Central de Servicos de TI

CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI
DO PLANEJAMENTO AO PRIMEIRO CICLO DE MELHORIAS

Prof. Ms. Gil Barreto Ribeiro (PUC GO)
Diretor Editorial
Presidente do Conselho Editorial
Prof. Ms. Cristiano S. Araujo

Assessor
Engenheira Larissa Rodrigues Ribeiro Pereira

Diretora Administrativa
Presidente da Editora
CONSELHO EDITORIAL
Prof. Dra. Solange Martins Oliveira Magalhães (UFG)
Prof. Dra. Rosane Castilho (UEG)
Profa. Dra. Helenides Mendonça (PUC GO)
Prof. Dr. Henryk Siewierski (UNB)
Prof. Dr. João Batista Cardoso (UFG – Catalão)
Prof. Dr. Luiz Carlos Santana (UNESP)
Profa. Ms. Margareth Leber Macedo (UFT)
Profa. Dra. Marilza Vanessa Rosa Suanno (UFG)
Prof. Dr. Nivaldo dos Santos (PUC GO)
Profa. Dra. Leila Bijos (UCB DF)
Prof. Dr. Ricardo Antunes de Sá (UFPR)
Profa. Dra. Telma do Nascimento Durães (UFG)
Profa. Dra. Terezinha Camargo Magalhães (UNEB)
Prof. Dra. Christiane de Holanda Camilo (UNITINS/UFG)
Profa. Dra. Elisangela Aparecida Perereira de Melo (UFT-TO)
MÁRCIO ROCHA CARNEIRO
CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI
DO PLANEJAMENTO AO PRIMEIRO
CICLO DE MELHORIAS
Goiânia-GO
EDITORA ESPAÇO ACADÊMICO
2019
Copyright © 2019 by Márcio Rocha Carneiro
Editora Espaço Acadêmico

Endereço: Rua do Saveiro, quadra 15 lote 22 casa 2 Jardim Atlântico
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Contatos:
Prof Gil Barreto (62) 9 8345-2156
Larissa Pereira (62) 9 8230-1212
(62) 3946-1080
Diagramação: Marcos Digues

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Capa:
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
C289c
Carneiro, Márcio Rocha.
Central de Serviços de TI: do planejamento ao primeiro ciclo de
melhorias. - Márcio Rocha Carneiro. – Goiânia: Editora Espaço Acadêmico,
2019
144 p. 15x21cm
Inclui referências bibliográficas

ISBN:978-65-80274-08-6
1. TI (tecnologia da informação). 2. Informática - TI - central de

serviços. I. Título
CDU: 004
Índice para catálogo sistemático

Informática - TI - Central de serviços.................................................................004
DIREITOS RESERVADOS
É proibida a reprodução total ou parcial da obra, de qualquer forma ou por

qualquer meio, sem a autorização prévia e por escrito do autor. A violação
dos Direitos Autorais (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184
do Código Penal.
Impresso no Brasil
Printed in Brazil
2019
A Sonia, Fernanda e meus quatro
irmãos, que sempre me apoiaram não
importando as circunstâncias, e a todos
que contribuíram com as informações de
suas organizações para a realização deste
trabalho.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................... 9
TERCEIRIZAR OU ESTRUTURAR COM EQUIPE PRÓPRIA ...................10
CAPÍTULO 01
CONHECENDO A ORGANIZAÇÃO......................................... 15
PARQUE DE TECNOLOGIA .............................................................................15
USUÁRIO ...............................................................................................................20
ORGANIZAÇÃO .................................................................................................26
CAPÍTULO 02
PLANEJANDO A CENTRAL DE SERVIÇOS............................. 31

ESTRUTURA DA CENTRAL DE SERVIÇOS .................................................31
EQUIPE DE ATENDIMENTO ............................................................................37
CATÁLOGO DE SERVIÇOS ..............................................................................45
ACORDO DE NÍVEL DE SERVIÇO APLICADOS
À CENTRAL DE SERVIÇOS ..............................................................................51
SISTEMA DE GESTÃO DE CHAMADOS ......................................................56
CAPÍTULO 03
OPERANDO A CENTRAL DE SERVIÇOS ................................ 69

SUMÁRIO
O CHAMADO ......................................................................................................72
ATENDIMENTO ...................................................................................................84
7
PROCESSO DE ATENDIMENTO .....................................................................88
BASE DE CONHECIMENTO ............................................................................98
CAPÍTULO 04
AVALIANDO A CENTRAL DE SERVIÇO ................................ 101

PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO USUÁRIO DE TI ................................. 101
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DA PESQUISA DE SATISFAÇÃO ..... 109
CAPÍTULO 05
MELHORANDO A CENTRAL DE SERVIÇOS ........................ 117

SISTEMA DE GESTÃO DE CHAMADOS ................................................... 118
PROCESSO DE ATENDIMENTO .................................................................. 121
EQUIPE DE ATENDIMENTO ......................................................................... 129
REFERÊNCIAS ............................................................................ 133
APÊNDICES ................................................................................ 137

APÊNDICE A - TABELAS DE LEVANTAMENTO (MODELO) ............... 137
APÊNDICE B - CRONOGRAMAS SIMPLIFICADOS (MODELO) ........ 139
APÊNDICE C - INDICADORES DE ATENDIMENTO (SUGESTÃO) .. 142
SUMÁRIO
8
INTRODUÇÃO
Central de Serviços sempre foi um assunto que despertou

meu interesse, pois o Service Desk é, ou pelo menos deve ser, o
primeiro contato do usuário com a TI. É lá que se concentra todas
as demandas do usuário para a TI e é onde eles despejam suas ne-
cessidades, alegrias e frustrações com a área de tecnologia. Uma
Central de Serviços bem dimensionada e estruturada, composta
de pessoas qualificadas, com as competências certas e documen-
tação adequada, impacta diretamente em uma boa percepção do
departamento de TI.
Para a elaboração deste trabalho, não me prendi especifica-
mente a nenhuma metodologia, processo, norma, framework, bi-
blioteca e etc, apesar de várias das ideias citadas e desenvolvidas ao
longo da obra estarem escritas e infinitamente mais detalhadas em
outras literaturas. No decorrer deste livro, faço diversas referências a
estas publicações, mas não me aprofundo nos temas, pois seria cho-
ver no molhado e repetir uma informação que já está perfeitamente
estruturada.
Importante que tampouco tenho pretensão de introduzir uma
nova metodologia ou processo de implantação, gestão ou melhoria
de Central de Serviços. Trago aqui uma compilação de informações
vindas de observações próprias, entrevistas qualitativas com gestores
INTRODUÇÃO
de TI ligados à centrais de serviços, usuários de TI e resultados de

pesquisas de satisfação de Organizações de pequeno, médio e gran-
de porte, públicas e privadas, de diversos segmentos, de onde tento
9
trazer para o leitor o que percebi ser mais pertinente para a boa exe-
cução de uma iniciativa de implantação, operação e melhoria de uma
Central de Serviços.
Reforço também que por ser o tema tão abrangente, jamais
conseguiria abordar todos os aspectos relacionados ao assunto. En-
tão, tento incluir neste trabalho tudo que percebi ser fundamental
para implantação, operação e também para um primeiro ciclo de
melhorias de uma Central de Serviços.
Este livro tem por público alvo profissionais que estão
iniciando na área de serviços, gerente de projetos responsáveis
por iniciativas de implantação desse tipo, alunos das áreas de
tecnologia e gestão, além de profissionais de outras áreas que
tenham interesse em entender a dinâmica de uma Central de
Serviços.
TERCEIRIZAR OU ESTRUTURAR COM EQUIPE PRÓPRIA
Ainda como parte da introdução do livro, trago a primeira

grande dúvida que surge na hora de iniciar um projeto como esse:
terceirizar o primeiro nível de atendimento ou estruturar utilizan-
do recursos próprios? Infelizmente, não existe fórmula para decidir
qual das duas abordagens é a melhor.
A realidade da Organização, suas necessidades atuais, as ini-
ciativas para melhoria de atendimento, necessidade de profissiona-
lização do atendimento realizado pela TI e tantas outras variáveis
influenciam diretamente na decisão de estruturar ou contratar uma
solução de atendimento de primeiro nível.
A decisão deve ser bem estudada, estruturada e validada pela
administração superior da Organização, evitando assim cobranças
e responsabilizações posteriores. A seguir, tentarei apresentar em
aspectos considerados mais importantes, os principais benefícios e
INTRODUÇÃO
desvantagens de cada uma das abordagens.
10
Prazo
Caso a ideia esteja surgindo agora e a Organização ainda não

percebe a necessidade de organizar a forma de atendimento, estru-
turar pode ser a melhor alternativa. Você terá tempo para planejar
todo o projeto e executá-lo sem grandes pressões.
Se a necessidade da implantação é latente e já existe um des-
gaste entre o departamento de TI e o usuário em relação ao trata-
mento das solicitações, é melhor direcionar o projeto para a terceiri-
zação, pois assim você terá resultados mais rápidos.
Localização Física
Terceirizando ou não a Central, outro fator a ser decidido é

onde fisicamente ficará instalado o setor. O ideal é que este fique
o mais próximo possível de onde estão os outros setores/unidades
do departamento de TI da Organização especialmente da equipe de
atendimento de segundo nível, pois as interações entre esses dois
grupos de profissionais é constante, e uma boa comunicação é fun-
damental para a prestação de um bom atendimento.
Nos casos onde a Organização tenha por característica ser
distribuída geograficamente, mantenha a equipe de atendimento fi-
sicamente junta e o mais próximo possível de onde houver a maior
concentração de profissionais dos outros setores da TI.
Onde não for possível manter a equipe de atendimento fisica-
mente próxima às outras equipes, mais comuns no caso de terceirização
da atividade, crie uma cultura de comunicação contínua, com realiza-
ção de reuniões periódicas e eventos de integração entre as equipes para
aproximar seus componentes e facilitar todo o processo de trabalho.
Custo
INTRODUÇÃO
Maior fator de restrição de um projeto como esse, o custo deve

ser observado durante todo o ciclo de vida do projeto. As estimativas
11
de custo devem ser realizadas já no início do planejamento para ve-
rificar a viabilidade do projeto, e devem considerar todos os fatores
geradores de despesa, tais como, pessoal, infraestrutura de TI e co-
municação, infraestrutura física e etc.
Além disso, considere também na fase de planejamento reali-
zar uma projeção dos custos operacionais ao longo de um período
pré determinado, para que seus gestores saibam o que terão de de-
fender em reuniões para discussão de orçamento.
De forma geral, o custo tende a ser menor quando a decisão
é terceirizar a solução, de contrapartida, fatores como continuidade
e inteligência do negócio serão afetados, pois na terceirização, o re-
curso alocado para atendimento é compartilhado, não tendo tanto
tempo (e por vezes interesse) para dedicar-se aos processos e fluxos
de melhoria que uma estrutura própria é capaz de prover.
Equipe
Como falado no aspecto Custo, existe uma tendência natu-

ral que a inteligência do negócio seja retida quando se tem uma
estrutura de atendimento própria em relação à decisão de ter-
ceirizar. Aspectos contratuais na terceirização podem minimizar
essa perda, com previsão de documentação, passagem de conhe-
cimento e qualquer outro meio que sirva para manter a expertise
adquirida.
Mesmo assim, os riscos relacionados aos distratos contratuais
e problemas com a contratação devem ser considerados e tratados
para garantir que todas as iniciativas e aprendizado sejam retidos na
Organização.
Fica claro que é possível mitigar esse risco com acompanha-
mento contínuo de toda a documentação produzida pela operação
da Central de Serviços, e que a utilização de equipe própria da Orga-
INTRODUÇÃO
nização para operar a Central diminui consideravelmente os impac-

tos relacionados ao risco de um distrato.
12
Modelo Híbrido
Outra proposta já adotada em algumas Organizações é um

modelo híbrido de atendimento de primeiro nível, onde apesar da
ligação do usuário ser direcionada sempre para o mesmo local, re-
quisições relacionadas a determinados serviços e sistemas são dire-
cionadas para uma equipe de primeiro nível especializada.
Nesses casos, enquanto uma equipe realiza os atendimentos
básicos, seguindo scripts e realizando atividades já identificadas e de
baixa complexidade, outra, ligada diretamente à Organização, reali-
za o suporte mais específico, especialmente nos sistemas que detém
a inteligência do negócio, como um ERP, por exemplo. Nessa pro-
posta, o ganho maior é manter todo o conhecimento relacionado aos
serviços que são críticos para a Organização livre dos riscos de um
contrato (e distrato) de terceirização.
INTRODUÇÃO
13
CAPÍTULO 01
CONHECENDO A ORGANIZAÇÃO
PARQUE DE TECNOLOGIA
Como disse William Edwards Deming: “O que não pode ser

medido, não pode ser gerenciado”. Nosso trabalho começa em saber
o que se tem no parque de TIC (Tecnologia da Informação e Comu-
nicação) que a Central de Serviços atenderá. Conhecer o hardware,
periféricos, softwares e sistemas de informações, além de caracte-
rísticas da Organização, o perfil do usuário de TI e fatores externos
que afetam a implantação da solução é ação fundamental para um
bom dimensionamento da Central de Serviços e perfil necessário aos
atendentes.
É importante que algum tempo seja dedicada a esta fase pois,
o custo do sobredimensionamento é tolerado, mas pode afetar di-
retamente a percepção do atendimento pelos usuários de TIC. Já o
superdimensionamento, gera custos desnecessários, necessidades de

desligamento de pessoal e consequente percepção de queda da qua-
lidade da prestação do serviço em razão da diminuição da equipe.
Hardware
Quando falamos de equipamentos, inclua-se aqui computado-

res, impressoras, periféricos dos mais variados tipos: estabilizadores,
15
nobreaks, leitores de certificado digital, fones de ouvido, caixas de
som, impressoras multifuncionais, scanners, mesas digitalizadoras e
também ativos de rede, tais como switches, antenas, equipamentos
Wireless e etc.
Considere a heterogeneidade do parque de computadores,
pois cada modelo de equipamento pode ter um layout de conexões e
encaixes diferente, além de, em alguns casos, possuir ou não interfa-
ces de conexão, possuir mais ou menos dessa ou daquela interface, o
que pode exigir adaptadores ou até inviabilizar a utilização de alguns
periféricos em um modelo específico de computador. Quanto mais
heterogêneo é seu parque – computadores e periféricos – maior será
a documentação de atendimento e maior será a curva de aprendiza-
do para o pessoal do primeiro nível.
A idade dos computadores e periféricos também é um fator
que deve ser levado em conta. Como todo eletrônico, à medida em
que o tempo passa, maior a probabilidade de o computador apresen-
tar erros e defeitos nos componentes.
Descubra se existe alguma manutenção preventiva nos equi-
pamentos, ou pelo menos, quando é necessário uma manutenção
corretiva, se ocorre alguma limpeza e/ou tratamento dos componen-
tes, como um computador em que é necessário restaurar o sistema
operacional e que ao chegar na bancada do laboratório é desmonta-
do e acontece uma manutenção, com utilização de aspirador de pó,
limpeza dos componentes, aplicação de pasta térmica e etc.
O tempo médio de utilização dos equipamentos também é um
fator a se considerar. Em alguns locais, no serviço público especial-
mente, os computadores são usados por duas pessoas que dividem a

estação de trabalho em dois turnos cada um de seis horas. Nessa si-
tuação, as máquinas tendem a ter mais problemas, tanto pelo tempo
que permanecem em uso quanto pela necessidade de instalação de
componentes diferentes.
Além disso, por vezes uma configuração realizada pelo usuá-
rio A pode afetar a utilização do usuário B e por consequência, a
abertura de uma requisição para a Central de Serviços. Estações de
16
trabalho que são utilizadas em expedientes maiores e também por
apenas um usuário, tendem a apresentar menos problemas, em razão
da não ocorrência dos fatores descritos acima.
Para conseguir informações sobre o tempo de vida do equi-
pamento, consulte o setor de compras ou o setor de patrimônio ou
equivalente. Eles deverão ter o controle das datas de recebimento dos
equipamentos, no caso de compras, ou o cadastro dos equipamentos
no sistema de patrimônio, em consequência do seu tombamento.
Os fatores aqui listados também se aplicam aos periféricos,
com especial atenção às impressoras. Um grande número de mode-
los de impressoras com todos os menus de configuração, bandejas de
alimentação e cartuchos ou toners de impressão necessitarão de toda
uma documentação para um correto suporte ao usuário.
DICA
Tente manter um bom relacionamento com os setores
responsáveis pela compra e distribuição dos equipamentos.
Saber quando ocorrerá a aquisição, recebimento e distri-
buição, com consequente instalação, pode ajudar bastante
na hora de dimensionar força de trabalho e forças tarefa na
Softwares
Para entendimento e definição de escopo, estará incluído na

categoria Software também os sistemas de informação web e desk-

tops comprados ou desenvolvidos internamente pela Organização
na qual está sendo feito o levantamento.
Quase tudo o que se aplica ao Hardware do parque, aplica-se
também aos Softwares. Quantidade de softwares utilizados, quan-
tidade de versões desses softwares e limitações de compatibilidade
entre eles e com os sistemas operacionais são fatores que afetam a
demanda de atendimento da Central de Serviços.
17
Em Organizações de menor porte, a quantidade de softwares
presentes tende a ser menor e esse número vai aumentando à medida
em que aumenta a estrutura e complexidade da Organização, além,
logicamente, da quantidade de equipamentos. Por exemplo, em uma
empresa de Recursos Humanos, é esperado que os softwares utiliza-
dos em todos os computadores sejam os mesmos em razão das ati-
vidades desenvolvidas. Já numa empresa pública, é provável que esse
número aumente, pois existe uma estrutura de sustentação maior à
atividade finalística da Organização.
Sobre versões diferentes do mesmo software, a situação pode
causar um considerável aumento de demanda da Central de Servi-
ços. O comportamento das aplicações pode variar em razão da ver-
são encontrada, além de funcionalidades, que podem estar presen-
tes ou não, dificultando a vida do usuário e consequentemente a da
equipe de primeiro nível.
Para ilustrar, em um levantamento realizado num parque com
1500 computadores, foram encontradas quase 100 versões diferen-
tes da aplicação Java. Como o exemplo é um pouco injusto, dada
a quantidade de atualizações que a aplicação recebe, neste mesmo
levantamento foram encontradas 20 versões diferentes da aplicação
LibreOffice.
Quanto à compatibilidade, acredito ser este o maior causador
de solicitações de usuários. É muito fácil encontrar casos onde uma
aplicação desenvolvida ou adquirida só é compatível com um tipo de
navegador, rodando uma versão específica do Java que, quando atua-
lizada, deixa de funcionar ou apresenta comportamento anormal.
Quando essa aplicação roda em um setor com atividades críticas

como a folha de pagamento, por exemplo, gera as famosas “deman-
das express” que precisam ser resolvidas exatamente no momento
em que acontecem e vêm acompanhadas de uma ligação desespera-
da do usuário e/ou de alguém da alta direção.
Para fazer um levantamento e registro das aplicações do par-
que, o ideal é utilizar uma ferramenta qualquer para este fim. Hoje
existem várias ferramentas que fazem esse inventário de software.
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Temos esse tipo de ferramenta em soluções de antivírus, desenvolvi-
mento com esse propósito e até ferramentas freeware com este fim.
Caso o tempo não esteja a favor, você pode fazer um inventário por
amostragem, verificando algumas máquinas por setor e tentando
extrair dos usuários informações sobre os principais problemas que
eles enfrentam relacionados à software.
Como sugestão para um levantamento inicial, você pode uti-
lizar as Tabelas do Apêndice A.
Atualização do Parque
Ainda no levantamento inicial, saiba que a frequência de atua-

lização do parque é diretamente proporcional ao volume de traba-
lho da Central de Serviços. Se a realidade da Organização demanda
atualizações constantes de hardware e software, o volume de traba-
lho da equipe de primeiro nível passará por constantes variações no
volume, em razão de solicitações dos usuários de equipamentos e
softwares recém atualizados.
Já na situação oposta, onde os equipamentos só são trocados
quando classificados como inservíveis, o volume de trabalho deverá
ser constante, com ocorrências continuadas de suporte a aplicações
e hardware legado.
O ideal é que as mudanças relacionadas à atualizações sejam
grandes e planejadas, pois dessa forma é possível alocar equipe para
momentos de maior volume de atendimentos e desalocar para ou-
tras atividades ao fim do processo de mudança. Além disso, essas
ocasiões facilitam e estimulam a realização de atividades de comuni-

cação e conscientização dos usuários.
A atualização de softwares tende a ser um pouco mais com-
plexa em razão da variedade de aplicações que podem ser en-
contradas em um computador utilizado para trabalho. Soma-se
a este fator a frequência com que as aplicações são atualizadas e
também as limitações de compatibilidade das aplicações dentre si
e com outras.
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Comumente encontramos em um computador pelo menos
dois navegadores, engines (java e flash, especialmente), uma suíte
de aplicações de escritório, uma solução de antivírus, entre outras
tantas que são instaladas em razão do trabalho desempenhado. Lem-
bre-se que quase tudo isso gera documentação de suporte e aumenta
a quantidade de perguntas no atendimento, como precisar saber a
versão da aplicação que está instalada, se o usuário faz uso do siste-
ma A ou B, que só é compatível com aquela versão específica, entre
outros questionamentos que, consequentemente aumentam o tempo
de atendimento a um chamado. Pode parecer bobagem, mas onde se
preza pela agilidade e satisfação do usuário, cada segundo deve ser
considerado na equação.
USUÁRIO
Ah, o nosso querido usuário! Razão de quase todas as nos-

sas dores de cabeça, mas também razão pelo qual temos emprego.
Muitas vezes ignorado no planejamento da implantação, o usuário
torna-se peça fundamental de todo o projeto e do processo de aten-
dimento na operacionalização do serviço, pois, afinal de contas, ele é
o consumidor dos serviços prestados pelo Service Desk.
Conversei com pessoas responsáveis por implantações de
Centrais de Serviço que reportaram casos em que ignorar o usuário
como aspecto importante (risco e stakeholder) no projeto, ocasio-
nou problemas como resistência à mudança, mudanças não plane-
jadas na equipe de atendimento, queda no índice de satisfação do
usuário com a área de TIC e outras de menor impacto. Além disso,

foram unânimes em acrescentar que, se o fator “usuário” tivesse sido
percebido e tratado na fase de planejamento, grande parte das dores
de cabeça sofridas poderiam e teriam sido evitadas.
Conhecer o usuário ajuda substancialmente no dimensiona-
mento da Central, nas estimativas iniciais de acordos de nível de ser-
viço e também na definição do perfil dos atendentes que comporão
o time de atendimento. Esta parte da publicação será dedicada aos
20
principais aspectos dos usuários da Organização que influenciam de
alguma forma a Central de Serviços.
Conhecendo o Usuário
Agora chegou a hora de fazer amizade com a área de Recursos

Humanos. Para iniciar essa atividade peça informações dos usuários
que compõem a Organização ao setor responsável pela administra-
ção de pessoal. Mas prepare-se. Pode haver (e haverá) resistência do
setor, especialmente antes de formalização da implantação da Cen-
tral de Serviços, pois dados de funcionários podem ser classificados
como reservados ou sigilosos.
Caso o setor negue o pedido por receio de prestar informações
particulares de seus funcionários, sugira assinar um termo de confi-
dencialidade e/ou solicite informações que podem ser úteis e que ao
mesmo tempo não comprometam a privacidade dos funcionários.
Conseguir uma planilha com idade, área de formação e tempo de
trabalho na empresa já é de grande valia, pois esses dados podem
revelar características importantes relacionadas à percepção, uso e
conhecimento da área de tecnologia.
Idade
Antes de começar a falar sobre idade, gostaria de deixar claro

que as considerações a seguir são muito ligadas às pesquisas, con-
versas e entrevistas que fiz no decorrer do planejamento deste livro
que começou ainda no ano de 2017 e continuou durante o primeiro

semestre de 2018. De antemão, já peço desculpas se alguém se sentir
ofendido ou desrespeitado pelas informações colhidas e apresenta-
das, mas nenhuma delas é absoluta. São opiniões e percepções das
pessoas com quem tratei e que são envolvidas de alguma forma com
a Central de Serviços.
A fator idade pesa em vários aspectos do atendimento. Pessoas
que já passaram dos 50 anos não tiveram o primeiro contato com um
21
tablet aos 2 anos de idade, assistindo vídeos de YouTube e Netflix, se
não forem da área de tecnologia ou áreas correlatas, tendem a ter um
pouco mais de dificuldades em realizar atividades orientadas pelo
atendente. Também é característico dos usuários com idade mais
avançada perguntar os motivos e prazos para resolução de incidentes
e atendimento de solicitações. Então, incluir no script informações
como causas prováveis de um incidente (Por ex: “Sua impressora
pode ter parado de imprimir por defeito no toner ou problema de
energia”) e os acordos de nível de serviço (ANSs) para atendimento
(“Seu pedido para adição de um monitor será atendido até a próxima
quinta feira, mas estamos com um problema no setor de transportes
do equipamento, o que pode afetar esse prazo”) pode ser bem inte-
ressante.
De contrapartida, pessoas com mais idade tendem a ser mais
pacientes e compreensivas, especialmente se alimentadas com infor-
mações detalhadas. De forma geral, esses usuários prezam tanto por
uma boa relação interpessoal com a equipe de atendimento quanto
pelo atendimento técnico.
Já usuários com menos de 30 anos são um pouco diferentes.
Por terem tido contato com as tecnologias mais cedo, estes acostu-
maram-se a resolver seus problemas procurando por soluções no
Google na base da tentativa e erro. Em regra, eles preferem ser aten-
didos de forma mais rápida e menos pessoal. Estão mais focados em
ter seu problema resolvido o mais rápido possível e com o menor
esforço desprendido. Além disso, se eles possuem os meios para rea-
lizar um Auto Atendimento, é provável que o façam e só liguem para
a Central de Serviços em último caso. Mas, uma vez que estabeleçam

contato, tudo se torna urgente e para ontem.
Para os mais novos, de forma geral, a capacidade técnica conta
bem mais que o relacionamento interpessoal. Ser atendido rapida-
mente influencia muito mais a percepção com o atendimento do que
uma postura simpática do atendente.
A zona cinzenta do fator idade são os usuários que têm mais
de 30 e menos de 50 anos (mais uma vez, pesquisas de 2017 e 2018).
22
Alguns desses usuários tiveram mais contato com a área de tecno-
logia, enquanto outros não tiveram a oportunidade ou interesse du-
rante a adolescência e início da vida adulta, o que deixa o grupo bem
heterogêneo e consequentemente com a afinidade e conhecimento
da área de TI mais relacionada com a áreas de formação e atuação.
Área de Formação
A área de formação merece atenção pelos motivos óbvios. É

normal que em uma Organização com atuação exclusiva na área de
TI (uma software house, por exemplo), os contatos com o Service
Desk sejam esporádicos, com o propósito principal de reportar inci-
dentes e com informações muito mais precisas dos sintomas e carac-
terísticas. Ainda, pela natureza do trabalho desenvolvido, é normal
que nesse ramo de atividade, os usuários assinem um termo de res-
ponsabilidade e tenham permissões administrativas nos computa-
dores, sendo limitado apenas às aplicações e softwares que podem
ser instalados, por meio de uma lista de softwares pré-autorizados
(whitelist).
Já em outras áreas, especialmente as que por sua natureza
sejam mais distantes de tecnologia, existe a tendência de manter
grande parte dos usuários com permissões limitadas por políticas
aplicadas aos computadores, sendo a demanda de solicitações de
serviços ao Service Desk maior e a necessidade de um contato inicial
do primeiro nível com o usuário para consultas e esclarecimentos
acerca do conteúdo da solicitação, nos casos de requisições abertas
por meio de sistema de gestão de chamados ou outro meio de auto

atendimento.
De contrapartida, também causada pela permissividade, os
incidentes nas Organizações onde os usuários possuem poderes de
administrador dos computadores tendem a ser mais complexos, ne-
cessitando de atendimento mais especializado, além do tempo des-
pendido com o atendimento em si ser maior.
23
Tempo de Trabalho na Organização
Como fator menos importante que idade e área de formação/

atuação, mas que deve ser considerado, cito o tempo de trabalho na
Organização. De forma geral, pessoas que estão há vários anos (mais
de 10, conforme pesquisas) tendem a ser mais pessoais no atendimen-
to, procurando ser atendidas sempre pelo mesmo atendente e até desis-
tindo de atendimentos na ausência daquele técnico específico. Ainda,
usuários com muito “tempo de casa” são mais resistentes a mudanças,
como em situações de atualizações de sistema operacional ou pacote
de softwares de escritórios, onde, a partir do momento da mudança,
qualquer problema que ocorra posteriormente, mesmo que muito a
posteriori é remetido àquela atualização do Office ou antivírus.
Usuários com menos tempo de trabalho tendem a serem mais
cooperativos, pacientes e tolerantes, pois ainda não se sentem con-
fortáveis para realizar determinadas demandas ou reclamações acer-
ca do atendimento de TI e acabarem por serem vistos como pessoas
difíceis de lidar pela gestão.
A própria implantação da Central de Serviços em um local
onde não existe padronização do atendimento de primeiro nível ou
a contratação de uma nova central, com mudança dos atendentes,
pode trazer à tona os comportamentos dos dois tipos de usuários.
Invista maciçamente na comunicação das mudanças relacionadas à
implantação da Central de Serviços para tentar minimizar os proble-
mas relacionados.
Classificação
Ainda sobre os usuários, existe um fator que pode existir ou

não em razão da realidade e tipo de Organização: a classificação do
usuário baseado no nível de prioridade que suas solicitações são
atendidas. Esse fator, junto ao critério de gravidade ou urgência da
solicitação fará com que o atendimento precise ocorrer quase que
instantâneamente.
24
O usuário VIP (very important person), pode ser VIP por sua
posição dentro da Organização como um Diretor, ou por alguma ou-
tra necessidade específica, como uma pessoa que não tem o sentido
da visão.
A situação pode se tornar mais complexa quando existe mais
de duas classificações para os usuários em razão dos fatores descritos
acima. Nesse caso, o melhor caminho é criar inicialmente apenas
duas características de usuários (comum e VIP), e em um ciclo de
melhorias, tentar separar ou subdividir a categoria em duas, reali-
zando ondas sucessivas de aprimoramento nessas divisões.
O tratamento do usuário VIP gera uma série de eventos que
afetam o projeto de implantação em diversos aspectos. Considere
pelo menos os seguintes:
ANS Diferenciados: para os usuários VIP, os acordos de nível
de serviço (ANS) serão definidos com características diferentes das
que são aplicadas aos demais usuários. Focando na Central de Ser-
viços, os tempos para atendimento das solicitações provavelmente
serão acordados com prazos reduzidos, em comparação aos demais.
Inicialmente, considere estabelecer um prazo único para todas as
solicitações que envolvam apenas interação da equipe de primeiro
nível com o usuário e, se possível, tente aplicar as mesmas regras
também para todos os atendimentos presenciais.
Customização do Sistema de Gestão de Chamados: como
não é possível para o atendente identificar todos os usuários pelo
nome e saber quem é VIP e quem não é, a aplicação necessitará de
um campo onde é possível classificar o usuário por grau de urgência
no atendimento.
Tratamento do Chamado: uma vez que o usuário VIP faz
uma solicitação, esta precisará ser visível ao atendente para evitar que
ela receba seu primeiro tratamento baseado na sua ordem cronoló-
gica de chegada. Após o primeiro tratamento, o acompanhamento
daquela demanda também deve ser feita de forma diferenciada. Não
incomum, em organizações de porte médio, alguns gestores elegem
líderes de equipe e mantém todos os chamados de usuários VIP nas
25
filas desses líderes de equipe. Ainda, em organizações menores, há
situações onde o próprio gestor acompanha esses atendimentos.
Evidente que todas as necessidades de tratamento citadas aci-
ma geram um custo agregado, tanto de tempo quanto de mão de
obra necessária para realizar as adequações. Mesmo não sendo algo
que possa ser decidido pelo gestor da Central de Serviços, meu con-
selho é que não exista tratamento diferenciado para os usuários, ou
que esse tratamento seja dado ao mínimo de pessoas dentro da Or-
ganização.
Eleger apenas o principal cargo da Organização e as pessoas
que estão diretamente ligadas a ele como usuários VIPs pode ser
uma alternativa para construir uma boa percepção da Central de
Serviços. Para apoiar seu posicionamento, adapteo grupo de usuá-
rios VIPs a sua realidade e use, além dos aspectos citados, os que
você perceba como sensibilizadores.
ORGANIZAÇÃO
Dependência da TI
No mundo moderno, falar da dependência da TI para traba-

lhar chega a parecer loucura, uma vez que não se faz quase mais nada
sem um computador com acesso à internet, mas, no estudo para a
implantação da Central de Serviços, esse fator deve ser considerado.
De forma geral, quanto mais dependente for o usuário da Or-
ganização dos recursos de TI, mais rápidas as requisições precisarão
ser respondidas e resolvidas, e maior deverá ser a disponibilidade do

Service Desk para atendimento. Além disso, requisições e incidentes
que limitam a atuação do usuário de TI deverão ser consideradas
no levantamento das atividades que serão escopo de atendimento da
equipe do primeiro nível. Por exemplo, um usuário de rede bloquea-
do no Active Directory precisa ser desbloqueado quase que imedia-
tamente após a solicitação de desbloqueio. O mesmo se aplica para
uma conta de e-mail corporativo.
26
Também, em função da dependência dos usuários pelos servi-
ços de TI, é importante que a equipe de primeiro nível seja comuni-
cada de paradas, quer sejam estas programadas ou não. Os processos
de respostas a incidentes que acarretem na paralisação de serviços
devem incluir a comunicação do evento à Central de Serviços, caso
não haja ou não seja possível a comunicação do evento diretamente
aos usuários da Organização.
Fica claro que quanto maior a dependência dos usuários pe-
los recursos de tecnologia, mais ágil, mais informado e com maior
nível de permissão a serviços e sistemas deverá ser o atendente de
primeiro nível.
Treinamento em TI
Continuando com os aspectos da Organização, na fase de le-

vantamento, verifique o esforço da Organização em promover trei-
namentos em tecnologias, segurança de TI e serviços. Ações como
treinamento formal do usuário previsto no processo de implantação
de um novo serviço, cartilha de orientação para atualizações em sis-
temas, comunicação de aquisições (hardware, software e serviços)
que acarretem mudanças na utilização das ferramentas de TI, além
de ciclos de treinamentos que ocorram de forma contínua ou previs-
tas em um programa de capacitação continuada influenciam bastan-
te no dimensionamento e nível de conhecimento dos atendentes do
Service Desk. A consequência é parecida com a que ocorre quando
o usuário tem por área de formação a área de TI ou correlata: mais
capacidade para resolver os próprios problemas e dúvidas mais es-

pecíficas quando ocorre a necessidade de entrar em contato com o
suporte.
Em organizações onde os usuários possuam um programa
de treinamento ou equivalente, verifique a possibilidade dos aten-
dentes, antes de entrar em efetivo serviço, realizarem cursos junto
aos componentes da Organização. Essa ação é mais simples caso se
tenha uma plataforma de aprendizagem virtual ou equivalente. Ter
27
acesso aos manuais produzidos internamente para a utilização de
hardware, serviços, aplicações e soluções também contribuirá para
a preparação.
Em organizações públicas, essas informações podem constar
no próprio portal WEB da instituição ou podem ser conseguidas em
uma boa conversa com o setor da TI responsável pela produção da
documentação.
Nível de Interesse em TI
É estranho, assim como falar de dependência da TI pela Or-

ganização, constatar que existam empresas (públicas e privadas) que
relegam a área de tecnologia, achando que podem resolver seus pro-
blemas e desafios utilizando outros meios e métodos. Algumas pes-
soas com quem conversei comentaram que a alta gestão de sua Orga-
nização, já optou por contratar mão de obra, ao invés de investir em
tecnologia, como a aquisição de um sistema de informação. O mais
interessante são os comentários. Frases como “me cobram uma for-
tuna para implantar o sistema, e ainda tenho que pagar toda vez que
inventam uma coisa nova” e “Isso de informática, todo dia muda.
Já uma pessoa, posso colocar pra fazer um trabalho novo sempre
que quiser”. Acho que cada leitor deve ter uma história parecida para
contar.
O nível de interesse da Organização em TI pode ser motiva-
dor ou consequência dos dois fatores citados anteriormente (treina-
mento e dependência da TI), e estes estão intimamente relacionados.
Quando o CEO ou um outro “C” da alta gestão é entusiasta de tecno-

logias, a tendência é que as iniciativas da área sejam impulsionadas,
abrindo oportunidades e iniciativas para inovação, novos serviços e
mudanças mais constantes. A consequência é um aumento natural
de requisições para a Central de Serviços.
A principal vantagem do grande interesse da Organização em
TI para o projeto de implantação da Central de Serviços é a quase
certeza da iniciativa ter patrocínio da alta gestão desde seu início
28
até sua conclusão, sendo acompanhado de perto e com os riscos que
venham a ocorrer sendo resolvidos de forma mais ágil. Como pon-
to negativo, destaca-se as expectativas que podem ser colocadas no
produto do projeto, além da pressão que pode ocorrer nos desvios e
mudanças de cronograma. Ainda assim, será mais fácil a implanta-
ção da Central numa Organização que tenha interesse na área do que
em uma onde a TI não seja vista como área estratégica.
29
CAPÍTULO 02
PLANEJANDO A CENTRAL DE
SERVIÇOS
ESTRUTURA DA CENTRAL DE SERVIÇOS
Passemos agora para a organização física da Central de Servi-

ços. Os desafios são vários, desde a ordenação física, posicionamento
de equipamentos e pessoal, links de acesso e comunicação, acessibi-
lidade e etc.
Lembre-se que nessa fase do projeto, seu cliente é o atenden-
te de primeiro nível. Então, você deve fazer tudo para instalá-lo da
melhor forma possível. Conforto e recursos adequados afetam dire-
tamente a motivação, qualidade do trabalho realizado e consequen-
temente os resultados alcançados pela equipe responsável pelo aten-
dimento em primeiro nível, além de diminuir os riscos de problemas,
PLANEJANDO A CENTRAL DE SERVIÇOS
tais como acidentes e doenças adquiridas em razão das condições de

trabalho, o que pode gerar custos operacionais e financeiros para a
Organização.
Estrutura Física
Para iniciar esta fase, considere fortemente a possibilidade de

recorrer a um profissional da área de arquitetura para projetar a área
destinada ao atendimento e garanta que a obra seja inspecionada por
um engenheiro de segurança do trabalho. Enquanto o primeiro ga-
31
rantirá que aspectos como o aproveitamento do espaço e a disposição
de móveis e equipamentos seja otimizada, o segundo preocupar-se-á
com a minimização de riscos de acidentes e doenças ocupacionais.
Vários detalhes que lhe passariam despercebidos não fogem a aten-
ção desses profissionais. Em Organizações de maior porte, sejam pú-
blicas ou privadas, é provável que haja uma área de engenharia ou
correlata que conte com os dois profissionais em seus quadros.
Pode parecer exagero ou custo desnecessário, mas tenha
certeza que com o apoio desses profissionais a área física da Cen-
tral de Serviços terá seu espaço físico otimizado, aproveitamento
das fontes de luz e calor ou ventilação externas, serão evitadas
doenças ocupacionais como problemas de coluna, tendinites e
etc. Até aspectos não tão tangíveis como por exemplo a motiva-
ção da equipe, por trabalhar num ambiente agradável, será afeta-
da de forma positiva.
Posto de Trabalho
Para não causar confusão no leitor, em razão das várias de-

finições conhecidas de posto de trabalho, vamos utilizar o concei-
to de posto de trabalho como a área física destinada ao atendente,
composta por mesa, computador e periféricos onde ele desenvolverá
suas atividades laborais. Desse conjunto, foi retirado a cadeira por
saber que, em regra, existe uma padronização das cadeiras utilizadas
em qualquer Organização. Mas se no seu caso específico não hou-

ver, lembre-se que o atendente passará várias horas por dia sentado.
Então quanto mais conforto, menos inquietude, menos queixas de
posição e menos necessidade de deixar seu posto de trabalho.
Primeiro aspecto é a separação física entre os atendentes. É
interessante que as baias tenham um espaço ou isolamento por meio
de divisórias de madeira ou equivalente, de modo que o som (voz,
teclado e etc) emitido por uma área não atrapalhe o atendimento
que esteja ocorrendo em outra. Acredito que todos já tiveram a ex-
periência de ligar para uma central de atendimento qualquer e sim-
32
plesmente não conseguir ouvir o que o atendente falava do outro
lado da linha.
Quanto à estrutura de TI, considere alguns pontos:
• Máquina semelhante às do usuário, com sistema operacio-

nal utilizado com maior ocorrência no parque, além dos
softwares componentes da imagem padrão instalada em
computadores novos;
• Caso possível, a(s) impressora(s) que serve(m) à Central
de Serviços seja(m) a(s) com maior ocorrência no parque
de usuários;
• As políticas de domínio, atualizações e restrições de segu-
rança impostas a usuários aplicadas também nas estações
de trabalho da Central de Serviços;
• Monitores com telas maiores (acima de 19”) facilitam a vi-
sualização e leitura e diminuem a necessidade de utilizar
barras de rolagem.
• Um segundo monitor, permanecendo uma tela para pes-
quisa e outra para o suporte remoto, por exemplo;
• Headsets confortáveis e de boa qualidade diminuem incô-
modo por falta de ajuste na cabeça e facilitam a comunica-
ção no atendimento;
• Apoio de punhos para teclados e mousepads com este tipo
de suporte;
Estas ações têm como objetivos agilizar o atendimento, au-

mentar o conforto do atendente e aumentar diretamente a capacida-
de de atendimento.
Quanto à semelhança das máquinas, no que tange a configu-
rações, políticas de domínio e restrições de segurança, a ação tem
por intenção familiarizar os atendentes com a realidade da Organi-
zação, além de facilitar a detecção de eventos de vulto ou falhas gene-
ralizadas, como uma atualização do sistema operacional que muda
um comportamento normal de uma aplicação, por exemplo.
33
Em casos onde a mesma Central de Serviços suporta clientes
de organizações diferentes, tente instalar pelo menos as aplicações
que são mais encontradas nas máquinas dos usuários. Navegadores,
suítes de escritório, engine Java e plugins de bancos são encontrados
em praticamente qualquer computador.
Tecnologias de Comunicação
Uma Central de Serviços precisa ter todos os meios possíveis

para acesso ao seu usuário: telefone, chat, e-mail, ferramenta de aces-
so remoto e qualquer outra que apoie no processo de atendimento.
Para o atendimento telefônico, uma central telefônica capaz de:
• Identificar o número chamador e baseado nessa informa-

ção ser capaz de fazer o direcionamento da chamado para
determinado grupo de atendentes (em caso de usuários
VIPs ou atendimento especializado);
• Realizar os encaminhamentos de ligação (transferência,
chamada em espera, encaminhamento de chamada, redis-
cagem automática e etc);
• Realizar conferências, para os casos em que o atendimento
seja multidisciplinar ou que requeira suporte do nível 2 ou
3 de atendimento;
Para o suporte, a Central de Serviços deve ter um endereço

de e-mail conhecido pelos usuários, para a situação em que este não
possa contatar a Central pelo telefone e não tenha acesso ao sistema
de abertura de chamado, no caso do sistema só ser acessível a partir
da rede interna e o usuário não esteja na instituição, por exemplo.
Esse e-mail deve estar no catálogo de endereços da instituição e de
preferência, em algum lugar visível do site institucional para facilitar
sua utilização. Ainda, pode ser criado, a partir da área restrita do
usuário, um “fale com a TI”, onde o usuário preencha um formulário
e tenha seu chamado aberto.
34
Um software de troca de mensagens com a função de reali-
zar a comunicação da Central de Serviços com o usuário é útil para
esclarecer dúvidas ou informar sobre um evento de maior repercus-
são. Criar listas de distribuição de usuários pelo chat ajuda muito na
troca de informações, evitando ligações sobre um sistema que tenha
ficado indisponível, por exemplo. Esse sistema pode evoluir para um
meio de atendimento a solicitações assim como o telefônico, onde o
usuário acessa a Intranet e já enxerga a tela do “Posso Ajudar?”. Um
robô de atendimento seria o próximo passo, onde o usuário poderia
até realizar o troubleshooting sem o contato direto com o atendente
e ao final da ação, em caso do problema não ser resolvido, o siste-
ma geraria registro da ocorrência e entregaria o número do ticket ao
usuário.
Para o nível mais simples do atendimento, que seria por meio
de um software de troca de mensagens, existem diversas ferramentas
gratuitas que são capazes inclusive de realizar a integração com o
Active Directory e consequentemente com o usuário de rede institu-
cional dos clientes da Central.
Meio para acessar remotamente a estação de trabalho do so-
licitante é quase que mandatório para que o atendente seja capaz de
resolver as solicitações do usuário. O Terminal Service do Windows
já fornece a possibilidade do acesso ao computador do usuário, mas
ainda limita o atendimento, pois enquanto é atendido, este não pode
acompanhar o atendente, dificultando assim a comunicação entre as
partes envolvidas. Ainda, algumas situações podem ocorrer apenas

no perfil do usuário, como o comportamento de uma aplicação com
configuração específica ou no acesso a um componente de um siste-
ma, onde o erro só ocorre após uma sequência de ações realizadas.
Para isso, existem hoje no mercado diversas ferramentas que
dão a condição do acesso remoto ser compartilhado, onde o usuário
autoriza o acesso e acompanha todo o processo de atendimento, faci-
litando a atividade, acelerando a resolução da solicitação e melhoran-
do a percepção do usuário sobre o atendimento. Essa funcionalidade
está cada vez mais integrada a outros serviços e soluções, tais como
35
software de antivírus, softwares de apoio ao Processo de Gerencia-
mento de Configuração (ITIL - Information Technology Infrasructure
Library), além de aplicações específicas para este fim. Aqui, talvez
compense o investimento para aquisição de software ou solução que
englobe a ferramenta de acesso remoto compartilhado em que pese
os custos logísticos gerados pelo deslocamento de pessoal de segun-
do nível para atendimento de demandas que poderiam ser resolvidas
de forma remota, além de redução do tempo de atendimento com
consequente diminuição da taxa de ocupação dos atendentes.
Ainda sobre ferramentas que apóiem no atendimento, a úni-
ca em que foi percebida ineficácia é aquela em que o atendimento
telefônico ocorre inicialmente por robô. Nas poucas experiências
relatadas, foi percebido que os usuários, assim que descobriram a
sequência de teclas que levavam à possibilidade de falar com o aten-
dente passavam a ignorar os passos anteriores e forçavam o estabele-
cimento da comunicação com a equipe de atendimento.
Apesar da pouquíssima informação que foi possível extrair a
respeito, a experiência dos usuários com outros fornecedores de ser-
viço (telefonia e TV a cabo) afetara a confiança relacionada a eficácia
dessa abordagem, levando o mesmo a ignorar qualquer outra opção
senão o atendimento direto (falar com alguém). Essa é uma alterna-
tiva que pode evoluir com o tempo, mas em um projeto de implan-
tação, provavelmente, o esforço para operacionalizar uma forma de
atendimento deste tipo não terá o resultado desejado.
Fatores Externos
Alguns outros fatores externos que podem gerar riscos de-

vem ser observados e considerados na estruturação física da Central
de Serviços. A tabela abaixo mostra a descrição sucinta do risco e a
consequência de sua ocorrência para Centrais de Serviço internas e
externas à área física da Organização.
36
RISCO CONSEQUÊNCIA(S)
Espaço dedicado às insta- Ruído constante no ambiente com con-

lações da Central de Ser- sequente aumento dos níveis de estresse
viços reduzido e/ou inade- dos atendentes e falha de comunicação
quado. com o usuário.
Separação física da equipe Delay na divulgação de informações, de-
de atendimento. sencontro de informações.
Links de dados e voz ins- Degradação e/ou indisponibilidade da ca-
táveis. pacidade de atendimento da Central de
Serviços.
Variação de corrente elé- Degradação acelerada dos equipamentos
trica ou fornecimento de elétricos/eletrônicos, degradação e/ou in-
energia instável. disponibilidade da capacidade de atendi-
mento.
EQUIPE DE ATENDIMENTO
Muito do sucesso da Central de Serviços estará vinculada à

capacidade da sua equipe de atendimento. Conquistar e manter a
confiança do usuário passa por diversos fatores e talvez o mais im-
portante deles é o atendimento que é prestado pela equipe de pri-
meiro nível.
Sempre que o usuário contata a TI, quer seja por um sistema
de gestão de chamados, pelo telefone, chat ou qualquer outro meio,
ele tem a expectativa de ser atendido em um tempo razoável e de
forma que o satisfaça.

A equipe de atendimento, por ser o fator humano tão im-
portante nesse tipo de interação, deve ser alvo de planejamento e
acompanhamento contínuo. Muito disso porque, uma vez estabe-
lecido os processos de atendimento, procedimentos e demais do-
cumentações necessárias à parte técnica, o diferencial de um bom
atendimento será o fator humano e interpessoal dos componentes
da unidade.
37
Perfil
Captar, treinar e manter pessoas qualificadas não é fácil. Fazer

isso para uma equipe de atendimento e suporte de TI, mais difícil
ainda. Muitos profissionais da área de tecnologia veem a área de su-
porte como uma área de transição, um lugar para começar a carreira
em TI, e é bastante comum que haja uma rotatividade alta nessas
equipes. Aos atendentes de primeiro nível, quando perguntados
onde se viam daqui a 5 anos, menos de 15% responderam que esta-
riam desempenhando a mesma função que realizava no momento
da pesquisa. Os motivos relatados são os mais diversos e os três com
maior ocorrência são:
• Baixa remuneração em comparação com outras áreas de

tecnologia;
• Desgaste e estresse em razão das atividades desempenhadas;
• Curva de aprendizado baixa, gerando sensação de estagna-
ção e desmotivação no trabalho.
É difícil fazer um prognóstico e dizer como a função de aten-

dente de primeiro nível irá se comportar nos próximos anos, mas, com
o aumento da dependência em todos os aspectos pela TI, o aumento
da oferta de aplicações e serviços, a crescente especialização no mer-
cado de tecnologia, o surgimento de Organizações especializadas na
área de suporte e qualidade de serviços, acredita-se que haverá a ne-

cessidade de profissionais cada vez mais especializados, além de um
crescimento no número de vagas para a função nos próximos anos.
Pelos dados da pesquisa, entrevistas com usuários e gestores
de equipes de atendimento, perceber um perfil ideal para o atenden-
te de primeiro nível é difícil, em razão das diferenças e particularida-
des que cada Organização possui. Com isso, darei ênfase aos itens e
características mais citados, além dos quais, aqueles que são ineren-
tes ao bom atendimento.
38
Comunicação
A comunicação sempre foi um grande desafio em todas as

áreas. Desde a guerra até um jogo de futebol, a capacidade de co-
municar faz a diferença entre o sucesso e o fracasso. Trazendo para a
área de projetos, os resultados das pesquisas elaboradas pelo Project
Management Institute (PMI) sempre citam aspectos relacionados à
comunicação como influenciadores diretos no sucesso e fracasso dos
projetos, e também como características fundamentais aos gerentes
de projetos. O próprio Project Management Body of Knowledge (PM-
BOK) dedica um capítulo inteiro ao Gerenciamento das Comuni-
cações. Além disso, diversas publicações de várias fontes abordam
a comunicação como diferencial tanto para empresas quanto para
funcionários.
Para não ser diferente, a grande maioria dos usuários entrevis-
tados e todos os gestores de equipe de atendimento em primeiro ní-
vel citaram aspectos relacionados à comunicação como característi-
cas fundamentais quando questionados sobre como se dá um ótimo
atendimento. Capacidade do atendente em compreender o problema
e capacidade do atendente em comunicar informações e ações reali-
zadas aparecem como principal característica.
Lembre-se que no atendimento de primeiro nível, o atendente
não tem como expressar a comunicação corporal e, nos casos em que
o atendimento é realizado através de software de chat, ainda perde-
-se o aspecto da entonação, o que torna o processo de comunicação

ainda mais desafiador.
Com isso, a capacidade de comunicar-se de forma clara e cor-
reta é o principal fator a ser considerado no perfil do atendente. Con-
sidere, pelo menos, os seguintes aspectos da comunicação na hora de
selecionar um atendente de primeiro nível:
• Capacidade Verbal de Comunicação - Como dito, por

não haver o aspecto da comunicação corporal, a capaci-
dade de comunicar-se apenas pela voz é importante. En-
39
tonação, clareza na fala e correção no uso da linguagem é
importante, pois, dependendo da Organização, o usuário
pode perder toda a credibilidade no atendente ao ouvir um
erro de concordância ou uma gíria.
• Capacidade Escrita de Comunicação - A mais difí-

cil de todas as formas de comunicação, pois aqui não
há nem a linguagem corporal e tampouco a entonação.
Assim como em alguns casos famosos, uma vírgula
posta fora do lugar pode gerar um grande mal enten-
dido com o usuário. Se sua Central de Serviço fornece
atendimento via chat, esse fator pode ser ainda mais
importante, mas mesmo onde isso não ocorre, existem
as interações que são escritas pelos atendentes nas so-
licitações dos usuários.
• Coerência e Coesão - Tanto na comunicação verbal quanto

na escrita, ser capaz de passar as informações necessárias
de forma estruturada também é importante. Mesmo em
Centrais de Serviços com alto nível de maturidade, onde
todo o processo de atendimento é documentado por meio
de procedimentos, scripts ou outro meio de padronização,
ocorrem situações onde o responsável pelo atendimento
precisa agir de improviso. Ser capaz de passar a informa-
ção de forma coesa e coerente torna-se fundamental para o

profissional.
Empatia
Existem várias definições para empatia, mas em linhas gerais,

é a capacidade de se colocar na situação de outrem. Um usuário,
quando entra em contato com a Central de Serviços, está sempre em
situação de necessidade, seja por um pedido ou problema que pode
estar inviabilizando parcial ou totalmente seu trabalho.
40
Como citado, todos já tiveram uma experiência ruim de aten-
dimento e isso é bastante vinculado à falta de interesse do atendente
em ajudar a resolver a situação. Frases como “isso não é aqui”, “li-
gue para tal número” ou “não há previsão”, quando ditas sem um
complemento ou dentro de um contexto de resolutividade, frustram
qualquer um, levando à irritação e descrédito no atendimento como
um todo. O atendente tem e deve querer ajudar o usuário. Ele tem
que ser capaz de perceber as emoções transmitidas e agir de acordo
com elas.
Resiliência
As definições do Google para resiliência são “capacidade de

se recobrar facilmente ou se adaptar à má sorte ou às mudanças.” e
“propriedade que alguns corpos apresentam de retornar à forma ori-
ginal após terem sido submetidos a uma deformação elástica.”. Mes-
mo a segunda definição sendo relacionada com uma propriedade fí-
sica, eu realmente acho que ela se aplica a um atendente de primeiro
nível. O fato é que ninguém liga para uma Central de Serviços para
perguntar com está seu dia ou para agradecer um atendimento. A
Central de Serviços é a linha de frente da TI, e recebe toda a pressão
pela prestação dos serviços.
O solicitante, por vezes, não está no melhor do seu humor e
acaba por descarregar isso durante o atendimento. Ser capaz de “re-
tornar à forma original” após um atendimento mais complicado é

uma característica fundamental para alguém que esteja na equipe.
Relacionamento Interpessoal
Ao contrário de algumas áreas da TI onde a capacidade de

relacionar-se com outros pode ser colocada em segundo plano em
razão da capacidade técnica, na área de suporte não há como tra-
balhar sem ser capaz de ter e desenvolver um bom relacionamento
interpessoal. A necessidade de comunicação constante com os usuá-
41
rios, além da troca de informação com colegas e gestores faz com que
o relacionamento interpessoal seja imprescindível aos profissionais
de atendimento.
Pode parecer um tanto óbvio, mas percebi no cruzamento de
informações, que existem locais onde a capacidade técnica é sobrepos-
ta ao interpessoal, resultando em um índice de satisfação do usuário
com o atendimento mais baixo em comparação onde ocorre o oposto.
Lembre-se que, com uma documentação completa e bem es-
truturada, praticamente qualquer pessoa com treinamento básico é
capaz de executar as mais diversas tarefas e atividades relacionadas
ao suporte de TI. Já a capacidade de relacionar-se é algo um tanto
mais complexo e bem mais difícil de ser desenvolvido.
Outras Características Desejadas
É indiscutível que existem várias outras características impor-

tantes para alguém que realiza atendimentos e existem várias publi-
cações específicas sobre o tema. Como parte desse livro foi baseada
num trabalho de pesquisa, serão elencadas abaixo outras caracterís-
ticas citadas em resposta à pesquisa e entrevistas qualitativas:
• Cordialidade - Estando diretamente ligada à empatia, a

cordialidade é vista especialmente pelo usuário como um
diferencial no atendimento. Inclusive em algumas avalia-
ções, onde o usuário cita a cordialidade como importante

e o atendimento de primeiro nível é limitado (por falta de
ferramenta de acesso remoto compartilhado, por exem-
plo), itens como “capacidade de resolver o problema” são
melhores avaliados que em locais onde há a ferramenta de
suporte remoto e as avaliações de cordialidade são baixas.
Isso significa dizer que o usuário, mesmo que não tenha
seu problema resolvido, fica mais satisfeito com um aten-
dimento cordial do que o oposto.
42
• Inteligência Emocional - Avaliada pelos gestores de Cen-
trais de Serviços como fundamental, a inteligência emo-
cional no contexto de entender e controlar as próprias
emoções, além de entender e gerenciar as emoções dos ou-
tros é mais uma característica que se torna diferencial no
processo de atendimento. Algumas situações como conse-
guir “desarmar” um usuário mais irritado ou exaltado com
uma frase de efeito, ou ter a constante capacidade de focar
na solução do problema e não no problema em si, foram
citadas e julgadas de suma importância.
• Proatividade - Também avaliada como importante pelos

gestores, no dia a dia do trabalho, a capacidade de se an-
tecipar aos problemas e sugerir medidas para melhorias
em processos e procedimentos (mesmo aqueles que não
afetam diretamente o atendimento) é vista como virtu-
de e também levada em conta no momento da escolha
de líderes de turno, equipes e supervisores das Centrais.
Validar documentação, perceber e informar sobre uma
situação problemática que ocorre, ou pode vir a ocorrer,
e sugerir melhorias é muito bem visto pela gestão, por
exemplo.
Capacitação
A capacitação da equipe da Central de Serviços é ação con-

tínua e jamais pode ser deixada de lado. Melhorar a capacidade do
atendente é ação tão importante quanto o atendimento em si.
A necessidade constante de aprendizado se dá em razão da
evolução natural da TI, do aumento do leque de aplicações, sistemas
operacionais e sistemas de informação que levam de carona sistemas
e aplicações legadas. Some-se a isso o estresse constante ao qual é
submetido o atendente por diversas horas no seu dia e fica fácil per-
ceber o quão importante se faz um programa de capacitação.
43
Antes da implantação da Central de Serviço, considere pelo
menos uma capacitação da equipe envolvida no atendimento (pri-
meiro e, opcionalmente, segundo nível) abordando os seguintes tó-
picos:
• Aspectos da Organização - Informações relacionadas à

Organização que será atendida pela Central de Serviços,
tais como área de atuação, função principal, aspectos bá-
sicos de funcionamento, apresentação de leis, internas e
externas aplicáveis à área de TI (especialmente segurança
orgânica e da informação), visão inicial do parque de TI
com equipamentos, sistemas, serviços e aplicações utiliza-
das.
• Qualidade no Atendimento - Abordagem dos aspectos de

atendimento, de preferência trazendo a realidade atual da
dinâmica do processo executado na Organização, expec-
tativas organizacionais e do responsável pela contratação,
além de outras características inerentes à boa execução do
processo de atendimento.
• Documentação - Apresentar a documentação que já pos-

sua (caso haja alguma) relacionada ao atendimento: pro-
cessos; procedimentos; scripts; base de conhecimento e
etc. Caso não haja, ao menos informar como será tratado

o assunto e, se houver, os modelos ou padrões que serão
utilizados e seguidos.
Após a implantação da Central, mantenha um programa de

treinamento que preveja o gerenciamento do estresse da equipe e
considere treinamentos de aprimoramento de atendimento na uti-
lização das aplicações e sistemas de informação disponíveis. Esses
dois tipos de capacitação manterão a saúde mental e a capacidade
de resolução do setor além de que, os treinamentos são excelentes
44
momentos para integração e compartilhamento do conhecimento,
servindo tanto para o aprendizado quanto para o bem estar.
Outra ação relacionada ao programa de capacitação da equi-
pe de atendimento é tentar conseguir vagas para que os atendentes
participem dos treinamentos nos sistemas de informação fornecidos
aos usuários da instituição, com os objetivos de entender mais so-
bre o serviço, perceber aspectos como a complexidade do sistema de
informação, interesse e satisfação dos usuários com aquele serviço,
uma vez que isso pode afetar diretamente o atendimento, como no
caso em que o usuário possui uma resistência à mudança e/ou re-
clama constantemente que a versão anterior era mais simples ou a
modificação é “invenção” do departamento de TI.
CATÁLOGO DE SERVIÇOS
A definição do catálogo de serviços pela publicação de dese-

nho de serviços da ITIL é: “Um banco de dados ou um documento
estruturado com informações sobre todos os serviços ativos, incluin-
do aqueles disponíveis para implantação. O Catálogo de Serviços é a
única parte do Portfólio de Serviços visível para os usuários, e é usa-
do para suportar a venda e a entrega de serviços de TI. O Catálogo
de Serviços inclui informações sobre entregáveis, preços, ponto de
contato, processos de requisição e etc.”
Pela difusão mundial da biblioteca ITIL, é possível encontrar
a mais variada (e completa) documentação sobre a temática de cons-

trução e gerenciamento de catálogo de serviços. Modelos completos,
tutoriais, artigos e cursos mostram passo a passo todas as atividades
necessárias para construir e gerenciar o artefato, razão pela qual não
vou abordar o processo de construção em si, pois isso seria assun-
to para uma outra publicação. Aqui serão trabalhados aspectos da
relação do catálogo de serviços com a central de serviços e com os
usuários.
Gosto bastante da analogia do catálogo de serviços com um
menu de restaurante, pois, caso o restaurante não tenha seu catálogo
45
(o menu), ele funcionará na mais completa desorganização, onde o
cliente senta à mesa e pode pedir o que que quiser e do jeito que
quiser. O garçom vai precisar saber os pratos que estão disponíveis
no dia, os ingredientes de cada um, os que não são mais cozinhados
e etc.
Se você está implementando a Central de Serviços em uma
Organização sem nenhuma documentação relacionada ao catálo-
go de serviços, essa deve ser uma prioridade. Por mais simples que
seja o documento criado, ele se torna um balizador para outros mais
completos e com mais informações.
Elaboração da Visão do Usuário
O catálogo de serviços pode (e deve) ser dividido em visões.

O documento que o gestor ou responsável pela Central de Serviços
deve focar é a visão do usuário.
O termo “visão do usuário” pode variar de publicação ou
abordagem, é possível também encontrar o mesmo documento com
denominações como “visão do cliente”, “visão do negócio” e etc, e a
motivação do esforço empreendido na sua elaboração se dá princi-
palmente pelos seguintes motivos:
• Ele será o principal documento para o usuário em relação

aos serviços oferecidos pela TI e consequentemente as so-
licitações terão o primeiro tratamento na Central de Servi-

ços;
• O documento servirá para dirimir conflitos, especialmente

sobre prazos de atendimento e acordos de nível de serviço
entre TI e o usuário;
• Ele servirá para estabelecer os limites e o escopo de atendi-

mento da Central de Serviços, uma vez que uma solicitação
não prevista no documento justifica o encaminhamento
46
do chamado para o dono do serviço ou unidade responsá-
vel pelo atendimento apenas com algum tratamento inicial
genérico;
Essa visão deve ser a mais didática possível, especialmente se o

usuário consumidor dos serviços de TI não for da área de tecnologia,
o que é uma situação bastante comum, pois hoje qualquer Organiza-
ção depende diretamente dos serviços de TI para funcionar.
Caso você já tenha um catálogo de serviços completo, para
a visão do usuário extraia apenas as informações que serão úteis e
didáticas. Mostrar um mapa com interdependência dos serviços ou
itens de configuração que compõem o serviço pode gerar confusão
nos usuários quando estes forem consultar o documento, e acabar
por gerar o desinteresse, fazendo dele mais um daqueles documentos
que é feito pela TI para o usuário, mas só quem usa é a própria TI.
Identificação dos Serviços
Nomes técnicos para os serviços podem ser “traduzidos” para

uma linguagem mais acessível para o usuário, como por exemplo
“Armazenamento Corporativo de Dados” pode constar na visão do
catálogo de serviços para o como “Pastas Compartilhadas de Rede”,
pois dessa forma, os consumidores do serviço entenderão facilmente
ao que se refere a solicitação quando precisarem consultar o docu-
mento.
Para as solicitações relacionadas ao serviço, vale a mesma re-
gra. Utilize nomes intuitivos e de fácil compreensão. “Aumento do
Espaço da Pasta Compartilhada” soa bem mais simples ao usuário
que “Incremento de Área de Dados Compartilhada”.
Descrição
Para facilitar ainda mais o entendimento do usuário consumi-

dor do o serviço, coloque uma descrição sucinta do objetivo, de modo
47
que seja compreensível para qualquer pessoa que tenha o mínimo de
conhecimento sobre a instituição. Sempre que realizar a atividade,
valide esses textos com pessoas de áreas diferentes da Organização
para saber se a mensagem realmente está clara para quem não foi
responsável pela elaboração e sugestão dos termos e, dependendo da
realidade da organização, quem não é da área de tecnologia.
Para as solicitações, vale a mesma regra. Como dito antes,
procure colocar descrições simples e claras, com linguagem de fácil
entendimento, especialmente quanto ao objetivo das solicitações.
Quanto mais intuitivo, mais provável que o usuário acerte exatamen-
te o que ele deseja pedir, ganhando tempo no tratamento do chama-
do pela equipe de primeiro nível.
Informações Sobre Prazo de Atendimento
Essa informação deve sempre constar na visão do usuário do

catálogo, de modo que para cada uma das solicitações, esteja explíci-
to o tempo máximo de atendimento à demanda.
Em algumas organizações, os acordos de nível de serviço
para atendimento de determinadas solicitações são segmentados, de
modo que uma ação que passa por mais de uma pessoa (criação de
usuário de rede, por exemplo), possua um acordo de nível de serviço
para cada uma das atividades (4 horas para criar o login de rede e
mais 4 para criação do e-mail). Nessas situações, evite informar ao
demandante um nível de detalhamento como o mostrado. Caso seja

solicitada uma requisição deste tipo, você tem duas opções: somar
ou sobrepor os acordos de nível de serviço para cada uma das ativi-
dades, a depender da realidade de sua Organização.
Como opção, para “acalmar os ânimos” do usuário e evitar
que assim que ele abra o chamado realize uma ligação para a central
de serviços pedindo prioridade, você pode colocar uma informação
como “tempo para tratamento inicial do chamado”, caso você te-
nha previsto isso no documento (coisa que recomendo fortemente).
Contratualmente, é bastante comum ver cláusulas onde o contratan-
48
te pede que todos os chamados tenham seu primeiro tratamento em
até 20 minutos depois de aberto, mesmo que seja uma mensagem
genérica ou um pedido de informação adicional.
Quem Pode Pedir
A informação de quem tem autorização para fazer uma de-

terminado tipo de solicitação também ajuda a evitar a necessidade
de realizar todas as atividades iniciais de tratamento do chamado.
Dizer que só o chefe do departamento pode solicitar a inclusão de
algum usuário no grupo de acesso às pastas de rede daquela unidade
inibe o eventual solicitante de arriscar a sorte ou utilizar a ausência
da informação para questionar a negativa. Logicamente, o controle
de acesso e autorização da solicitação deve constar em uma política
de segurança ou documento equivalente para validar a informação
constante na visão do usuário.
Visão do Usuário para Incidentes
Outra prática recomendada é ter um número mínimo possível

de solicitações para reportar um incidente no documento de visão
do usuário. Na maioria dos casos, o usuário não consegue dizer com
precisão qual problema que está ocorrendo, fazendo com que ele
acabe por selecionar a primeira opção de incidente.
Mantenha uma solicitação do tipo “Problema no E-mail”, por

exemplo, para todos os problemas relacionados ao serviço de e-mail
e aplique a mesma lógica para os outros. Essa solicitação servirá para
que o usuário registre as ocorrências relacionadas ao serviço, po-
dendo a Central de Serviços fazer o tratamento com uma eventual
recategorização da solicitação. De forma geral, só informe mais de
uma categoria de incidente para um serviço se for de conhecimento
de todos ou em alguma situação onde seja conhecido pelo usuário os
sintomas e as diferenças entre os incidentes “A” e “B”.
49
Atualização e Visibilidade da Visão do Usuário
O catálogo de serviços é um documento vivo. A depen-

der do tamanho, da organização e da quantidade de serviços
suportados pela TI, um catálogo externo e/ou uma visão do
usuário pode se tornar um documento extenso (em tamanho e
complexidade). O grande desafio é, como já dito, manter o do-
cumento claro para quem o consulturá. Algumas boas práticas
relacionadas à atualização e visibilidade do documento podem
ser seguidas:
• Mantenha as informações em local de fácil acesso e manu-

tenção como um site WEB. Manter a visão do usuário em
documento estático (PDF, por ex.) pode tornar a atividade
de manutenção complexa e custosa. Por exemplo, sempre
que houver uma alteração em algum serviço, o responsá-
vel precisará alterar o documento original, que deve ser o
mais atualizado, verificar se a mudança alterou a formata-
ção das outras páginas, realizar alguma conversão (de doc
para PDF, por ex) e por fim, disponibilizar o arquivo para
acesso.
• Dê preferência para uma estrutura de site web onde seja

possível navegar entre os serviços, realizar buscas por pa-
lavras chaves ou termos e utilizar as outras funcionalidades

providas por hiperlinks;
• Tente atribuir imagens ao serviços e solicitações, para fa-

cilitar ainda mais a identificação e associação dos serviços
pelo usuário. Por exemplo, utilizar um ícone de pasta de
rede do Windows para referir-se ao serviço de pastas com-
partilhadas de rede;
50
• Mantenha o usuário a par das mudanças, informando
quando ocorrer alguma alteração significativa, como reti-
rada ou inclusão de novo serviço na visão do usuário;
• Divulgue o documento! Utilize oportunidades como trei-

namentos, eventos e reuniões para mostrar a visão do
usuário e explicar como utilizá-la;
• Instrua a equipe da central de serviços para sempre que pos-

sível, orientar seus clientes por meio da visão do usuário.
ACORDO DE NÍVEL DE SERVIÇO APLICADOS À CENTRAL DE

SERVIÇOS
O acordo de nível de serviço (ANS), apesar de ser um tema

que se aplica em qualquer área, é algo muito discutido em TI pela
razão de que a função principal da área de tecnologia é oferecer ser-
viços (hardware, softwares, sistemas, conectividade e etc).
O ANS é definido pela ITIL como “Um acordo entre um pro-
vedor de serviço de TI e um cliente. O acordo de nível de serviço
descreve o serviço de TI, documenta metas de nível de serviço e
especifica as responsabilidades do provedor de serviço de TI e do
cliente. Um único acordo pode cobrir múltiplos serviços de TI ou
múltiplos clientes.”
Como o foco desta publicação é a Central de Serviços, tratarei

dos acordos nos ANSs aplicados à Central e ao atendimento, além
de boas práticas relacionadas às definições dos acordos no tocante
aos serviços suportados pela TI e consequentemente pela Central de
Serviços.
Estruturar o ANS
Estruturar o acordo é perceber que aspectos e funções da

Central de Serviços precisam de um controle para balizar suas di-
51
retivas e funcionamento. Os aspectos podem ser os mais diversos:
básicos, como o horário de funcionamento da Central de Serviços;
mais detalhados, como quanto tempo o telefone pode tocar antes de
ser atendido ou até quanto tempo a Central pode ficar sem funcionar
em caso de um desastre.
Caso você esteja contratando a Central de Serviços como um
serviço a ser fornecido para a Organização, pense em todos os as-
pectos que devem estar previstos no termo de referência, contrato ou
documento utilizado definir os direitos e deveres das partes envolvi-
das, pois essas informações serão consideradas para o dimensiona-
mento dos custos e esforço quando da apresentação de uma proposta
que atenda àquelas diretivas.
Na situação em que a criação da Central de Serviços é uma
iniciativa interna da Organização, como em uma unidade de TI que
possui pessoal qualificado e já realiza atendimentos, mas sem padro-
nização e estrutura para tal, essas informações ajudarão a definir o
escopo de funcionamento (e comportamento) do setor.
Considere aspectos que possam ser medidos de forma obje-
tiva e que contribuam diretamente na qualidade e capacidade do
atendimento. Não há limites para identificar itens de controle e os
prazos, metas e métricas aplicados a eles. Mas cuidado com o precio-
sismo! Não adianta ter uma infinidade de controles e não ser capaz
de acompanhá-los ao longo do tempo.
Responsabilidades
As responsabilidades das partes envolvidas devem estar pre-

vistas no acordo, sendo documentadas através de uma matriz de
responsabilidades (“Responsible, Accountable, Consulted, Informed”
ou simplesmente RACI). Procure identificar as atividades e situações
possíveis e mesmo as não tão prováveis, para garantir que não ocor-
ram conflitos de competência ou jogo de “empurra-empurra”.
Não prever as responsabilidades sobre alguma situação pode
gerar um transtorno e um custo associado, especialmente no caso
52
em que a Central de Serviços seja implantada por meio de uma con-
tratação com terceirização das atividades, onde a empresa contrata-
da fica obrigada a prestar apenas o que está previsto no documento/
contrato firmado.
Caso o tempo esteja a seu favor, experimente elaborar uma
matriz de responsabilidades mais abrangente em termos de obriga-
ções e custos atribuídos ao prestador de serviço, enviar para algu-
mas empresas que prestem o serviço e verificar a aceitação. O mais
provável é que você receba respostas semelhantes informando quais
condições foram consideradas rigorosas ou restritivas demais e quais
foram aceitas sem grandes questionamentos.
Dessas informações surgirão elementos para elaboração de
uma matriz de responsabilidades e documento que contenha todas
as obrigações de uma eventual empresa contratada para prestação
dos serviços.
Como sugestão, durante a elaboração do documento, conside-
re os seguintes aspectos:
• Fornecimento e manutenção (hardware e software) dos

equipamentos de TI utilizados pelos atendentes da Central;
• Linhas telefônicas, com utilização, custos associados às li-
nhas, fornecimento de equipamentos e que tipos de cha-
madas serão aceitas e realizadas (fixa, móvel, outros esta-
dos e etc);
• Fornecimento e manutenção do mobiliário. Problema

muito comum, registrado especialmente em órgãos públi-
cos, onde o órgão contrata empresa com previsão da mes-
ma fornecer o serviço em espaço fornecido pela contra-
tante, mas não prevê quem é responsável pelo mobiliário,
o que gera impasse no contrato, pois o custo inicial para
aquisição de móveis é alto.
• Fornecimento e padrão de fardamento, documento de
identificação e/ou controle de acesso (crachás, tokens e
etc) para a equipe de atendimento;
53
• Responsabilidade sobre o sistema de gestão de chamados e
todo o maquinário e licenciamento de hardware e software
relacionado;
• Elaboração, validação e manutenção da documentação du-
rante o contrato e os prazos e métodos para transferência
de conhecimento adquirido em caso de substituição;
• Treinamentos para operacionalização das soluções de har-
dware e software próprias, adquiridas, além daquelas es-
senciais para desempenho das funções (como responsabi-
lidade sobre treinamento em sistemas operacionais);
• Formação mínima necessária para a equipe de atendimen-
to e custos com formação continuada.
Nessas definições, cuidado com os aspectos legais e legisla-

ções aplicáveis à contratação, em especial no serviço público. Analise
quais as restrições impostas por normas e leis e peça apoio da unida-
de jurídica da Organização.
Negociar o ANS
Trazendo para a realidade da Central de Serviços, o acordo de

nível de serviço é uma negociação entre o prestador e o tomador do
serviço. Logo, é necessário que o usuário participe ativamente dessa
fase. Em empresas maiores, são designados grupos de trabalho ou
comitês para negociar junto à área de TI o que seria prazo razoável

para cada uma das solicitações relacionadas ao serviço, além de ín-
dices de disponibilidade e qualidade. Em organizações menores, essa
ação pode ser concentrada em uma pessoa, normalmente a principal
tomadora do serviço que está sendo discutido.
Nessa fase, alguns cuidados devem ser tomados:
• Não criar expectativas irreais no usuário. É muito melhor

começar com um prazo mais dilatado e ajustá-lo à medida
em que a operação da Central de Serviços for evoluindo;
54
• Normalmente, os prazos para atendimento de solicitações
são maiores que os dos incidentes;
• Os prazos para resolução de incidentes devem ser tratados
considerando todos os serviços abarcados pela Central,
para evitar o risco de ter tudo priorizado (“Quem prioriza
tudo, não prioriza nada”);
• Perceber o quanto o incidente impacta o usuário e reali-
zar uma priorização baseada no impacto. Um bloqueio do
usuário do Active Directory que impede o acesso à rede
corporativa deve ter prazo menor que um erro de acesso a
um programa ou sistema, por exemplo;
O esforço para definir os prazos do acordo de nível de serviço

é constante, pois ocorrerá toda as vezes em que um novo serviço
tornar-se escopo de atendimento do primeiro nível. Nessa atividade,
o mais importante é ter elementos para justificar qualquer prazo su-
gerido, pois do outro lado terá alguém querendo que as solicitações
relacionadas ao serviço que negocia sejam atendidas no menor espa-
ço de tempo e com a maior urgência possível.
Informar o ANS
Uma vez definidos e formalizados os prazos, o próximo passo

é informar às partes interessadas. Dê publicidade a estes prazos de
quantas formas forem possíveis. No documento de visão do usuário,

no momento da abertura da solicitação e/ou no primeiro tratamen-
to e resposta ao usuário. As opções são diversas e servem de prote-
ção para o departamento de TI sempre que este for questionado por
usuários que, sempre que abrem um chamado escrevem no título
“Urgente” e ligam para a Central de Serviços solicitando atendimen-
to imediato.
Uma prática interessante sugerida é configurar o sistema de
gestão de chamados para responder de forma automática quais os
prazos acordados para aquele tipo de chamado e qual o prazo mé-
55
dio de atendimento praticado no momento para solicitações daquele
tipo, podendo ser essa informação baseada no dia ou semana. Para
ficar mais claro, quando o usuário abrir o chamado, o sistema retor-
na uma mensagem para ele com a informação de que se ele abriu a
solicitação correta, o prazo para o primeiro tratamento da solicitação
é de até x minutos, além do tempo máximo de atendimento para
demandas daquele tipo.
Ajustar o ANS
O ajuste dos prazos pode ocorrer sempre que se perceber a

necessidade para isso e esses ajustes sempre devem acontecer com
planejamento anterior, realizada de forma controlada, com docu-
mentação da mudança e percepção do impacto ocasionado. Ajustar
os prazos de diversos serviços paralelamente e de forma desordena-
da impacta negativamente nos serviços prestados pela Central e gera
um efeito cascata que atinge a equipe de atendimento (capacidade,
humor, disponibilidade para produzir conteúdo relativo ao conheci-
mento e etc).
Além dos ajustes naturais causados por curva de aprendizado,
priorização e despriorização de serviços, a avaliação e eventual ajuste
deve ocorrer sempre que haja a entrada de um novo serviço no esco-
po de atendimento da Central. Como sugestão, sempre que ocorrer
uma alteração nos prazos (especialmente para mais), tire um retrato
da situação do atendimento, com informações sobre backlog, índice

de chamados atendidos fora do prazo, volume de chamados totais e
por atendentes e tantas outras informações que sirvam justificar e
apoiar um aumento de prazo ou aumento de equipe de atendimento.
SISTEMA DE GESTÃO DE CHAMADOS
Um sistema de gestão de chamados, depois da equipe de aten-

dimento, talvez seja o maior fator de influência para o sucesso (ou
fracasso) da implantação da Central de Serviços. De forma simples,
56
não há como organizar minimamente um processo de atendimento
sem um software para gerenciar as demandas.
Historicamente, a implantação da Central de Serviços vem
depois ou pelo menos paralelamente à implantação de um sistema
de gestão de chamados, e esse sistema acaba por ser utilizado em ou-
tras unidades da Organização. Caso você já tenha um SGC operando
em sua estrutura, veja se a utilização está alinhada ao aqui descrito,
mas caso você esteja começando do zero, além de ler com atenção
as próximas páginas, procure consumir o máximo de informações
sobre o assunto, pois isso fará uma grande diferença no seu projeto.
A análise inicial deve contar com pelo menos os três fatores mais
óbvios e de maior impacto: escopo, tempo e custo.
Esta parte da publicação dedica-se a analisar os principais
itens relacionados ao sistema de gestão que será utilizado pela cen-
tral de serviços e consequentemente pelo departamento de TI.
Escopo de Utilização
A pergunta é óbvia, a resposta mais óbvia ainda: você quer um

sistema de gestão de chamados para gerir os chamados! Mas indo
um pouco mais a fundo, se você está estudando sobre Central de
Serviços, você sabe que esse setor é parte de uma estrutura muito
maior, e isso acaba por refletir na sua decisão na hora de definir que
tipo de ferramenta você vai procurar.
Digo isso porque o mercado oferece ferramentas onde a ges-

tão de chamados é apenas a cereja do bolo dentro de uma infinidade
de funcionalidades que a solução apresenta, podendo ser utilizada
para vários outros fins na abordagem de TI, tais como gestão de pro-
jetos, gestão de processos, base de conhecimento, indicadores e etc.
Então você precisa de uma ferramenta que sirva para gerir as soli-
citações de sua central de serviços, mas olhando para o futuro, você
provavelmente deve querer que essa mesma ferramenta sirva para
controlar outras demandas do departamento de TI, garantindo que
várias atividades possam ser integradas por uma mesma solução.
57
Considere na hora da pesquisa uma solução que, mesmo não
sendo utilizada em sua totalidade em um primeiro momento, tenha
recursos que possam ser aproveitados em outras iniciativas e ativida-
des, pois você terá os seguintes ganhos:
• Curva de aprendizado concentrada em uma mesma solu-

ção, facilitando a disseminação do conhecimento;
• Diminuição da infraestrutura (servidores, sistemas ope-
racionais e bancos de dados) necessária para hospedar a
solução;
• Facilidade do usuário em utilizar a mesma solução para
atividades diferentes;
• Integração entre processos diferentes que dividem as mes-
mas atividades;
• Extração de dados e informações de uma mesma base,
com possibilidade de relacioná-los de forma a entregar in-
formações de gestão.
Por outro lado, você terá o ponto único de falha, uma vez que
crescendo o número de utilizadores, cresce a dependência pela solu-
ção. Mas ainda assim, é melhor ter uma única solução e direcionar
esforços para garantir mecanismos de alta disponibilidade (redun-
dância ou clusterização, por exemplo) do que precisar manter uma
estrutura complexa, e por vezes custosa, para garantir que todos os
serviços estejam disponíveis.
Hospedagem
Caso a organização já possua uma estrutura de TI, com data

center e equipe para gerenciar servidores de aplicação e de banco de
dados onde estará hospedada a solução, considere a possibilidade de
implementar a ferramenta que será utilizada no atendimento neste
ambiente. Os ganhos com essa abordagem estão mais voltados à per-
formance, considerando que o serviço funcionará em seu ambiente
58
de rede interna, além de eliminar a dependência de um link de inter-
net, na eventual disponibilização da solução em ambiente de nuvem.
Este ambiente pode ser uma alternativa caso a Organização
não possua infraestrutura de data center, ou no caso dos acessos ao
sistema de gestão de chamados advirem de diversas localidades dife-
rentes que não estejam interligadas por links de dados dedicados. Na
hospedagem do serviço em ambiente de nuvem, é necessário con-
siderar as formas de hospedagem, cobrança por utilização e outros
fatores próprios ao serviço. Pesquise um pouco sobre o tema antes de
tomar a decisão, pois dependendo do comportamento da aplicação
(uso, performance e etc) os custos com a manutenção podem impac-
tar no projeto, chegando a inviabilizar a utilização de uma solução
mais robusta em detrimento de uma mais simples, com menor con-
sumo de recursos e, consequentemente, menos custos.
Manutenção dos Dados
Os dados da ferramenta, especialmente aqueles relacionados

às solicitações, devem possuir rotina de backup e preservação de his-
tórico. O banco de dados da solução deve ser objeto de uma rotina de
retenção, e dependendo do versionamento da aplicação e inclusão de
novas funcionalidades, será necessário ter também uma rotina de re-
tenção do código e/ou da aplicação, uma vez que pode acontecer de
não ser possível acessar os dados que estão em um banco de dados
antigo utilizando uma nova versão do sistema.

Se existe equipe de infraestrutura responsável pela atividade de
backup e manutenção de dados, ótimo, mas caso seja você o responsá-
vel (o que não é muito incomum, em razão de restrição orçamentária
ou pelo simples do departamento de TI da Organização ser pequeno e
a mesma pessoa assumir diferentes papéis) atente para fatores como a
compatibilidade da aplicação e banco de dados em backup e situações
em que pode ser necessária a restauração dos dados.
Outra situação relevante em relação à manutenção dos dados
ocorre quando é necessário mudar a ferramenta de gestão de chama-
59
dos, uma vez que é extremamente importante ter os dados históricos
relacionados às solicitações para fins estatísticos, ações de melhoria e
de auditoria, entre outras. Na maioria das vezes é inviável dos pontos
de vista financeiro e logístico manter a aplicação que será substituí-
da ainda operando para consultas, por exemplo. Nesse caso, tente
extrair todos os relatórios possíveis da aplicação legada antes de sua
parada completa ou, dependendo da sua estrutura, criar uma forma
de acesso aos dados por outra aplicação como uma ferramenta de
Business Intelligence.
Solução Paga ou Gratuita?
A decisão de adquirir uma solução de gestão de chamados ou

optar por uma solução gratuita passa por várias considerações. Infe-
lizmente não há uma fórmula ou um questionário que respondido,
aponta para a melhor decisão. Também não há consenso quanto ao
que é oferecido hoje pelo mercado. Com isto, decidi por colocar as
principais características consideradas na pesquisa e entrevistas, que
levaram os gestores à decisão de implantar uma solução paga ou gra-
tuita.
Utilização de Solução Paga Utilização de Solução Gratuita

Não havia na equipe ninguém A Organização possuía equipe de
com conhecimento na área de desenvolvimento ou alguém capaz

desenvolvimento. de customizar a ferramenta no de-
correr do tempo.
Existia recurso financeiro pre- Orçamento limitado no momento
visto no projeto de implantação da implantação ou implantação da
para aquisição de ferramenta. central de serviços realizada sem
planejamento prévio ou prazo mui-
to limitado.
Incluído como cláusula no pro- Não havia previsão no contrato da
cesso de contratação da Central solução da Central de Serviços.
de Serviços.
60
Não havia infraestrutura de data Organização com estrutura de data
center para hospedagem da fer- center e equipe para gerenciar e
ramenta, o que levou a necessida- manter o serviço ativo.
de de adquirir o software como
serviço.
A quantidade de solicitações es- A quantidade de requisições não
timadas que seriam tratadas por justificava o custo de aquisição.
meio da ferramenta era grande.
A ferramenta foi adquirida como Não havia previsão de aquisição de
componente de uma solução alguma solução relacionada à TI no
maior e o valor pago justificou a momento da implantação da cen-
aquisição. tral de serviços.
A ferramenta foi pensada para Ferramenta é utilizada apenas para
suportar diversos processos e o processo de atendimento.
áreas da Organização.
Para complementar as informações e apoiar a decisão de pagar

ou não pela ferramenta de gestão de chamados, utilizando as afirma-
ções acima e baseado nos perfis das Organizações e nas respostas
fornecidas, posso fazer as seguintes afirmações:
Empresas de Grande Porte (acima de 5 mil usuários de TI)
• Aquisição de uma solução com licenciamento, preferen-

cialmente perpétuo, com suporte para implantação, custo-
mização e operação;
• Aplicação fisicamente hospedada em seu ambiente;

• A solução abrange não só o processo de atendimento, e
esse processo foi customizado e acabou sendo utilizado
por outros setores que realizam algum tipo de atendimento
ao usuário (RH, especialmente);
Empresas de Médio Porte (entre 1500 e 5000 usuários de TI)
• Aquisição varia entre solução paga, nos moldes de empre-

sas de grande porte e soluções gratuitas com pacotes de
61
subscrição feitas com empresas especializadas na customi-
zação daquela ferramenta;
• Aplicação fisicamente hospedada em seu ambiente;
• Utilizada na maioria dos casos apenas para operacionali-
zação do processo de atendimento e compartilhada com
outros setores da Organização (RH e setores de serviços);
Empresas de Pequeno Porte (menos de 1500 usuários)
• Solução contratada como serviço, com sistema de aluguel

da ferramenta e contrato de suporte ou ferramenta gratuita
com subscrição inicial para customização;
• Em alguns casos, poucos recursos para implantação e falta
de estrutura para manter o serviço levaram a utilização de
ferramentas totalmente gratuitas, com hospedagem físi-
ca em equipamentos não projetados para este fim, como
instalação da solução em computador do tipo desktop, em
que se colocou mais pentes de memória e um disco rígido
a mais para funções de disponibilidade e backup.
Implantar o SGC
Uma vez escolhida a solução, chegou a hora de implantar.

Caso você tenha alguém na equipe ou no departamento respon-
sável por essa fase, ótimo. Se a implantação for em ambiente local,

aproveite a oportunidade para acompanhar o processo e conhecer
pessoas das equipes de infraestrutura e da equipe de sistemas da
Organização alvo da implantação da Central de Serviços, além da
própria infraestrutura, uma vez que grande parte das solicitações
e demandas do setor terão interação direta com as outras áreas de
TI da organização.
Nesse tempo, você pode aproveitar para entender um pouco
mais do ambiente em que a Central de Serviços deverá operar e já
perceber problemas mais recorrentes, além de outros aspectos, como
62
o clima organizacional e a integração entre as equipes de diferentes
áreas.
Prestando um pouco de atenção, facilmente você perceberá
como as demandas (de usuário ou de outros setores/departamentos)
chegam nessas áreas da TI sem passar por um tratamento inicial.
Sempre que ocorre uma padronização no atendimento das deman-
das do usuário, os outros setores do departamento de TI são extre-
mamente beneficiados, pois param de receber ligações diretas dos
integrantes da Organização com solicitações que muitas vezes não
são solucionadas por aquela área. Venda essa ideia como um bene-
fício para esse setores e provavelmente você terá todo o apoio que
precisa para a implantação da solução.
Não esqueça, dentro do possível, de estabelecer um ANS re-
ferente ao Sistema de Gestão de Chamado que possua pelo menos
metas e métricas relacionadas à disponibilidade do serviço, pois
lembre-se que esse sistema será o carro chefe de sua Central de Ser-
viços e sua disponibilidade impactará diretamente no sentimento de
confiança do usuário no serviço de atendimento como um todo.
Caso a implantação ocorra em ambiente externo à Organiza-
ção, outros fatores devem ser analisados, tais como o link de dados
para acesso ao sistema, o consumo de banda ocasionado pela utiliza-
ção da aplicação, a disponibilidade e estabilidade deste link, além dos
fatores relacionados à segurança da informação.
Controle de Acesso
Um sistema de gestão de chamados pode contar com diver-

sas informações sensíveis dos usuários da instituição, uma vez que
por meio dele é possível solicitar a criação de um usuário de rede
corporativa, onde são passadas várias informações pessoais (nome
completo, nome dos pais, endereço, telefone, CPF, RG e etc). Se este
sistema é compartilhado com outras unidades ou departamentos da
Organização, como recursos humanos, por exemplo, outras infor-
mações como atestados médicos, cópia de documentos pessoais e
63
declarações que são anexados às solicitações comporão a base de da-
dos do sistema.
Com o tempo, o banco de dados do sistema de gestão de cha-
mados pode se tornar um dos ativos mais críticos da organização.
Dessa forma, se na concepção e implantação da solução não forem
previstas formas de controle de acesso aos dados, os custos de im-
plementação dessas medidas em um momento posterior podem im-
pactar no orçamento e tornar a aplicação inviável, do ponto de vista
da segurança, com sua consequente substituição, além dos custos
financeiros e operacionais atrelados à operação.
Ainda que você não pretenda, em um primeiro momento, es-
tender a utilização da ferramenta para outros processos e setores, e
mesmo que seja trabalhoso no início, procure segmentar o máximo
possível os níveis de acesso aos dados acessíveis por meio da ferra-
menta.
Considere pelo menos a criação de 3 perfis de acesso: aten-
dente; gestor e administrador. Utilize esses perfis para limitar os ní-
veis de geração de informações por meio de cadastros, relatórios e
pesquisas, além de interação e outras atividades relacionadas à so-
licitação, como movimentação entre filas, mudança de estado e etc.
Os atendentes ou equivalentes, que ficam no nível mais baixo
de acesso à informação, devem ter os níveis de permissão mais limi-
tados possíveis, mas que dêem as condições suficientes para que es-
tes desempenhem suas atividades nos fluxos de processos e situações
normais, sem precisem de apoio ou permissão direta de alguém para

desempenhar suas funções..
Esse nível de acesso não deve permitir a geração de relatórios
ou conjunto de informações que possam acarretar em vazamento de
dados. Como exemplo, esse perfil não deve ser capaz de gerar um
relatório com as informações de todas as requisições de criação de
usuário, pois dentre os dados informados haverá informações sensí-
veis, já citadas anteriormente.
Aos gestores de áreas da Organização, responsáveis por equi-
pes ou líderes de equipe, a depender do tamanho da estrutura aten-
64
dida, devem ser atribuídas as permissões intermediárias de acesso
às informações da ferramenta. Essas permissões devem dar condi-
ções aos gestores de tratarem fluxos de exceção e gerar relatórios
de suas equipes ou de seu escopo de atendimento, de modo que
esses documentos sejam capazes de subsidiar ajustes e sugestões
para pequenas mudanças nos fluxos, além de ter uma visão global
sobre sua equipe.
A função de administrador é a mais óbvia, e a que deve ser
tratada com mais critérios. A responsabilidade deve ser atribuída a
quem for responsável em última instância pelo sistema de gestão de
chamados e que seja capaz de gerar informações táticas e estratégicas
para a Organização.
Todas as ações do administrador da ferramenta, assim como
as ações dos outros perfis que impliquem a compilação, por meio de
relatório ou equivalente, de informações sensíveis, devem ser regis-
tradas por meio de log e esses registros devem ficar armazenados e
disponíveis pelos prazos previstos em lei.
Ainda, a depender do tamanho de sua Organização e utiliza-
ção da ferramenta de gestão que, como dito, pode compor uma solu-
ção maior, considere a criação de mais papéis de permissionamento
na aplicação.
Outras ações, como a limitação de acesso ao serviço apenas
pela rede local ou acesso baseado em endereço IP público da Organi-
zação na situação em que o serviço esteja operando em ambiente de
nuvem, podem ser aplicados como controles. Soluções como acesso

por VPN também devem ser consideradas para prover mais meca-
nismos de segurança relacionados ao serviço.
Treinamento
Uma vez definidos os papéis e níveis de permissão, o próxi-

mo passo é realizar um treinamento com a equipe de atendimento,
além dos eventuais utilizadores da ferramenta com permissões de
gestão. O treinamento deve abordar as funcionalidades da ferramen-
65
ta, focando nos benefícios, como a geração de relatórios, métricas e
indicadores de atendimento, que poderão ser extraídos do sistema.
O treinamento deve também abordar os aspectos de seguran-
ça implementados para garantir o funcionamento adequado da solu-
ção e os relacionados a utilização inadequada e vazamento de infor-
mação. Também deve informar o que é feito para mitigar esse risco
e os mecanismos de auditoria. Mostrar ao utilizador da ferramenta
seus direitos, deveres e consequências do mau uso ajudam a criar um
senso de responsabilidade entre os utilizadores.
Se já houver algum processo de atendimento mapeado e im-
plantado na ferramenta, por menos maduro que esteja, utilize parte
do treinamento para simular a sua aplicação. Essa atividade ajudará
aos participantes entenderem o funcionamento do processo, além da
oportunidade de perceber desvios e necessidades de correções que
porventura venham a ser detectadas antes da efetiva entrada da apli-
cação em ambiente de produção.
Divulgação
Se houver tempo, realize uma divulgação maciça da nova fer-

ramenta de gestão de chamado junto aos usuários. Caso o tempo
esteja contra, realize pelo menos divulgação antes do treinamento ou
paralelamente a este.
A divulgação pode ser realizada pelos mais diversos meios:
e-mails; notícia no portal web da organização; e mensagens de celular

por lista de transmissão. Caso seja este o primeiro sistema de gestão de
chamados implantado na Organização, considere inclusive a possibili-
dade de realizar um evento para este fim, pois, com essa implantação,
haverá uma mudança de paradigma na forma como as solicitações ao
Departamento de TI serão tratadas a partir daquele momento.
Apesar de serem um tanto quanto evidentes, abaixo são ex-
postos alguns argumentos relacionados ao sistema de gestão de cha-
mados que podem ser utilizados na divulgação:
66
• Organização e padronização da forma de atendimento às
solicitações dos usuários;
• Facilidade para o usuário em localizar e acompanhar uma
solicitação;
• Priorização e atendimento das solicitações baseados na
ordem de chegada, filas prioritárias e acordos de nível de
serviço;
• Melhoria da segurança no processo de atendimento;
• Histórico e informações para subsidiar melhorias no aten-
dimento das demandas do usuário.
Também relacionado a ser a primeira implantação de um

sistema de gestão de chamados, conscientize o usuário e seus supe-
riores hierárquicos que o atendimento passará por um período de
transição e por ajustes, o que acarretará em eventuais reclamações e
erros até que a mudança esteja de fato implementada e todos os en-
volvidos no processo de atendimento estejam cientes de seus papéis,
direitos e deveres.
Observe que, esse tempo de transição e adaptação à mudança
deve ser o menor possível, e é o momento em que se torna funda-
mental a dedicação de toda a equipe do projeto, especialmente na
identificação de problemas e correções de desvios no fluxo do pro-
cesso de atendimento. Caso esse tempo se estenda, a ferramenta e o
projeto da Central de Serviços podem ser desacreditados pela Orga-
nização, levando a iniciativa ao fracasso.
Ajustes e Feedback
Logo após a implantação do sistema de gestão de chamados,

a operação deve ser acompanhada o mais de perto possível para que
pequenos desvios sejam corrigidos e ajustes possam ser realizados sem
a necessidade de seguir um processo rígido, e por vezes demorado,
para uma modificação mínima no sistema. Nesse momento, é a hora
que todo gerente de projeto teme: construir/consertar o avião em voo.
67
Para que essas correções não aconteçam de forma totalmente
desordenada, tente executar um processo simples de registro da de-
manda e documentação do ajuste para organização posterior de um
relatório. Como sugestão:
• Uma vez detectada a necessidade de ajuste, registre o even-

to motivador, com a data e descrição da situação;
• Registre o procedimento realizado para correção ou ajuste,
também informando a data e descrição;
• Registre os benefícios esperados com a mudança, especial-
mente aqueles de curto prazo, pois é onde esses ajustes de-
vem focar;
• Após a aplicação do ajuste, verifique se os resultados espe-
rados foram alcançados;
• Em caso negativo, registre o sucesso ou fracasso da ação e
repita o processo.
Tudo isso deve ser feito no mais curto espaço de tempo possí-
vel, mas prezando pela agilidade tanto no registro quanto na mudan-
ça e resultados. Se você não tem um processo de mudança para siste-
mas, utilize uma planilha eletrônica ou um quadro com post-its para
documentar, e, não deixe de comunicar as mudanças para a equipe
envolvida no atendimento. Crie uma rotina de reunião diária, no es-
tilo “Daily Scrum” para comunicar o andamento da implantação do
sistema e ajustes efetuados.

Paralelamente, fique bastante atento aos feedbacks dos usuá-
rios do sistema. Verifique como está a aceitação da solução em con-
versas informais com pessoas chave dentro da organização. Tente
realizar contato com usuários que tenham feito solicitações através
da ferramenta para verificar a usabilidade do sistema, principalmen-
te relacionadas a facilidade no registro e consultas de demandas re-
gistradas.
68
CAPÍTULO 03
OPERANDO A CENTRAL DE SERVIÇOS
Chegou a hora de colocar a central no ar e iniciar sua opera-

ção. Os desafios são grandes, pois essa ação acarretará uma mudança
de paradigma na forma como o usuário interage com a TI da Orga-
nização.
Em Organizações, sejam elas públicas ou privadas, a mudança,
quando apoiada pela alta gestão, é aceita com menos resistência pelos
funcionários/servidores. Dentro do possível, consiga esse patrocínio,
especialmente no início da implantação da Central de Serviços, que
tende a ser a fase mais conturbada. Assim como no treinamento de
implantação do sistema de gestão de chamados, conscientize a alta
gestão que ocorrerá um período de transição, que ajustes serão feitos
e mostre os benefícios relacionados com o projeto.
Na ocasião, provavelmente será pedido um prazo para esse
“período de transição”. É difícil precisar, pois fatores como o tipo da

organização, clima organizacional, a resistência à mudança por parte
dos usuários e a própria mudança de paradigma, no caso que esta
seja a primeira solução de central de serviços implantada na Organi-
zação, podem influenciar para mais ou para menos esse prazo.
Tenha em mente esses fatores, considere como se comportou
a ferramenta de gestão de chamados no treinamento dado aos ges-
tores e atendentes e só então informe o prazo. Ainda, se não tiver
segurança, divida esse prazo em dois períodos, um que será mais
crítico, com grandes ajustes, e outros para ajustes finos. Durante o
69
prazo dado, mantenha uma comunicação aberta e franca, com os
gestores, para evitar desgastes e uma eventual perda da confiança no
sucesso do projeto. Considere a possibilidade de reuniões periódicas
ou comunicação do status da operação por meio de e-mails semanais
ou em período que achar adequado.
Crie também um mecanismo de comunicação para eventos
que degradem ou paralisem o serviço e/ou sistema de atendimento.
De forma geral, é melhor você mesmo dar a notícia ruim aos patro-
cinadores do projeto ou gestores da operação, do que estes ficarem
sabendo por fontes externas, que podem imprimir opiniões (negati-
vas) pessoais a situação.
Funcionamento da Central de Serviços
Apesar de parecer óbvio, o horário de funcionamento da Cen-

tral de Serviços não foi considerado em alguns projetos de implanta-
ção o que gerou a necessidade de ajustes com consequente aumento
de custos, além da insatisfação do usuário no período entre a percep-
ção do erro e sua correção.
Alguns fatores devem ser considerados, tais como feriados
que atingem a área da Organização onde está hospedada a Central
de Serviços, o horário de plantão de determinado setor que pode
ser diferente do horário de funcionamento da Organização, além de
setores onde o horário normal de funcionamento é extrapolado de
forma sistêmica em determinado período, como os setores respon-

sáveis pelo pagamento quando em processo de fechamento da folha
de pessoal.
Das informações coletadas, as seguintes ações são as que apre-
sentaram melhores resultados:
• A Central de Serviços inicia suas atividades de 30 minutos

a 1 hora mais cedo que o horário oficial de funcionamento
da Organização e encerram o atendimento com o mesmo
prazo após o fim do horário previsto;
70
• É previsto um sistema de plantão com banco de horas, pre-
dominantemente em empresas públicas, ou compensação
financeira, no caso de empresas privadas, para situações
extraordinárias (eventos, plantões e etc);
• O funcionamento da Central de Serviços ignora feriados
que não atinjam toda a Organização. Feriados municipais,
em caso de Organizações com atuação Estadual, e feriados
estaduais, onde a atuação é regional ou nacional não atin-
gem o funcionamento da unidade e são compensados da
mesma forma que no item anterior;
Ações de Divulgação
Assim como realizado na implantação do sistema de gestão de

chamados, divulgue ao máximo a o início da operação da Central de
Serviços, informando aos usuários todos os benefícios advindos do
projeto. Cartazes distribuídos em painéis de aviso, e-mails orientati-
vos, vídeos explicativos, evento de inauguração e o que mais estiver
ao alcance para divulgar a mudança. Essas ações podem ser paralelas
a divulgação do sistema de gestão de chamados, mas cuidado para
que os usuários não percebam as duas iniciativas como ações isola-
das. Vincule sempre uma coisa a outra, como sendo partes de um
projeto único.
Em alguns locais (serviço público, especialmente), foram rea-
lizadas campanhas de divulgação com cartazes, vídeos institucionais,

eleição de mascote para representar o atendente e várias mensagens
pelos meios de comunicação eletrônicos, mostrando as vantagens da
Central de Serviços e do Sistema de Gestão de Demandas como par-
te de uma iniciativa para modernizar o atendimento.
Em quase todos os lugares pesquisados, a estratégia adotada
foi de gerar um conjunto de documentos com o objetivo principal
de orientar os envolvidos sobre o processo de atendimento, infor-
mando como o procedimento de abertura de um chamado, inte-
ração/acompanhamento da solicitação, formas de contato com a
71
Central de Serviços e orientações para consulta ao documento de
visão do usuário.
Esse esforço de divulgação é menor nos casos de substituição
do Sistema de Gestão de Demandas ou na eventual substituição da
empresa prestadora do serviço de atendimento em primeiro nível,
pois já existe a cultura de atendimento baseado em sistema e na Cen-
tral de Serviços, sendo a atividade de divulgação focada na motiva-
ção da mudança e eventuais benefícios que serão trazidos por ela.
O certo é que, quanto maior o esforço despendido nas ativida-
des de divulgação da implantação da Central de Serviços, menores
serão os impactos no período inicial da operação.
O CHAMADO
Durante a abordagem do chamado, darei algumas definições

e conceitos dos termos utilizados com o objetivo de ajudar o leitor
a entender suas aplicações e o contexto onde estão inseridos. Esta
preocupação se dá em razão de ser comum encontrarmos diversas
denominações e interpretações dadas aos conceitos descritos pelos
frameworks voltados para gestão de serviços e governança de TI,
além de sua utilização em diversas metodologias propostas que po-
dem ser encontradas em livros, internet, cursos e etc.
Reforço que não pretendo criar uma nova metodologia de ge-
renciamento de serviços, mas sim facilitar o entendimento do leitor
no que diz respeito a cada um dos termos aqui utilizados, de modo

a não causar confusão ou a impressão de que um termo encontrado
aqui esteja errado em razão de uma leitura ou entendimento anterior.
Serviço
Em razão dos diferentes tipos e conceitos que definem o termo

“serviço” e por ser esta uma publicação direcionada principalmente à
Central de Serviços, a abordagem que será utilizada no decorrer do
trabalho é: uma solução fornecida pela TI e consumida pelo usuá-
72
rio, podendo ser composta de hardware, software e/ou sistema de
informação, que esteja em produção, esteja registrada no catálogo de
serviços e na visão do usuário.
Para ilustrar essa definição, uma solução que faz uso do pro-
tocolo LDAP (como o Windows Active Directory) é utilizada para
diversos fins de controle, permissionamento e auditoria, mas no ca-
tálogo de serviços - visão do usuário, o serviço disponível é “Usuário
de Rede Corporativa”.
Solicitação
Para facilitar a abordagem e comunicação, o termo “solicita-

ção” refere-se a qualquer pedido vindo do usuário para a Central de
Serviços. A solicitação pode ser do tipo requisição ou incidente.
Um serviço pode ter diversas solicitações diferentes. Utilizan-
do como exemplo o serviço “Usuário de Rede Corporativa”, descri-
to acima, este pode ter as solicitações “Criação de Usuário de Rede
Corporativa”, “Atualização de Informação”, “Pedido de Informação
Sobre Usuário de Rede Corporativa” e etc.
Chamado
O chamado é a formalização da solicitação. Este pode ser

aberto por usuário de TI ou pelo atendente, a depender do fluxo do
processo de atendimento definido, e é um documento que baliza a

prestação do suporte do departamento de TI ao usuário.
Em algumas execuções do processo de atendimento, toda e
qualquer solicitação do usuário é transformada em um chamado.
Dessa forma, os conceitos acabam por ter a mesma definição. Essa
abordagem é vista quando se estabelece contato com uma operado-
ra telefônica ou empresa de TV a Cabo, nas quais, mesmo antes de
iniciar o efetivo contato com o atendente, o usuário já recebe um
número de protocolo de atendimento.
73
Requisição (de Serviço)
Pela biblioteca ITIL, uma requisição de serviço é uma requisi-

ção formal que é feita pelo usuário para qualquer serviço fornecido
pelo departamento de TI por meio da central de serviços.
Da definição de requisição desprende-se que esse tipo de so-
licitação é um pedido de apoio feito pelo usuário para a TI, onde é
solicitado algo que ele precise ou queira, tal como uma permissão de
acesso a um sistema, um novo dispositivo de hardware, a instalação
de uma aplicação ou uma informação.
Como exemplo de requisição, podemos citar “Criação de
Novo Usuário” e “Atualização de Informação”, sendo requisições
para o serviço “Usuário de Rede Corporativa”.
Pedido de Informação
O pedido de informação é um tipo de requisição que deve

constar para todos os serviços disponíveis na visão do usuário. Sua
utilização é justificada pelos seguintes motivos:
• Garante que o usuário possa documentar uma dúvida ou

questionamento que tenha em relação a um determinado
serviço, de modo que essa demanda seja tratada formal-
mente pela TI, seguindo um processo definido e eventual-
mente gerando documentação, tal como registro da ação

na base de conhecimento ou aviso direcionado a um grupo
específico de usuários;
• Verifica a necessidade de criação de novas solicitações para
um serviço, na situação em que o usuário, por não encon-
trar dentre as opções disponíveis aquela que ele veja como
a correta para sua necessidade, abra um chamado utilizan-
do o pedido de informação como opção;
• Percebe dúvidas comuns dos usuários em relação a um ser-
viço, e no caso de haver várias demandas para uma mesma
74
situação, ter informações e argumentos para justificar a
promoção de uma campanha de orientação, treinamentos
e etc.
Alerto para a situação que, em razão da presença do pedido

de informação, o usuário, por falta de vontade/interesse em procurar
a requisição correta, passe a abrir qualquer chamado utilizando o
pedido de informação por normalmente este ser mais fácil de preen-
cher.
Nesse caso, duas alternativas: fechar o chamado informando
o caminho correto para a abertura da solicitação ou entrar em con-
tato com o usuário solicitando as informações adicionais necessárias
para cumprimento da solicitação, e no recebimento desses dados,
recategorizar o chamado.
A primeira abordagem facilita e acelera o trabalho do aten-
dente, mas pode gerar insatisfação no usuário; enquanto que a se-
gunda consiste em uma tarefa a mais para a Central de Serviços, mas
que gera no usuário a sensação de satisfação com o serviço prestado.
Como as abordagens têm vantagens e desvantagens, pese qual a me-
lhor forma de agir considerando a realidade de sua organização.
Incidente
Os conceitos de incidente são os mais diversos dentre as pu-

blicações, metodologias e documentações existentes. Para este tra-

balho, utilizaremos a definição de incidente extraída da proposta da
biblioteca ITIL: Uma degração ou interrupção não planejada de um
serviço de TI.
Esse conceito traz uma idéia de incidente como qualquer even-
to que esteja atrapalhando ou impossibilitando o andamento normal
do trabalho do usuário e que é reportado à Central de Serviços.
Sobre incidentes, também podemos considerar que eles são
situações que têm uma razão (causa raiz) e solução conhecidas. Tra-
zendo os exemplos dados anteriormente, um chamado aberto solici-
75
tando o desbloqueio de um usuário de rede corporativa por erro de
senha é um incidente, pois ele está limitando a atuação do usuário,
sua causa é conhecida (o erro consecutivo da senha) e existe uma
solução, que é o desbloqueio da conta.
Problema
Também pela ITIL o problema é a causa raiz de um ou mais

incidentes. A diferença principal entre problema e incidente é que
quando ocorre um problema, normalmente não se conhece a causa
raiz da situação. Utilizando o exemplo anterior, se várias pessoas li-
gam para a Central de Serviços reportando que seus usuários de rede
corporativa estão sendo bloqueados constantemente, sem que eles
tenham dado justificativa a isso, temos um problema. Os motivos
podem ser os mais diversos, desde ataques hackers, passando por
erros de sistemas, até um vírus no servidor que hospeda o serviço.
Como os problemas não possuem uma causa raiz conhecida,
eles também não possuem um prazo para solução. Mesmo sabendo
que para a maioria das ocasiões é possível estimar um período máxi-
mo para solução, baseado em conhecimento de membros da equipe
ou situações similares já enfrentadas, passar essa informação como
uma certeza é um risco considerável, pois gera uma expectativa que
pode não ser alcançada com consequente descrédito da TI.
Em razão de entendimentos diferentes sobre os conceitos de
incidente, problema e seus relacionamentos, pesquise um pouco so-

bre esses temas e também sobre o tratamento de problemas. Por nor-
malmente a resolução de situações categorizadas como problemas
não ser uma atribuição da Central de Serviços, o mais importante
nesse tipo de ocorrência é que haja um processo formal de reporte
à Central de Serviços, e, internamente, que exista um procedimento
para comunicação da situação aos usuários afetados.
Por exemplo, na situação em que um sistema de informação
fica indisponível, é fundamental que a Central de Serviços seja avisa-
da dessa indisponibilidade, junto com uma estimativa de prazo para
76
solução da situação ou até mesmo da ausência de previsão. Dessa
forma, sempre que o usuário entrar em contato por qualquer meio,
os atendentes serão capazes de informar tanto da indisponibilidade,
quanto do prazo estimado para retorno. Mais uma vez trago o cuida-
do para informar estimativas de prazo.
Informações para a Abertura do Chamado e Cumprimento da Re-

quisição
O processo de cumprimento de requisições é relacionado com

os meios e formas que o usuário pode solicitar e receber serviços e
informações relacionadas aos que são disponibilizados pelo depar-
tamento de TI, e está fortemente ligado com o processo de atendi-
mento (como subprocesso ou até mesmo sendo os dois tratados por
um só). É bastante comum que a Central de Serviços seja o setor
responsável por executar grande parte das atividades desse processo,
uma vez que a depender da solicitação, o fluxo pode ser iniciado e
concluído na Central, ou mesmo quando ela não é competente para
atender a solicitação e age na gestão do chamado, como intermediá-
rio entre o usuário e as outras equipes que compõem o departamen-
to de TI.
As informações de abertura do chamado são os dados que de-
vem ser prestados pelo usuário para que sua solicitação possa ser
atendida. De forma geral, a abordagem mais utilizada relacionada
aos dados fornecidos pelo usuário é que eles podem ser de 3 tipos:
obrigatórios, condicionados e opcionais.
Dados Obrigatórios - Os dados obrigatórios são os manda-
tórios. Aqueles que se não forem informados, inviabilizam o atendi-
mento da solicitação após sua abertura, sendo necessário pelo me-
nos um contato da equipe de atendimento com o usuário para coleta
das informações necessárias.
Dados Condicionados - Os dados condicionados serão infor-
mados apenas se uma determinada circunstância seja verdade. Para
ilustrar sua utilização, no caso de uma solicitação de mudança de aces-
77
so a um repositório de dados (pasta compartilhada) para um usuá-
rio, é perguntado se o acesso é definitivo ou temporário. Se o usuário
informar que é temporário (para um projeto ou demanda específica)
será solicitado a ele a data em que o acesso deve ser revogado.
Dados Opcionais - Os dados opcionais estão mais voltados
para a coleta de informações em caso de incidentes. Essas informa-
ções não são fundamentais para o atendimento da solicitação, mas
podem apoiar tanto no processo de atendimento, quanto em outros.
Numa situação em que o usuário abre uma solicitação infor-
mando que seu computador trava constantemente, sendo necessário
o reinício, uma informação adicional que pode ajudar no atendi-
mento da solicitação é saber se existem problemas com a energia elé-
trica da localidade, pois sabemos que a variação de corrente e quedas
constantes de energia impactam diretamente no hardware e sistema
operacional do equipamento.
A coleta desses dados é realizada predominantemente de duas
formas: pelo atendente ou pelo sistema de gestão de chamados.
Na coleta dos dados realizada pelo atendente é necessário o
contato com o usuário e tal atividade deve ser realizada seguindo-se
um script para tal, a fim de garantir a padronização e observação de
aspectos de segurança. O contato pode ser realizado por telefone,
chat, e-mail, sistemas de gestão de chamados ou qualquer outra for-
ma de comunicação possível, desde que seja adequada ao usuário.
Considere características dos consumidores dos serviços e da orga-
nização para definir qual o método que melhor se encaixa na sua

realidade.
A coleta de dados também pode ser realizada de forma auto-
matizada pelo sistema de gestão de chamados, onde após a custo-
mização da solução, o usuário tenha meios para encontrar, dentre
as opções mostradas pelo sistema, a solicitação para a qual deseja
atendimento, respondendo as perguntas necessárias para registro.
Também de forma automatizada, é possível, a partir de ques-
tionamentos pré definidos, direcionar o usuário para a abertura da
solicitação correta.
78
Essa abordagem depende de vários fatores, sendo os percebi-
dos como mais importantes que o sistema seja intuitivo o suficiente
para evitar que o usuário se perca na atividade e acabe por abrir a
primeira opção que tiver acesso, e que as informações obrigatórias
sejam suficientes para realizar o atendimento da solicitação, mas não
tantas que torne a atividade maçante.
Prioridade
A prioridade dada a uma solicitação pode variar por diversos

fatores: o usuário que solicita, o impacto na produtividade e o risco
associado à sua ocorrência são os principais, mas a realidade da or-
ganização pode indicar vários outros.
Na prática, é comum que cada solicitação tenha um nível de
prioridade associada. As classificações podem variar de organização
para organização, mas em regra os incidentes possuem uma priori-
dade maior que as solicitações e os chamados abertos por usuários
VIPs (onde estes existam) têm preferência sobre os outros chama-
dos. Seguindo essa lógica, a ordem de priorização de chamados ado-
tada comumente é:
1. Incidente de usuário VIP;

2. Incidente de usuário padrão;
3. Requisição de usuário VIP;
4. Requisição de usuário padrão.
Dentre os chamados de mesma prioridade, o tratamento é

feito por ordem cronológica, na estratégia “primeiro que chega é o
primeiro que sai”.
Não é tão incomum, especialmente em empresas públicas e
em razão da sua atuação, determinados setores possuírem um con-
tato direto com a Central de Serviços, por meio de um número e/
ou atendente específico. Essa prática deve ser considerada apenas
quando extremamente necessária e justificada, pois ela tende a gerar
79
ruídos de outros setores que desejarão também o tratamento dife-
renciado.
DICA
Não deixe o critério de prioridade a escolha de seu
usuário, para evitar que todos os chamados sejam abertos
com prioridade alta, urgente, grave e etc. Baseie a priorização
em critérios objetivos e, especialmente para incidentes, que
os prazos de atendimento sejam informados ao usuário logo
após o tratamento inicial do chamado.
Estado
O estado do chamado indica a situação em que se encontra a

solicitação. Sua utilização pode ir de uma abordagem mais simples,
onde o chamado tenha apenas os estados “aberto” e “fechado” até
uma complexa, com diversas situações diferentes que indicam status
diferentes da solicitação.
A abordagem utilizando uma gama menor de estados para os
chamados traz como principal benefício a facilidade de implemen-
tação, e como desvantagem a falta de controle e limitação na implan-
tação e medição de metas e métricas utilizadas.
Por outro lado, apesar de ser mais complexo, a proposta de
se criar várias situações diferentes para os chamados, torna possível
gerenciar praticamente todos os acordos de nível de serviço, além de

uma gama de métricas que podem ser introduzidas e controladas.
Então fica a dúvida, o que é melhor fazer? Tudo depende do
tempo e expertise que você tem a seu dispor para implantação do seu
sistema de gestão de chamados. Pelos casos analisados, a proposta
inicial foi de implementar os seguintes estados para os chamados:
Aberto - O chamado entra em estado “Aberto” assim que a

solicitação é formalizada. Caso o processo de atendimento preveja a
abertura de chamados através de e-mail para o endereço eletrônico
80
da Central de Serviços, é conveniente que ele só seja considerado
aberto a partir de seu registro no sistema de gestão, pois o mesmo
pode vir com informações que não ensejem a formalização da de-
manda Além disso, essa prática desincentiva o envio indiscriminado
de e-mails pelo usuário.
Em atendimento - O estado “Em Atendimento” deixa claro

sua função. Logo antes de iniciar o tratamento do chamado o res-
ponsável deve modificar seu estado para “Em atendimento”, realizar
as ações que sejam necessárias e, caso seja necessário movimentar ele
para outra fila, o ideal é que a ferramenta mude seu estado automa-
ticamente para “Aberto”.
Aguardando Usuário - O estado “Aguardando Usuário” é uti-

lizado quando, após o tratamento do chamado, existe a necessidade
da interação do usuário, podendo ser uma informação pendente, a
validação de uma atividade realizada por alguma equipe de atendi-
mento e etc. Quando o chamado está com esse estado, o prazo de
atendimento para fins de cumprimento de ANS fica suspenso.
É importante criar um meio para que os chamados com
o estado “aguardando usuário” e que não sejam respondidos em
tempo pré-definido tenham algum tipo de tratamento. Fecha-
mento automático, reenvio do pedido de interação, contato tele-
fônico após segunda solicitação sem interação foram alternativas
utilizadas, a depender do perfil da Organização e tipo de usuário.

Considere a com melhor aceitação em relação ao custo da opera-
cionalização.
Aguardando Externo - Nesse estado, o chamado tem uma ati-

vidade externa da qual depende para a continuidade do processo de
atendimento. O envio de um equipamento defeituoso que esteja em
garantia para manutenção junto ao fornecedor ou um equipamento
que esteja em processo de aquisição são exemplos de chamados que
podem ser postos nesse estado.
81
Como você já deve ter pensado, “Aguardando Externo” pode
servir para diversas situações e o seu ANS pode variar bastante, con-
siderando diversos contratos de garantia presentes em um parque
de TI e outras situações que justifiquem a inclusão de um chamado
nesse estado.
Em um ciclo de melhoria é bastante comum que ocorra a sub-
divisão desse estado, de acordo com a necessidade de controle que se
deseja em relação à gestão de ANS com fornecedores externos.
Fechado com Sucesso - Uma vez que o chamado tenha sido

atendido pela equipe de TI e as ações realizadas tenham sido in-
formada e validadas pelo usuário, no momento de seu fechamento,
seu estado deve ser modificado para “Fechado com Sucesso”. Esse
registro independe de como foi aplicado o processo de atendimen-
to (se houve falha de alguma das partes, se algum ANS foi descum-
prido), sendo seu resultado ligado ao sucesso no cumprimento da
solicitação.
Fechado sem Sucesso - No caso em que o departamento de

TI não foi capaz de atender a necessidade do usuário, o chamado
deve ser fechado com o estado “Fechado sem Sucesso”. Essa situação
pode ocorrer quando o usuário pede a instalação de um software que
esteja na blacklist da Organização, por exemplo.
Assim como em “Fechado com Sucesso”, o estado do insuces-
so do atendimento foca no resultado, e não no processo. Nesse caso,

o processo pode ter sido seguido à risca, mas o resultado não aten-
deu às expectativas do usuário.
A utilização de estados como mecanismo de acompanha-

mento dos chamados é de extrema utilidade, mas seu uso deve
ser implementado e acompanhado com rigor. Quanto mais auto-
mação, melhores são os resultados e menor a chance de masca-
ramento.
82
Métricas e Indicadores
Tomando por base o conceito de métrica como os resulta-

dos absolutos de uma atividade - número de chamados atendidos
no mês, por exemplo - e indicador como um resultado relativo,
mais relacionados à performance, como o percentual de chama-
dos atendidos dentro do prazo acordado, com a implantação dos
estados sugeridos acima, já é possível extrair diversas métricas e
indicadores relacionados ao seu processo de atendimento. Alguns
exemplos:
Tempo Médio de Resolução - Extraído do lapso temporal en-

tre a abertura e o fechamento do chamado, descontando-se o tempo
que o este tenha ficado em algum estado não qual não seja contado/
considerado prazo para atendimento;
Chamados Fechados com Sucesso e Fracasso - Percentual

dos chamados fechados com e sem sucesso em razão de todos os
chamados abertos;
Interações de Usuário - Média de interações do usuário por

chamado fechados com e sem sucesso;
Tempo Médio de Atendimento - Percentual do tempo de re-

solução que o chamado passa com o estado “Em Atendimento”.
Se, além do conceito de estados foi possível implantar no sis-

tema de gestão de chamados os conceitos de serviço e categoria, as
opções de métricas e indicadores podem ser muito mais específicas e
o controle de cada aspecto proposto, mais detalhado.
83
DICA
O custo para acompanhar alguma métrica e/ou indi-
cador pode ser alto e gerar um desgaste maior que os be-
nefícios trazidos pelo controle. Foque nos indicadores que
estejam diretamente ligados com sua meta e em caso de não
ter um planejamento formal, concentre seus esforços na sa-
tisfação do usuário.
No caso de ainda não terem sido definidos acordos de nível de

serviço em relação ao atendimento das solicitações dos usuários, a
sugestão é manter o sistema de gestão de chamados em um período
de observação, e após, extrair as informações relacionadas ao aten-
dimento. Com esses dados em mãos, você terá meios para sugerir os
prazos de atendimento, além de estar preparado para contra-argu-
mentar imposições de prazos inexequíveis.
Caso a Organização já tenha definido seus acordos com a TI,
é possível fazer uso desses estados para controlar o atingimento de
metas, extrair outras informações, realizar correções “em vôo” e de-
finir linhas de ação de melhorias.
Se sua ferramenta de gestão de chamados não possui a opção
de extrair essas informações do sistema por meio de relatórios, con-
sidere a utilização de um software de Business Intelligence para tal.
O mercado já dispõe de ferramentas poderosas e sem custos para o
tratamento e transformação de dados em informações.
ATENDIMENTO
Ponto Único de Contato
Em razão de, na maioria das Organizações o departamento de

TI ser uma caixa preta para os usuários, é comum que todo o setor
seja visto como uma coisa só, o que gera confusão e consequente
84
frustração, por exemplo, em situações onde alguém consegue um
número telefônico que está em uma página WEB ou na lista telefô-
nica da Organização, entra em contato com o setor de desenvolvi-
mento para solicitar a instalação/configuração de uma impressora e
é orientado a ligar para um outro setor que por vezes também não é
responsável pelo atendimento.
Isso se agrava em empresas de grande porte onde o departa-
mento de TI possui diversas subdivisões, dificultando ainda mais o
entendimento da estrutura da TI por parte do usuário e transfor-
mando o contato com o setor em um pesadelo para quem necessita
de atendimento.
Para garantir que o processo funcione da forma como foi pre-
vista, a primeira coisa a padronizar é tomar todas as ações necessá-
rias para que a Central de Serviços seja o ponto único de contato en-
tre o departamento de TI e o usuário. Essa conscientização deve ser
feita por qualquer meio que esteja a disposição, seja este eletrônico,
orientação por meios formais e até no boca a boca.
Logo antes do início da operação, pense em todos os mecanis-
mos possíveis para orientar o usuário no sentido de procurar sem-
pre pela TI através da Central de Serviços. Essa mudança de cultura,
especialmente onde é a primeira implantação de uma solução desse
tipo, tende a gerar resistência do usuário, pois ele acaba se acostu-
mando a ligar para o número direto de alguém dentro do departa-
mento de TI que sempre resolve seus problemas e necessidades, e de
repente, vai se ver obrigado a entrar em contato com a Central de

Serviços, abrir uma solicitação e eventualmente aguardar o atendi-
mento.
Para diminuir ou acabar com essa cultura de contato direto,
quando ocorre a primeira implantação de uma Central de Servi-
ços, uma das atividades que deve ser realizada é direcionar todas
as ligações externas em direção ao departamento de TI para a
Central de Serviços por um período determinado, sendo emitida
uma mensagem de voz para o usuário com a informação de que
o número discado mudou para o número pelo qual respondia a
85
Central. O objetivo é forçar os usuários a entrar em contato com
o departamento de TI sempre através do número telefônico da
Um alerta cabe para uma situação reportada na qual foi im-
plantada a função de encaminhamento de chamadas onde sempre
que se ligava para qualquer número telefônico do departamento de
TI, a ligação era encaminhada direto para a Central de Serviços. De
início, essa ação resultou na concentração das demandas de usuário
na central, mas quando a função foi desativada, não havia a cultura
de ligar para o número de telefone da Central, pois qualquer número
do departamento era direcionado e por consequência, o processo de
comunicação voltou para a estaca zero.
Padronização e Scripts
A criação de procedimentos e scripts de atendimento garante

a padronização da atividade, e no longo prazo gera um sentimento
de confiança no usuário, uma vez que ele passa a entender os papéis
desempenhados, além de como sua demanda será tratada.
Do lado da Central de Serviços, os scripts de atendimento fa-
cilitam a atividade do atendente, pela facilidade óbvia de ter um pas-
so a passo para seguir nas situações mais comuns, ganhando tempo
e diminuindo riscos como informações desencontradas e erros de
ortografia, comunicação e etc.
Considere a criação dos seguintes scripts:
Atendimento Telefônico - Padronize a forma como o tele-

fonema do usuário é recebido pelo atendente. Algo como “Central
de Serviços de TI, bom dia, João falando. Com quem falo?”, e ao ser
informado do nome do usuário, responder com “Olá, sr(a) xxx, em
que posso ajudar?” é extremamente simples e útil para identificar o
setor, o atendente e, ao saber e repetir o nome do usuário, criar um
laço instantâneo com ele.
86
Tratamento Inicial do Chamado - A padronização da forma
como qualquer chamado aberto pelo usuário, através do sistema de
gestão de chamados, é tratado, garante mecanismos de controle de
ANS (inicial, e nas situações em que o chamado é movido de fila,
o ANS de atendimento das equipes de segundo e terceiro níveis),
e também de informar ao usuário que aquela solicitação foi vista e
tratada de alguma forma. Uma resposta simples como “chamado re-
cebido pela Central de Serviços” e “chamado movido para a fila res-
ponsável” nos casos da solicitação não ser escopo de atendimento de
primeiro nível e estar com todas as informações iniciais necessárias
é suficiente para cumprir o objetivo de manter o usuário ciente do
tratamento de sua solicitação.
Contato da Central Para Tomada de Informações Faltan-

tes - Script que padroniza o contato entre a Central de Serviços e
o usuário para a coleta de informações que não tenham sido pas-
sadas na abertura da solicitação, onde o atendente cumprimenta o
usuário, se identifica e diz o motivo da ligação: “Bom dia, sr(a) xxx,
aqui é João, da Central de Serviços, estou ligando a respeito do cha-
mado 000 que o(a) senhor(a) abriu, solicitando a instalação de uma
impressora. Gostaria de obter mais algumas informações para dar
prosseguimento ao atendimento”. Caso o contato seja feito através da
solicitação, ter um texto padrão pronto, onde o atendente só precisa
substituir determinadas palavras chaves acelera e padroniza a ação.
Acompanhamento de Solicitações - Não há como impor um

script para o usuário, que ao entrar em contato com a Central de
Serviços para saber do andamento de um chamado, leia um texto
pré-definido. Mas é possível conscientizar o usuário que, ao entrar
em contato com a Central de Serviços, tenha em mãos o número da
solicitação para agilizar o atendimento. Utilize os meios de divulga-
ção para realizar essa ação e faça com que o usuário perceba que de
posse do número do chamado, seu atendimento é mais ágil.
87
É possível estender a utilização de scripts para praticamente to-
das as atividades realizadas pela equipe da Central de Serviços. Essa
necessidade é percebida de formas diferentes e varia do tipo de Or-
ganização e tipo do usuário. Um acompanhamento mais ativo do
processo de atendimento normalmente mostra onde ocorre a maior
necessidade de criação de scripts e procedimentos para evitar e tratar
desvios.
Os principais objetivos da padronização aplicado aos proces-
sos e procedimentos executados na Central de Serviço são:
• Homogeneizar a forma como os atendentes se comportam

em determinadas situações;
• Gerar segurança no usuário, uma vez que ele se habitua ao
mesmo tratamento sempre que entrar em contato com a
Central de Serviços;
• Facilitar a utilização e aplicação de controles, métricas e
metas às atividades e ao processo de atendimento.
PROCESSO DE ATENDIMENTO
A definição, documentação e aplicação de um processo de

atendimento é o principal ativo operacional da Central de Serviços e
a ele pode ser atribuída à própria existência do setor.
A metodologia de mapeamento “AS IS/TO BE” pode ser apli-
cada, garantindo que você tenha um retrato anterior à implantação,

na fase do planejamento, e os resultados que ocorrerão após finali-
zada a fase de implantação e durante a operação, tendo assim evi-
dências para medir os resultados do processo aplicado e realizar um
ciclo de melhorias.
Para mapear o processo de atendimento como ele ocorre antes
da implantação da Central, recorra a entrevistas com os envolvidos
no atendimento: usuários da organização, componentes da equipe
técnica de TI, gestores da TI e colaboradores externos, como por
exemplo empresas que prestam serviços de infraestrutura, suporte
88
e garantia. Realize a análise de documentos ou qualquer meio que
sirva para registrar o atendimento. Você provavelmente vai encon-
trar diversas formas diferentes, sendo executadas por pessoas dife-
rentes, com tratamentos diferentes para o mesmo fim que é atender
ao usuário.
As duas opções recomendadas são:
1. Se não for possível encontrar um padrão comum de tra-

tamento, documente/desenhe o mesmo processo com as
abordagens diferentes. Por exemplo: se quando o usuário
faz uma solicitação ao setor responsável pela infraestrutura
de redes, esse setor pede um e-mail para formalizar a so-
licitação e responde pelo próprio e-mail quando do aten-
dimento, e no setor responsável pelo suporte ao usuário é
tudo realizado sem registro, é interessante ter as duas si-
tuações documentadas, tanto para fins de controle quanto
para adequações e medições futuras.
2. Se existe um padrão ou regras mínimas para o atendimen-

to, mesmo que os desvios sejam constantes e conhecidos,
documente esse processo e descarte as variações no dese-
nho, documentando-as por outro meio.
Em locais onde o atendimento é caótico (onde não há a mí-

nima padronização do processo de atendimento) uma alternativa

é documentar o “As Is” simplesmente historiando as situações que
ocorrem em cada atividade.
89
Um exemplo de como isso pode ser registrado é demonstrado
na tabela abaixo.
Atividade Situações
Solicitar Atendimento • Usuário liga para qualquer setor da TI;
• Usuário envia e-mail para o chefe da TI;
• Setor envia documento formal (ofício ou
equivalente) para o departamento de TI;
• Usuário vai ao setor de atendimento de TI
com equipamento defeituoso em mãos;
Atender o Usuário • Técnico de suporte orienta o usuário pelo
telefone;
• Técnico responde e-mail após realizar as
alterações solicitadas;
• Técnico vai até onde está o usuário para
prestar suporte;
• Usuário trás seu dispositivo danificado
para trocar por um que funcione;
O documento que registra o “As Is” do processo de atendi-

mento pode também conter os riscos relacionados ao processo e a
cada uma das atividades executadas no decorrer da execução. Pela
ausência de padronização é bem fácil encontrar e documentar si-
tuações que apresentam riscos às partes envolvidas no atendimento.
Essa identificação apóia na construção do processo como deve ser
(“To Be”), além de poder ser utilizado para conseguir patrocínio da
gestão e motivar a mudança.

Considerando que a construção do processo de atendimento
como ele deve ser vai variar consideravelmente de uma Organização
para outra, existe uma sugestão de um processo macro de atendi-
mento que pode ser encontrado nos documentos anexos a esta pu-
blicação. E com a finalidade de ser mais didático, tratarei das ativida-
des que são inerentes a qualquer processo de atendimento e os fluxos
de exceção mais comuns.
90
Abrir a Solicitação
A primeira atividade do processo acontece quando ocorre a

abertura da solicitação. Com exceção de locais onde o nível de matu-
ridade e integração dos serviços já esteja bem elevado (em que falhas
no sistema disparam um evento que registram uma requisição ou
incidente no sistema de gestão de chamados de forma automática),
essa ação se dará sempre pelo usuário/cliente de TI.
O que deve ser observado aqui são os meios disponíveis para
abertura da solicitação, tais como e-mail, telefone, sistema de gestão,
entre outros. Se há alguma restrição quanto à forma de abertura e,
onde houver restrições quanto à forma, qual a exceção.
Numa situação prática, numa organização onde a abertura da
solicitação deve preceder o contato telefônico com a Central de Servi-
ços, é necessário pensar em um fluxo de exceção para as situações em
que o usuário não consegue acessar o sistema (indisponibilidade do
sistema, da rede de dados ou de um computador para tal). Houve uma
organização que optou por este modelo sem prever o fluxo de exceção
e apenas após a primeira indisponibilidade da rede de uma localidade
que compunha a estrutura da organização, percebeu-se o erro.
Receber a Solicitação
O recebimento da solicitação do usuário pela central de servi-

ços é a próxima atividade no processo. É possível, já nessa ação, que o

usuário seja informado que seu chamado receberá o primeiro trata-
mento. Isso serve tanto para prazos de ANS quanto para estabelecer
um elo de confiança com o usuário.
O tratamento inicial dessa solicitação deve possuir pelo me-
nos as 3 sub-atividades seguintes:
Verificar o Nível de Permissão do Usuário - Essa ação consis-

te em verificar se o usuário tem direitos suficientes para fazer aquele
tipo de solicitação. Um estagiário não pode solicitar a execução de
91
um script em um banco de dados, por exemplo. Quando o usuário
não possuir direito para tal, definir como se dará a orientação da
negativa e o estado atribuído à solicitação quando esta for encer-
rada. Um texto padrão informando que aquele tipo de solicitação
não pode ser realizada e a citação do contrato, norma ou documen-
to equivalente (“Conforme norma XYZ, essa solicitação só pode
ser realizada por gestor da área ou equivalente..”), e em casos mais
sensíveis pode ser realizado um contato telefônico com a explicação
precedendo o registro formal da negativa.
Verificar a Completude das Informações Prestadas - Para

solicitações abertas pelo próprio usuário e após a verificação de per-
missão, outra ação relacionada à atividade de recebimento é a con-
ferência das informações prestadas. Para tal, é necessário que exista
um processo interno bem definido, onde o atendente tenha meios
para saber que informações são necessárias para cada tipo de solici-
tação, uma visão de usuário bem definida para apoiar o demandante
na hora de decidir qual solicitação deve ser feita, e também da pró-
pria ferramenta, que seja intuitiva o suficiente para levar seu utiliza-
dor a “acertar” o pedido.
No caso das informações não serem suficientes, definir a for-
ma de contato com o usuário para coleta dos dados faltantes. Por
padrão, os questionamentos são realizados por meio do próprio cha-
mado ou chat. Também pode ocorrer o contato telefônico a depen-
der da classificação de prioridade ou tipo do solicitante.

Outro desvio que pode ocorrer nessa situação é a falta de res-
posta do usuário, deixando o chamado aberto por um longo tempo e
atrapalhando o processo de tratamento e acompanhamento (imagi-
ne uma organização que faça a gestão de 5 mil solicitações por mês).
Nessa situação, a criação de um estado para solicitações que
estão aguardando informações pode ajudar. Mas isso vai gerar a tare-
fa de acompanhar essas solicitações e refazer o pedido de informação
faltante ou pendente.
92
Verificar a Categorização da Solicitação - Após passar pelas
tratamento inicial, o próximo passo é verificar se a solicitação foi
aberta na categoria certa. Não é incomum o usuário utilizar a requi-
sição que está em primeiro lugar em uma lista suspensa pelo simples
fato de não querer procurar pela requisição correta. Isso é ainda mais
comum em casos de incidentes, onde o serviço conta com vários ti-
pos (como já dito, não recomendado) e o usuário, na dúvida, utiliza
o primeiro da lista.
Por vezes, as informações constantes da solicitação estão com-
pletas do ponto de vista do atendimento, mas o chamado está clas-
sificado como um tipo de requisição e na verdade todas as informa-
ções prestadas apontam para outra.
Essa situação é mais comum onde o usuário escolhe, em
meio a uma lista de serviços e sub-serviços, e o sistema de gestão de
chamados tem apenas um campo de texto livre para relatar a situa-
ção. Então o usuário ou seleciona o primeiro serviço/sub-serviço da
lista e após isso escreve o que deseja, ou copia e cola informações de
uma solicitação anterior que ele tenha aberto para o mesmo fim.
Nesse caso, o atendente deve recategorizar a solicitação para a
correta e é ideal que o sistema de gestão de chamados faça esse regis-
tro. Caso não haja como registrar a mudança de forma automatizada,
o atendente deve pelo menos inserir uma nota no chamado infor-
mando a alteração. Essas informações servem tanto para estatísticas
de chamados quanto para ações de melhorias, nos casos em que a
recategorização do chamado ocorre com frequência.
Tratar a Solicitação
Após o recebimento da solicitação e triagem inicial, a próxima

atividade da Central de Serviços é verificar se a solicitação é escopo
de atendimento de primeiro nível, ou se esta deve ser movida para
outra fila específica.
Nessa atividade, o atendente necessita de documentação sufi-
ciente para saber qual equipe é responsável por quais serviços, requi-
93
sições e incidentes e qual o seu papel no atendimento para cada uma
delas (ações de checagem, testes iniciais com o usuário e etc).
Caso ainda não haja esse nível de documentação, o indicado é
ter um ator no processo que seja responsável pelo tratamento das so-
licitações que não possuírem informações suficientes. Podendo ser
esta função desempenhada por um líder de equipe, gestor da Central
de Serviços ou fiscal/gestor do contrato nos casos de terceirização.
Lembre-se que esse encaminhamento de solicitações sem do-
cumentação gera sobrecarga em quem as recebe, além de afetar o
tempo de atendimento. Todo esforço dedicado à correção desse des-
vio no processo é válido, pois impacta diretamente na agilidade do
atendimento e percepção de qualidade por parte do usuário/cliente.
Caso o chamado não seja escopo de atendimento do primeiro
nível, é útil colocar no procedimento que o usuário seja informado
que ocorreu a movimentação para outra fila de atendimento. Uma
mensagem como “Seu chamado foi encaminhado para a unidades
(ou equivalente) responsável pelo atendimento, e será atendida em
até X horas (caso já existe ANS definido)”. Assim como no trata-
mento inicial, a ação mantém o usuário a par do andamento da sua
solicitação.
Atender o Chamado
No caso da solicitação em questão ser escopo de resolução pelo

primeiro nível, a primeira coisa a fazer antes de realizar o atendimento

em si e modificar o estado do chamado para um que sinalize o início
da atividade. Essa ação é útil para fins de medição e controle, mas sua
implementação pode ser realizada em um ciclo de melhorias.
O próximo passo é estabelecer contato com o usuário para
realizar o atendimento do chamado. As formas de contato podem
variar de local para local e de solicitação para solicitação, mas todas
elas devem possuir um procedimento e script. Imprimir um esforço
e insistir nessa padronização é uma das melhores ações que podem
ser tomadas relacionadas à qualidade do atendimento, pois com a
94
atividade padronizada o usuário não diferencia quem está fazendo
contato com ele, tirando a pessoalidade da ação, além de que, um
novo atendente terá mais segurança em realizar a atividade.
As tentativas de contato frustradas devem ser registradas no
chamado, para que o usuário tenha conhecimento da atividade, além
do registro servir para medições. Também pode ser viável estabele-
cer um procedimento quando ocorram várias tentativas frustradas,
podendo ser adotadas as seguintes medidas:
• Que o usuário informe quando ele estará disponível para o

atendimento. Nesse caso, colocar o chamado em um esta-
do em que não conte o tempo de atendimento do ANS;
• Que o usuário entre em contato com a Central de Servi-

ços quando estiver disponível para o atendimento. Assim
como no exemplo anterior, o chamado deve ser colocado
em um estado em que não conte os prazos previstos no
ANS para atendimento;
• Após N tentativas, o chamado seja fechado com a informa-

ção de que foi tentado o contato por diversas vezes sem su-
cesso. Pese os prós e os contras de adotar essa abordagem
por ela ser mais radical e capaz de gerar desgastes com o
usuário e consequente queda da percepção de satisfação
com a Central de Serviços. O chamado deve ser fechado

com um estado que informe a condição.
A padronização do contato por meio de script também garan-

te que aspectos de segurança sejam observados. É possível inserir
no script orientações, como solicitar ao usuário que, antes de aceitar
a solicitação para acesso remoto compartilhado, encerre qualquer
programa ou qualquer documento que tenha informações sensíveis
e que acompanhe todo o atendimento sem abandonar seu posto de
trabalho.
95
O atendimento da solicitação depende também de uma docu-
mentação para este fim. Quanto mais documentado os procedimen-
tos para cada uma das solicitações, mais rápido e fácil será atender às
demandas dos usuários e consequentemente maior a disponibilidade
dos atendentes, diminuição de custos aumentando a satisfação com
o processo de tratamento das demandas.
O registro do atendimento em si deve ser feito também no
chamado, devendo ser documentadas todas as ações realizadas junto
ao usuário. No caso de haver alguma ação que fuja o procedimento
padrão, considere documentar um fluxo para que o atendente infor-
me o desvio e seja realizada correção na documentação.
DICA
De forma geral, após a introdução de qualquer documen-
tação relacionada ao atendimento, estabeleça um prazo (de al-
guns dias, no máximo) para que a mesma seja posta em prática e
que possa ser alterada de forma ágil, seguindo um fluxo simples
de correção ou até de edição direta pelos atendentes.
Validar o Atendimento (Opcional)
Nessa sugestão de fluxo, após o chamado ser atendido pela

unidade responsável, as ações realizadas são registradas no chamado
e o mesmo é encaminhado para a Central de Serviços, que faz conta-
to com o usuário e valida se a solicitação foi atendida. Daí a processo

terá dois caminhos possíveis:
Atendimento Realizado com Sucesso - Nesta situação, o

atendente entra em contato com o usuário pelo sistema de gestão de
chamados ou por telefone e após validar o sucesso do atendimento,
fecha o chamado com o registro do contato e a confirmação da solu-
ção e altera o estado da solicitação para um equivalente a “Solicita-
ção atendida com Sucesso”.
96
Atendimento Não Validado pelo Usuário - Nesse caso, após
o contato com o usuário, o mesmo informa que não teve sua requisi-
ção atendida ou seu problema resolvido. O caminho a ser tomado é
documentar a situação e devolver o chamado para a fila responsável
com as novas informações.
Sobre o atendimento não validado pelo usuário, alguns ques-

tionamentos devem ser feitos e caminhos podem ser tomados. Os
dois iniciais devem ser:
Quantas vezes a Central de Serviços intermediará o contato

entre a equipe de 2º ou 3º nível e o usuário? - É necessário definir
quantas vezes a central de serviços realizará o contato com o usuário,
após receber o chamado na sua fila informando que a solicitação foi
atendida e pedindo a validação junto ao usuário. Se esse número for
elevado demais, pode gerar desgaste com o usuário, além de ocupar
os atendentes da central de serviços apenas com o processo de vali-
dação.
Se esta for o primeira vez que após as ações de atendimento
o usuário informa que não teve sua situação resolvida, nada impede
que após novas ações das outras equipes, o contato seja refeito atra-
vés da Central de Serviços. A partir daí, é mais simples e mais pro-
dutivo que o contato seja feito diretamente pela equipe responsável
pelo atendimento e para fins de comunicação, que após resolvida a
situação, seja informado à Central de Serviços a conclusão do aten-

dimento. Isso pode ser feito encaminhando o chamado de volta para
a fila do primeiro nível ou por outro meio, como e-mail automático
do sistema de gestão de chamados.
A situação ocorre com frequência? - Se a situação ocorre

com frequência para aquele tipo de pedido, é importante dedicar al-
gum esforço para entender a razão e corrigir a falha. Por vezes um
procedimento inicial, com uma checagem simples realizada pelo
atendente, pode tirar do processo todo um ciclo de atendimento.
97
A correção da falha pode ser feita por meio de documenta-
ção, solicitação de informação inicial no chamado ou qualquer outro
e-mail que acelere o processo de atendimento. Durante a implantação
do processo você provavelmente irá se deparar com várias situações
deste tipo, onde apenas uma pergunta a mais para o usuário na hora
de abrir um chamado acelera o atendimento de forma considerável.
Desses dois questionamentos poderão surgir outros, mais ou
menos complexos e/ou críticos. Com o decorrer do tempo de opera-
ção, você perceberá que algumas ações devem ser tomadas de ime-
diato e outras podem esperar um ciclo formal de melhoria.
Ainda relacionado à validação do atendimento, o fluxo do
processo pode ser que, uma vez realizado o tratamento inicial do
chamado pela Central de Serviços, não ocorra mais interação en-
tre aquele setor e o usuário, ficando essa ação a cargo da unidade
responsável pelo suporte. Nesse caso, o ganho para a central é cla-
ro, uma vez que diminui o número de atividades sob sua responsa-
bilidade, mas corre-se o risco do usuário, ao perceber a central de
serviços apenas como um intermediário de sua solicitação, comece
a procurar outras formas de contactar diretamente as unidades res-
ponsáveis em última instância pelo atendimento de sua demanda.
BASE DE CONHECIMENTO
A base de conhecimento, Knowledge Base ou apenas “KB” é

um repositório de dados que tem como principal objetivo criar um

mecanismo para reter o conhecimento adquirido na resolução de
requisições, incidentes e problemas ocorridos que são tratados pelo
departamento de TI da Organização.
Uma base de conhecimento normalmente é integrada ao sis-
tema de gestão de chamados, mas pode também ser implementada
por aplicação específica. Nesse caso, você perderá os benefícios da
integração, mas nada impede que isso seja feito por um procedimen-
to, como incluir uma nota interna no chamado referenciando o arti-
go da base de conhecimento utilizado para o tratamento.
98
Para a Central de Serviços, a base de conhecimento traz os
seguintes benefícios:
• Concentrar as informações de atendimentos, especialmen-

te os relacionados a incidentes;
• Disseminar o conhecimento que pode estar concentrado
em um atendente com mais experiência e/ou tempo de tra-
balho;
• Padronizar o procedimento de resolução de uma situação
específica pela equipe de primeiro nível;
• Aumentar o índice de resolutividade da equipe da Central
de Serviços, uma vez que uma situação identificada pela
equipe de segundo ou terceiro nível pode ser tratada e do-
cumentada e a partir daí ser realizada pela equipe de pri-
meiro nível;
• Diminuir os riscos relacionados à rotatividade de pessoal;
• Facilitar o processo de aprendizado de um novo integrante
da equipe de primeiro nível.
Implantar uma base de conhecimento requer um esforço con-

siderável e não é incomum encontrar Organizações que, mesmo com
uma maturidade razoável no atendimento, não possuem uma BC
formalizada. A dificuldade reside em diversos fatores, como a resis-
tência dos integrantes da equipe em compartilhar o conhecimento,
por vaidade ou com medo de se tornarem dispensáveis, e o esforço

inicial para introduzir o processo de alimentação da base, que passa
por diversas atividades que normalmente recaem sobre os atenden-
tes, tais como preparar, submeter e eventualmente corrigir a docu-
mentação enviada para validação que será inserida.
Como sugestão para implantação, inicialmente foque em do-
cumentar apenas o tratamento de incidentes, uma vez que para a
mesma situação, circunstâncias diferentes podem ter soluções diver-
sas, como um problema de impressão em que a solução pode variar
de uma versão do sistema operacional para o outro.
99
Deve também existir um procedimento para submissão de ar-
tigos para publicação na base de conhecimento. Como sugestão, crie
um modelo de documento que deve ser preenchido por quem deseja
registrar a ação realizada na BC.
Conforme modelos verificados, este documento conta com
pelo menos os seguintes campos:
• Data da Ocorrência
• Serviço Relacionado
• Cenário Técnico - qualquer informação que seja relevante
para compreensão do incidente, como o modelo do equi-
pamento, sistema operacional (no caso de computadores)
e etc;
• Cenário Externo - fatores externos que podem influenciar
na ocorrência do incidente, como variação de energia elé-
trica ou umidade alta do ambiente;
• Passos para Solução do Incidente - descrição dos passos
necessários para a solução daquele incidente com quantas
informações forem possíveis e em qualquer tipo de mídia
que seja suportada (imagens, textos, vídeos, áudios e etc);
• Responsável pelo Registro - Atendente responsável por
realizar a ação de correção e documentação do procedi-
mento.
Inicialmente, a submissão de um item de conhecimento deve

passar por atividade de verificação, que pode ser realizada por líde-
res técnicos ou gestores de equipe e deve observar aspectos formais,
como a correção ortográfica, coesão e coerência, além da pertinência
técnica daquele item antes de seu registro na base.
Com o decorrer do tempo e em razão do aumento da ma-
turidade e conhecimento do processo por parte dos atendentes, a
inclusão do item pode ser realizada diretamente na base, ficando a
cargo do validador apenas verificar os aspectos formais do registro.
100
CAPÍTULO 04
AVALIANDO A CENTRAL DE SERVIÇO
PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO USUÁRIO DE TI
A pesquisa de satisfação do usuário é a melhor forma de saber

como está o conceito da TI junto à Organização. Considerando que a
Central de Serviços é a linha de frente do departamento de TI, a pes-
quisa, mesmo que não seja direcionada só aos aspectos da central,
reflete bem como anda a percepção dos serviços oferecidos.
Como o resultado de uma pesquisa de satisfação, em regra,
não é uma informação classificada como sensível, é fácil encontrar
na internet diversas resultados de pesquisas de organizações públi-
cas e privadas, com toda a descrição do processo, incluindo a me-
todologia de aplicação, as perguntas, além das respostas isoladas e
agrupadas.
Existem pesquisas vastas, que abordam todos os serviços ofe-
recidos pela TI, características desses serviços de forma detalhadas e

especificidades sobre cada um dos aspectos do atendimento. Por outro
lado, ocorrem situações onde a pesquisa de satisfação se atém apenas
à divulgação de resultados baseados nas atividades de avaliação pós
atendimento realizadas logo após o fechamento de um chamado.
Para essa sessão da publicação, juntei informações de pesqui-
sas cedidas e baixadas da internet. Também pedi que fossem apon-
tados, na experiência dos entrevistados, que aspectos são mais re-
levantes para avaliação, desde aspectos de infraestrutura, serviços,
101
agrupamento de usuários até aspectos específicos da Central de Ser-
viços e da equipe de atendimento em primeiro nível.
Periodicidade
Em regras gerais, a pesquisa é realizada anualmente, aplicada

no mesmo período do ano e com o mesmo tempo de duração. É in-
teressante informar o prazo disponível para realização da atividade
sempre que houver divulgação da iniciativa.
Se essa é a primeira pesquisa que será realizada, verifique junto à
Organização se no período de aplicação ocorrerá algum evento que possa
tirar o foco da ação, pois a realidade da Organização pode afetar direta-
mente na adesão e respostas dos usuários. Imagine, por exemplo, realizar
uma pesquisa de satisfação em uma fábrica de bebidas no período que
antecede o carnaval. Além da adesão baixa, os usuários estarão sobre forte
pressão, o que pode interferir diretamente nas respostas fornecidas.
Pela importância da TI na realidade atual das Organizações,
o ideal é que a ação seja o principal evento do período. Converse
com gestores de outras áreas para garantir que não ocorram eventos
paralelos com a consequente perda de foco.
Quanto ao período de duração, considere deixar o formulário
disponível por uma ou duas semanas, a depender do tamanho da
Organização. Pela análise realizada, locais com até 10000 usuário de
TI, costumam deixar a pesquisa ativa e disponível por duas semanas,
iniciando em uma segunda feira.
Formas de Divulgação
A divulgação da pesquisa pode ser realizada mesmo antes dela

estar disponível para o usuário. Utilize tantos meios quanto tiver
para publicizar a iniciativa e mantenha um calendário com ações de
divulgação para garantir uma adesão alta. Pesquisas que são divul-
gadas apenas em uma oportunidade tendem a ter uma participação
alta no início e depois caírem no esquecimento.
102
E-mails, mensagens no portal institucional, lista de distribui-
ção de aplicativos móveis, rede social da organização e quanto mais
métodos possíveis estiverem ao seu alcance devem ser utilizados.
Durante o período da pesquisa, os chamados podem ser fechados
com a solicitação de preenchimento, os atendentes podem solicitar
ao fim do atendimento telefônico que os usuários participem e pe-
didos podem ser feito a gestores de outras áreas para divulgação da
ação dentre suas equipes.
Nas mensagens de promoção da pesquisa, reforce a motivação
e a importância da ação para o usuário. Tenha cuidado apenas com o
excesso de divulgação, para evitar que isso incomode ou gere algum
tipo de pressão, afetando negativamente os resultados.
Aspectos Abordados
INFORMAÇÕES SOBRE O USUÁRIO
Inicie a pesquisa com perguntas que possam criar um perfil do

seu usuário ou que sejam úteis para agrupamento de características.
Idade, setor/área de atuação e tempo de trabalho na Organização já
trazem informações para um bom agrupamento e resultados. Depen-
dendo da estrutura organizacional, é possível também solicitar dados
como cargo ocupado, desde que não haja no quadro um número ex-
cessivo de funções ou que não seja possível agrupá-las. Informações
como nome do usuário ou algo que o identifique unicamente podem
inibir uma resposta mais franca, por isso é desrecomendado o questio-

namento, mas tudo depende da realidade da Organização.
GRAU DE SATISFAÇÃO E TEMPO PARA RESPOSTA
Em regra, o grau de satisfação do usuário em relação aos as-

pectos pesquisados é medido na escala de 1 a 5, com as seguintes
indicações:
103
1. Muito Insatisfeito
2. Insatisfeito
3. Parcialmente Satisfeito
4. Satisfeito
5. Muito Satisfeito
Os termos podem variar, de acordo com a intenção de fazer

com que o usuário avalie o mesmo item de outro aspecto, como por
exemplo, utilizar as palavras “útil” ou “inútil” quando se deseja avaliar
se as informações de troubleshooting inicial ou base de conhecimen-
to disponível para usuário servem de apoio para o auto atendimento.
Além disso, outras escalas de medição podem ser usadas, sempre a
depender da realidade da Organização e do grau de acurácia desejada.
Quanto ao tempo de resposta, opte sempre por uma pesquisa
que dê possibilidade ao entrevistado de responder aos questiona-
mentos de forma rápida e, onde couber, deixe um campo de texto
livre para quem desejar expressar uma opinião mais embasada. Uma
pesquisa muito longa pode fazer com que o respondente perca o in-
teresse e passe a responder tudo de forma padronizada apenas para
concluir a atividade.
Simule a ação de resposta e verifique o tempo que leva. Até
cinco minutos é o prazo ideal para realizar a atividade apenas com
cliques de mouse. Não se preocupe com o prazo de execução caso
todas as perguntas abertas sejam respondidas. Quem o fizer, estará
fazendo por interesse e o tempo de resposta não será levado em con-
ta por esses entrevistados.
CENTRAL DE SERVIÇOS
A pesquisa de satisfação pode contar com diversas perguntas a

depender da realidade da Organização, da TI e dos relacionamentos
entre o departamento de TI e as outras unidades.
Para a Central de Serviços, os aspectos que devem ser analisa-
dos são aqueles relacionados às atividades de atendimento executa-
104
das pela unidade, além de características intrínsecas ao bom relacio-
namento entre o atendente e o usuário.
Características relacionadas à estrutura de atendimento tam-
bém devem ser avaliadas, especialmente no caso dessa ser a primeira
pesquisa de satisfação após a implantação da Central de Serviços,
pois os resultados ajudarão a direcionar os esforços de melhoria.
FORMAS DE COMUNICAÇÃO
Crie uma pergunta de avaliação para cada um dos meios de

comunicação do usuário com a Central de Serviços. Chat, telefone,
sistema de gestão de chamados e quantas outras formas sejam pos-
síveis. Cuidado apenas com o enunciado da pergunta, para que não
passe a ideia do meio de comunicação estar muito vinculado à forma
de resolução da solicitação. Substituir a escala de satisfação por uma
escala de “comunicação muito difícil” a “comunicação muito fácil”
pode deixar o propósito do questionamento mais claro.
Se desejar, verifique também a frequência de cada um dos
meios de comunicação utilizados (ver abaixo aspecto “FREQUÊN-
CIA” para mais informações).
FREQUÊNCIA DA COMUNICAÇÃO
A frequência da comunicação identifica o quanto o usuário

entra em contato com o departamento de TI. As respostas podem ser
dispostas em uma escala que pode ir de “Diariamente” até a opção

“Nunca Utilizei o Serviço”. Opções tão radicais assim são justifica-
das pelo fato de que em algumas realidades, um usuário, por enten-
der um pouco mais de tecnologia ou pela sua posição hierárquica
dentro daquela equipe/setor/departamento, fica responsável por
acompanhar todas as demandas de tecnologia da informação e co-
municação. Essa informação também é útil para resultados baseados
no agrupamento de usuários, pois mede a percepção de satisfação
baseado na frequência do contato. Alguém que utiliza os serviços da
105
Central com frequência e responde a pesquisa mostrando satisfação
é um indicativo de que o setor mantém de forma contínua um bom
nível de qualidade de atendimento.
Os questionamentos relacionados ao sistema de gestão de

chamados servirão especialmente para avaliar aspectos de utilização.
Por vezes, na intenção de dar mais possibilidades aos usuários, os
responsáveis pelo sistema podem torná-lo pouco intuitivo. Nunca
deixe de avaliar a usabilidade do sistema de gestão, pois com o tem-
po e com todas as ideias e necessidades que vão surgindo, o sistema
pode se tornar tão complexo que acabe perdendo sua funcionalida-
de principal, que é fornecer um meio eficiente e eficaz para abertura
e acompanhamento de chamados.
FACILIDADE NO USO
A facilidade de uso pode ser avaliada com a escala de insa-

tisfação total à satisfação total. É um dos aspectos mais importan-
tes e seu resultado analisado criticamente. Você deve conseguir
um nível de satisfação alto (acima de 70% dos usuários satisfeitos
ou muito satisfeitos), pois a utilização do sistema de gestão in-
fluencia diretamente nos custos com ligações telefônicas, tempo
de ocupação dos atendentes de primeiro nível, e tempo de trata-
mento inicial de chamados, uma vez que se o usuário tem difi-

culdade em utilizar o sistema, aumentarão os erros no processo
e consequentemente a necessidade de correção pela equipe de
atendimento.
Essa característica pode ser abordada com outros aspectos,
como a facilidade para abrir e interagir em um chamado, além de
qualquer outra característica específica do sistema que se deseje me-
dir.
106
INFORMAÇÕES DE APOIO
Esse aspecto deve ser observado apenas se o seu sistema de

gestão dispõe de mecanismos que sirvam para orientar o usuário
a abrir a solicitação correta ou realizar um troubleshooting inicial,
em caso de incidentes. É possível observar duas características sobre
esse aspecto, que são a facilidade no uso do sistema de apoio e a fre-
quência de utilização.
ATENDENTE
Os aspectos voltados ao fator humano recaem diretamente na

equipe de atendimento, pois são eles os responsáveis pelo contato
com o usuário. Caso a pesquisa avalie o atendimento presencial, dei-
xe clara a distinção entre as duas equipes/áreas, para que estas sejam
avaliadas separadamente.
CAPACIDADE DE ENTENDER SUA DEMANDA
A capacidade de entender o usuário verifica como está a co-

municação vinda da equipe de atendimento para o tomador do ser-
viço. Esse aspecto impacta diretamente no tempo de atendimento,
uma vez que uma comunicação correta torna o processo de aten-
dimento mais rápido, e na satisfação do usuário, que se sente com-
preendido e parte do processo.
CAPACIDADE DE RESOLVER SUA DEMANDA
A capacidade de resolver pode ser abordada em dois prin-

cipais aspectos. O primeiro é referente aos meios que o atendente
tem para apoiar no atendimento, como acesso remoto compartilha-
do, chat, vídeo chamado e etc. O segundo está relacionado com o
conhecimento técnico do atendente e a percepção do usuário desse
conhecimento.
107
Lembre-se que, se a área de atuação da Organização for muito
distante da área de tecnologia ou no caso do nível de compreensão
do usuário ser baixo, a comunicação das ações do atendente para o
solicitante de forma clara pode ser bastante difícil.
CORDIALIDADE
Quem não gosta de ser bem tratado? Um atendimento realiza-

do de forma cordial, mesmo que não resulte em sucesso, influencia
diretamente a satisfação do usuário. É bem comum ter e manter na
equipe de atendimento pessoas que, mesmo não tendo uma capaci-
dade técnica acima do normal, possuem a habilidade de lidar com
os usuários, o que torna aquele perfil de profissional quase que in-
dispensável.
Essa característica pode ser medida na escala de “muito insa-
tisfeito” a “muito satisfeito”. Na opinião dos entrevistados, esse é o
aspecto que mais afeta a percepção da qualidade do serviço prestado
pela Central.
CELERIDADE
Ser atendido de forma rápida é sempre um diferencial em

qualquer serviço prestado. A pronta resposta a uma solicitação gera
um nível de confiança maior no serviço como um todo e evita si-
tuações em que outros meios sejam utilizados para contato, como
solicitações diretas de gestores para gestores.

A celeridade, assim como a cordialidade, pode ser medida
com a escala de “muito insatisfeito” a “muito satisfeito”.
SATISFAÇÃO COM A TI
Ao fim da pesquisa, é recomendado perguntar ao usuário qual

seu nível de satisfação com a TI da Organização. A pergunta pode
ser “De forma geral, quanto você está satisfeito com os serviços for-
108
necidos e atendimento prestado pelo departamento de TI?”, com as
adequações necessárias para cada uma das realidades.
Para um melhor nível de precisão, utilize uma escala de me-
dição maior, podendo variar de 0 a 10, onde o zero aponta para in-
satisfação total e o dez, para a satisfação total do usuário com a TI.
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DA PESQUISA DE SATISFAÇÃO
Ao fim do período da pesquisa de satisfação, o próximo passo

é avaliar os resultados para nortear as ações de correções. Não há um
valor ideal para ser atingido, mas todos desejam que 100% dos seus
usuários estejam muito satisfeitos com os serviços prestados pela TI.
Quanto à avaliação da pesquisa, gestores de TI e responsáveis
pela atividade acreditam que conseguir resultados acima de 70% de
satisfação (respostas equivalentes a “satisfeito” e “muito satisfeito”)
com todos os itens pesquisado é sinal de que a TI está indo pelo
caminho certo. Itens com nível de satisfação abaixo dos 50% preci-
sam de alguma ação de correção programada e itens acima dos 70%
de insatisfação (avaliados com “insatisfeito” e “muito insatisfeito”)
precisam de tratamento urgente, além de outras ações programadas.
Vários aspectos devem ser observados após a conclusão da
pesquisa, sendo alguns mais diretos e perceptíveis, e outros não tão
claros, mas que devem ser tratados.
Adesão
A adesão dos usuários pode ser considerado para os resulta-

dos pois, quanto maior o interesse em responder a pesquisa de sa-
tisfação, maior o interesse dos usuários em acompanhar e avaliar a
prestação dos serviços de TI.
Sabendo que para uma pesquisa, a amostragem necessária para
um nível de confiança considerado alto (acima de 90%) e com uma mar-
gem de erro baixa diminui de acordo com o tamanho do universo total
pesquisado, verifique qual é o número aceitável para sua realidade.
109
Quando perguntados qual o volume de respostas que acha-
vam ser suficientes para refletir a realidade de suas organizações,
gestores da área de TI que atendem até 300 usuários disseram que
50%. Em locais com até 1500 usuários, 30%, e acima disso, 25%
era suficiente.
Mesmo ferindo fórmulas e regras estatísticas formais, esses
números vêm do conhecimento adquirido ao longo do tempo de
trabalho. Considere sempre o universo da sua Organização, mas não
brigue com os estatísticos! Caso você tenha algum profissional da
área com quem possa contar, peça ajuda.
Analise também a adesão por perfil. Todos os grupos de
usuário devem ter uma representação na amostra total. Caso
você tenha acesso, compare a amostra registrada na pesquisa
daquele grupo de usuários com o universo do sistema de infor-
mação do setor de recursos humanos. O ganho em agir dessa
forma é que os níveis de satisfação podem ser medidos por gru-
po, e ações específicas podem ser tomadas, baseadas na realida-
de de cada um deles.
Meios de Comunicação com a Central de Serviços
Verifique se todos as formas de comunicação foram avaliadas

de forma satisfatória. É importante que o usuário se sinta capaz e
à vontade para utilizar qualquer um dos canais de acesso ao servi-
ço. Considere ainda no resultado, se o canal desejado pela TI para
a comunicação com o usuário é o melhor avaliado entre todos. Por

exemplo, se é desejado que o usuário utilize sempre o sistema de
gestão de chamados para registrar suas demandas, é importante que
ele seja melhor avaliado que os outros.
Se foi incluído na pesquisa o questionamento sobre a frequên-
cia de utilização de cada um dos meios de comunicação, é impor-
tante que os meios com menores custos (operacionais e financeiros)
tenham uma frequência de utilização maior que os outros.
110
Sistema de Gestão de Chamados
A avaliação positiva do sistema de gestão de chamados em to-

dos os aspectos questionados indica uma boa aceitação da ferramen-
ta pelo usuário.
Uma boa avaliação do aspecto “Facilidade no Uso” traz a cla-
ra vantagem do usuário abrir e acompanhar seu chamado sem para
isso precisar entrar em contato com a Central de Serviços por ou-
tros meios mais custosos, quer seja operacional ou financeiramente
falando. Caso o usuário não esteja satisfeito com as facilidades de
utilização da solução, medidas como criação de cartilhas, divulga-
ção de pílulas de orientação e até treinamentos de utilização podem
ser adotadas. Simplificar alguns aspectos relacionados à abertura de
chamados também devem ser observados, como excesso de infor-
mações obrigatórias e necessidade de navegar entre páginas ou for-
mulários.
Quanto às informações de apoio, uma frequência baixa de uti-
lização pode indicar que o usuário não possui interesse em realizar o
troubleshooting inicial e você deve considerar se o esforço para man-
ter esse serviço ativo compensa a frequência de utilização. Caso o
uso seja constante, mas o nível de satisfação esteja baixo, é um bom
sinal, mas que ajustes precisam ser feitos. Normalmente, se o aspecto
de satisfação é avaliado negativamente, os usuários costumam inserir
no campo livre de respostas comentários que indicam a dificuldade.
Fatores como complexidade ou tecnicalidade da linguagem utiliza-
da, ou diferença nos resultados após a realização das orientações são

as mais comuns. Também de forma mais frequente, isso acontece em
razão da variação dos sistemas operacionais e versões das aplicações.
Atendentes e Atendimento
Os fatores mais relacionados à dimensão humana do atendi-

mento têm relação tanto com a capacidade técnica quanto com a
comportamental.
111
Avaliações negativas dos quesitos “Capacidade de Entender
o Problema” e “Cordialidade” podem apontar para necessidade de
ações comportamentais, como treinamentos na área de qualidade
no atendimento e também da percepção de aspectos da organização
atendida. Por vezes, não conhecer o ambiente no qual o usuário está
inserido (comum quando a Central de Serviços é terceirizada) difi-
culta o entendimento de contexto das demandas. A carga de estresse
à qual está submetida a equipe de atendimento também pode estar
afetando esses aspectos. Pequenas ações como intervalos programa-
dos, oficinas de relaxamento, ginástica laboral pode surtir efeito no
curto prazo, mas o aumento da equipe deve ser analisado. Verifique
se o volume de atendimentos encontra-se alto para todos os aten-
dentes. Esse é um indício que a equipe está trabalhando no limite e
precisa de um incremento.
Já a “Capacidade de Resolver sua Demanda”, quando avalia-
da negativamente, reflete que o aspecto técnico ou os meios utiliza-
dos para atendimento pode estar precisando de melhorias. Indícios
como um alto volume de chamados reabertos ou muitas interações
nos chamados devem ser levados em conta. Nesse caso, é focar em
ações de treinamento nas soluções de TI e recursos que facilitem o
atendimento, como ferramentas de acesso remoto compartilhado e
recursos que automatizam a instalação de aplicações, por exemplo.
O conceito de Celeridade é claro, e a insatisfação do usuário
pode ser avaliada de forma objetiva. Verifique os tempos de abertu-
ra, tratamento e atendimento dos chamados. Se eles estão abaixo ou
no limite dos prazos acordados, talvez a reclamação seja em razão

da percepção do usuário sobre a qualidade com a qual o mesmo é
atendido. Ações como divulgar os prazos para primeiro atendimen-
to, resolução e etc durante a movimentação entre as filas ou cons-
cientização do usuário por meio de campanhas podem afetar essa
percepção. Se realmente estão ocorrendo estouro de prazos, é tentar
identificar a razão (falta de pessoal, falta de meios para atendimento
e etc) e corrigir.
112
Satisfação Geral com a TI
O resultado desse índice serve como um termômetro. Ele tem

uma grande importância pois, mesmo que o usuário esteja muito
satisfeito com diversos aspectos e serviços da TI, se ele está extrema-
mente incomodado com apenas uma coisa, mas que ele precisa utili-
zá-la todos os dias (como um sistema, por exemplo), isso irá refletir
diretamente na percepção do departamento como um todo.
Isole os grupos baseado no grau de avaliação e veja, dentre os
insatisfeitos, qual ou quais outros aspectos também foram avaliados
negativamente. Esse isolamento e vinculação provavelmente apontará
a razão da insatisfação. Se houver um padrão, ótimo! Realize uma ação
de impacto no serviço ou aspecto mal avaliado e invista algum tempo
em ações de melhoria. Caso não haja um padrão, o esforço será maior.
Divulgação dos Resultados
Assim como a divulgação da pesquisa, a divulgação dos re-

sultados deve ser feita de forma planejada e coordenada. Utilize dos
mesmos meios usados no início da atividade. Inicialmente, lance al-
gumas pílulas relacionadas ao resultado, como falar sobre o melhor
aspecto avaliado relacionado ao atendimento ou o serviço melhor
avaliado dentre os pesquisados. Crie um relatório com visual atrati-
vo, com gráficos, principais pontos positivos e negativos resultantes
da pesquisa, além de comunicar quais serão os próximos passos do
departamento de TI em relação à satisfação do usuário.

Caso um plano de ação de melhoria esteja em planejamento,
divulgue a informação e diga quais serão os principais objetivos a
serem atingidos.
Quanto aos resultados negativos, informar ao usuário os pon-
tos avaliados negativamente mostra que a TI reconhece seus pontos
fracos, demonstra compromisso em comunicar suas falhas e tam-
bém mostra transparência e segurança na busca por melhorias.
113
Plano de Ação de Melhoria Baseado na Pesquisa de Satisfação
O plano de ação de melhoria é a próxima etapa a ser cum-

prida. Como dito anteriormente, os esforços devem se concentrar
naqueles itens e aspectos avaliados negativamente, mas nada impede
que ações de melhoria sejam realizadas também nos itens, serviços e
aspectos avaliados positivamente.
Existem várias metodologias para montar um plano de ação.
Se essa for sua primeira pesquisa e/ou seu primeiro plano, simplifi-
que! Ataque apenas o que foi mal avaliado ou, em caso da avaliação
ter sido satisfatória, crie um plano de ação de qualidade, tratando os
aspectos que tenham ficado abaixo dos outros.
Como no nosso caso o foco principal da Central do Serviços
é atender o usuário de TI com qualidade e de forma satisfatória, as
ações planejadas devem ter como consequência ou resultado a me-
lhoria da satisfação do cliente/usuário. Na construção do plano, in-
dique sua motivação, faça um descritivo dos principais eventos mo-
tivadores, objetivos gerais, quem será responsável por gerenciá-lo
e sua duração. Já para as ações que comporão o plano, tenha pelo
menos os seguintes itens:
• Motivação;
• Descrição - descrição sucinta da ação;
• Objetivo;
• Resultados Esperados - uma meta clara e objetiva;
• Responsável;
• Custo.
114
Por Exemplo:
Capacitação Técnica da Equipe de Atendimento de Primeiro Nível
Motivação Item “Capacidade de Resolver a Demanda” com

avaliação abaixo da pesquisa anterior
Objetivo Treinar a equipe de atendimento na nova ferramen-
ta de suporte remoto
Descrição • Na pesquisa de satisfação realizada, o as-
pecto “Capacidade de Resolver a Deman-
da” foi avaliado abaixo da pesquisa ante-
rior;
• Considerando que não houve mudança na
equipe de atendimento, mas houve uma
mudança na ferramenta de suporte remo-
to sem que tenha ocorrido um treinamen-
to formal para a equipe, acredita-se que o
problema esteja na operação da solução.
• Com isso, será preparado e ministrado
um curso de capacitação na nova solução
para todos os integrantes da equipe de
primeiro nível, sendo este realizado no dia
15/10/2018.
Resultados Espe- Aumento de 5% na avaliação do aspecto como “Sa-
rados tisfeito” e “Muito Satisfeito” na próxima pesquisa de
satisfação
Responsável Analista de Suporte
Custo 10 horas/trabalho do Analista de Suporte para pre-
paração do material e 8 para o curso, que será rea-
lizado para duas turmas.
Dependendo de sua necessidade de controle, mais ou menos

informações podem constar no detalhamento das ações, como cro-
nogramas completos, matrizes de responsabilidade, riscos e etc. As
ações macro podem ser destrinchadas em outras ações menores e
o mesmo tratamento pode ser dado a elas. Sempre dependendo da
realidade da Organização, considere realizar o plano de ação como
um projeto.
115
Assim que o plano for aprovado, divulgue! É importante que
o usuário perceba que a TI está atenta aos seus clientes e tenta tomar
providências para melhorar o atendimento. Faça um documento sín-
tese com as ações, seus objetivos e resultados esperados. Mais uma
vez, utilize os meios de divulgação comuns à sua estrutura.
Quanto a prazos, o plano de ação não deve durar muito. Caso
sua pesquisa seja realizada anualmente, após a coleta e análise dos
resultados, inicie o planejamento. Sua execução deve ser realizada no
menor espaço de tempo possível. Considere concluir o plano em um
período máximo de noventa dias após o seu início, para evitar que
a iniciativa se confunda com outras ações realizadas ou que ações
muito longas fiquem caracterizadas como a operação em si, difíceis
de serem medidas e analisadas.
116
CAPÍTULO 05
MELHORANDO A CENTRAL DE
SERVIÇOS
CICLO DE MELHORIAS
As ações sugeridas para o ciclo de melhorias podem ser apli-

cadas isoladamente, fazer parte de um plano de ação pós pesquisa
de satisfação ou de um projeto para este fim. É interessante que a
Central de Serviços esteja operando há algum tempo e que possua
registros e histórico dos pontos fracos e dos pontos fortes, das prin-
cipais queixas dos usuários e qualquer outra informação que sirva
para motivar e priorizar a implantação de melhorias.
Uma outra abordagem, caso se tenha pouco histórico ou a au-
sência de uma pesquisa de satisfação anterior, é realizar entrevistas
qualitativas junto a pessoas chave da Organização. Os questiona-
MELHORANDO A CENTRAL DE SERVIÇOS
mentos devem ser direcionados para as expectativas desses usuários

sobre os seguintes pontos: o que está ruim em relação ao atendimen-
to, o que seria ótimo e o que seria importante para um atendimento
de excelência na visão do entrevistado. Grandes ideias podem surgir
daí, e também é possível identificar pontos que são percebidos como
diferenciais para o usuário e são relegados no atendimento. Se você
tiver o fator tempo a seu favor, nada impede que mesmo tendo havi-
do uma pesquisa de satisfação para os usuários da Organização, que
sejam realizadas entrevistas qualitativas com os propósitos acima
descritos.
117
Baseado nas respostas das pesquisas quantitativa e qualitativa,
ataque primeiro o que é visto como ruim ou péssimo, depois o que
é considerado importante, e por último, o que seria ótimo ou ideal.
Essa abordagem considera que o esforço para sair do ruim para o re-
gular é bem menor que o de ir do regular para o bom e do bom para
o ótimo, além de, ao tentar chegar numa situação regular em todos
os serviços, trazer a sensação para o usuário/cliente que não existe
aspecto ou serviço totalmente deficitário.
Seja qual for a abordagem que você decidir utilizar, não des-
preze os frameworks, bibliotecas, metodologias e toda a literatura
disponível para apoiar no seu ciclo de melhoria.
DICA
Muita das informações gerenciais e relatórios podem
ser extraídas do banco de dados do sistema de gestão de
chamados, fazendo uso de uma ferramenta de Business Intel-
ligence. Existem várias ferramentas no mercado, sejam pagas
ou gratuitas. Considere o esforço de utilizá-las, pois eles pos-
suem uma curva de aprendizado considerável, mas uma vez
implantada, a capacidade de extração de informações geren-
ciais é ilimitada.

A quantidade e qualidade das informações que são possíveis

extrair do sistema de gestão de chamados diz muito sobre a matu-
ridade da Central de Serviços. As ações de melhoria referentes ao
sistema de gestão de chamados devem ter por objetivos principais
aqueles que agilizem o atendimento e aumentem a produtividade da
equipe sem que haja perda da qualidade atingida.
A principal ação é, utilizando o banco de dados da aplica-
ção e uma ferramenta de Business Intelligence, criar painel(éis)
para exibir informações relacionadas aos chamados, atendimento
e atendentes.
118
Como sugestão, considere ter os seguintes painéis/relatórios:
Painel de Chamados
O painel de chamados está direcionado a captar os números

dos chamados e as informações que podem ser extraídas desse con-
junto de dados. Baseados nos dados dos painéis, a criação de indica-
dores é quase infinita. O foco principal é sempre aqueles que terão
mais impacto junto ao usuário.
Verificar a quantidade total de chamados abertos, por hora do
dia, dia da semana, mês e assim por diante, com o objetivo de oti-
mizar a distribuição da equipe de atendimento, alocando mais pro-
fissionais nos horários/dias/semanas de pico, além de ser possível,
onde couber, verificar quais os melhores períodos para estruturar
banco de horas e férias dos atendentes.
A quantidade de chamados abertos e fechados por serviço
pode revelar necessidades de ações relacionadas a um ou mais servi-
ços, podendo ser iniciativas mais simples direcionadas aos usuários,
como pílulas de conhecimento, informações orientativas na abertura
do chamado, indo até a elaboração e execução de treinamentos para
os usuários daquele serviço onde ocorre constantes solicitações para
orientação na sua utilização.
Outro exemplo de ação seria a revisão das imagens padrão
das estações de trabalho, que são instaladas quando o computador é
novo ou é removido para a bancada e formatado, na situação em que

existam diversas requisições para instalação de uma aplicação que
não consta da imagem padrão e/ou configuração inicial, mas que
pelos registros, parece ser utilizada por grande parte dos usuários.
Praticamente as mesmas ações se aplicam aos incidentes re-
gistrados na ferramenta. Verificar em quais serviços a incidência de
falhas é maior e agir para realizar as correções necessárias melhoram
a percepção do serviço como um todo, por parte do usuário, e dimi-
nui o custo de operação da Central de Serviços (menos chamados,
mais disponibilidade dos atendentes).
119
Ainda sobre as ações de melhoria direcionadas para a dimi-
nuição de solicitações, atuar para reduzir o número de requisições
de um determinado serviço tendem a ser menos custosas em termos
financeiros, de prazo e impacto no usuário, enquanto as que visam a
diminuição de incidentes se comportam de forma inversa.
Também do sistema de gestão de chamados é possível criar
um painel que mostre em tempo real informações sobre o atendi-
mento, como número de chamados atendidos no dia, tempo médio
de atendimento, quantidade de chamados fechados no dia, semana
e/ou mês.
Lembre-se que para esse e outros tipos de indicadores que
fazem uso do estado do chamado, o processo de atendimento e as
atividades relacionadas à mudança de estado precisam estar imple-
mentadas e sendo realizadas conforme previstas em processo.
Painel de Atendentes
Para avaliar os atendentes da equipe, pode ser criado um pai-

nel baseado não mais no atendimento em si, mas em quem o reali-
za. Informações como quantidade de atendimentos realizados por
atendente, dados de atendimentos em números absolutos e tempo
médio de atendimento são informações que podem ser correlacio-
nadas com e entre componentes da equipe. Ainda, é possível incluir
nesse pool de informações os dados dos serviços e comparar, dentro
de uma mesma situação, atendentes diferentes. Por exemplo, qual o

tempo médio de atendimento de A para uma requisição X em rela-
ção ao atendente B? Dessa forma, descobrir quem é o profissional
com tempo médio mais baixo para determinada solicitação. Essas
informações, relacionadas com outras métricas de qualidade, po-
dem servir para premiações, além de indicar, dentro da equipe, quem
detém maior conhecimento sobre determinado assunto e a partir da
identificação, criar métodos para disseminar essa capacidade.
Se esses dados são divulgados para a equipe, cuidado com as
implicações de tal ação. Incentivar competição entre os atendentes
120
pode trazer à tona rivalidades e a retenção proposital de conheci-
mento e informações. Caso deseje estabelecer metas de atendimento,
crie metas de equipe, pois incentiva a cooperação entre seus com-
ponentes, além de uma cobrança interna que tende a gerar menos
conflito entre os integrantes.
Além das ações baseadas nas informações extraídas do banco
de dados do sistema de gestão de chamados, outras também podem
ser implementadas. Considere as seguintes:
Informações para Preenchimento das Solicitações
Essa ação consiste em implementar um mecanismo que acele-

re o processo de atendimento, fazendo com que o usuário responda
a perguntas pré-definidas, e com base nessas informações, o aten-
dente ganhe tempo ao realizar a triagem e atendimento da solicita-
ção. Além das perguntas diretas relacionadas à solicitação, como a
descrição de um problema, outras, como o telefone de contato do
usuário e/ou se existe alguma restrição de horário para atendê-lo,
podem poupar um tempo precioso do atendente.
Lista de Solicitações Mais Comuns
Para facilitar o acesso e agilizar o processo de abertura de cha-

mados, logo na tela inicial do sistema de gestão de chamados, dispo-
nibilize uma lista com as 5 ou 10 requisições que ocorrem com mais

frequência, para que os usuários ganhem tempo na hora de formali-
zar um pedido para a TI. Essa lista deve ser dinâmica, de modo que
as requisições estejam vinculadas à sua ocorrência em determinado
período de tempo e/ou por número total de ocorrências.
PROCESSO DE ATENDIMENTO
O processo de atendimento possui diversas características,

aspectos e pontos que podem ser observados e melhorados. As pos-
121
sibilidades de melhoria são várias e é necessário perceber quais pos-
suem uma melhor relação custo x benefício para implementação.
Informações para direcionar melhorias no processo de aten-
dimento podem vir de diversas fontes. A própria pesquisa de satis-
fação revela alguns problemas enfrentados pela Central, pois é pro-
vável que os usuários insatisfeitos avaliem os serviços e/ou aspectos
de forma negativa e registrem suas queixas nos campos de preen-
chimento livre. As avaliações pós atendimento, reclamações formais
de usuários, seja por meio de chamados, e-mails ou outro formato
qualquer de comunicação, além daquelas percebidas pelos próprios
atendentes, podem servir de motivação para ações de melhoria rela-
cionadas ao processo.
Para analisar os aspectos que podem ser extraídos do sistema
de gestão de chamados, mais uma vez recomenda-se a utilização de
uma ferramenta de Business Intelligence e a partir das informações
geradas, analisar os resultados, confrontar com a percepção do usuá-
rio e trabalhar para implantar as medidas de melhoria.
Chamados Ofensores de ANS
Caso o sistema de gestão de chamados não possua, ou as in-

formações de relatório não sejam suficientes, uma alternativa é, mais
uma vez fazendo uso de uma ferramenta de Business Intelligence (BI),
criar um painel/visão que liste e informe os chamados ofensores de
ANS ajudará na verificação de tendências e ações de melhoria. Agrupe

esses chamados por tipo de solicitação, serviço e etc. De posse desses
dados, verifique qual a motivação da perda do prazo. Se a situação
ocorre em razão da complexidade do atendimento, analise o processo/
procedimento aplicado àquele tipo de solicitação, o nível de conheci-
mento e treinamento da equipe sobre o serviço em questão, e em caso
dos aspectos citados, se os prazos estipulado estão fora da realidade.
Por vezes, em razão de empolgação ou erro de julgamento,
impõe-se a determinado tipo de requisição uma urgência que não
reflete a realidade e a necessidade da Organização e acaba-se por de-
122
terminar prazos inexequíveis de cumprimento. A pior das hipóteses
é quando o serviço está bem implementado, a equipe tem o treina-
mento adequado e o tipo de solicitação requer que o prazo acordado
seja cumprido. Nessa situação a saída é o aumento de equipe ou a
implantação de um subprocesso ou atividade de priorização baseada
em campo.
A perda de prazo de atendimento também pode ser algo sa-
zonal, ocorrendo depois de determinados eventos (feriados, atuali-
zações de aplicações ou mudanças na infraestrutura, por exemplo) e
podem ser resolvidas com remanejamento dos integrantes da equipe
de primeiro nível.
Priorização dos Chamados Baseado em Campo
Implementar uma atividade ou subprocesso de priorização

baseado em campo para este fim, pode ajudar a aumentar a satisfa-
ção do usuário com determinadas solicitações que são consideradas
urgentes ou nas quais, frequentemente, ocorre perda de prazo de
atendimento.
Como dito anteriormente, por padrão, são tratados primeiros
os incidentes e depois as requisições de serviço. Dentro desse uni-
verso, o usuário VIP da Organização é priorizado em detrimento do
usuário comum. Sendo que, dentre o universo dos chamados de um
mesmo grupo de usuários, pode surgir a necessidade de uma segun-
da priorização para os serviços e as solicitações dos serviços.

Para ilustrar a situação, um usuário abre uma solicitação de
pedido de informação para saber por quanto tempo o backup retém
um dado qualquer e após isso, um outro usuário solicita uma recu-
peração de arquivo do backup institucional, pois apagou por aciden-
te o arquivo em que estava trabalhando a semana toda. Fica evidente
que o usuário que necessita da recuperação do arquivo deve ser prio-
rizado em relação ao que deseja a informação. Mas pela implanta-
ção padrão do sistema de gestão de chamados, o primeiro chamado
aberto será atendido primeiro. Para complicar a situação um pouco
123
mais, a depender da Organização, o volume de solicitações pode ser
muito grande, o que obrigaria a equipe de atendentes dedicar um
tempo considerável ao tratamento inicial (lembrando que alguns
poucos segundos multiplicados por um número alto de chamados
pode implicar na carga de trabalho total de um atendente).
A idéia da priorização baseada em campo é que determinados
chamados sejam priorizados já na sua abertura e sejam visualizados
no topo da fila de atendimento. Nesse caso, o tratamento inicial seria
apenas caso o usuário tenha aberto a solicitação utilizando a requisi-
ção ou incidente errado, situação na qual o atendente ou modificaria
o nível de prioridade ou fecharia o chamado indicando ao usuário
qual solicitação deve ser aberta.
De dois a cinco níveis de prioridade podem ser atribuídos ao
chamado. Não há uma regra e cada Organização opta pela classifi-
cação que mais corresponda a sua realidade. Com essa priorização,
é possível classificar os incidentes por urgência, e, dependendo dos
critérios de seleção implantados, priorizar também os grupos de
usuários e determinados serviços.
Importante que uma vez implementada esta metodologia,
existe o risco do usuário compreender como o processo funciona e
passar a abrir todos os seus chamados utilizando para tal as requisi-
ções que sejam prioritárias.
Tempo de Atendimento
O tempo de atendimento a uma solicitação pode variar de-

pendendo de diversos fatores:
• Experiência do atendente;
• Capacidade do atendente;
• Clareza da comunicação do atendente para o usuário e vice
versa;
• Preenchimento dos dados requeridos para a abertura da
solicitação;
124
• Volume de chamados da Central de Serviços e por aten-
dente;
Se um tipo específico de requisição está ofendendo continua-

mente o prazo para atendimento, é necessário observar se o proble-
ma está nos procedimentos de solução, no(s) atendente(s) ou até se
o prazo estipulado no acordo de nível de serviço é exequível. Caso a
situação ocorra esporadicamente, verifique se ela está mais relacio-
nada a um atendente específico ou se a perda do prazo se deu por
volume momentâneo de chamados, analisando a quantidade de so-
licitações naquele período específico. Se existe um padrão na ocor-
rência (como dias de segunda feira ou após um feriado prolongado),
considere mais uma vez a redistribuição da equipe de atendimento
para resolver o problema.
Os prazos para atendimento também podem ser revisados para
menos. Nas situações em que os chamados são atendidos em tempo
muito menor ao acordado, é possível realizar ajustes para diminuir o
tempo acordado, especialmente se há queixa do usuário em relação
àquela solicitação ou serviço que, mesmo sendo atendida no prazo,
tenha uma quantidade de reclamações alta. Não esqueça que o objeti-
vo final do atendimento é a excelência e a total satisfação do usuário.
Backlog
Chamados em backlog são aqueles que por qualquer razão es-

tão pendentes de atendimento. No universo da Central de Serviços,
o backlog está mais relacionado às solicitações de instalação de soft-
ware e equipamentos pendentes de aquisição, dependência de par-
ceiros externos (como fornecedores ou manutenções sob contrato),
das modificações de sistema operacional que dependem da análise
de outra equipe de atendimento (como aquelas que de alguma forma
precisem de uma avaliação da equipe responsável pela segurança da
informação), além daquelas que por qualquer razão, tenham ofendi-
do o prazo estipulado para atendimento.
125
A ação de melhoria relacionada a chamados nessa situação é
criar um processo de tratamento e acompanhamento do backlog na
Central de Serviços. Esse processo consiste em tratar periodicamen-
te os chamados nessa situação, sendo informado ao usuário o status
da aquisição do software que ele deseja, qual a situação da análise
que está sendo realizada por outra equipe do departamento de TI e
assim por diante.
A periodicidade deve ser considerada de acordo com o ta-
manho do backlog e a disponibilidade da equipe. Caso a área de TI
esteja com limitação de pessoal, o período do ciclo de tratamento
pode ser maior, uma vez ao mês, por exemplo. Em casos onde haja a
disponibilidade de pessoas, um estagiário pode dedicar um dia por
semana ou por quinzena para atualizar as informações. Por expe-
riência, a maioria dos chamados que entram em backlog são aqueles
que solicitam equipamentos ou softwares que estão em processo de
aquisição ou desenvolvimento. Então tratá-los, apesar de ser uma ta-
refa maçante, não requer um grande esforço e tem um efeito positivo
junto ao usuário.
Esse processo, uma vez criado e implantado, precisa estar bem
difundido e alinhado com todos os setores envolvidos para evitar o
desencontro de informações, além da criação de falsas expectativas
no usuário.
Direção do Contato
Uma ação considerada como melhoria por alguns entrevista-

dos diz respeito à atividade de comunicação entre o departamento
de TI e o usuário através da Central de Serviços. No fluxo sugerido,
quando o usuário entra em contato com a Central de Serviços para
saber o status de uma requisição qualquer, caso não tenha nenhuma
informação sobre o questionamento ou existe a necessidade de con-
tato com o setor responsável pelo atendimento, podem ocorrer duas
situações: o atendente entra em contato com o setor responsável, co-
leta a informação desejada e retorna para o usuário (por telefone e/
126
ou através de uma interação no chamado); ou o setor responsável
retorna o contato e responde diretamente ao seu questionamento.
Apesar dessa abordagem gerar um custo operacional adicio-
nal para a TI, ela aumenta o nível de satisfação do usuário nos quesi-
tos ligados ao atendimento. Alternativamente, uma abordagem com
um custo menor é que a resposta das equipes venha apenas através
de interação no chamado.
A grande dificuldade nas duas abordagens é estabelecer uma
linguagem comum e conseguir fazer com que a comunicação entre
as duas partes seja clara o suficiente para fazer com que a mensagem
seja compreendida e tratada de forma correta.
A depender do tipo de Organização, a falta de conhecimento
da área de tecnologia por parte do usuário pode fazer com que ele
não consiga expressar de forma clara sua necessidade de informação.
Além disso, a dificuldade de se fazer entender (não incomum para
profissionais de TI) também pode afetar de forma negativa esse sub-
processo.
Pesquisa de Satisfação Pós Atendimento
Comum em empresas de grande porte, a pesquisa de satisfa-

ção pós atendimento pode ser uma melhoria significativa, pois mo-
nitorada, pode dar indicações de necessidade de ações emergenciais,
além de parâmetros para bonificação e acompanhamento do serviço
prestado pela equipe da Central de Serviços e da TI como um todo.

Essa pesquisa pode ser realizada logo após o fechamento do
chamado, quando o usuário recebe a resposta final da equipe de TI
e pode ter de uma ou mais perguntas objetivas para avaliar o atendi-
mento e a satisfação do usuário. Como abordagem inicial é suficiente
perguntar, numa escala de 0 a 10, quão satisfeito o usuário está com
aquele atendimento. Em um segundo momento, estenda o questio-
nário para três perguntas, avaliando a qualidade, a velocidade e a
comunicação da TI, pois estes aspectos dizem muito de um atendi-
mento.
127
Sobre os cuidados com a pesquisa pós atendimento, tenha em
mente que ela deve ser fácil de acessar e rápida de responder, ou os
usuários simplesmente irão ignorar a atividade. Sempre que possível,
mostre que essa pesquisa apóia nas decisões de mudanças sobre pro-
cessos, sistemas e serviços da TI.
Considere ainda monitorar esse indicador de forma contínua,
por meio de um painel ou relatório que mostre em tempo real como
anda a satisfação do usuário com a TI. E indo mais além, a avalia-
ção pode ser realizada por atendente e/ou serviço, servindo até para
apoiar decisões de mudanças na equipe e bonificações para os aten-
dentes baseadas em resultados da pesquisa de satisfação pós atendi-
mento.
Base de Conhecimento
Caso a base de conhecimento já tenha sido implementada, é

possível realizar diversas melhorias. Na abordagem sugerida, a ideia
é implantar um modelo e processo com as seguintes características:
• Ranking da equipe de TI por número de itens de conheci-

mento criados;
• Fórum de discussão relacionado aos itens de conhecimen-
to, onde os integrantes da TI podem avaliar a utilidade da-
queles artigos e bonificar o atendente com o maior número
de validação da solução;
• Que a todo chamado seja associado um item de conheci-
mento da base, e em caso de não haver artigo, que aquela
requisição seja o início de um subprocesso de alimentação
da base;
• Que cada incidente tenha a ele vinculado pelo menos um
item de conhecimento e esta informação seja registrada no
chamado, de modo que seja possível por meio de buscas
encontrar a quantidade de referências feitas a um mesmo
item;
128
• Que ocorra a revisão periódica da base de conhecimento,
para retirada/inabilitação dos itens que não são mais perti-
nentes à execução do trabalho.
Como você já deve ter percebido, a proposta é parecida com

o que vemos no fórum da Microsoft e de outras empresas de tec-
nologia. A dificuldade da implementação é o custo associado, pois
pode ser necessário adquirir ferramentas de integração, além do
esforço operacional com a construção, manutenção e treinamento
da equipe. Mas os resultados compensarão o esforço empreendido.
Uma base de conhecimento consolidada e confiável pode reduzir
custos com equipe, diminuir a curva de aprendizado de um novo
integrante, além de abrir a possibilidade para que o próprio usuário
realize um auto atendimento utilizando a base como orientadora da
atividade, o que acaba por concentrar todos os benefícios descritos.
EQUIPE DE ATENDIMENTO
Pesquisa de Satisfação da Central de Serviços
Essa ação é uma abordagem derivada da pesquisa 360 graus,

com o intuito de avaliar o cliente da Central de Serviços, o usuário
da TI. Essa pesquisa deve ser realizada periodicamente, tanto para
acompanhamento quanto para histórico.
A forma de realizar as perguntas pode variar de Organização

para Organização, a depender do ramo de atuação, e todos os aspec-
tos já abordados ao longo deste trabalho, mas de forma geral, devem
ter como objetivos perceber do ponto de vista técnico:
• A compreensão dos serviços fornecidos pela Central de

Serviços;
• Compreensão do usuário sobre o departamento de TI;
• Conhecimento do usuário sobre os aspectos de segurança
adotados na Organização.
129
Além dos aspectos comportamentais:
• Cordialidade do Usuário no contato;

• Valorização da equipe de atendimento;
• Solicitações de desvio no fluxo de atendimento, como pe-
dido de número de outras unidades da TI.
No questionário dirigido aos atendentes, perguntas como

“Você já recebeu um chamado onde o usuário informa a senha de
acesso a algum serviço?” ou “O usuário acredita que qualquer inte-
grante da equipe de TI pode atender a demanda dele?” respondidas
de forma positiva deve ser registrada e tratada pelo departamento
de TI.
Baseado nos resultados, diversas atividades podem ser execu-
tadas:
• Treinamentos para os usuários em serviços onde tenha

sido percebidas dificuldades na utilização;
• Campanhas de conscientização do usuário sobre a impor-
tância da Central de Serviços para facilitar a comunicação
e ponto de contato único;
• Ações de conscientização sobre segurança da informação.
O apoio da equipe da Central de Serviços na identificação de

problemas e sugestão de melhorias no atendimento, nos serviços e

sistemas disponibilizados pela TI, é algo que com o passar do tempo
se torna valioso e fundamental para aprimorar a qualidade do depar-
tamento de TI como um todo, e também servir para embasar meca-
nismos de retenção de equipe, valorização financeira e de pessoal.
Incentivo à Capacitação
Quanto mais capacitada é uma equipe, maior a possibilidade

dela desenvolver seu trabalho continuamente e buscar por melho-
130
rias. Para a equipe de atendimento, não é diferente. Procure criar
mecanismos que incentivem a capacitação dos componentes da
Central de Serviços, tais como gratificações por certificações, gra-
duação e pós graduação.
Mesmo que não haja relação direta dos cursos e certificações
com a área de atuação ou com a área de tecnologia, considere áreas
que tenham relação com pessoas, projetos e processos. Mesmo que
o momento não permita a inclusão de uma melhoria financeira, pe-
quenas ações como a inserção de crédito no banco de horas ou um
elogio por meio formal motivam a equipe a se qualificar.
Aproveitamento
O atendimento ao usuário não é visto pelos profissionais de

TI como um local onde seja possível fazer uma carreira, sendo nor-
malmente a porta de entrada da TI para os profissionais em início de
curso técnico ou superior na área, especialmente para quem pretende
trilhar as áreas diferentes de análise de sistemas e desenvolvimento.
O aproveitamento a que me refiro é onde, sempre que ocor-
rer a abertura de vaga na Organização em outras áreas da TI, que
seja isso informado e que componentes da equipe de atendimento
possam concorrer a esta vaga. Isso não deve ser visto como falta de
interesse do profissional em trabalhar no atendimento, e sim como
uma atitude positiva, que deve ser elogiada e incentivada.
Conseguir aproveitar um profissional que está na Central de

Serviços para outro ambiente dentro da TI pode trazer diversos be-
nefícios, pois esse profissional trará consigo a bagagem adquirida e a
visão do usuário sobre a prestação dos serviços e atendimento.
131
REFERÊNCIAS
ABNT. Gestão de Riscos - Diretrizes. NBR ISO/IEC 31000. Rio de

Janeiro, 2018
ABNT. Sistema de Gestão da Segurança da Informação. NBR

ISO/IEC 27001. Rio de Janeiro, 2006.
ABNT. Tecnologia da informação – Técnicas de segurança – Código

de prática para a gestão de segurança da informação. NBR ISO/IEC
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CARLOTTO, Márcia. Melhoria da qualidade do atendimento aos

usuários da tecnologia da Informação na UFRGS. In: Workshop de
Tecnologia de Informação e Comunicação das Instituições Federais
de Ensino Superior (10.: 2016: Gramado). Anais. Gramado,[sn],
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FREITAS, Marco André. Fundamentos do Gerenciamento de Servi-

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KERZNER, Harold. Gestão de Projetos-: As Melhores Práticas.

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MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerencia-

mento de serviços de TI na prática: uma abordagem com base na
ITIL: inclui ISO/IEC 20.000 e IT Flex. Novatec Editora, 2007.
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com base na ITIL. Novatec Editora, 2017.
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PADRÃO HDI PARA GNS – GESTÃO DE NÍVEIS DE SERVIÇOS

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-gns-gestao-de-niveis-de-servicos.pdf (em 02/12/2018 14:17h)
PEREIRA, Cristiano; FERREIRA, Carlos. Identificação de Práticas

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IT Value Management Practices and Resources in COBIT 5. Revista
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presas. Revista Eletrônica de Ciências Humanas, Saúde e Tecnologia,
v. 2, n. 1, p. 34-54, 2013.
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TI: Guia Prático. 1. ed. Brasport, 2016.
VARGAS, Ricardo. Manual prático do plano de projeto: utilizando o

REFERÊNCIAS
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VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos 9a edição: es-

tabelecendo diferenciais competitivos. Brasport, 2018.
135
APÊNDICES
APÊNDICE A - TABELAS DE LEVANTAMENTO (MODELO)
Hardware
ITEM Descrição
Tipo de Equipamento Qual o tipo do hardware pesquisado (ex:-
desktop, notebook, impressora e etc)
Marca/Modelo Fabricante e modelo próprio do equipa-
mento
Quantidade Número total daquele tipo de equipamento
presente no parque
Percentual de Presença Número percentual em relação ao número
total de equipamentos do mesmo tipo
Data da Aquisição Data em que os equipamentos foram adqui-
ridos
Data do Fim da Garantia Data do final da garantia (mesmo que já es-
teja expirada)
As tabelas podem ser separadas por tipo de hardware (compu-

tadores, impressoras e periféricos) ou é possível adicionar um outro
campo com essa informação e compilar todos dados em uma única
APÊNDICES
tabela.
137
Softwares
ITEM DESCRIÇÃO
Nome Nome do software pesquisado
Fabricante Fabricante da aplicação
Versão Versão pesquisada
Quantidade Número de instalações por versão da aplicação
É possível encontrar registros de mais de uma versão de apli-

cação em um mesmo computador. Por isso, para algumas aplicações
você terá mais instalações que o número total de computadores do
parque.
Sistemas
ITEM DESCRIÇÃO
Nome do Sistema -
Arquitetura Arquitetura da solução (cliente servidor,
web)
Quantidade de Usuários Quantidade total de usuários (internos e
externos) que fazem uso da aplicação.
Pré Requisitos Pré requisitos de software necessários
para rodar a solução
Dependendo do sistema, os pré requisitos podem ser vários,

passando por sistemas operacionais, navegadores, outras aplicações
e até hardware específico.
APÊNDICES
138
APÊNDICE B - CRONOGRAMAS SIMPLIFICADOS (MODELO)
Cronograma da fase de Levantamento de Informações
Figura 01
Open Proj - Visualização do Gráfico de Gantt
APÊNDICES
139
Cronograma da fase de Levantamento de Informações
Figura 02
APÊNDICES
140
Cronograma da fase de Implantação do Sistema da Gestão de
Chamados
Figura 03
APÊNDICES
141
APÊNDICE C - INDICADORES DE ATENDIMENTO (SUGESTÃO)
Indicador: Volume de chamados por tipo de solicitação

Descrição: Quantidade total de chamados por tipo de solicitação em
relação ao total de chamados abertos.
Objetivo: Priorizar os tipos de solicitação com maior volume de
ocorrências para realizar ações de melhoria
Indicador: Volume de Chamados Abertos por Dia de Semana

Descrição: Quantidade total de chamados abertos pelos usuários da
Central de Serviços por dia da semana.
Objetivos: Realizar ações de redistribuição da equipe para garan-
tir atendimento aos acordos de nível de serviço; definir melhores
dias para concessão de folgas como premiação ou utilização do
banco de horas dos atendentes.
Indicador: Volume de Chamados abertos por Hora

Descrição: Quantidade de chamados abertos para a Central de Ser-
viços por hora do dia.
Objetivo: Realizar ações de redistribuição da equipe para garantir
atendimento aos acordos de nível de serviço.
Indicador: Chamados Ofensores de ANS por serviço

Descrição: Porcentagem dos chamados ofensores de ANS pela quan-
tidade total de chamados abertos para a Central de Serviços
Objetivo: priorizar os serviços alvo de ações de melhoria.
Indicador: Chamados Ofensores de ANS por atendente

Descrição: porcentagem de chamados atendidos por determinado
atendente ofensores de ANS em relação ao total de chamados to-
tais atendidos pelo atendente em questão.
APÊNDICES
Objetivos: Priorizar ações de treinamento e passagem de conheci-

mento; subsidiar decisão de mudanças na equipe.
142
Indicador: Tempo Médio de Atendimento por Tipo de Solici-
tação
Descrição: Tempo médio de atendimento para um determinado
tipo de solicitação. Pode ser medido por semana, quinzena ou
mês.
Objetivos: Priorizar ações de melhoria para determinado tipo de
solicitação; realizar treinamento da equipe; ajustar para menos
o ANS
Indicador: Tempo Médio de Atendimento por Atendente

Descrição: Tempo médio de atendimento para um determinado
atendente, considerando chamados atendidos dentro de um pe-
ríodo determinado.
Objetivos: Verificar capacidade da equipe; priorizar ações de treina-
mento; subsidiar decisão de mudança na equipe.
Indicador: Média de Interações por Tipo de Solicitação

Descrição: Média de interações realizadas entre as equipes do de-
partamento de TI e usuário por tipo de solicitação em período
pré determinado.
Objetivo: Priorizar ações de melhoria no processo de atendimento
Indicador: Quantidade de Ligações Registradas para a Central de

Serviços
Descrição: Quantidade total de ligações recebidas pela Central de
Serviços em período pré determinado
Objetivo: Priorizar ações de melhorias na atividade de registro da
demanda; verificar capacidade da equipe de atendimento
Indicador: Chamadas telefônicas não atendidas

Descrição: percentual de chamadas telefônicas não atendidas em re-
APÊNDICES
lação ao total de ligações direcionadas para a Central de Serviços

Objetivos: Verificar capacidade da equipe; priorizar ações de melho-
ria no processo de atendimento;
143

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CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI

DO PLANEJAMENTO AO PRIMEIRO CICLO DE MELHORIAS

Prof. Ms. Cristiano S. Araujo

Engenheira Larissa Rodrigues Ribeiro Pereira

Editora Espaço Acadêmico

Diagramação: Marcos Digues

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação

Inclui referências bibliográficas

1. TI (tecnologia da informação). 2. Informática - TI - central de

Índice para catálogo sistemático

É proibida a reprodução total ou parcial da obra, de qualquer forma ou por

PLANEJANDO A CENTRAL DE SERVIÇOS............................. 31

OPERANDO A CENTRAL DE SERVIÇOS ................................ 69

AVALIANDO A CENTRAL DE SERVIÇO ................................ 101

MELHORANDO A CENTRAL DE SERVIÇOS ........................ 117

REFERÊNCIAS ............................................................................ 133

APÊNDICES ................................................................................ 137

Central de Serviços sempre foi um assunto que despertou

de TI ligados à centrais de serviços, usuários de TI e resultados de

TERCEIRIZAR OU ESTRUTURAR COM EQUIPE PRÓPRIA

Ainda como parte da introdução do livro, trago a primeira

desvantagens de cada uma das abordagens.

Caso a ideia esteja surgindo agora e a Organização ainda não

Terceirizando ou não a Central, outro fator a ser decidido é

Maior fator de restrição de um projeto como esse, o custo deve

Como falado no aspecto Custo, existe uma tendência natu-

nização para operar a Central diminui consideravelmente os impac-

Outra proposta já adotada em algumas Organizações é um

Como disse William Edwards Deming: “O que não pode ser

superdimensionamento, gera custos desnecessários, necessidades de

Quando falamos de equipamentos, inclua-se aqui computado-

mente, os computadores são usados por duas pessoas que dividem a

Para entendimento e definição de escopo, estará incluído na

categoria Software também os sistemas de informação web e desk-

Quando essa aplicação roda em um setor com atividades críticas

Ainda no levantamento inicial, saiba que a frequência de atua-

ocasiões facilitam e estimulam a realização de atividades de comuni-

Ah, o nosso querido usuário! Razão de quase todas as nos-

usuário com a área de TIC e outras de menor impacto. Além disso,

Agora chegou a hora de fazer amizade com a área de Recursos

Antes de começar a falar sobre idade, gostaria de deixar claro

que começou ainda no ano de 2017 e continuou durante o primeiro

a Central de Serviços em último caso. Mas, uma vez que estabeleçam

A área de formação merece atenção pelos motivos óbvios. É

por meio de sistema de gestão de chamados ou outro meio de auto

Como fator menos importante que idade e área de formação/

Ainda sobre os usuários, existe um fator que pode existir ou

No mundo moderno, falar da dependência da TI para traba-

ser respondidas e resolvidas, e maior deverá ser a disponibilidade do

Continuando com os aspectos da Organização, na fase de le-

capacidade para resolver os próprios problemas e dúvidas mais es-

É estranho, assim como falar de dependência da TI pela Or-

Quando o CEO ou um outro “C” da alta gestão é entusiasta de tecno-

ESTRUTURA DA CENTRAL DE SERVIÇOS

Passemos agora para a organização física da Central de Servi-

tais como acidentes e doenças adquiridas em razão das condições de

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