06 DE JUNIO DE 2019 ASSESSMENT

CENTER
LAP Distribuidora

María Alejandra Igua Rodríguez

CENTRO DE BIOTECNOLOGIAINDUSTRIAL
 ASSESSMENT CENTER PARA LAP DISTRIBUIDORA

MARIA ALEJANDRA IGUA RODRIGUEZ

ESPECIALIZACIÓN TECNOLOGICA EN
GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

CENTRO DE BIOTECNOLOGIA INDUSTRIAL CBI

PALMIRA – VALLE
06 JUNIO 2019
 ASSESSMENT CENTER PARA LAP DISTRIBUIDORA

MARIA ALEJANDRA IGUA RODRIGUEZ

ESPECIALIZACIÓN TECNOLOGICA EN
GESTION DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

ALBEIRO LEON GARCES AHUMADA

EVIDENCIA DE APRENDIZAJE NO.5

CENTRO DE BIOTECNOLOGIA INDUSTRIAL CBI

PALMIRA – VALLE
06 JUNIO 2019
 JUSTIFICACIÓN

En la actualidad es necesario que todas las empresas cuenten con un buen proceso
de selección, más aún aquellas que son de grandes dimensiones, por esta razón es
necesario contar con un Assessment Center, la cual es una herramienta de
evaluación vivencial de competencias laborales, el cual se apoya en ejercicios
estructurados y semi-estructurados, que simulan las condiciones bajo las cuales los
candidatos deberán trabajar. Este proceso se usa por lo general para los procesos
de selección de cargos ejecutivos, mandos medios y fuerza de ventas para la
detección del potencial de desarrollo, integración de equipos de trabajo, en la
detección de necesidades de capacitación, así como soportar planes de sucesión y
de carrera.

A continuación se presenta el diseño y modo de implementación del Assessment

Center para LAP Distribuidora el cual permitirá corregir uno de los principales
procesos que actualmente se encuentran en estado crítico en la empresa el cual es
el proceso de selección.
 TABLA DE CONTENIDO

1. Objetivos ........................................................................................................... 1
1.1. OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 1
1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................... 1
2. Aspectos generales del assessment center...................................................... 2
2.1. CONCEPTO................................................................................................... 2
2.2. OBJETIVOS ................................................................................................... 2
2.2.1. Objetivo general................................................................................... 2
2.2.2. Objetivos especificos ........................................................................... 2
2.3. CARACTERISTICAS ........................................................................................ 2
2.4. ETAPAS DEL ASSESSMENT CENTER ................................................................. 3
3. Diseño – manual de assessment center ........................................................... 4
3.1. CONTENIDO.................................................................................................. 4
3.2. OBJETIVOS DEL MANUAL ................................................................................ 4
3.3. PERFIL DE COMPRETENCIAS........................................................................... 4
3.4. ALCANCE DEL MANUAL .................................................................................. 4
3.5. APLICABILIDAD DEL MANUAL ........................................................................... 5
3.6. CRITERIOS Y/O POLITICAS DE SELECCIÓN ........................................................ 5
3.7. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN .................................................................... 6
3.7.1. Herramientas individuales ................................................................... 6
3.7.2. Herramientas interactivas .................................................................... 8
4. Ejecución- assessment center ........................................................................ 10
4.1. INICIO ........................................................................................................ 10
4.1.1. Determinación de objetivos y grupo “target”. ..................................... 10
4.1.2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador. .. 11
4.1.3. Definición del perfil demandado......................................................... 11
4.1.1. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y
conductas a observar...................................................................................... 14
4.1.2. Información a los participantes. Preparación y organización de la
actividad.......................................................................................................... 14
4.2. DESARROLLO ............................................................................................. 16
4.2.1. Entrenamiento de los observadores. ................................................. 16
4.2.2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la
actividad.......................................................................................................... 16
4.2.3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte
de los participantes. ........................................................................................ 17
4.2.4. Observación y evaluación de las conductas. ..................................... 22
4.3. CIERRE ...................................................................................................... 22
4.3.1. Discusión de las evaluaciones. .......................................................... 22
4.3.2. Información de resultados a participantes. ........................................ 22
4.4. CALIFICACIÓN INTEGRADA ........................................................................... 25
 1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVO GENERAL

Plantear un manual y un diseño de Assessment Center que permita una correcta

evaluación e identificación de las habilidades o competencias conductuales
específicas de los aspirantes, para la selección de personal, en el cual se definan
políticas y procedimientos para reclutar y elegir con calidad el talento humano que
cumplan con los requerimientos para ocupar cada uno de los puestos de la
empresa, principalmente cargos ejecutivos mandos medios y fuerza de ventas, para
con ello alcanzar el logro de las metas, mayor productividad y un buen desarrollo de
las actividades a realizar.

1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Constituir los lineamientos normativos que permitan llevar a cabo un correcto

proceso de assessment center.

 Establecer los lineamientos generales y específicos para realizar el proceso de

assessment center teniendo en cuenta el manual de funciones y actividades y el
manual de selección de LAP Distribuidora.

 Recopilar y analizar información que evidencie el proceso actual de

reclutamiento y selección.

 Especificar de una manera adecuada todos los elementos y procesos que llevara
el manual y el diseño del Assessment center.
.

1
 2. ASPECTOS GENERALES DEL ASSESSMENT CENTER

2.1. CONCEPTO

El Assessment Center es una herramienta de evaluación vivencial de competencias

laborales, que se apoya en ejercicios que simulan las condiciones bajo las cuales
los candidatos deberán trabajar, por lo general es más utilizado en los procesos de
selección de ejecutivos, mandos medios y fuerza de ventas; para detectar el
potencial de desarrollo y la integración de equipos de trabajo. Los Assessment
Center aporta información de doble dirección es decir, para la empresa ya que esta
obtiene un conocimiento más profundo de los candidatos y éstos, a su vez, ya que
pueden participar de forma más directa y consciente en su desarrollo personal y
profesional.

2.2. OBJETIVOS

2.2.1. OBJETIVO GENERAL

Predecir el rendimiento que tendrá el candidato en su futuro puesto de trabajo,

contemplándolo de forma integral. Es decir, va más allá de los factores relacionados
con las funciones de un puesto.

2.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Hacer parte de los procesos de selección

 Fundamentar y orientar planes de carrera y sucesión
 Identificar necesidades de capacitación
 Conocer el ajuste de candidatos a perfiles específicos de cargo
 Validar el diccionario de competencias
 Detectar el potencial

2.3. CARACTERISTICAS

 Identifica formas habituales de actuar

 Evalúa varias competencias
 Integra diversas técnicas
 Participan varios candidatos simultáneamente

2
 Integran datos de varios evaluadores
 Examinan características actuales y potenciales.
 Es útil en procesos de selección y capacitación de personas.
 Es validador de la confiabilidad en modelos de competencias.
 Es liderado por el profesional de Talento Humano asignado para este rol, que se
hace responsable del diseño y puesta en marcha del Centro de Evaluación.

2.4. ETAPAS DEL ASSESSMENT CENTER

El centro de desarrollo y evaluación (Assessment Center), es un conjunto de

pruebas y simulaciones las cuales se ejecutan de manera individual y grupal, en las
cuales los individuos son observados por personas entrenadas (sombras), quienes,
mediante un acuerdo mutuo, validan el proceso. Este proceso cumple con dos
resultados, porque proporciona información cuantitativa y cualitativa acerca de las
capacidades y alcances de los aspirantes a nivel personal y organizacional.

Las etapas del Assessment center son:

 Diseño
 Ejecución
 Elaboración
 Entrega de reportes.

3
 3. DISEÑO – MANUAL DE ASSESSMENT CENTER

3.1. CONTENIDO

El manual de Assessment Center de LAP Distribuidora contiene todas los

parámetros, herramientas y guías que fundamentan y direccionan el desarrollo de
un centro de evaluación, cumpliendo con los criterios de validez y confiabilidad
requeridos por el perfil; de este modo se ejecutara un reclutamiento y selección del
talento humano idóneo para ocupar cada uno de los puestos existentes de la
organización, y así cumpliendo con cada una de las funciones de los mismos de
una manera efectiva y alcanzar una mayor productividad en la empresa.

3.2. OBJETIVOS DEL MANUAL

El manual de Assessment Center de LAP Distribuidora, tiene como objetivos:

 Selección adecuada de personal para las áreas gerenciales y administrativas.

 Determinar que los candidatos a estas áreas fueron elegidos cuidadosamente
de acuerdo al perfil del cargo.
 Comprobar que las competencias del candidato sean las requeridas por el cargo
y se acoplen a las mismas.

3.3. PERFIL DE COMPRETENCIAS

Para garantizar la correcta elección del perfil requerido, el manual de Assessment

Center de LAP Distribuidora se focaliza en los requerimientos existentes en el cargo,
los cuales se contemplan en el Manual de Funciones de la misma; para de este
modo ejecutar una correcta evaluación y seleccionar las herramientas que
fundamentan los procesos evaluativos.

3.4. ALCANCE DEL MANUAL

El Manual de Assessment Center tiene un alcance en cada una las áreas de la

empresa, especialmente para cargos ejecutivos, mandos medios y fuerza de ventas,
para evaluar de la mejor forma para así reclutar las personas para ocupar las
vacantes anteriormente mencionadas solicitadas por LAP Distribuidora para que así
cumplan con cada una de sus funciones de una manera idónea mejorando la
productividad de la organización.

4
Este manual tiene como propósito general, evaluar correctamente a los aspirantes
para así hacer un excelente reclutamiento y selección del personal idóneo y
capacitado para ocupar cada uno de los puestos de la organización; basando las
herramientas evaluativas con los perfiles establecidos por LAP Distribuidora para
cada uno de los cargos de las áreas de la organización ya que esta es una base
sólida en la búsqueda y/o reclutamiento de personal debido a que cuenta con la
información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.

3.5. APLICABILIDAD DEL MANUAL

Este manual se podrá aplicar en todo el personal que trabaja en LAP Distribuidora
especialmente para cargos ejecutivos, mandos medios y fuerza de ventas, y deberá
ser desarrollado, vigilado y controlado de una manera eficiente por los encargados
de su ejecución, haciendo que este se cumpla al pie de la letra, es decir el equipo
evaluador (líder o administrador, observadores y panelistas). El Administrador o el
líder, también cumple la función de realizar las respectivas modificaciones y/o
actualizaciones del mismo, en caso de requerirlo.

Es de vital importancia realizar una correcta ejecución de cada uno de los

lineamientos documentados en el manual de Assessment Center, ya que en él recae
la gran responsabilidad de hacer una correcta evaluación, para así tener como
resultado final un reclutamiento y selección exitoso, es decir ocupar las vacantes
con personal optimo y capacitado para que cumpla con cada una de las actividades
requeridas por su puesto, para así llegar al logro de los objetivos trazados por la
organización.

3.6. CRITERIOS Y/O POLITICAS DE SELECCIÓN

El presente Manual de selección servirá de guía laboral al personal tanto al personal

del área de Gestión de talento humano, ya que estos son los encargados del
seguimiento, actualización y control de este, como al personal de las otras áreas de
la organización.
1. Los procesos y procedimientos laborales de la empresa LAP y Selección de
Personal se vigilarán permanentemente para asegurar el ingreso de personal
idóneo, lo cual disminuirá los niveles de rotación de personal y garantizara la
permanencia de los mismos para así brindar un servicio rápido y efectivo a
las demandas del área comercial.

2. Se revisará periódicamente la efectividad de los procedimientos

establecidos, con la finalidad de actualizarlos y modernizarlos, ya que este
Manual es un documento dinámico que puede ser modificado de manera total

5
 o parcial cada vez que sea necesario.

3. La División de Reclutamiento y Selección de Personal es la instancia

responsable de difundir este documento y de capacitar al personal en la
aplicación de los procedimientos que contiene.

4. El Manual de Políticas, Normas y Procedimientos servirán de guía principal

para la evaluación del desempeño laboral del personal de esa División y para
evaluar la efectividad de la misma.

5. El Manual de Políticas, Normas y Procedimientos de la División de

Reclutamiento y Selección de Personal será utilizado como una herramienta
didáctica para la capacitación y entrenamiento del personal de nuevo
ingreso.

6. El Manual de selección y de Políticas, Normas y Procedimientos entrarán en

vigencia a partir de la fecha de su aprobación.

3.7. HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN

Es de vital importancia la correcta selección de las herramientas individuales e

interactivas que se tendrán en cuenta en la ejecución del Assessment center, debido
a que su potencia está determinada por la validez y confiabilidad de las mismas. La
validez consiste en que permita un registro fiel del grado de desarrollo de cada una
de las competencias que se va a trabajar, y la consistencia de los resultados
obtenidos por la misma prueba en dos momentos distintos, controlando variables
que puedan alterar los resultados.

3.7.1. HERRAMIENTAS INDIVIDUALES

Las herramientas individuales son instrumentos que nos permiten identificar

características del ser, las cuales son complementarias al perfil definido para cada
uno de los puestos, dentro de estas podemos identificar:

 Psicotécnicas: mediante estas podemos discriminar y medir variables

psicológicas
 Aptitudes: nos muestra características que predicen la habilidad de un individuo
para adquirir por medio de cierto entrenamiento algún conocimiento o destreza
 Personalidad: nos muestra el conjunto de conductas psicosociales que expresan
en cada individuo la integración singular de sus características afectivas y
emocionales.

6
 NIVEL
COMPETENCIAS
ALTO MEDIO BAJO
GENERALES
1 Adaptación
2 Ambición profesional
3 Análisis
4 Aprendizaje
5 Asertividad
6 Autocontrol
7 Autonomía
8 Creatividad
9 Delegación
10 Dinamismo
11 Flexibilidad
12 Independencia
13 Iniciativa
14 Integridad
15 Juicio
16 Liderazgo
Negociación y
17 conciliación
18 Orientación al servicio
19 Persuasión
20 Planificación y Organización
Resolución de
21 problemas
22 Sensibilidad interpersonal
23 Sociabilidad
24 Toma de decisiones
25 Trabajo bajo presión
26 Trabajo en equipo
TÉCNICAS
1 Atención al detalle
2 Atención al público
3 Auto organización
4 Comunicación no verbal
5 Comunicación oral y escrita
6 Disciplina
7 Razonamiento numérico
8 Sentido de Urgencia

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 3.7.2. HERRAMIENTAS INTERACTIVAS

Durante el desarrollo del Assessment Center se plantean las técnicas o

simulaciones mediante las cuales nos permitiremos evaluar a los participantes. Las
siguientes técnicas a mencionar son las más utilizadas para evaluación de
competencias relacionadas con actividades laborales cotidianas, y se pueden llevar
a cabo de manera individual o grupal, aunque es más recomendable aplicarlas en
grupo debido a que podemos identificar el comportamiento del participante ante
situaciones relacionales y sociales.

Las técnicas más aplicadas en la evaluación son

 Juego de Roles: Es una representación en la que los participantes analizan una

situación, que frecuentemente resulta ser un problema o incidente, al cual deben
responder asumiendo un papel particular. Puede efectuarse sin ensayo previo y
en todo caso el participante debe ser informado brevemente acerca del papel que
debe representar.

 Estudio de casos: Consiste en la descripción de un evento relacionado con la

vida real o con una situación simulada escrita, en video o película. Presenta una
serie de condiciones e instrucciones que se deben seguir. Se pueden utilizar para
analizar situaciones, presentar conclusiones y tomar decisiones o sugerir
conductas a seguir.

 In basket: En ésta prueba se presentan una serie de documentos que simulan

aspectos de procedimientos administrativos del trabajo en los que se le pregunta
al candidato acerca de cómo trataría las diferentes situaciones existentes en esa
bandeja. Se busca evaluar su forma de trabajar, su nivel de planificación,
organización y gestión del tiempo, entre otros. En su forma más clásica simula el
tipo de material escrito u oral que una persona debe manejar en su puesto de
trabajo los evaluadores.

 Ejercicio en grupo: Esta actividad busca observar a un grupo de participantes

interactuando entre si y discutiendo sobre un tema previamente preparado

 Proyectos con base en el trabajo: Es un ejercicio o investigación cuyas

limitaciones temporales son flexibles. Son prácticos, más completos y abiertos
que las tareas. Por lo general involucran una parte significativa del trabajo que se
está desarrollando sin requerir de supervisión cercana, a pesar de que el
evaluador puede facilitar apoyo y asesoría.

 Presentaciones: Esta prueba consiste en dar a los participantes un ejercicio o

tema (o tema libre) para ser preparado en un tiempo determinado (se acostumbra
30 minutos) y presentarlo posteriormente ante un auditorio. Se pueden evaluar
competencias como organización, comprensión, argumentación, conocimiento
de la temática, influencia y control emocional, entre otras.

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 Encontrar hechos: Esta prueba consiste en dar a la evaluada escasa
información para resolver un problema. El evaluador solamente contesta
preguntas suplementarias que cada candidato formule para encontrar la solución.
Se valoran aspectos como rapidez en encontrar la solución, capacidad de
síntesis y manejo del tema, en todos sus aspectos.

 Ejercicios prácticos: Estas pruebas se pueden diseñar para comprobar

habilidades específicas fuera del contexto laboral. Proporcionan evidencias
válidas, pero representan una presión distinta a aquella experimentada en una
situación real. La evaluación se puede basar en el resultado final de la actividad,
en el desarrollo de la actividad o en la combinación de ambas.

 Ejercicios de escucha: En estas pruebas se le presenta al evaluado una

grabación oral o un video, se evalúa su capacidad de asimilación y escucha por
medio de preguntas (orales o escritas) realizadas por el evaluador, valorando el
grado de exactitud de la información.

Dado que la aplicación de éstas técnicas del Assessment Center exige la puesta en
práctica de conductas situacionales, se hace necesario contar con el ambiente
propicio para ello. Así que dependiendo de la situación diseñada se deberá estipular
el ambiente y los recursos necesarios para su óptima realización.

En muchos casos se suele aplicar en un recinto cerrado, donde no haya

interrupciones y se cuente con la iluminación e infraestructura necesaria para su
ejecución.

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 4. EJECUCIÓN- ASSESSMENT CENTER

4.1. INICIO

4.1.1. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Y GRUPO “TARGET”.

En la primera etapa de la implementación del assessment center se deberá

establecer con claridad el objetivo para el cual queremos implementarlo y cuáles
son los candidatos a evaluar.

Esta determinación debe ser realizada en forma conjunta con el administrador del
assessment center y el jefe de gestión humana de LAP Distribuidora para satisfacer
la necesidad requerida por la misma.

La definición de objetivo y “target” o equipo evaluador es de especial importancia

puesto que sobre ellos recae la óptima evaluación para el reclutamiento de nuevo
personal.

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 4.1.2. ROL Y SELECCIÓN DE OBSERVADORES-EVALUADORES. ROL
DEL MODERADOR.

El assessment center, se caracteriza por la participación de diferentes personas a

la hora de su ejecución los cuales asumen cada uno un rol, determinado. Por
ejemplo en el caso de los observadores cada uno de ellos aporta a la evaluación
sus observaciones objetivas en el desempeño del puesto, comentarios y no puede
excluirse de la responsabilidad por la elaboración y recomendaciones del informe
final; es importante que ellos traten siempre de referir sus juicios y evaluaciones a
hechos objetivos.

El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades para todos los

participantes debe limitar la participación de los observadores en todo momento.
Los evaluadores deberán ocupar cargos dirigentes en LAP Distribuidora, por lo
general debieran ser jefes o gerentes de distintos sectores y diferentes edades.

Para ser observador ninguna formación previa, pero si es de vital importancia que
las personas que ocupen ese rol conozcan perfectamente la tarea a realizar pero
no se requieren habilidades o conocimientos especiales, podría simplemente ser
mediante la experiencia; lo que sí es importante es lograr que el conjunto de
observadores vinculados a cada grupo tengan una buena relación entre sí y no
arrastren prejuicios que puedan afectar las discusiones de evaluación.

En cuanto al moderador debe ser una persona con formación profesional en

ciencias sociales o una idónea del área de Recursos Humanos. Su rol consiste
esencialmente en, facilitar el funcionamiento del grupo, impartir y explicar las
distintas consignas, promover el caldeamiento inicial del grupo y moderar y contener
eventuales desviaciones en el proceso grupal; y coordinar el funcionamiento del
grupo de observadores y servirle de soporte técnico. Esto no significa integrarse
como evaluador.

4.1.3. DEFINICIÓN DEL PERFIL DEMANDADO.

A partir de la determinación de los objetivos del assessment center y el grupo

“target” o equipo evaluador, se deberá construir el perfil demandado, el cual lo
podremos contemplar en el manual de funciones de LAP Distribuidora.

Cuando ya se cuente con el perfil solicitado, se realizaran los siguientes pasos:

 Se confeccionará un listado de tareas o eventos según lo relevado en los

formularios de “Descripción de eventos y/o tareas”
 Se hará una priorización de las tareas o eventos listados anteriormente.
 Se definirán los conocimientos y habilidades requeridas para resolver las tareas o
eventos priorizados en el ítem anterior.
 A partir de la definición de las habilidades requeridas se definen factores, y
conductas indicativas que permiten inferir la presencia de dichas habilidades.

11
 En este caso LAP Distribuidora requiere la selección de un director comercial, por esta razón, se presenta la
recopilación del perfil para la ocupación de este cargo, el cual se encuentra en el manual de funciones de la
organización.

I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO: DIRECTOR COMERCIAL

DENOMINACIÓN:
CÓDIGO: DC
GRADO: IMPORTANE
Marque con X el ESTRATÉGICO X
TIPO DE PROCESO
MISIONAL
al cual se asocia
esta cargo DE APOYO
NOMBRE DEL PROCESO: DIRECTOR COMERCIAL
DEPENDENCIA: COMERCIAL
CARGO DEL JEFE INMEDIATO: DIRECTOR COMERCIAL

1. II. PROPOSITO PRINCIPAL: Definir y poner en marcha la estrategia comercial que este al día con la política
comercial nacional, siempre identificando oportunidades de negocio y captación de nuevos clientes con
innovación y marketing teniendo como enfoque principal maximizar las ventas y los beneficios para enfrentar
exitosamente los desafíos comerciales para el desarrollo de la empresa.

IV.CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
III. FUNCIONES CLAVES

Ser organizado
Estrategias
Estar actualizado en normas
Trabajo en equipo
Marketing
Liderazgo
Cumplir con la normatividad
Manejo de personal

2. OTRAS FUNCIONES RELACIONADAS: Reportar a dirección general, cumplir con la política de márgenes por cada
uno de los canales de ventas, diseñar las estrategias, apoyar en la captación y negociación con las grandes cuentas,
o con los clientes establecidos, gestionar la cartera de clientes asignada a dirección comercial (grandes cuentas,
clientes estratégicos), defender y responder dentro de la organización al equipo comercial.

V. CONOCIMIENTOS ESENCIALES Debe contar con los siguientes aspectos

 Conocimiento en Mercadeo y ventas, promociones, publicidad,
 presupuestos y costos
 Conocimiento de Normatividad tributaria y comercial
 Manejo de las TIC
 Conocimiento del Sistema de Gestión de Calidad.

VI. REQUISITOS:

ACADEMICOS
 Profesional universitario en Administración, mercadeo, economía, o carreras afines.
DE DESEMPEÑO
 2 años de experiencia en el cargo, en empresas del sector comercial. Excelentes relaciones interpersonales
con clientes y trabajadores, actitudes de compromiso, determinación, entusiasmo responsabilidad, disciplina
liderazgo, excelente presentación personal y habilidades para trabajar en equipo Preferible: Certificación de
competencia laboral en alguna de las NCL relacionadas con el cargo

VII. COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES REQUERIDAS PARA ESTE CARGO

 Habilidad persuasora y de negociación
 Flexibilidad mental de criterios
 Orientación al cliente interno/externo
 Facilidad para la obtención y análisis de información
 Pensamiento creativo
 Habilidades sociales
 Tolerancia a la presión
 Visión estratégica

Fuente: Manual de funciones de LAP Distribuidora

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A continuación se presentan las competencias individuales, específicas del cargo y
técnicas, con su respectivo porcentaje de importancia dentro del perfil.

I. COMPETENCIAS INDIVIDULES (conocimientos esenciales) (peso 25% del perfil)

Conocimiento en Mercadeo y ventas, promociones, publicidad,

presupuestos y costos

Conocimiento de Normatividad tributaria y comercial

Manejo de las TIC

Conocimiento del Sistema de Gestión de Calidad.

II. COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO (peso 50% del perfil)

Habilidad persuasora y de negociación

Flexibilidad mental de criterios

Orientación al cliente interno/externo

Facilidad para la obtención y análisis de información

Pensamiento creativo

Habilidades sociales

Tolerancia a la presión

Visión estratégica

III. COMPETENCIAS TECNICAS (peso 25% del perfil)

Educación: Profesional
Formación: En administración, mercadeo, economía, o carreras afines.
Experiencia: Como Director comercial, gerente comercial, jefe del área comercial o afines.

13
 4.1.1. ESTRUCTURACIÓN DE EJERCICIOS EN RELACIÓN CON
PERFILES DEMANDADOS Y CONDUCTAS A OBSERVAR.

A partir de la tarea realizada en el punto anterior se deberán elegir los ejercicios que
se consideren más adecuados, donde los evaluados puedan mostrar las
capacidades requeridas para la tarea que se busca, para la elección de estos lo
podremos encontrar en la preparación del manual del assessment center donde
encontramos cada una de las herramientas con sus respectivas especificaciones.

4.1.2. INFORMACIÓN A LOS PARTICIPANTES. PREPARACIÓN Y

ORGANIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD.

Los participantes del assessment center deberán recibir de manera oportuna la

siguiente información:

• Lugar y fecha de la evaluación

• Duración prevista de la misma

• Descripción general de las actividades a desarrollar

• Objetivo de las actividades

• Información de resultados y fecha de disponibilidad en el que se le serán

entregados

En cuanto a la organización del grupo evaluador se deberán tener en cuenta los

siguientes aspectos:

• Recepción y ubicación de los participantes.

• Indicación sobre aspectos logísticos.

• Disposición física.

(ANEXOS DE PROCESO DE SELECCIÓN PARA EL CARGO DE DIRECTOR

COMERCIAL)

Se da inicio al proceso de selección, para ocupar la vacante de Director Comercial.

En este caso, luego de identificar que el perfil buscado ningún colaborador lo
presentaba, se decidió, realizar un reclutamiento externo, en el cual de todos los
aspirantes que aplicaron a la vacante, solo tres continuaron con el proceso ya que
hasta el momento, basado en un estudio de sus respectivas hojas de vida, contaban
con algunos requerimientos de la vacante.

14
A continuación se presentan los aspirantes a la vacante y sus respectivas hojas de vida.

15
 4.2. DESARROLLO

4.2.1. ENTRENAMIENTO DE LOS OBSERVADORES.

Beneficios que trae para el assessment center un correcto entrenamiento:

 Tiempo: Un adecuado entrenamiento permitirá profundizar la percepción y

compresión del mecanismo por parte de los observadores y evitará preguntas y
dudas en el desarrollo de los grupos de evaluación.
 Calidad: Al tomar contacto con la mecánica de los grupos de evaluación en
sesiones de entrenamiento diseñadas al efecto los observadores podrán discutir
previamente a la práctica alguno de los fenómenos a observar como así también
discutirán los problemas típicos de la evaluación de personas (efecto de halo,
efectos de contraste y similitud, primera impresión, etc.)
 Ética: Tampoco parece razonable que los observadores hagan su práctica de
evaluación haciendo recaer el costo de la misma en postulantes o candidatos.

En principio el entrenamiento de los observadores deberá consistir esencialmente

en la experiencia del desarrollo de las actividades que constituyen el diseño con el
cual se trabajará. No hay mejor forma de aprender sobre los mismos que
vivenciándolos. Asimismo ello evitará sorpresas o distracciones en las reuniones.

ESQUEMA DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO

 Introducción a los grupos de evaluación.

 Revisión del proceso de construcción del perfil deseado. Discusión del mismo.
Análisis de los indicadores seleccionados.
 Discusión del rol observador.
 Práctica de las técnicas que constituyen el grupo de evaluación. Observación.
 Discusión de las técnicas y de las observaciones.
 Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparación de
las mismas.
 Elaboración de informes y entrevistas de devolución.
 Evaluación y resolución de dudas.

4.2.2. RECEPCIÓN DE PARTICIPANTES. EXPLICACIÓN DE OBJETIVOS Y

DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD.

Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar, fecha, hora, etc. en que
se desarrollará la tarea del grupo de evaluación, se deberá proveer la adecuada
recepción y ubicación de los participantes. Cada participante deberá tener papel,
lapicera o lápiz, carteles indicativos con su nombre (de tamaño suficiente para que
los observadores puedan leerlos a la distancia), vasos y agua.

16
Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se referirá a los siguientes
temas:

1.- Objetivo de sesión (evaluación para selección, para promoción o para

capacitación).
2.- Presentación de la empresa (en el caso de selecciones externas).
3.- Descripción de las actividades a desarrollar.
4.- Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a retirarse si no desea
continuar) y motivación a emprender la actividad.

En el punto 4 se brinda la opción de desertar. Esto es especialmente aplicable en el

caso de selecciones externas donde los candidatos pueden tener resistencia a
participar en el proceso. No es conveniente la permanencia a disgusto de algún
candidato. Una forma conveniente de manejar esta situación es la de servir un
desayuno (o simplemente un café) después de completada la presentación y antes
de comenzar las actividades.

4.2.3. EJECUCIÓN DE LOS EJERCICIOS Y ELABORACIÓN DE LOS

MATERIALES POR PARTE DE LOS PARTICIPANTES.

Se procede al desarrollo de los ejercicios de acuerdo al diseño elegido los cuales

veremos evidenciados anteriormente en la preparación del manual de Assessment
Center para LAP Distribuidora, como herramientas individuales e interactivas.

A continuación se presenta la programación para la ejecución del Assessment

center para la elección del nuevo ocupante de la vacante de director comercial.

9:00 Recibimiento
9:00 – 9:25 Presentación AC, Empresa y Evaluación
9:30 – 10:10 Presentación de Candidatos
10:10 – 10:30 Refrigerio
10:30 – 11:45 Ejercicio Grupal
11:45 – 12:30 Presentación de Ejercicio Individua
12:30 – 13:00 Presentación Área Comercial
13:00 – 13:30 Almuerzo
13:00 – 17:00 Desarrollo de Ejercicio Individual
17:00 Finalización

De igual modo se presenta el formato de entrevista por competencia, la cual es una

de las herramientas que permitirá la evaluación para el reclutamiento y selección de
la persona más indicada para ocupar la vacante de Director comercial del LAP
Distribuidora.

17
 FORMATO 8 – ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

ENTREVISTA POR
COMPETENCIAS

Las entrevistas por competencias buscan la identificación de desempeños y

comportamientos de la persona entrevistada, en situaciones concretas de
trabajo y de su potencial para el desarrollo de las funciones que podría asumir.

Factores
Personal
Familiar Académicos Laboral Observaciones
Social
Candidatos

Para el aspecto personal social se pueden utilizar preguntas como:

¿Cómo se ve usted en 5 años?

¿Desde qué edad es independiente económicamente?
¿Pertenece a alguna asociación, grupo de investigación, red o club?
¿Por qué quiere cambiar de trabajo?
¿Podría trabajar en otras ciudades?
¿Cuál es el último libro leído?
¿Qué hace en el tiempo libre?

Para el aspecto familiar se pueden utilizar preguntas como:

¿Cómo es su entorno familiar?
¿De que manera ha manejado situaciones de crisis en la familia?
¿Qué responsabilidades familiares tiene?
¿Si tuviera que trabajar en otra ciudad o país, viajaría con su familia?

Para el aspecto académico se pueden utilizar preguntas como:

¿Cuáles han sido los hechos más importantes en su educación?
¿En qué asignaturas lograba los mejores resultados?
¿En qué asignaturas le iba mal?
¿Por qué?

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 FORMATO 8 – ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

¿A qué maestro recuerda? ¿Por qué?

Para el aspecto laboral se pueden utilizar preguntas como:

¿Cuál fue el último trabajo que hizo? ¿Cuál ha sido el trabajo más importante
que ha hecho?
¿Cuál era su responsabilidad en ese trabajo?
¿Qué hicieron otras personas en este trabajo?
¿Qué resultados lograron?
¿Cómo hicieron el trabajo?
¿Qué aprendió en este trabajo?
¿En qué proyectos ha participado?
¿Cuál era su responsabilidad en el proyecto ?
¿Cómo estaba integrado el equipo de proyecto?
¿Lograron los objetivos preestablecidos?
¿Cuáles fueron los productos del proyecto?
¿Cómo lo hicieron?
¿Cómo comunicaron los resultados del proyecto?
¿Qué proyectos nuevos surgieron?
¿Qué aprendió trabajando en este proyecto?
¿Cuál ha sido el problema más difícil que ha enfrentado en el trabajo?
¿Cómo lo resolvió?
¿Qué decisiones tuvo que tomar?
¿Quiénes intervinieron en la solución del problema?
¿Qué aprendió de esta situación?
¿Qué espera de esta Organización?
¿Qué puede aportar a la Organización?
¿Qué disponibilidad de horarios tiene para trabajar?

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Y por último, se presenta la actividad presentada en la selección del director comercial de LAP Distribuidora, el cual es un estudio de
caso, el cual se presenta a continuación:

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Después de la socialización del caso de estudio, presentado a los aspirantes, estas fueron las conclusiones de los aspirantes y como lo pondrían en práctica, en caso de que fueran contratados en sus funciones
como Director Comercial de LAP Distribuidora:

21
 4.2.4. OBSERVACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS CONDUCTAS.

La observación y evaluación de conductas estará a cargo de los observadores. Ellos

participarán en la reunión en carácter de tales y su rol se explicitará el inicio de la
misma. No participarán en el proceso ni emitirán consigna, debiéndose limitar a la
observación y registración de conductas.

A tal efecto se sugiere la utilización de un protocolo de registro de conductas que

consiste en una matriz, en donde las líneas se individualizan con el nombre de
participantes y las columnas con las conductas a observar. De esta forma el
observador se puede ayudar tildando en la respectiva intersección cada vez que
emerge una conducta del tipo que se quiere evaluar. Al fin de cada ejercicio cada
observador construirá para sí un ranking de desempeño de cada participante en ese
ejercicio en base a las observaciones que realizó. Es indispensable que las realice
en ese momento a fin de tener una percepción “fresca” y que no comparta con sus
colegas observadores sus resultados antes de la reunión de evaluación.

Obviamente es deseable que los observadores no se limiten a una tarea como la

antes descripta y que registren todos los elementos del proceso grupal o de la
conducta de los participantes que consideren de interés para la evaluación. La
matriz arriba descripta constituye un instrumento y una ayuda para la evaluación
pero no es el elemento definitorio.

4.3. CIERRE

4.3.1. DISCUSIÓN DE LAS EVALUACIONES.

Una vez concluido el proceso grupal y habiéndose desarrollado todas las

actividades previstas el grupo de observadores se reunirá en forma inmediata. A fin
de orientar la discusión y comparación de evaluaciones se podrá utilizar el
formulario de comparación de evaluaciones. En este se vuelcan en las líneas el
nombre de las personas evaluadas y en las columnas la opinión de los distintos
observadores. Se completa un formulario para cada ejercicio. Esto servirá como
base de una discusión en la cual los observadores deberán decidir por consenso.

4.3.2. INFORMACIÓN DE RESULTADOS A PARTICIPANTES.

En el caso se deberá dar a los participantes un mínimo de información sobre los

resultados del desarrollo de la evaluación grupal.

En el caso particular de una selección externa bastará con utilizar los medios
habituales con que la empresa notifica la suspensión del trámite de ingreso de un
postulante.

22
En los demás casos (selección interna y evaluación para capacitación) se deberán
programar entrevistas con los participantes. Estas estarán a cargo de los
observadores y en las mismas el entrevistador compartirá con el interesado las
observaciones del grupo, resaltando las fortalezas observadas y planteando
medidas de capacitación y desarrollo para las debilidades. En todo momento el
observador a cargo de la entrevista deberá encarar la comunicación como vocero
del grupo de observadores explicando al interesado que las conclusiones que se le
comunican son producto de un proceso de consenso evitando toda personalización
de la discusión.

CONSOLIDADO DE LOS PARTICIPANTES

FECHA:
NOMBRE DEL OBSERVADOR Y / O ADMINISTRATIVO
CONSOLIDADO DE RESULTADOS PARTICIPANTES
0% NO POSEE LA COMPETENCIA. 25% NIVEL ELEMENTAL. 50% NIVEL
MEDIO. 75% ALTO NIVEL. 100%
EXELENTE NIVEL DE COMPETENCIA
EVALUACION DE RESULTADOS
CANDIDATO %
COMPETENCIA 0% 25% 50% 75% 100%
REQUERIDO

RANKING DE POSICIONES
1ª OPCIÒN OBSERVACIONES:
2ª OPCIÒN OBSERVACIONES:
3ª OPCIÒN OBSERVACIONES:
FIRMA EVALUADOR:

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 FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO
FECHA:
OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD:

NOMBRE DEL OBSERVADOR O ADMINISTRADOR:

NOMBRE DEL CANDIDATO EVALUADO:
PLANTILLA DE OBSERVACIÒN Y REGISTRO
0% NO POSEE LA COMPETENCIA. 25% NIVEL ELEMENTAL. 50% NIVEL
MEDIO. 75% ALTO NIVEL. 100%
EXELENTE NIVEL DE COMPETENCIA
TECNICA DE SIMULACION 1
COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS EVALUADAS OBSERVADOR
NIVEL
COMPETENCIA REQUERID COMPORTAMIENT 0 25 50 75 100
S O O % % % % %
%

TECNICAS DE SIMULACIÒN 2
COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS EVALUADAS OBSERVADOR
NIVEL
COMPETENCIA REQUERID COMPORTAMIENT 0 25 50 75 100
S O O % % % % %
%

TECNICAS DE SIMULACIÒN 3
COMPORTAMIENTO
COMPETENCIAS EVALUADAS OBSERVADOR
NIVEL
COMPETENCIA REQUERID COMPORTAMIENT 0 25 50 75 100
S O O % % % % %
%

OBSERVACIONES.
TECNICA Nª 1
TECNICA Nª 2
TECNICA Nª 3
FORTALEZAS DEBILIDADES
FIRMA EVALUADOR:

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 4.4. CALIFICACIÓN INTEGRADA

Por último se presenta el informe final o formato de calificación de competencias del

que se disponga, previo análisis y agrupación de los registros de los formatos
iniciales; en el cual se califica:

 Ejercicio individual previo

 Ejercicio integrador.
 Puesta en común de calificaciones: cada Panelista expone su calificación y
también sus argumentos.
 Se propicia una calificación unificada en consenso.
 El líder del Assessment center registra las calificaciones resultantes y las integra
en su reporte de evaluación y conclusiones.

INFORME FINAL ASSESSSMENT CENTER

FECHA:
NOMBRE DEL CANDIDATO:
CARGO POR EL CUAL CONCURSA:
EVALUADORES INTERVENIENTES:
RESULTADO FINALES
NIVEL
COMPETENCIAS REQUERIDO RESULTADO FINAL

COMPETENCIAS
CRITICAS DE ESTRATEJIA DEL DESARROLLO
MEJORAMIENTO

OBSERVACIONES
FIRMA EVALUADOR:

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El área de gestión del talento humano basado en todo el proceso de selección, es
decir teniendo en cuenta cada uno de los resultados de las pruebas aplicadas, su
formación profesional y experiencia laboral, y en el assessment center (estudio del
caso, ya que su respuesta coincide con las políticas de la organización porque es
vital para esta contar con un personal centrado para la toma de decisiones, pero sin
dejar de lado la innovación); por todo lo anterior se concluye, que la persona idónea
para ocupar la vacante de Director Comercial, es la señorita CATALINA MUÑOZ
GOMEZ.

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