CURSO: CULTURA Y GESTIÓN DE SERVICIOS

Profesores: Rodrigo Morrás O. y Claudio López M.

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CLASE 9 VERSION PARA IMPRIMIR

Curso “Cultura y Gestión de Servicios” 1

 Cultura de Servicios I

La clave para iniciar una transformación cultural que se enfoca en la excelencia en

el servicio de una organización la tienen los directivos y las áreas de soporte. Las
decisiones de diseño de los sistemas operativos y organizacionales deben asegurar
que los encuentros entre el personal de la compañía y sus clientes ocurran en
espacios y condiciones que promueven dinámicas virtuosas.

Servicio es la acción realizada por una persona (proveedor) que responde

eficazmente a la inquietud de otra (cliente). La acción puede ser sobre la persona
o sus bienes o sobre personas asociadas a ella y sus bienes (parientes,
dependientes u asociados). La acción también puede ser directa, indirecta, física,
emocional o intelectual. En tanto, que “responda eficazmente” significa que de
acuerdo a quien recibe el beneficio (o sea el cliente) la acción logra satisfacer la
inquietud (carencia o vacío que el cliente vive conciente o inconscientemente y que
lo empuja a buscar y consumir los bienes y servicios que a su juicio le permitirán
aliviarlo).

Un buen servicio es origen y fuente de una dinámica virtuosa en las relaciones

interpersonales. Por una parte, encanta a quien lo recibe, quien se siente atendido,
reconocido, visto y considerado, además de aliviado en relación a su inquietud, y
por otra parte, alegra, empodera y entusiasma a quien lo ha prestado,
aumentando su auto estima y el sentido (conciencia de valor) de su trabajo.

Cuando una compañía asegura mediante un adecuado control de sus sistemas

operativos que los encuentros entre el personal de la compañía y sus clientes
(sean éstos presenciales o remotos) deriven en una dinámica exitosa del servicio,
está generando, no sólo más valor a la compañía a través de la mayor satisfacción,
lealtad y profundidad de la relación con el cliente, sino que también está
aumentando los niveles de satisfacción y motivación de sus empleados con el
trabajo y acrecentando el nivel de identificación de ellos con la compañía.

El desafío es instalar y sostener en la compañía esta dinámica, es decir, que ella

ocurra permanentemente. Para esto, la clave está en asegurar la satisfacción del
empleado a través de una zona de contacto bien diseñada, alineada con las
expectativas de los clientes y una organización gestionada de un modo que la
brecha entre expectativas y percepción del cliente (a cerrar por el PEC en el
encuentro con el cliente), sea compatible con las competencias (conocimientos,
habilidades), facultades (para tomar decisiones), herramientas (equipos, sistemas
de información) y servicio de soporte interno disponibles por él.

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Cuando la brecha del cliente al llegar a una zona de contacto es excesiva para los
recursos del PEC, más allá del entusiasmo y motivación e incluso de los incentivos
presentes, lo más probable es que la brecha no pueda cerrarse, dejando al cliente
insatisfecho y a un PEC con el sentimiento de que a pesar “de haber jugado como
nunca ha perdido como siempre”. La consecuencia final es un PEC temeroso y
evasivo del cliente, sin convicción ni confianza en ser capaz de satisfacerlo (cerrar
la brecha). Frecuentemente, para revertir este problema y modificar el
comportamiento, las compañías aumentan los incentivos. Sin embargo, esa
presión extra de mejores incentivos sobre una brecha inmanejable termina
generando en el empleado; stress, cinismo y/o comportamientos oportunistas y
desalineados con la construcción de relación con el cliente en el mediano y largo
plazo.

Cuando la brecha a cerrar es compatible con los recursos del PEC, el desafío es
motivador, la gran mayoría de los encuentros con los clientes resultan exitosos y
aparece la confianza del empleado y la buena voluntad del cliente que ve
satisfechas sus inquietudes. La clave está en ajustar la magnitud de valor a crear
en la zona de contacto por el PEC (el necesario para cerrar la brecha) sea
proporcional a los recursos (competencia, herramientas, facultades y servicio
interno) que éste dispone para crearlo. Importante es destacar que una brecha
muy pequeña tampoco es apropiada, pues la compañía además de sub utilizar el
potencial creativo de un contacto inteligente se arriesga a un trabajo muy básico
que no resulta desafiante para los empleados y que finalmente termina siendo
desmotivante y mal remunerado.

Pero... ¿qué es lo que desestabiliza la brecha con la que el cliente llega al

encuentro?. Las direcciones y las áreas de soporte o staff comercial de la
compañía. Ellos, tratando de responder a las nuevas expectativas de los clientes y
a las exigencias de la hipercompetencia con un estilo de dirección mando-control,
intervienen los sistemas olvidando al PEC y el equilibrio brecha-recursos. Así
inconscientemente generan: insuficiencias y complejidades en la oferta comercial,
procesos de entrega que se desvían de las dimensiones claves buscadas por los
clientes; diseños de los servicios no ajustados a los códigos perceptivos; procesos
internos y de contacto no ajustados o no estabilizados en sus estándares, e
inconsistencias y omisiones de la comunicación externa a interna.

Cuando las áreas de diseño comercial (desarrollo, marketing) y las áreas de diseño
y gestión de la fábrica o el back office y la dirección de la compañía toman sus
decisiones cuidando el equilibrio de la brecha y los recursos disponibles por el PEC
está invirtiendo la pirámide, pues así, efectivamente están sirviendo a quienes
atienden a los clientes.

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