de todos los niveles utilizan la información que obtienen para tomar
medidas correctivas y resolver problemas. Aunque la evaluación y control es el último
elemento importante dela administración estratégica, también puede señalar las
debilidades de planes estratégicos implantados anteriormente y estimular así todo el
proceso para comenzar de nuevo. El rendimiento es el resultado final de las actividades.
Incluye los resultados reales del proceso de administración estratégica. La práctica de la
administración estratégica se justifica por su capacidad para mejorar el rendimiento de
una organización, medido comúnmente en relación con las utilidades y el retorno sobre la
inversión. Para que la evaluación y el control sean eficaces, los administradores deben
obtener información clara, oportuna e imparcial del personal que está por debajo de ellos
en la jerarquía de la corporación. Con esta información, comparan lo que sucede en
realidad con lo que se planificó originalmente en la etapa de formulación. Por ejemplo,
cuando el Legend (cuyo nombre cambió a Lenovo) Group de China decidió diversificarse
hacia un sector distinto de las computadoras personales para aumentar sus ingresos de
tres mil a diez mil millones de dólares en un periodo de cinco años, supervisó, entre otros
aspectos, las ventas de sus computadoras personales. Cuando la administración observó
que la participación en el mercado chino de sus computadoras personales había
disminuido de 30 a 27% en tres años, comprobó que la estrategia estaba equivocada. La
evaluación y el control del rendimiento completa el modelo de administración estratégica.
Con base en los resultados de desempeño, la administración podría descubrir que
necesita realizar ajustes en la formulación de su estrategia, en la implementación de ésta
o en ambas.

5-Proceso de retroalimentación y aprendizaje, Observe que el modelo de

administración estratégica que ilustra la figura incluye un proceso de retroalimentación y
aprendizaje. Las flechas salen de cada parte del modelo y llevan la información a cada
una de las partes anteriores de éste. En la medida en que una empresa o unidad de
negocios desarrolla estrategias, programas y cuestiones similares, con frecuencia debe
volver atrás para revisar o corregir las decisiones que tomó previamente en el proceso.
Por ejemplo, un rendimiento malo (medido a través de la evaluación y el control) indica
generalmente que algo ha fallado en la formulación o la implementación de la estrategia.
También podría significar que se ignoró una variable clave, como un nuevo competidor,
durante el análisis y la evaluación ambiental. En el caso del Legend (Lenovo)Group, la
disminución de su participación en el mercado de computadoras personales significó que
su estrategia de diversificación no funcionaba según lo esperado. Según el presidente de
Legend, LiuChuanzhi, “en vista de estos desarrollos, este año [2004], Legend llevó a cabo
una revisión detallada y cuidadosa de nuestros planes de los últimos tres años. Hemos
decidido retirarnos de la diversificación y reconcentrarnos en el negocio de las
computadoras personales”.

MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE FRED R. DAVID (2003)

El proceso de la planeación estratégica, planteado por Fred R. David se divide en

tres etapas: la formulación de la estrategia, implantación de la estrategia y la
evaluación de la estrategia.
La primera etapa correspondiente a la formulación de la estrategia incluye la creación
de una visión y misión, la identificación de oportunidades y amenazas externas de una
empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento
de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de
estrategias específicas a seguir. La formulación de la estrategia incluyen la toma de
decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que debe
abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las
operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor
fusionarse con otras empresas o formar una empresa común.

La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos

anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal
manera que se ejecuten las estrategias formuladas, esta etapa de implantación incluye
el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura
de organización eficaz, la orientación de las actividades de mercadotecnia, la
preparación de presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de información
y la vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento de la empresa.

La etapa de la evaluación de la estrategia es la parte final de la planeación estratégica, ya

que los directivos de la empresa necesitan saber cuándo las estrategias no funcionan
adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener
esta información, es importante señalar que todas las estrategias están sujetas a
modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian
constantemente. La evaluación de las estrategias implica la revisión de los factores
externos e internos en que se basan las estrategias actuales, la medición del
rendimiento y la toma de medidas correctivas, esta etapa de evaluación es muy
importante porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana, además el éxito
genera siempre problemas nuevos y diferentes a los cuales la empresa debe de hacerles
frente. El modelo desarrollado por Fred R. David representa un enfoque claro y
práctico para las tres etapas de la planeación estratégica (formulación, implantación
y evaluación de estrategias). Las relaciones que se establecen entre los
componentes principales del proceso de planeación estratégica pueden ser
observadas en la figura 1. David también plantea que el modelo es una forma de
entender las interrelaciones entre los elementos que lo componen, pero en la práctica, el
proceso de dirección estratégica no se divide ni se realiza con tal claridad, es decir los
estrategas no avanzan a través del proceso de manera independiente, por lo
general siempre existe una interrelación entre los niveles jerárquicos de una empresa,
ya que las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia
ocurre en tres niveles jerárquicos en una empresa grande, como son el nivel directivo,
nivel divisional y el nivel funcional.

Como puede observarse en la figura 1, el modelo integral de planeación estratégica

desarrollado por David se divide por ocho etapas con la finalidad de analizar los
elementos que integra cada etapa, aunque en la práctica real este proceso no se
divide ni realiza con la misma claridad que lo sugiere el modelo, es decir, los estrategas
no avanzan a través del proceso de manera independiente, ya que por lo general
existe una interacción entre las distintas etapas del proceso y a distintos niveles
jerárquicos de la organización.

La etapa inicial para David es el desarrollo de las declaraciones de la visión y la

misión, toda empresa posee una visión y una misión, aun cuando estos no se hayan
escrito o comunicado de manera consciente, para saber hacia dónde se dirige una
empresa es necesario conocer dónde ha estado. Una declaración de la visión de la
empresa debe de responder a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser?. Lo
importante es que debe quedar plenamente establecido qué quiere llegar a ser la
organización. La declaración de la misión se refiere a expresiones perdurables de los
propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares, una declaración de
la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del
producto y del mercado, está íntimamente ligada a la pregunta básica de ¿cuál es
nuestro negocio?, la misión definida como una declaración describe los valores y las
prioridades de una empresa, cuando se elabora la declaración de la misión se
impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones
actuales y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el
futuro, la declaración de la misión debe expresar en forma amplia la dirección de
una empresa a futuro.

La segunda etapa del modelo de David establece la realización de una auditoría externa,
la cual tiene como propósito el crear una lista definida de oportunidades que
podrían beneficiar a una empresa, así como las amenazas que deben evitarse, el
objetivo no es elaborar una lista exhaustiva de todos los factores posibles que
pueden influir en la empresa, sino identificar las principales variables que ofrezcan
respuestas prácticas, la empresa deberá responder a estos factores de manera tanto
ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las
oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales. Las
fuerzas externas claves que se toman en cuenta en la auditoría externa se dividen
en cinco categorías, las cuales son: a)Fuerzas económicas b)Fuerzas sociales,
culturales, demográficas y ambientales c)Fuerzas políticas gubernamentales y legales
d)Fuerzas tecnológicas e)Fuerzas competitivas.

La tercera etapa del modelo, establece que debe de realizarse una auditoría
interna para identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de una empresa en las
áreas funcionales de negocios, incluyendo la dirección la mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como
del manejo de los sistemas de información. Las fortalezas de una empresa, que otros
competidores no pueden imitar, se denominan capacidades distintivas. La creación de
ventajas competitivas implica el aprovechamiento de las capacidades distintivas.
Existen una serie de técnicas planteadas por Fred R. David para generar
información útil en la auditoría externa e interna, la cual servirá de base en la
formulación de las estrategias en su etapa de aportación de la información, estas
herramientas son el análisis competitivo basado en el modelo de las cinco fuerzas de
Porter, la matriz de evaluación del factor externo (EFE), la Matriz del perfil corporativo
(MPC), la matriz de evaluación del factor interno (EFI), el análisis de las razones
financieras de la empresa, esta información será también de utilidad para elaborar
la matriz FODA la cual es una herramienta útil en la etapa de ajuste para la
elaboración de las estrategias.

La cuarta etapa del modelo de David hace referencia al establecimiento de

objetivos a largo plazo, por definición los objetivos son resultados específicos que una
empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica. En la mayoría de las empresas
largo plazo significa más de un año, los objetivos establecen la dirección a seguir,
ayudan en la evaluación al tener un punto de referencia para saber contra que se
van a comparar los resultados, crean sinergia y proporcionan una base para llevar a cabo
con eficacia las actividades de planeación, organización, motivación y control. Las
estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para lograr los objetivos a
largo plazo, el periodo considerado debe de concordar para los objetivos y las estrategias
y, por lo general, es de dos a cinco años. Los objetivos deben de ser cuantitativos,
cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y
congruentes entre las unidades de la empresa, generalmente se establecen en
términos de crecimiento en activos, crecimiento en ventas, rentabilidad, participación
del mercado, grado y naturaleza de diversificación, ganancias por acción, etc. Los
objetivos a largo plazo son necesarios en los niveles funcionales, de división y
corporativos de una empresa, además constituyen une medida importante del
desempeño de los directivos.
La quinta etapa del modelo se refiere a generar, evaluar y seleccionar estrategias,
de acuerdo con David este es un proceso que implica sobre todo la toma de decisiones
subjetivas con base en información objetiva, estas estrategias serán los medios por los
cuales se logren los objetivos a largo plazo, las estrategias de negocios incluyen
por ejemplo la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo
de productos, la penetración de mercados y la reducción de costos, entre otras.
Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la
gerencia y de los recursos de la empresa, éstas afectan las finanzas a largo plazo de
una empresa, por lo menos durante cinco años, orientándose así hacía el futuro. Las
estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se
tomen en cuenta tanto los factores externos como los internos a que se enfrenta. Las
alternativas de estrategias derivan de la visión, la misión, los objetivos, la auditoría
externa e interna de la empresa, y para su formulación David propone un esquema
analítico integrado por técnicas definidas en tres etapas, la primera es la etapa de
aportación de información, la segunda es la etapa de ajuste y la tercera es la etapa de
decisión, en la figura 2 puede observarse como está integrado este esquema.

La etapa siguiente en el modelo integral de planeación estratégica planteado por David

(figura 1), corresponde a implantar estrategias: asuntos relacionados con la gerencia. Ya
que el proceso de planeación estratégica no termina cuando la empresa decide la
estrategia o las estrategias a seguir, sino debe de haber una transición del pensamiento
estratégico hacia la acción estratégica, la implantación de la estrategia afecta en una
empresa desde los niveles más altos hasta los más bajos, es decir, afecta todas las áreas
funcionales y de división de una empresa. Dentro de las actividades más importantes
que surgen de esta etapa se puede mencionar el establecimiento de objetivos
anuales ya que involucra de manera directa a los directivos de la empresa, estos
son importantes porque representan la base para la distribución de recursos,
constituyen un mecanismo básico para evaluar a los gerentes y son el instrumento
principal para la supervisión del progreso hacia el logro de objetivos a largo plazo.
Las políticas son el siguiente paso en esta etapa, ya que facilitan la solución de
problemas recurrentes y guían la implantación de la estrategia, las políticas dan pie al
desarrollo de métodos, procedimientos, reglas, formas y prácticas administrativas
establecidas para apoyar y fomentar el trabajo hacia las metas establecidas.
Las políticas incluyen directrices y procedimientos establecidos con el propósito de
apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos, las políticas son guías para la
toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes. Las políticas
también son muy importantes en la implantación de la estrategia porque
describen las expectativas de los integrantes de la organización, las políticas
permiten la consistencia y la coordinación dentro y entre los departamentos de la
empresa

La distribución de recursos es una actividad importante de esta etapa de

implantación, ya que permite la ejecución de la estrategia, otorgando los recursos
de acuerdo a las prioridades establecidas por los objetivos anuales, los recursos a
distribuir son los financieros, físicos, humanos y tecnológicos, otra actividad de esta
etapa es la relación de la estructura con la estrategia, ya que los cambios en la
estrategia requieren con frecuencia modificaciones en la estructura de una empresa
por dos motivos esenciales, el primero es porque la estructura dicta en una gran medida
la manera de establecer los objetivos y las políticas, y el segundo motivo es
porque la estructura dicta la forma en que los recursos son distribuidos, si la estructura se
basa en grupos de clientes, entonces los recursos se distribuirán de esa manera. Otro
punto a considerar en esta etapa de implantación de la estrategia están
relacionados con la vinculación del desempeño y la remuneración con las
estrategias para utilizar la compensación financiera como herramienta estratégica con
la finalidad de estimular los esfuerzos para lograr los objetivos a largo plazo, finalmente se
debe de poner énfasis en la creación de una cultura organizacional de apoyo a las
estrategias, ya que los aspectos de la cultura organizacional existentes en la
empresa y que sean antagónicos a las nuevas estrategias propuestas se deben de
identificar y cambiar, David señala que “cambiar la cultura organizacional de una
empresa para que se adapte a una nueva estrategia es más eficaz que cambiar una
estrategia para que se adapte a la cultura organizacional existente”.

La etapa penúltima del modelo de David, (figura 1) corresponde a “implantar estrategias:

asuntos relacionados con mercadotecnia, finanzas, contabilidad, Investigación y
desarrollo y sistemas de información gerencial, ya que la implantación exitosa de la
estrategia depende de la cooperación entre los gerentes funcionales y los gerentes
divisionales de una empresa, los departamentos de mercadotecnia se encargan de
implantar las estrategias que requieren incrementos significativos de los ingresos de
ventas en áreas nuevas y de productos nuevos o mejoradas, los gerentes de
finanzas y contabilidad deben diseñar estrategias eficaces de implantación de la
estrategia a un costo bajo y con riesgos mínimos para la empresa, los gerentes
de IyD deben transferir las tecnologías complejas o desarrollar nuevas técnicas
para implantar con éxito las estrategias. Los gerentes de sistemas de información
son solicitados cada vez más para proporcionar liderazgo y capacitación a todos los
individuos de la empresa, la naturaleza y el papel de las actividades de
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, IyD y los sistemas de información
determinan en gran medida el éxito de la empresa.

Finalmente la última etapa del modelo de David corresponde a “medir y evaluar el

rendimiento” de la estrategia, lo cual debe de cumplir varios requisitos básicos para ser
eficaz, en primer lugar, las actividades de evaluación de la estrategia deben ser
económicas, pues demasiada información es tan mala como poca información y
demasiados controles pueden perjudicar más que beneficiar. Las actividades de
evaluación de la estrategia también deben tener significado y relacionarse en forma
específica con los objetivos de la empresa, deben proporcionar al directivo
información útil relacionada con las tareas sobre las que ejercen control e influencia, la
evaluación de la estrategia se debe diseñar para ofrecer un panorama verdadero de
lo que sucede, por ejemplo cuando existen dificultades económicas severas, los
índices de productividad y rentabilidad podrían descender en forma alarmante,
aunque los empleados y los gerentes trabajan en realidad con mayor empeño, las
evaluaciones de la estrategia deben de mostrar este tipo de situación con
objetividad. Aunque no existe una garantía para el éxito, la planeación estratégica
facilita a las empresas la toma de decisiones eficaces a largo plazo, la ejecuciones
de dichas decisiones con eficacia y la toma de medidas correctivas según se
requieran para garantizar el éxito, la planeación estratégica es sobre todo un proceso
que involucra a las personas y un vehículo excelente para fomentar la comunicación
en la empresa. Como puede observarse en la figura 1, el proceso de dirección estratégica
modelado por David es dinámico y continuo, un cambio en cualquiera de los componentes
importantes del modelo podría requerir un cambio en uno o en todos los demás
componentes.