32 Harvard Deusto Business Review

¿Es innovadora la
cultura de su empresa?
A muchos directivos les gustaría que sus empresas fueran más
innovadoras. Una nueva técnica de evaluación puede ayudar a detectar
las debilidades y los puntos fuertes de su compañía en ese frente

Jay Rao
Profesor de Tecnología e Innovación en el Babson
College de Babson Park, Massachusetts

Joseph Weintraub
Profesor de Dirección de Empresas en el Babson
College de Babson Park, Massachusetts

L os directivos de hoy quieren que sus empresas

sean más innovadoras. Devoran montones
de libros y artículos y asisten a congresos y
cursos sobre innovación, con la esperanza de
descubrir el elixir del éxito. Están impresionados con
la habilidad que tienen compañías relativamente jóve-
nes como Google o Facebook para crear y comercia-
lizar productos y servicios rompedores. Y se asombran
de cómo otras empresas más veteranas, como Apple,
IBM, Procter & Gamble, 3M o General Electric, entre
otras, se reinventan una y otra vez. Y se preguntan:
“¿Cómo lo harán?”.
Tras estudiar la innovación de 759 empresas en 17
grandes mercados, los investigadores Gerard J. Tellis,
Jaideep C. Prabhu y Rajesh K. Chandy descubrieron
que la cultura corporativa es mucho más importante
para la innovación extrema que la cultura del país, el
gobierno, el capital o el trabajo.
Pero, para los directivos, esa conclusión plantea dos
nuevas preguntas. La primera: ¿qué es una cultura
corporativa innovadora? Y la segunda: si no tienes
cultura de innovación, ¿hay alguna forma de crearte
una? Este artículo responde ambas preguntas ofre-
ciendo un modelo simple de los elementos principales
que componen la cultura de innovación, así como una
herramienta de evaluación completa que los directo-
res pueden usar para valorar hasta qué punto la cul-
tura de su empresa está contribuyendo a la innovación
y para localizar áreas específicas en las que se podrían
introducir mejoras. ➤➤➤
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34 Harvard Deusto Business Review
Los Seis Pilares de la Cultura Innovadora
Una cultura innovadora tiene sus cimientos en seis
pilares: recursos, procesos, valores, conducta, ambien-
te y éxito (ver cuadro 1). Esos pilares están unidos de
forma dinámica: por ejemplo, los valores de la empre-
sa tienen impacto en el comportamiento de las per-
sonas, en el ambiente del lugar de trabajo y en cómo
se define y se mide el éxito. Nuestro modelo de cultu-
ra de innovación se basa en docenas de estudios rea-
lizados por numerosos autores.
En lo relativo a promover la innovación, las empre-
sas prestan, por lo general, mucha atención a los recur-
sos, los procesos y la medición del éxito, los pilares
más instrumentales y fáciles de medir, mientras
Los valores de la empresa tienen impacto en el
comportamiento de las personas, en el ambiente del
lugar de trabajo y en cómo se define y se mide el éxito
ponen, por el contrario, muy poca atención a los aspec-
tos relacionados con as personas, más difíciles de
medir, de la cultura innovadora: los valores, la con-
ducta y el ambiente. No resulta sorprendente, pues,
que lo hagan mejor al gestionar recursos, procesos y
medición del éxito que en el resto de los pilares de la
innovación. Como muchos gerentes han descubierto,
los aspectos relativos a los valores y conductas de las
personas y al ambiente del lugar de trabajo son más
intangibles y difíciles de manejar. En palabras de un
CEO: “Lo más sencillo es lo complicado”. Y son esos
“asuntos de personas” los que más poder tienen para
dar forma a la cultura de innovación y crear una ven-
taja competitiva sostenida.
1 Valores. Los valores marcan las prioridades y las
decisiones, que se ven reflejadas en cómo invierte
una empresa su tiempo y su dinero. Las compañías
verdaderamente innovadoras los dedican generosa-
mente a emprender, promover la creatividad y fomen-
tar la formación continua.
Los valores de una empresa se ven menos en las
palabras que sus líderes pronuncian o escriben en los
informes anuales que en sus actos o decisiones de
inversión. Los valores se ponen más de manifiesto en
cómo las personas se comportan que en cómo hablan.
2 Conducta. La conducta refleja las actuaciones
de la gente en pro de la innovación. Para los líde-
res, esas acciones comprenden la voluntad de sustituir
los productos existentes con otros nuevos y mejores,
el animar a los empleados con una descripción gráfi-
ca del futuro y la superación de las dificultades. Para

los empleados, el apoyo a la innovación incluye la tena-
cidad para superar los obstáculos técnicos, el aprove-
chamiento al máximo de los recursos cuando los pre-
supuestos son apretados y la capacidad de escuchar
a los clientes.
3 Ambiente. El ambiente es la tónica de la vida en
el lugar de trabajo. Un ambiente innovador fomen-
ta el compromiso y el entusiasmo, desafía a la gente a
correr riesgos dentro de un entorno seguro, promueve
el aprendizaje y alienta el pensamiento independiente.
4 Recursos. Los recursos están compuestos de tres
factores principales: personas, sistemas y proyec-
tos. Las personas, en especial los impulsores de inno-
vación, son el factor fundamental, porque tienen un
impacto muy importante en los valores y el ambiente
de la organización.
5 Procesos. Los procesos son la ruta que siguen
las innovaciones para desarrollarse. Pueden
incluir el conocido “canal de innovación” utilizado
para recopilar y cribar ideas o sistemas stage-gate
(etapa-puerta) cuando hay que revisar y priorizar
proyectos y prototipos.
6 Éxito. El éxito de la innovación puede ser regis-
trado a nivel externo, a nivel empresa y a nivel
personal. En particular, el reconocimiento externo
muestra lo bien considerada que está una empresa,
en cuanto a innovación, por sus clientes y competido-
res, y si la innovación ha merecido la pena en lo finan-
ciero. Por lo general, el éxito refuerza los valores, con-
ductas y procesos de la empresa, que, por su parte,
impulsarán muchas acciones y decisiones: a quién se
va a recompensar, quién será contratado, qué procesos
tendrán luz verde.
Pilares Operativos
Como nuestros seis pilares pueden parecer abstractos,
hemos descubierto que, en las empresas realmente
innovadoras, al menos uno de esos pilares es sólido y
está muy preparado.
w IDEO: valores y conductas
Por ejemplo, pocas empresas ejemplifican mejor los
valores y conductas innovadores que IDEO, de Palo
Alto, una consultora de diseño global con sede en Cali-
fornia. IDEO valora mucho la creatividad productiva
y la relaciona con conductas lúdicas. Una y otra cosa
reciben apoyo tangible. Sus rutinas de trabajo se ins-
piran en los juegos infantiles: exploración que genera
ideas, aprendizaje a través de la práctica y simulacio-
¿Es innovadora la cultura de su empresa? 35
Cuadro 1. los seis pilares de la
cultura innovadora
Cuando se trata de fomentar la innovación, a veces las
empresas prestan más atención a los recursos, procesos y
medición del éxito, que son los bloques constructivos más
fácilmente cuantificables y orientados, que a los bloques
más difíciles de medir, orientados a las personas, como los
valores, los comportamientos y el clima.
RECURSOS VALORES
PROCESOS COMPORTAMIENTOS
ÉXITO CLIMA
nes que construyen empatía por los usuarios. En todos
los espacios de trabajo hay carteles con los cuatro
principios de IDEO para enfrentar los desafíos:
• Fomentar las ideas locas.
• Dejar los juicios para después.
• NoAprovechar las ideas de los demás.
• perder la concentración.
El juego es sólo la primera etapa del proceso de inno-
vación de IDEO. Después, los trabajadores empiezan
a tomar decisiones en relación al diseño e implanta-
ción de productos. Esta gama de estilos de conducta,
de lúdico a formal, ha contribuido a crear cientos de
productos que combinan lo mejor de forma y función,
desde el ratón de ordenador a equipamiento médico.
w W.L. Gore: seguridad
La sensación de seguridad es un factor importante en
un ambiente que fomenta la innovación. Un lugar de
trabajo libre de miedos da a las personas la libertad
de correr los riesgos necesarios para innovar. W.L.
Gore, la compañía química de Delaware famosa por
el Gore-Tex y otros productos de alto rendimiento,
resulta un buen ejemplo de seguridad. Allí, los errores
cometidos durante la búsqueda de soluciones nove-
dosas se aceptan como parte del proceso creativo.
Cuando un proyecto llega a su fin, el equipo celebra
su funeral con cerveza y champán. Cuando un pro-
yecto fracasa, se le hace una autopsia. ¿Concepto
defectuoso o mala ejecución? ¿Malas decisio- ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ nes? El objetivo de estas autopsias no es cas-
tigar, sino aprender y mejorar.
w Rite-Solutions: procesos y éxito
Tras reconocer que no tenían el monopolio de la inte-
ligencia o las buenas ideas, los fundadores de Rite-
Solutions, una empresa de software y sistemas de
Rhode Island, desarrollaron un proceso para aprove-
char la creatividad colectiva de sus empleados.
Docenas de ideas para proyectos se enumeran y des-
criben en detalle en el “mercado” interno de la empre-
sa. Cada nueva entrada empieza a cotizar a 10$ por
acción. Cada empleado recibe un presupuesto de
10.000$ para invertir, y cada uno coloca su dinero en
los “valores” disponibles de acuerdo a su criterio. La
Dirección utiliza la sabiduría colectiva para decidir
qué proyectos deben recibir financiación. El dinero
“de juguete” se cambia por billetes reales una vez que
un proyecto se convierte en un producto comercial.
Primero matricularon a cada empleado en un cur-
so de innovación empresarial. Después, la compañía
entrenó a algunos trabajadores, llamados I-mentores,
similares a los Cintas Negras Six Sigma que trabajaban
en el Departamento de Calidad. Los I-mentores
seguían trabajando en sus puestos habituales, a los
que aportaban una nueva capacidad para fomentar
los proyectos de innovación y ayudar a otros con sus
ideas. Un portal de intranet ofrecía a los empleados
un foro común para aprender principios de innova-
ción, estar al día de las investigaciones recientes y
seguir el proceso de las ideas hasta su materialización.
Equipos de innovación compuestos por empleados de
todos los niveles de la compañía cribaban y escruta-
ban las nuevas ideas.
Tras dos años de programa, Whirlpool tenía 100 ideas
de negocio, 40 conceptos en experimentación y 25 pro-
ductos e ideas en fase prototipo. Para principios de 2006,
ya había cientos de ideas en proyecto, 60 en fase proto-

Un cuadro de expertos en innovación que

dominan, enseñan e implementan prácticas
innovadoras es uno de los recursos de innovación
más importantes que puede tener una empresa

w W hirlpool: recursos
Un cuadro de expertos en innovación que dominan,
enseñan e implementan prácticas innovadoras es uno
de los recursos de innovación más importantes que
puede tener una empresa. Whirlpool, el fabricante de
electrodomésticos más grande del mundo, fue duran-
te décadas una compañía de la ingeniería y fabrica-
ción centrada en calidad y coste. Sus productos se
vendían principalmente en grandes superficies como
Sears y Best Buy. En 1999, la compañía, con sede en
Michigan, emprendió la misión de ser reconocida
también como un líder en innovación. Primero reclu-
taron a 75 empleados de distintos puntos de la com-
pañía para aportar ideas sobre productos innovado-
res. El grupo dio con un producto de éxito, pero la tipo y 190 que estaban siendo ajustadas para el merca-
mayoría de ideas resultaban excesivamente poco do. En 2007, los nuevos productos proporcionaban casi
convencionales o triviales. Como muchos innovado- 2.500 millones de dólares de ingresos en todo el mundo,
res primerizos, el problema estaba en ver clara la y unos 4.000 de los 19.000 millones que ingresó en 2008
manera de convertir una idea no convencional en una venían de allí. Para entonces, Whirlpool tenía 61.000
oportunidad. Entonces, Whirlpool decidió probar empleados, y casi 1.100 I-mentores voluntarios ayuda-
una nueva estrategia. ban en todo el mundo a innovar en todos los puntos del

La manera en que Whirlpool gestionó sus recursos demuestra que un gran punto de partida
para empezar a innovar de forma cuidadosa, sistemática y exhaustiva puede ser construir
una comunidad de expertos en innovación. La mayoría de innovaciones suceden dentro de una
comunidad, y el núcleo de cualquier comunidad es un lenguaje común
negocio. Los directivos de Whirlpool atribuyen parte
del éxito a la manera en que esta inversión en innova-
ción y formación cambió la cultura de la compañía.
La manera en que Whirlpool gestionó sus recursos
demuestra que un gran punto de partida para empe-
zar a innovar de forma cuidadosa, sistemática y
exhaustiva puede ser construir una comunidad de
expertos en innovación. La mayoría de innovaciones
suceden dentro de una comunidad, y el núcleo de cual-
quier comunidad es un lenguaje común. Todas las
disciplinas –dirección de empresas, medicina, leyes–
tienen su propia lingua franca. La innovación también.
Crear una comunidad de innovadores requiere una
buena comprensión del lenguaje de la innovación y de
sus conceptos y herramientas.
¿Es innovadora la cultura de su empresa? 37
Valorar la Cultura
de Innovación de una Empresa
Cada uno de los seis pilares de nuestro modelo se com-
pone de tres factores (18 en total), y cada uno de ellos
incorpora tres elementos subyacentes (54 en total).
Según pasamos de los pilares abstractos a los elemen-
tos más concretos, la cultura innovadora se vuelve más
mesurable y manejable. Por ejemplo, el ambiente es un
pilar abstracto que incluye el factor seguridad, que se
puede subdividir en franqueza, integridad y confianza.
Tras desarrollar nuestro esquema de pilares, dise-
ñamos una prueba alrededor de esos 54 elementos
para posibilitar a los directores evaluar la cultura de
innovación de su empresa. En los últimos tres años
hemos suministrado la prueba a 1.026 directores en
15 empresas, diversificadas por sector y lugar geográ-
fico (ver cuadro 2).
Para analizar los resultados de una organización,
calculamos la media de cada pregunta (elemento), la
distribución de las respuestas a cada pregunta, la
media de cada factor (la media de las tres preguntas
relativas a cada factor) y, finalmente, la media de cada
pilar (la media de los tres factores relativos a ese
pilar). El promedio final de los seis pilares representa
la nota final de la compañía, que llamamos “coefi-
ciente de innovación”.
El coeficiente de innovación puede ser una referen-
cia útil para comparar el nivel de innovación general
entre empresas, divisiones y equipos de diferentes
territorios. Por su parte, los ejecutivos con los que
hemos trabajado consideran que el valor principal del
coeficiente de innovación es su capacidad para orde-
nar los factores y elementos que apoyan la innovación.
Esto les da un esquema sencillo de entender que les
permite centrarse en las debilidades y fortalezas de
la cultura de innovación de su empresa.
Utilización de la Herramienta
Una industria agraria de gran tamaño y propiedad
familiar de Latinoamérica necesitaba montar una
nueva división en el extranjero. La empresa tenía un
equipo ejecutivo relativamente fuerte, forma- ➤ ➤ ➤
38 Harvard Deusto Business Review

cuadro 2. e
 ncuesta sobre los pilares de la innovación

Nuestro modelo de la cultura de la innovación tiene un total de seis pilares, 18 factores y 54 elementos (cada pilar tiene tres
factores, y cada factor consiste en tres elementos).
Para contestar a la encuesta hay que puntuar la organización en cada uno de sus 54 elementos, en una escala de uno a
cinco, utilizando el siguiente baremo: 1 = En absoluto; 2 = En pequeña medida; 3 = Moderadamente; 4 = En gran medida;
5 = Mayoritariamente.

Puntua- Media Media

Pilares Factores Elementos Enunciados de la encuesta ción del del del
elemento factor pilar

Iniciativa Ganas Tenemos un deseo ardiente de crear nuevas oportunidades y hacer cosas

Ambigüedad Tenemos un apetito saludable y tolerancia a la ambigüedad

cuando buscamos oportunidades nuevas
Orientación a la Evitamos quedar paralizados en el análisis cuando identificamos
acción oportunidades nuevas y nos centramos en actuar
VALORES
Creatividad Imaginación Animamos a que surjan nuevas maneras de pensar y soluciones
desde perspectivas diversas
Autonomía Nuestro lugar de trabajo nos proporciona la libertad para buscar
oportunidades nuevas
Juego Nos encanta mostrarnos espontáneos, y no tenemos miedo a
reírnos de nosotros mismos
Aprendizaje Curiosidad Se nos da bien plantear preguntas de las que desconocemos las respuestas

Experimentación Experimentamos continuamente en nuestros esfuerzos por innovar

Ok al fracaso No nos da miedo fracasar, y tratamos el fracaso como una

oportunidad de aprender
Energizar Inspirar Nuestros líderes nos inspiran con una visión del futuro y la
articulación de oportunidades para la organización.
Desafiar Nuestros líderes nos desafían a menudo a que pensemos y
actuemos con iniciativa
Ser un modelo Nuestros líderes son un modelo de innovación
Comportamientos

Comprometer Ejercer de Nuestros líderes dedican tiempo a seguir y mejorar nuestros

mentor esfuerzos de innovación
Iniciativa En nuestra organización, personas de todos los niveles son
proactivas a la hora de tomar la iniciativa en la innovación
Apoyar Nuestros líderes proporcionan apoyo a los miembros de todo
el equipo tanto en los éxitos como en los fracasos
Capacitar Influenciar Nuestros líderes utilizan su influencia estratégica para ayudarnos
a navegar entre los obstáculos organizacionales
Adaptar Nuestros líderes son capaces de alterar el curso de la acción
cuando hace falta
Resistir Nuestros líderes persisten en buscar oportunidades aun en la adversidad
Colaboración Comunidad Tenemos una comunidad que comparte un lenguaje común de innovación
Diversidad Apreciamos, respetamos y aprovechamos las diferencias que existen
en nuestra comunidad
Trabajo en Trabajamos bien en equipo para aprovechar las oportunidades
equipo
CLIMA Seguridad Confianza Somos constantes a la hora de llevar a cabo las cosas que afirmamos valorar

Integridad Cuestionamos las decisiones que no son coherentes con nuestros valores

Apertura Podemos expresar nuestras opiniones libremente, incluso sobre

las ideas no convencionales o controvertidas
Simplicidad Ausencia de Minimizamos las reglas, las políticas, la burocracia y la rigidez para
burocracia simplificar nuestro lugar de trabajo
Responsabilidad Las personas se responsabilizan de sus propias acciones, evitando
culpar a los demás
Toma de Nuestro equipo sabe exactamente cómo comenzar y mover las iniciativas
decisiones en el seno de la organización
 ¿Es innovadora la cultura de su empresa? 39

Puntua- Media Media

Pilares Factores Elementos Enunciados de la encuesta ción del del del
elemento factor pilar

Personas Liderazgo Somos líderes comprometidos que estamos deseosos de

promover la innovación
Expertos Tenemos acceso a expertos en innovación que puedan apoyar
nuestros proyectos
Talento Disponemos del talento interno necesario para tener éxito en
nuestros proyectos
Sistemas Selección Tenemos los mecanismos de reclutamiento y contrata necesarios
RECURSOS para apoyar una cultura de la innovación
Comunicación Tenemos buenas herramientas de colaboración para apoyar
nuestros esfuerzos en innovación
Ecosistema Somos buenos aprovechando nuestra relación con proveedores
y distribuidores para buscar la innovación
Proyectos Tiempo Damos a las personas el tiempo necesario para buscar nuevas oportunidades

Dinero Tenemos partidas destinadas a buscar nuevas oportunidades

Espacio Tenemos el espacio físico o virtual para desarrollar nuevas oportunidades

Idear Generar Generamos ideas sistemáticamente a partir de una amplia gama de fuentes

Filtrar Filtramos y refinamos las ideas metódicamente para identificar

las oportunidades más prometedoras
Priorizar Seleccionamos las oportunidades basándonos en un portafolio de
riesgos bien articulado
PROCESOS
Dar forma Prototipos No tardamos en convertir las nuevas oportunidades en prototipos

Iteración Tenemos canales de comunicación abiertos y bidireccionales con

los consumidores
Fracasar Paramos a tiempo los proyectos que cumplen con criterios
inteligentemente predeterminados de fracaso
Aprovechar Flexibilidad Salimos pronto al mercado con las oportunidades más prometedoras

Lanzamiento Rápidamente asignamos economías de escala a las oportunidades

más prometedoras
Escala Destinamos rápidamente recursos para aplicar economías de escala
a iniciativas prometedores
Externos Clientes Nuestros clientes nos consideran una organización innovadora

Competidores Nuestro desempeño en innovación es mejor que el de otros en nuestro sector

Financiero Nuestros esfuerzos por innovar nos han dado mejores resultados
financieros que a otros en nuestro sector
De la Propósito Tratamos la innovación como una estrategia a largo plazo, y no
ÉXITOS
empresa como un arreglo temporal
Disciplina Tenemos un enfoque deliberado, extensivo y disciplinado hacia la innovación

Capacidades Nuestros proyectos de innovación han ayudado a que la empresa

desarrolle nuevas capacidades que no tenía hace tres años
Individuales Satisfacción Estoy satisfecho con mi nivel de implicación en las iniciativas de innovación

Crecimiento Deliberadamente ponemos a prueba a nuestro equipo, y conseguimos

que crezcan sus capacidades al hacerlo participar en nuevas iniciativas
Recompensa Recompensamos a las personas por participar en iniciativas potencialmente
arriesgadas, sin importar el resultado final

Se calcula la media total de cada elemento para conseguir la puntuación de cada factor, y la media de cada factor da la de cada
pilar. La media de los seis pilares es lo que llamamos el “cociente de innovación” del grupo. Se debe tener en cuenta que el
valor de la encuesta se incrementa al aumentar el tamaño de la muestra, particularmente cuando los encuestados pertenecen a
diferentes niveles de la jerarquía de la empresa y están en diferentes unidades de ella.
40 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ do en su mayoría por miembros de la familia
que tomaban todas las decisiones y dirigían su imple-
mentación. Por mucho éxito que la compañía hubiera
tenido como exportadora, los directivos se dieron
cuenta de que no contaban con gerentes con la fuerza
suficiente para desarrollar el liderazgo creativo que
necesitaban para crecer.
Los empleados que contestaron la encuesta dieron
a la compañía puntuaciones altas en éxito exterior (lo
colocaron el primero de 18 factores) y éxito empresa-
rial (sexto de 18), pero calificaron muy bajo el compo-
nente individual del éxito, que colocaron decimosex-
to de 18 factores (ver cuadro 3). Los empleados no
tomaban la iniciativa en actividades innovadoras
(puesto 53º de 54 elementos), en parte, quizá, porque
los líderes no les instruían al respecto ni les hacían
comentarios o críticas (puesto 50º de 54 elementos).
Muchos trabajadores sentían que no habían recibido
apoyo adecuado de la Dirección durante el éxito o el
fracaso de los proyectos (puesto 46º de 54 elementos).
La investigación
Los autores tienen más de treinta años de experiencia en desarrollo ejecutivo de
programas de formación personalizado para grandes empresas. Su docencia y
asesoría se centran en la innovación, el liderazgo y el espíritu emprendedor de las
empresas. El modelo de cultura de innovación propuesto se basa en docenas de
estudios realizados por numerosos autores. Se ha analizado una amplia bibliogra-
fía sobre dinámicas de organización, liderazgo, ciencias de la conducta, espíritu
emprendedor corporativo e innovación, con vistas a encontrar infraestructuras
teóricas y modelos que describan la cultura organizativa y de innovación.
En concreto, se han buscado instrumentos y herramientas de evaluación
factibles, una necesidad básica para los directivos que quieren llevar el cambio
a su empresa. Así, se han encontrado extensas investigaciones académicas,
de empresas consultoras y de las propias empresas, realizadas a lo largo de 30
años. Los trabajos de Clayton M. Christensen, de la Harvard Business School,
en particular, demostraron la importancia de los recursos, procesos y valores
en la innovación. Edgar H. Schein, catedrático emérito del MIT, mostró la
importancia del éxito anterior y su impacto en los valores (normas) y conductas.
Geert Hofstede clarificó las diferencias entre ambiente y cultura. El trabajo del
Katzenbach Center de Booz & Company sobre la cultura es también muy conoci-
do. Las ideas de Charles O’Reilly y Daniel Denison han influido asimismo en este
modelo. Y, finalmente, Tellis, Prabhu y Chandy proporcionaron el análisis de una
extensa bibliografía sobre el papel de la cultura corporativa y los componentes
de la cultura corporativa en la innovación extrema.
La opinión de los autores sobre la estructura básica del estudio está muy
influida por el trabajo de Christensen y Schein. Los 54 elementos y los 18
factores fueron probados sobre el terreno durante dos años para comprobar su
validez estadística y la aceptación de los directivos, tanto como herramienta
de diagnóstico como de aplicación. Se han recogido datos de 1.026 directivos y
gerentes de 15 empresas radicadas en EE. UU., Europa, Latinoamérica y Asia.
Tampoco pensaban que la compañía les recompen-
saría por participar en proyectos potencialmente
arriesgados (puesto 51º de 54 elementos).
Tras una sana discusión sobre los resultados del
estudio, el equipo directivo decidió que desarrollaría
el siguiente equipo de gerentes mediante programas
de formación de directores, además de sistemas de
formación, apoyo y feedback. Y, sobre todo, cambian-
do su propia conducta.
Todas las opiniones cuentan
Hemos descubierto que, muchas veces, la gente en
lo más alto, o casi en lo más alto, la que toma las
decisiones y controla las actividades, tiene una visión
más optimista de la cultura de su organización que
los directores de la mitad inferior de la tabla y los
empleados rasos. Los ejecutivos, como todo el mun-
do, piensan de forma natural que están haciendo un
buen trabajo. Y no siempre tienen una visión com-
pleta de la realidad de la empresa, porque no pueden
ver todo lo que pasa.
Con frecuencia, los ejecutivos están en desacuerdo
con sus empleados en cuanto a cuáles son los puntos
fuertes de la empresa. La mayoría de directivos pun-
túan más alto los pilares intangibles –centrados en
las personas– de la empresa (valores, conducta y
ambiente) que los tangibles y más instrumentales
(recursos, procesos y definición del éxito). Los ocu-
pantes de niveles más bajos en la empresa tienden a
hacer la valoración contraria.
Si la cantidad suficiente de gente responde la encues-
ta, ésta puede ayudar a corregir ese desequilibrio, al dar
un feedback global, al captar las percepciones de muchos
y sacar a la luz cosas que los jefes no pueden ver.
Eliminar conjeturas
y barreras para el cambio
Cuanto más grande sea una empresa, más resistencia
opondrá al cambio. Este rasgo parece aún más pro-
nunciado en las compañías multinacionales. La Direc-
ción culpa con frecuencia a la mala aceptación de las
estrategias nuevas, a la implantación descuidada de
proyectos corporativos y a la falta de procesos estan-
darizados en los distintos territorios, divisiones y sub-
culturas de la empresa.
Una evaluación cultural estructurada a través de
una herramienta como el coeficiente de innovación
puede comprobar la veracidad de esas quejas. Por
ejemplo, un fabricante mundial de artefactos médicos
quería implantar una estrategia coordinada global
de operaciones. Tras dos años, los ejecutivos y geren-
tes séniores debatieron sobre los grandes retos debi-
dos a las diferencias culturales entre Europa ➤ ➤ ➤
42 Harvard Deusto Business Review

cuadro 3. valorar la innovación en

una agroindustria latinoamericana

Los empleados de una gran empresa familiar latinoamericana del sector agroalimentario dieron a la compañía una nota
muy alta en éxito externo (número 1 de 18 factores) y exito de la empresa (número 6 de 18), pero le dieron notas bajas
en los componentes individuales del éxito, un factor que obtuvo el puesto 16 de 18. Los empleados también dieron mala
calificación a los líderes de la empresa a la hora de comprometer al resto del equipo: el factor de “compromiso” fue el
peor calificado de los 18.

3 Personas 5 Iniciativa
12 Sistemas RECURSOS VALORES 2 Creatividad
11 Proyectos 8 Aprendizaje

17 Idear 7 Energizar
14 Dar forma PROCESOS COMPORTAMIENTOS 18 Comprometer
9 Aprovechar 4 Capacitar

1 Externos 10 Seguridad
ÉXITO CLIMA
6 De la empresa 15 Simplicidad
16 Individuales 13 Colaboración

➤ ➤ ➤ y EE. UU. en cuanto a operaciones, I+D y gru-
pos manufactureros. Para su sorpresa, la evaluación
no encontró diferencias estadísticas entre las respues-
tas de cada unidad a los seis pilares, lo que sugería que
los problemas podrían estar en otra parte.
El saber que las personas, en las diferentes unidades,
pensaban y actuaban de forma más parecida de lo que
suponían afectó profundamente al liderazgo. Ya sin
las diferencias culturales como excusa para sus pro-
blemas, pudieron utilizar las similitudes entre grupos
como base para una mayor colaboración.
Destapar inconsistencias
entre pensamiento y acción
Otro aspecto útil de esta herramienta es su habilidad
para sacar inconsistencias a la luz. Por ejemplo, hemos
descubierto que la mayoría de ejecutivos séniores
otorgan altas calificaciones a su deseo de explorar
nuevas oportunidades, pero no siempre proporcionan
a su equipo el tiempo, espacio o dinero para perse-
guirlas. En esa misma línea, suelen dar altas califica-
ciones a la libertad que proporcionan para buscar esas
oportunidades, mientras sus subordinados califican
el ambiente de trabajo de rígido y burocrático.
Ése resultó ser el problema principal de una gran
empresa de entretenimiento de EE. UU. Los emplea-
dos calificaban el factor creatividad muy alto dentro
de los valores de la compañía, pero el ambiente no
estaba abierto a ello en absoluto. La simplicidad –la
falta de burocracia y rigidez– resultó ser el peor cali-
ficado de los 54 elementos. Tampoco se proporciona-
ban al personal los recursos suficientes para llevar a
cabo proyectos innovadores. Los recursos dedicados
a proyectos también estaban al final de la lista: en el
puesto 53º de 54 elementos. No resulta sorprendente
que la compañía tuviera problemas para innovar.
Como se ha dicho más arriba, los valores tienen menos
que ver con lo que los ejecutivos piensan, dicen o escri-

Cuanto más grande sea una empresa, más resistencia opondrá al cambio. Este rasgo parece aún
más pronunciado en las compañías multinacionales. La Dirección culpa con frecuencia a la mala
aceptación de las estrategias nuevas, a la implantación descuidada de proyectos corporativos y a la
falta de procesos estandarizados en los distintos territorios, divisiones y subculturas de la empresa
 ¿Es innovadora la cultura de su empresa? 43

ben que con lo que realmente hacen. Y eso se mide en Los resultados también suponen una oportunidad
tiempo, dinero y recursos. de aprender. Que una o varias unidades consigan altas
puntuaciones podría ser indicativo de buenas prácti-
Buscar el cambio donde es posible cas que los directores de unidades peor valoradas
Una cualidad práctica del coeficiente de innovación pueden imitar.
es que puede aplicarse a cualquier nivel. Incluso en
una empresa con una cultura cáustica, las personas
al mando de las secciones pueden utilizar la encuesta
para construir islas de pensamiento y acción innova-
dora. Pidiendo informes directos sobre los 54 enuncia-
dos, el líder de cualquier subunidad –subsidiaria, divi-
sión, departamento o equipo– puede determinar el
coeficiente de innovación de su área de responsabili-
dad y empezar una campaña hacia el cambio positivo.
Echemos un vistazo al caso de la subsidiaria esta-
dounidense de un gran banco europeo. El banco
tenía reputación de ser una compañía inflexible,
burocrática y muy regulada. Ni sus competidores ni
sus clientes la consideraban innovadora. Sin embar-
go, la cultura de su subsidiaria tenía algunos puntos
fuertes. Los empleados se sentían en un ambiente
seguro en el que podían cuestionar decisiones y
acciones. Los directivos les inspiraban con una
visión del futuro audaz. Aprovechando esos factores,
los líderes de la unidad pudieron convertirse en
impulsores de la innovación, y la subsidiaria consi-
guió llegar bastante lejos en su mercado.

Utilizar los resultados

La encuesta es un instrumento que no está pensado
para buscar el equilibrio, ni entre pilares ni entre los
factores incluidos en ellos. Las empresas que reciben
muy baja puntación en algunos aspectos aún pueden
triunfar. Por ejemplo, una compañía tecnológica muy
exitosa puntuaba muy bajo en ambiente, pero su pun-
tuación era alta en los otros cinco pilares. Tampoco
habría que esperar resultados homogéneos en toda la
compañía. No sería un problema (de hecho, podría ser
deseable) que, en un banco, los responsables de buenas
prácticas fueran menos innovadores que la gente del
Departamento de Ventas.
Pasar de la evaluación a la acción
Tras examinar los resultados de la encuesta, la Direc-
ción puede obtener una imagen clara y basada en datos
de cuáles son las debilidades y las fortalezas de la cul-
tura de su empresa, así como poner énfasis en áreas
específicas en las que las mejoras se necesitan más y
darán mejor resultado. Por ejemplo, si el enunciado
“Nuestros directivos marcan las conductas correctas
de comportamiento para que las sigan los demás” reci-
be una puntuación baja del Departamento de Informá-
tica, debe pedirse al CIO que haga algunos cambios.
Centrarse en los puntos fuertes
La mayoría de ejecutivos quieren arreglar rápidamente
los problemas señalados por la evaluación del coeficien-
te de innovación, pero hemos descubierto que es mejor
centrarse en potenciar las fortalezas de la empresa. Por
ejemplo, una gran aseguradora europea había creado
una nueva unidad que tenía como objetivo específico
mejorar el emprendimiento y la innovación, y no lo esta-
ba haciendo tan bien como debiera. Tras administrar
la encuesta de coeficiente de innovación, los ejecutivos
descubrieron que la unidad no estaba involucrando a
personal de distintos niveles en sus iniciativas de inno-
vación. Esto daba como resultado un ambiente de
ausencia de colaboración. Por otra parte, la evaluación
mostraba que los empleados estaban más que dispues-
tos a ser innovadores y creativos. Incluso pensaban que
la empresa tenía el talento y los candidatos adecuados
para promover el cambio y conseguir que las ➤ ➤ ➤
44 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ iniciativas innovadoras tuvieran éxito. Una vez
comprendido, los ejecutivos decidieron que lo único
necesario para que las cosas empezaran a suceder era
poner a la gente a trabajar en equipo.
Empezar desde abajo e ir subiendo
Los directivos ansiosos por transformar sus culturas
intentan muchas veces hacer demasiadas cosas de
te de mejoras. Los resultados palpables son más
poderosos que las discusiones, las campañas y las órde-
nes: la gente cambia cuando ve que sus iguales se vuel-
ven más productivos, comprometidos y exitosos.
Utilizar una herramienta como el coeficiente de inno-
vación puede ser el primer paso para las compañías
que planean mejorar su cultura innovadora. Al desa-
rrollar un plan que utiliza los resultados de la encuesta

Cuanto más grande sea una empresa, más resistencia opondrá al cambio. Este rasgo parece aún
más pronunciado en las compañías multinacionales. La Dirección culpa con frecuencia a la mala
aceptación de las estrategias nuevas y a la implantación descuidada de proyectos corporativos

una vez. Una estrategia mejor es centrarse en unos
pocos aspectos y aprovechar ese éxito para, con el
tiempo, conseguir una transformación más amplia.
Las culturas cambian despacio. Cuando se les pide
que participen, las personas, con frecuencia, mues-
tran resistencia: el sabotaje activo y el pasivo son habi-
tuales. La persuasión y el “no se lo vendas, muéstra-
selo” funcionan mejor en esas situaciones, junto con
unas saludables gotas de ánimo y estímulo para los
primeros que decidan participar.
Excepto en caso de impacto externo o crisis interna,
es difícil cambiar creencias y comportamientos firme-
mente asentados y redefinir el éxito en un instante.
Para obtener mejores resultados, los líderes deberían
aspirar a pequeñas victorias, al menos al principio. Una
manera práctica de comenzar es pedir a una o dos uni-
dades que trabajen con no más de tres de los 54 elemen-
tos. Su éxito debería desencadenar un círculo crecien-
para mejorar la cultura innovadora de una organiza-
ción, las empresas deberían centrarse en sus fortalezas,
empezar desde abajo e ir subiendo despacio. Y, final-
mente, tener cuidado con las victorias pasadas. La cul-
tura fuerte de una empresa próspera puede convertir-
se en un obstáculo, con el paso del tiempo, si ciega a la
compañía ante nuevas tecnologías, modelos de negocio
y posibles nuevos competidores surgiendo en el hori-
zonte. La historia de los negocios está llena de ejemplos
de empresas que pasaron de ser, durante una genera-
ción, innovadores líderes del mercado a ser burocracias
sin imaginación en la siguiente. ■
“¿Es innovadora la cultura de su empresa?.” © 2013 MIT Sloan Management
Review/ Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos reservados.
Distribuido por Tribune Media Services. Este artículo ha sido publicado
anteriormente con el título "How innovative is your company's culture?"

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