Pág.

1. Desarrollo del módulo 2: Coasmedas, transformando sociedad

Módulo/Etapa 2 - Saber

Identificar estrategias para el fortalecimiento del servicio al asociado.

Introducción Modulo 2

Queridos estudiantes, reciban ustedes un caluroso saludo de todo el equipo de la

Universidad Cooperativa de Colombia. Sean bienvenidos al segundo elemento de
competencia de nuestro diplomado Gerencia del servicio – Construyendo Conciencia
Solidaria. A lo largo de este elemento abordaremos temáticas centradas en los
procesos, las características y las estrategias propias del servicio al cliente (entendiendo
la diferencia entre servicio al cliente y atención al asociado) sin alejarnos, por supuesto,
del sentido solidario y cooperativista que es nuestra razón de ser.

Como resultado de este proceso, podrán identificar estrategias para el fortalecimiento del
servicio al asociado, entenderán las implicaciones que tienen los diferentes cargos frente
a dicha función, definirán y reconocerán el aporte e importancia de cada uno de los
integrantes de la cooperativa Coasmedas en la experiencia de servicio al asociado,
comprenderán la relevancia que tienen los procesos y las herramientas para la
experiencia del servicio, definiendo aquellas que son necesarias para ser calificados,
como colectivo, con excelencia.
 Pág. 2

Los invitamos a participar de las actividades diseñadas exclusivamente para ustedes

dentro de este aprendizaje, compartiendo sus dudas e inquietudes, así como sus
experiencias, opiniones y apreciaciones. De ante mano, esperamos que este material
sea de su completo agrado y que con este logremos un mejor conocimiento, manejo y
experticia en términos de servicio.
 Pág. 3

Ruta de aprendizaje elemento de competencia 2

 Pág. 4

Módulo 2: Teorías y movimientos hacia la calidad del servicio

“Es importante saber de dónde venimos,

para mejorar nuestro presente y diseñar nuestro futuro”.

Anónimo

Para desarrollar un paquete de estrategias y tácticas de servicio que se puedan utilizar

en Coasmedas es necesario hacer un recuento de los hitos de pensamiento que
permiten entender el servicio como un elemento vital de los negocios, en el cual, el punto
de enfoque y el centro de la ejecución es el ser humano.

Haremos un recorrido por las principales ideas y pensadores que aportarán en la

construcción de una conciencia de servicio en nuestros funcionarios (en cada uno de los
niveles) de Coasmedas con el propósito único de apoyar a todos los asociados.

1. Teoría Deming – Edwards W. Deming (1900-1993)

Dentro de los catorce puntos relacionados con la productividad y la competitividad
podemos rescatar los siguientes en el marco de gestión de Coasmedas.

• Crear conciencia del propósito de la mejora del producto (tangible o intangible)

y del servicio que lo acompaña con un plan para ser competitivo y permanecer
en el negocio.
• Adoptar la nueva filosofía.
 Pág. 5

• Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del

precio.
• Descubrir el origen de los problemas.
• Poner en práctica métodos de capacitación para el trabajo.
• Eliminar las barreras que existan en los departamentos.
• Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento.

2. Teoría de la Planificación de la calidad – Joseph Juran (1904)

La calidad se puede visualizar en una serie de pasos que se conocen como el mapa
de planeación de la calidad. En este se trabaja en:

• Identificar los clientes.

• Determinar las necesidades de los clientes.
• Traducir las necesidades a nuestro lenguaje.
• Desarrollar productos tangibles o intangibles con características que
respondan en forma óptima a las necesidades de los clientes.
• Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características del
producto.
• Transferir el proceso a la operación.

A nivel de control de calidad, Juran desarrolló los siguientes aspectos:

• Establecer un conducto de realimentación en todos los niveles y para todos

los procesos.
• Asegurar que cada funcionario encuentre un estado de autocontrol.
• Definir los objetivos de gestión de calidad y una unidad de medición para ellos.
• Proporcionar a los funcionarios medios para ajustar el proceso de acuerdo con
los objetivos de gestión.
 Pág. 6

En cuanto a mejoramiento de la calidad, desarrolló el método que involucra las

siguientes consideraciones:

• Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto.

• Otorgar reconocimiento y premios.
• Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación de desempeño
en todos los niveles de la organización.
• Desarrollar entrenamiento extensivo a todos los niveles para establecer el
programa de mejora de calidad anual.

3. Teoría de la Calidad total – Kaoru Ishikawa (1915)

Dentro de sus principales logros está resaltar las diferencias culturales de las
naciones para alcanzar el éxito de la calidad.
• Autor de la herramienta Espina de pescado – Control total de calidad.
• En cualquier industria, control de calidad, es hacer lo que se tiene que hacer.
• El control de calidad que no puede mostrar resultados, no es control de
calidad.
• El control de calidad empieza y termina con la capacitación.
• El control de calidad revela lo mejor de cada funcionario.
• Para controlar la calidad, en cualquier aspecto, es necesario que la
organización se oriente a conocer los requerimientos de los consumidores y
los factores que los impulsan a consumir.
• Controlar la calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la
acción.

4. Teoría de la Calidad basada en la administración de la organización – Armand V.

Feigenbaum (1922)
 Pág. 7

En esta teoría, la calidad es un modo de vida corporativa, es una forma de

administrar una organización, por eso, no está únicamente en el proceso de entrega
de productos al cliente sino en todas las funciones administrativas de la
organización, dado que, busca la satisfacción del cliente, la gestión laboral y la
gestión económica.

• Feigenbaum aseguraba que “el control de calidad efectivo, debe iniciarse con
el diseño del producto y terminar cuando esté en manos del cliente satisfecho”.
(Feigenbaum, 1951).
• La calidad debe tener un enfoque hacia la excelencia, en lugar de un enfoque
orientado hacia la falta.
• Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad tanto
de los productos como del servicio asociado a los mismos.
• Cada integrante de la organización tiene que integrar su propio proceso y ser
completamente responsable de la calidad.

5. Ingeniería de la calidad – Genichi Taguchi (1924)

El enfoque de este autor es recordar que productividad y calidad se asocian al
perfeccionamiento básico del negocio.
• Productos y servicios deben ser atractivos al cliente y las ofertas de producto
tienen que superar a la competencia en cuanto a diseño y valor.
• Los elementos clave que rescatamos de esta teoría para la gestión de
Coasmedas son: o Mejora continua. Toda gestión debe ser susceptible de
mejorar período a período.
 Pág. 8

o El diseño de los productos tangibles e intangibles y de los servicios

relacionados debe ser orientado por lo más valorado y atractivo para el
asociado que los consume.
o Optimización permanente tanto de los procesos como de los productos.

6. Teoría de Cero errores – Philip B. Crosby (1926)

Para Crosby la calidad se centra en cuatro principios absolutos:
• Calidad es cumplir con los requisitos.
• La prevención debe ser el marco de acción de la gestión.
• El estándar de realización debe ser cero defectos.
• La medida de la calidad es el precio a pagar por el incumplimiento.

Igualmente, se rescatan los siguientes pasos dentro de los catorce del modelo Cero
defectos.

• Definir indicadores de calidad para cada actividad.

• Evaluar los costos de la falta de calidad.
• Desarrollar conciencia de la calidad.
• Realizar acciones formales para corregir problemas identificados dentro de la
gestión.
• Alentar a las personas a que establezcan objetivos para la mejora de sí
mismos.
• Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logran sus
objetivos de calidad.

7. Teoría Contemporánea de la calidad – Jhon Oakland

Para este autor la clave está en desarrollar un método. Este se ha definido como el
modelo de Calidad Total Europea, del cual rescatamos los siguientes principios:
 Pág. 9

• Desarrollar un marco filosófico que incluya valores y creencias fundamentales,

además de un propósito combinado en la declaración de la misi
• ón de la empresa.
• Eliminar los temores que puedan existir en el ambiente de trabajo.
• Gestionar el cambio sobre la base de que las actitudes hacia la calidad residen
en ganar aceptación hacia la necesidad de cambiar.

8. Teoría de la Excelencia – Tom Peters & Robert Waterman

Consultores de McKinsey y autores de En busca de la excelencia, libro en el cual
afirman que los grandes negocios son exitosos en la medida en que aplican
principios de calidad y servicio. Sus principios son una combinación entre la
competitividad, la calidad y la excelencia.

Los atributos de la excelencia que resaltan estos autores son:

• Énfasis en la acción: “Hágalo, arréglelo e inténtelo” (Vargas y Aldana, 2007,

p. 42).
• Cercanía al asociado: la organización debe ser consciente de por quién existe,
pues se trabaja en función del cliente.
• Autonomía e iniciativa son cualidades de los creadores fantásticos que
impulsan las innovaciones.

9. Teoría de Gerencia el valor del cliente – Karl Albretch

Este autor centra su teoría en venderle al cliente lo que él realmente desea comprar.
• Conocer al asociado según sus preferencias y como persona.
• Investigar la percepción de los clientes.
 Pág. 1

• Aplicar momentos de verdad en cuanto a crear una opinión favorable en los

asociados en relación con la calidad en el servicio, el producto y lo que se
valora de los dos anteriores.
• En la medición de la calidad del servicio se deben cuidar:
o La capacidad de respuesta que consiste en perfeccionar conocimientos
para que los funcionarios puedan elegir la mejor de las alternativas en
cada caso.
o La comunicación fluida, entendible y a tiempo. o La credibilidad
expresada en hechos.

o La comprensión de las necesidades y expectativas del cliente.

Resúmenes

Resumen 1: Es necesario identificar los elementos y las teorías más relevantes para
hacer un amalgama de ellas que facilite una libre actitud personal en cada funcionario
y así fomentar su transformación y crecimiento en pro de la satisfacción del asociado.
Resumen 2: Llegar a la calidad de servicio implica tomar distintos caminos que, de
acuerdo con el tipo de personalidad e interés de cada funcionario, pueden ayudar a
potenciar sus capacidades y a mejorar la capacidad de respuesta de la organización.
Resumen 3: La combinación de los elementos más relevantes de las teorías evidencia
que el conocimiento compartido no pertenece a una única forma de abordar el tema
(que puede ser sesgada) sino a una forma democrática en conceptos para hacer de la
gestión de Coasmedas una realidad nueva.
 Pág. 1

Objetos de información (OI) del tema 1

Nombre del OI Descripción del OI

Vargas, M. y Aldana, L. En este aparte se observa un recorrido teórico por (2010).

Marco teórico. En M. las principales academias de pensamiento (en Vargas y L.
Aldana (Eds.), cabeza de sus autores) relacionadas con la calidad
Calidad y Servicio (1 ed.) (pp. y el servicio que entrega una visión clara de los
35-45). Bogotá, Colombia: mejores elementos para desarrollar conocimiento y Ecoe
Ediciones - Universidad conciencia de servicio de calidad para los asociados de la
Sabana. de Coasmedas.

Tema 2: El triángulo del servicio, mapeo de procesos, la estrategia, el personal

como factor de valor y atención

“Comprender las percepciones

del cliente es definitivo para el éxito del servicio”.
Karl Albrecht

2.1 Mapeo del proceso

Las empresas crearon en sus estructuras el departamento de servicio al cliente. Así se

plantea al interior de la organización que esta área es la encargada de satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente. Esta situación crea confusión generalizada en las
organizaciones (sin importar el sector en que este departamento se encuentre) como
consecuencia de las implicaciones que tienen las definiciones de servicio al cliente y
atención del cliente, términos cercanos pero diferentes. La atención se define como
una respuesta positiva y afable a los requerimientos del cliente, mientras que el
 Pág. 1

servicio es una articulación de procesos y personal que implica el conocer al

cliente para crear en él una experiencia positiva.

El cliente, como eje central del servicio, es parte fundamental de los procesos internos
de la organización. Las empresas que trabajan con el cliente necesitan un esquema que
les permita entender los procesos necesarios a ejecutar para suplir las necesidades de
este y así, comprender cómo cada factor de la compañía es fundamental para el éxito de
la misma. Para lo anterior, se utiliza la herramienta denominada el triángulo de servicio,
diseñado por Karl Albrecht (1984) y dentro del cual incluye factores institucionales
(Albrecht & Zemke, 1999), convirtiéndolo en un aspecto determinante para diferenciar a
la empresa de su competencia.

El triángulo del servicio como herramienta facilitadora logra que el servicio esté
centrado en el cliente, base fundamental de la gerencia del servicio, haciendo
evidente que las necesidades y expectativas se conviertan en punto central de los
procesos de la organización. (Albrecht & Brandford, 1992).

En este diseño es notorio que para lograr la satisfacción del cliente se requiere de los
componentes físicos y de capital humano, pero también de todos los elementos
estratégicos. Estos deben estar integrados y articulados para la experiencia del cliente,
denominada momentos de verdad, definidos como los instantes de contacto que tienen
el cliente y la organización, que generan conocimientos positivos o negativos creando
percepciones sobre el servicio (Restrepo, Restrepo Ferrero, y Estrada Mejía, 2006).
 Pág. 1

El triángulo del servicio

Los componentes del triángulo del servicio son:

1. El cliente. Es el eje fundamental del proceso, definido claramente por la

organización no solo en sus consumos, antigüedad y preferencias sino también en
sus características geográficas, demográficas, psicográficas y en su
comportamiento frente a la organización misma, en términos de consumo y
apreciación. El cliente como razón de ser de la empresa, es quien desde su
experiencia personal crea una relación de calidad con el servicio mediada por la
satisfacción de su necesidad. (Albrecht & Zemke, 1988)

Albrecht (2000) en su libro, La excelencia del servicio, plantea una serie de

principios fundamentales que definen al cliente, estos son:

a. Es la persona más importante de cualquier negocio.

b. Es de quien depende la compañía.
c. Es el objetivo principal de la organización.
d. El cliente nos favorece al interactuar con nosotros, la atención no es un favor
para el cliente.
e. Es la esencia de nuestra organización.
f. El cliente no es un número, es un ser con emociones, deseos, necesidades,
prioridades y expectativas.
g. El cliente es el alma de la organización.
 Pág. 1

2. La estrategia de servicio. Es la visión que tiene la empresa frente al servicio. Está

fundamentada en la filosofía de la organización y funciona como guía de las
acciones necesarias que crean la percepción de calidad frente a los asociados de
la cooperativa. La estrategia también se convierte en la fundamentación del valor
agregado que se espera sea percibido por los usuarios de la cooperativa. En un
sentido más estricto, la estrategia se convierte en el principio fundamental de la
organización que le permite al personal crear beneficios para los usuarios, centrar
su desarrollo en la noción de valor para el cliente (no necesariamente para la
empresa), lo que implica la implementación de los procesos para crear la percepción
de valor. Todo lo anterior sirve para que:

a. El personal de la empresa sepa con claridad lo que se espera de su

funcionamiento y los compromisos adquiridos.
b. Se use como herramienta para anticiparse a los cambios del mercado.
c. Se emplee como medio para enfrentar crisis que podría tener la cooperativa.

3. El personal. Para el asociado, el personal de servicio se convierte en herramienta

de juicio sobre la calidad de este. Así, el éxito del servicio está centrado en el
personal, ellos son los que permiten que el asociado regrese o no. En consecuencia,
el personal de las empresas debe trabajar aspectos internos que faciliten la
interacción con el asociado y generen la empatía que requiere el personal de
atención. En todas las compañías, este personal se podría clasificar en:

a. Personal de servicio primario. Aquellas personas que se encuentran en cargos

de contacto directo y planeado con el asociado.
 Pág. 1

b. Personal de servicio secundario. Son personas que se encuentran en

posiciones que tienen incidencia en la experiencia del asociado, aunque no
realizan interacción directa con este.
c. Personal de apoyo. Son todos los cargos cuya influencia se presenta en las
funciones que apoyan los procesos que se efectúan para el cumplimiento de
los procesos necesarios para el asociado. (Albrecht & Zemke, 1988)

4. Los sistemas. Son las herramientas que facilitan y apoyan el cumplimiento de

objetivos basados en la experiencia del cliente. Integran los equipamientos físicos
y procesos que tiene la compañía, son amables para el cliente y funcionales para
el personal, deben ser flexibles y estructurados de acuerdo con cada organización
(Albrecht & Zemke, 1988). De esta manera, se convierten en el engranaje ideal para
la visión de la empresa, razón por la que es indispensable que los sistemas sean
creados como medios para evitar las experiencias negativas del cliente.
Toda organización cuenta esencialmente con cuatro sistemas, estos son:

a. Sistema gerencial. Conformado por los directivos de la cooperativa, ellos son

los encargados de orientar y guiar el desarrollo de esta mediante estrategias
que faciliten su crecimiento.
b. Sistema de normas y procedimientos. Reúne la normatividad y los procesos
para los empleados y asociados. Estas normas regulan la interacción del
asociado con la cooperativa y de los empleados de la cooperativa con el
asociado.
c. Sistema técnico. Son todos los aspectos con los que cuenta la organización
para el cumplimiento de sus objetivos.
 Pág. 1

d. El sistema humano. El personal de la empresa es quien interactúa con el

cliente en cada uno de los niveles que este lo requiere. Son las personas las
encargadas del punto de contacto con el asociado, razón por la cual, el
personal es capacitado e instruido en los procesos, funciones y herramientas
que debe implementar para lograr efectividad en la prestación del servicio.

Componentes del servicio

Dentro de la diagramación del triángulo de servicio se representan los componentes del
servicio y también se ejemplifican las interacciones de sus módulos. Dichas relaciones
son representadas por medio de líneas que interactúan entre sí, al ser puntos de relación,
las interacciones de cada componente se dan en doble dirección, lo anterior se puede
interpretar de la siguiente manera:

• Estrategia-Cliente. Esta interacción involucra el proceso de creación, diseño e

implementación de la estrategia que esboza esta sobre la información en el cliente
y en la importancia de tomar en consideración cada momento de relación que la
organización tiene con él. Dichos espacios son denominados habitualmente como
momentos de verdad, definidos por Jan Carlzon (1991) como cualquier instante
en el que el cliente tiene interacción o acceso a la empresa, formándose una idea
de la calidad en el servicio de la misma.

En el caso de la relación Cliente-Estrategia, se identifica que esta se basa en la

comunicación necesaria que ha de tener la organización para con el cliente y que
da inicio a la relación, fundamentada sobre la estrategia efectiva que facilita el
acceso y conocimiento por parte del cliente a los beneficios, servicios y valor
percibido que la empresa le brinda.
 Pág. 1

• Cliente-Sistemas. Esta relación involucra la accesibilidad y conocimiento que tiene

el asociado en los procesos y sistemas usados en la cooperativa. Lo anterior incluye
la facilidad percibida del proceso y la efectividad con la que este satisfacen al
cliente. En este sentido, la relación del sistema está mediada por las necesidades
identificadas del asociado, los diseños de procesos, los niveles de eficiencia
percibidos y la infraestructura con la que cuenta la empresa. No se trata únicamente
de cómo la cooperativa presenta dichas herramientas al asociado, sino también de
la percepción que él se forma del servicio en general.

• Sistemas-Estrategia. Los sistemas tienen una fuerte dependencia de la estrategia.

Aquellos que se creen al interior de las organizaciones deben estar alineados con
la estrategia, que surge para solucionar inconvenientes en la prestación del servicio,
pero también para dar respuesta a las expectativas del cliente y para facilitar la
experiencia positiva de este. La estrategia de servicio y los sistemas de la compañía
implican la imperiosa necesidad de involucrar en el desarrollo de esta a los sistemas
(como medios funcionales para los objetivos de la organización) en los
componentes de software y hardware, así como en los procesos dirigidos al
cumplimiento de los objetivos organizacionales. Se parte del hecho de que la
estrategia se nutre del mercado y del cliente, pero se basa en el mejoramiento,
creación, cambio y restructuración del sistema.

• Estrategia-Personal. El desarrollo de la estrategia depende tanto del personal como

de la organización. Su diseño estará basado siempre en el cliente como punto de
partida de la misma y en el personal como herramienta fundamental para su
ejecución. Su función se centra en el cumplimiento de las tareas correspondientes
 Pág. 1

al cargo, bajo los lineamientos estratégicos que brinda la gerencia, haciendo

referencia a la responsabilidad adquirida por cada miembro de la organización y
también al compromiso que se tiene como parte de la misma. De esta manera, la
gerencia tiene la responsabilidad de diseñar lineamientos claros, medibles y
estructurados para que cada uno de los miembros se apropie de su función y asuma
su responsabilidad en la experiencia del cliente.

• Personal-Cliente. Esta relación es una de las más importantes, dado que, son los
momentos de interacción con el cliente en los que se evidencia el compromiso del
personal. Es además, el punto en el cual el cliente crea la percepción de calidad.
Estos momentos de verdad se convierten en componentes fundamentales del
servicio y crean una imagen equivalente de la calidad del servicio que se brinda y
de quien lo brinda. Es importante mencionar que dichos momentos son identificados
por los clientes, pero también por aquellos que no lo son. Habitualmente, dichos
momentos son positivos o negativos sin puntos medios entre estos conceptos. (Díaz
de Santo, 1992)

Interacción de los componentes del servicio

Lo invitamos a revisar la Figura 1. En ella se entiende la verdadera interacción de los

componentes del servicio y la diagramación del triángulo del servicio en relación con los
factores influenciadores para el cliente.
 Pág. 1

Figura 2. Triángulo del servicio. Fuente: Elaboración propia, 2017, basada en el

triángulo del servicio de Albretch, K., (1988).

2.2 El personal como factor de valor y atención

Al hablar de servicio al cliente es necesario recordar que todo el personal de la empresa

es responsable de esta función. Tal como se observó en el triángulo del servicio, el
equipo de trabajo de la compañía hace parte fundamental del engranaje que implica dar
respuesta a las expectativas del cliente y a los requerimientos de la empresa.
 Pág. 2

El personal de una empresa está constituido por la totalidad de las personas que trabajan
en dicha compañía, sin importar el nivel jerárquico en el que estos se encuentran. La
excelencia del servicio se convierte en implicación del trabajo individual de cada uno de
los integrantes de la empresa. Entonces, las organizaciones fundamentan la excelencia
en el servicio en las capacidades, habilidades y compromiso del total de su personal.

Como parte de la estructura del servicio, el personal de la organización debe concebir la

calidad y excelencia como una meta y una responsabilidad compartida por cada
integrante, razón principal por la cual se debe trabajar al interior de cada empresa
aspectos tales como:

1. Conocimiento claro y profundo de cada uno como individuo. El punto de partida para
generar compromiso es la posibilidad de crear en el empleado la capacidad de
crecimiento personal.
2. Comprensión de los servicios de la empresa. No se trata solo de conocer el
portafolio de la empresa, implica que el personal se apropie de la empresa, de sus
servicios y de su funcionamiento para poder brindar experiencias satisfactorias al
cliente.
3. Capacidad de supervisión y autoexigencia. Como parte del crecimiento y
compromiso individual, el personal debe estar en capacidad de medir su propio
rendimiento y mejorar aquellos aspectos que considere no cumple a cabalidad.
4. Compromiso. Para trabajar con sus compañeros y continuar con los lineamientos
que plantea la compañía.
5. Facilidad para el cambio y aceptación del mismo. Partiendo del concepto de que el
servicio se modifica de acuerdo con las expectativas del mercado (Herrera, 2016).
 Pág. 2

El personal de servicio se convierte en la representación más cercana de la cooperativa

que tendrá el asociado, razón por la cual, en términos de atención, la amabilidad y
cualidades personales del equipo de trabajo son fundamentales para crear al interior de
la empresa una cultura de servicio, que conlleve a que la empresa oriente sus esquemas
al cliente. (Albrecht & Zemke, 1999)

2.3 Estrategias de servicio

La estrategia de servicio es la fórmula ideal para crear beneficios para el cliente y

crecimiento para las empresas. Como principio organizacional, permite al personal de la
compañía focalizar sus esfuerzos en el desarrollo del servicio y en la creación de valor
para el usuario que diferencia la compañía (Albrecht & Zemke, 1999).

Cuando pensamos en el asociado como punto de partida para el diseño de la estrategia,

es necesario tener en cuenta el conocimiento de este como parte del compromiso de la
organización y de la responsabilidad individual de cada empleado.

La estrategia se crea para proporcionar una dirección uniforme o una guía para el
desarrollo del servicio con el objetivo de crear una sensación de calidad, resolviendo las
necesidades y expectativas. Sin embargo, no se pueden desarrollar condiciones de
calidad en el servicio sin conocer las implicaciones que tiene el concepto de calidad en
el cliente. En el esquema de calidad (Kotler, 2004) hace referencia a los componentes
de la calidad dentro de cinco dimensiones que a continuación se presentan:

a. Fiabilidad. Determinada como la capacidad que tiene la empresa de atender al

cliente de manera responsable y precisa. Es en este punto del proceso de
 Pág. 2

prestación del servicio en el que los momentos de verdad se convierten en

componentes claves.
b. Sensibilidad. Explicada desde la posibilidad que tiene el personal para entender las
expectativas del cliente, es decir, la habilidad necesaria en el personal de las
empresas para comprender con facilidad la situación del cliente y dar respuesta
efectiva a sus requerimientos.
c. Confianza. Funciona como factor determinante en la relación con el cliente, su
formación depende de las experiencias y referencias que tenga este de la
compañía. En servicio al cliente, la confianza es mediada por la imagen empresarial,
la historia de la compañía y los aspectos relacionados en los diversos medios de
comunicación.
d. Empatía. Implica, dentro del servicio, el trato que se le dé al cliente. A todos nos
gusta sentir un trato preferencial y diferencial, la empatía es desarrollada sin
necesidad de analizar gran cantidad de información.
e. Tangibilidad. El servicio, en términos generales, es intangible; lo cual implica que
los clientes intentarán encontrar indicios que les den un sentido de confianza,
indicadores que se traducen en aspectos de calidad.

2.4 Componentes de atención

La atención se convierte en reflejo de la imagen, precio y reputación de una compañía.

Por esta razón, la organización debe entender el servicio desde la visión del cliente,
tomando como factor determinante la actitud y el comportamiento del personal,
componentes fundamentales de la atención y materia prima de la cultura de servicio, que
 Pág. 2

convierten la calidad en la atención en herramienta estratégica para la empresa. (Pérez,

2010)

En términos de atención al cliente, se consideran como guía ideal para las empresas diez
mandamientos. Estos son:

1. El cliente está por encima de todo, él es el centro de toda acción. Por ello, se debe
tomar en consideración al cliente en cada parte de los procesos.
2. No hay nada imposible para quien quiere. Los requerimientos de los clientes suelen
ser difíciles y algunas veces complicados, sin embargo, el personal y la empresa
deben procurar hacer los esfuerzos necesarios para suplir la necesidad.
3. Cumplir todo lo que se prometa. Si la compañía ofrece al cliente beneficios,
respuestas o procesos, hay que cumplir, la confianza del cliente se afecta con el
incumplimiento en lo ofrecido. De lo anterior depende la credibilidad que este recibe
y quien la transmite.
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente. El conocimiento del cliente es
fundamental en el proceso de satisfacción, este se alcanza cuando se superan sus
expectativas.
5. Para el cliente la empresa marca la diferencia. Se entiende que la empresa es una
imagen, un nombre y una estructura de la cual el único indicador existente es el
personal que la compone.
6. Fallar en un punto significa fallar en todo. Si una parte del proceso se ve
comprometida o se comete un error en el desarrollo de esta, la experiencia no será
satisfactoria. Es importante considerar que la facilidad para recordar una mala
experiencia es superior a la facilidad para evocar una buena.
 Pág. 2

7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos. El capital humano de toda

organización debe estar motivado y alineado con los objetivos de esta, de lo
contrario, su desempeño desmejorará, con evidentes repercusiones en la
interacción que debe sostener la empresa con el cliente; esto sin importar si el cargo
que la persona desempeña tiene contacto directo o no con el cliente.
8. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente. Son los clientes quienes
estiman la atención recibida por parte de la empresa y quienes a su vez referencian
dicha atención.
9. El servicio siempre puede mejorar. Sin importar que tan bien calificada esté la
empresa en términos de servicio y que tan óptimos sean los procesos, toda
compañía puede mejorar la atención al cliente.
10. La satisfacción es un compromiso y una responsabilidad conjunta. Cuando se trata
de satisfacer al cliente, no es cuestión de una sola persona o de un cargo en
específico, se trata de un trabajo colectivo e individual de quienes conforman la
empresa.

A continuación, los invitamos a realizar la primera actividad de este módulo en la que

podrán trabajar puntos de interacción con el asociado.
 Pág. 2

Resúmenes

Resumen 1: El proceso de atención al cliente involucra capacidades y habilidades

del personal, mientras que el servicio al cliente integra al personal de la cooperativa,
la estrategia de esta y los sistemas que utiliza.

Resumen 2: El triángulo del servicio es la diagramación de la interacción que existe

entre los lineamientos de la cooperativa, las capacidades del personal y los procesos
que se usan para la satisfacción del asociado.

Resumen 3: El personal es la herramienta fundamental que se alinea con los procesos

y estrategia para crear experiencias positivas de alta recordación que facilitan la
experiencia del cliente.

Objetos de información (OI) del tema 2

Nombre del OI Descripción del OI

Nagul Godoy, J. (2011). El Se recomienda leer este artículo que profundiza en las
capital humano en la atención al implicaciones de la atención al cliente.
cliente y la calidad de
 Pág. 23

servicio [PDF]. Recuperado de

http://www.redalyc.org/pdf/2190
/219022148002.pdf
Restrepo, C., Restrepo Ferro, Al leer este artículo, ustedes podrán comprender
L., y Estrada Mejía, L. (2006). cómo el servicio tiene implicaciones estratégicas.
Enfoque estratégico del servicio
al cliente. Recuperado de
http://www.redalyc.org/articulo.
oa?id=84911652051
 Pág. 2

Tema 3: La Comunicación

“Haz lo posible por conocer a quién has de enfrentar.

No te sientes nunca a tratar con un extraño”.
Somers White

3.1 Importancia, relevancia y manejo en el servicio al cliente

El servicio al cliente es una responsabilidad al interior y exterior de la organización.

Siempre debe pensarse que cada factor de la asociación hace parte del servicio al cliente
y se beneficia del mismo.

Las empresas deben ver al cliente como su aliado y razón de ser. El cliente es
fundamental en el proceso de la empresa por varias razones, entre ellas:

a. El cliente es quien le imprime a la organización su razón de ser.

b. El cliente habla de la empresa en los momentos que la necesita, pero también es el
medio de comunicación, por excelencia, porque se refiere a esta en términos de su
experiencia y además comunica el portafolio y los beneficios con que ella cuenta.
c. El cliente convierte al capital humano de la compañía en parte fundamental de su
experiencia y referente social en su relación con la empresa.
d. La empresa recibe del cliente beneficios económicos y, adicionalmente, y más
importante aún, de reputación e imagen, que se pueden medir en términos
superiores a los de la ganancia económica.
e. La empresa implementa nuevos procesos y tecnologías para capacitar a su cliente,
sea este interno o externo.
 Pág. 2

3.2 Estrategias para el manejo del conflicto

Las organizaciones de la economía social, solidarias y el cooperativismo, no son ajenas

a los conflictos. Podríamos afirmar, sin temor a equivocarnos, que los conflictos han
existido y cohabitan en las relaciones humanas. Sin embargo, comprender la importancia
de la resolución de los conflictos y manejarlos de la mejor manera (por el bien de la
colectividad) es necesario y positivo. El adecuado manejo del conflicto permite a las
organizaciones desarrollar creativamente propuestas alternativas y mejores
posibilidades y, de esta manera, definir estrategias que logren los objetivos comunes.
Toda organización cooperativa es dinámica y, por consiguiente, más flexible para
resolver los problemas y necesidades organizacionales y funcionales, porque resolverlos
es fundamental para una buena convivencia y el logro de los objetivos comunes.

Las cooperativas, aunque están concebidas para ser democráticas y participativas,

corren el riesgo de caer en prácticas insanas que gestionan negativamente los intereses
de los asociados. En un estudio realizado a un grupo de cooperativas, Eugenia Ramos
(2006), expone los resultados de las preguntas formuladas a un grupo de estas sobre
las formas de resolver sus conflictos. El estudio arrojó que las fórmulas tradicionales de
resolución de conflictos eran las más utilizadas.

Las cooperativas indagadas manifestaron que el derecho era la única vía para resolver
los conflictos. El estudio demostró que los modelos de dirección en las cooperativas no
difieren demasiado a los utilizados por las organizaciones mercantiles tradicionales,
quizá porque los modelos de gerencia adoptados están inspirados en estas fórmulas y
no se cuenta con otras como referencia.

Ser una cooperativa implica trabajar otro tipo de resolución de conflictos. En ella debe
primar la confianza y el dialogo, mucho más si nuestra orientación son los principios que
 Pág. 2

rigen la economía social y solidaria y, específicamente, a las cooperativas. Fuquen

(2003) nos invita a comprender lo que significan los conflictos, en nuestro caso, en la
vida cooperativa para lograr mejores relaciones, convivencia y servicio a los clientes y
sus relaciones amplias. La autora propone en su análisis los distintos componentes que
se deben tener en cuenta para comprender el proceso de los conflictos, que a saber son:

Las partes del conflicto, especialmente a los actores involucrados, aquellas personas,
grupos, comunidades o entidades sociales, que en forma directa o indirecta interactúan
en la confrontación. Estos actores presentan determinados intereses, expectativas,
necesidades o aspiraciones frente a un hecho o nudo del conflicto. Las partes o los
actores involucrados asumen diversos papeles en el proceso del conflicto, como lo ilustra
Fuquen (2003):

a. Las partes principales presentan un interés directo en lograr metas activas para
promover sus propios intereses.
b. Las partes secundarias muestran interés en el resultado de un acuerdo, pero pueden
o no percibir que existe un conflicto.
c. Los intermediarios intervienen para facilitar la resolución del conflicto y mejorar la
relación entre las partes.

En el proceso de resolución de conflictos, se comprende la dinámica y la evaluación.

Ellas están determinadas por las actitudes, estrategias y acciones que presentan los
diferentes actores que intervienen. Veamos:

• Los asuntos. Son los temas que conciernen a las partes en un conflicto.
• El problema. Hace referencia a la definición de la situación que origina el conflicto,
los objetivos de la disputa y sus motivos.
• Los objetivos. Corresponden a las decisiones conscientes, condiciones deseables y
los futuros resultados.
 Pág. 3

De esta manera, Fuquen (2003) propone, entre otras cosas, que cuando hay un manejo
adecuado del conflicto se puede lograr una situación deseada en la que confluyen las
siguientes actitudes:

Producción. Toda la figura cambió. Favor revisar y eliminar esta nota posteriormente.

Figura 3. Actitudes para lograr resolver conflictos. Tomado de Fuquen (2003).

Desglosemos un poco la información sobre las actitudes para comprenderlas mejor.

• Aceptar la condición humana y la cadena de conflictos para aprender a

sobrellevarlos y a asumirlos como un estímulo y nuevos desafíos.
• Enfrentar y manejar el conflicto, en vez de evitarlo, fortalece la confianza.
 Pág. 3

• Aceptar a los demás cuando plantean ideas diferentes y enriquecer los diálogos con
los distintos puntos de vista.

• Aprender a dialogar, sin fomentar las polémicas y el diálogo de sordos, implica ser
propositivo y valorar las construcciones colectivas.
• Entender a los actores y no asumir posiciones defensivas, por el contrario, llegar a
acuerdos y proponer objetivos comunes.
• Evitar reprimir o explotar la agresividad, más bien, ser facilitador y promotor de la
unidad y la inclusión.

Tipos de conflicto

Fuquen (2003) describe varios tipos de conflicto.

Los conflictos innecesarios:

a. De relaciones. Consiste en que cada una de las partes quiere algo distinto de un
mismo objeto.
b. De información. Sucede cuando sobre un mismo problema se tienen versiones
diferentes o la información se percibe de modos distintos.

Los conflictos genuinos:

a. Basados en los intereses, sean estos:

• Sustantivos. Sobre las cosas que uno quiere, los sueños, deseos, intereses.
• Sociológicos. Sobre la estima, la satisfacción personal, el reconocimiento, la
aceptación.
• Procesales. Sobre la forma en que se hacen las cosas, cómo funcionan o cómo
deberían funcionar.
 Pág. 3

b. Estructurales. Corresponden a los conflictos macro.

De esta manera, podemos afirmar que una de las cuestiones más enriquecedoras de los
procesos cooperativos es la capacidad de encontrarse, complementarse y resolver
problemas comunes mediante el diálogo, los puntos de vista y los saberes que cada uno
puede ofrecer en proyectos colectivos.

3.3 Tácticas para una negociación exitosa

En los procesos de servicio y en todos aquellos en los cuales se involucre la satisfacción

de los asociados es inevitable llegar a ambientes de negociación.

Negociación es intentar resolver, mediante discusión, los problemas que surgen, bien
entre los individuos, bien entre las colectividades de los que estos forman parte.

Negociar es la forma racional de solucionar los problemas entre las partes.

Es tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes
involucradas en un problema, una confrontación de ideas que evitan el enfrentamiento
mutuo.

La negociación es una forma de resolver los conflictos en la que los protagonistas desean
mantener la relación de intercambio bajo nuevas bases o condiciones aceptadas, aún no
establecidas cuando se inicia la negociación.

3.4 Negociación como habilidad

Definido el contexto, revisemos algunas estrategias y tácticas para desarrollar una

negociación exitosa, en la cual los intereses de ambas partes sean cubiertos de forma
abierta, explorando las mejores alternativas para que aporten una opinión positiva de
 Pág. 3

marca respecto a Coasmedas. Es así como Edward De Bono (1970) sostiene que “la
negociación sugiere un compromiso, una posición ubicada en algún lugar entre dos
posiciones existentes” (p. xx).

Estas son acciones o mecanismos destinados a crear situaciones de apoyo dentro de la

estrategia elegida con el objetivo de facilitar el logro de las metas y hacer que la posición
de competitividad sea defendida más fácilmente.

Maddux (1991), se refiere a las tácticas de la siguiente manera:

Para ser un negociador experto se tiene que saber maniobrar para que los demás
den lo que puedan y obtengan lo que satisfaga sus necesidades. Las técnicas
utilizadas para alcanzar esta meta se conocen como tácticas y estrategias. Una
estrategia es el plan general de acción empleado al negociar. Las tácticas son el
método utilizado, paso a paso, para llevar a cabo la estrategia (p. 50).

Principios de negociación

Ahora, realicemos un breve recorrido por los principios que rigen una negociación con
habilidad.

a. Principio del titubeo. Se hace evidente por medio de miradas agrias o de hacer
patente el desacuerdo cada vez que una de las partes menciona el precio o las
condiciones de su producto o servicio.

Réplica. Cuándo alguien titubee por sus precios, defienda su producto por sus
propios méritos. No haga concesiones hasta no saber cuáles fueron las causas del
titubeo.
 Pág. 3

b. Principio del poder de la retirada. La parte menos interesada en continuar la relación

tiene más poder.

Réplica. Si otra persona está interesada en su producto o servicio o si usted puede

encontrar el producto o servicio que desea en otro lugar sin sacrificar sus metas,
deje que su contraparte se retire. Si usted acorrala a la persona y hace que retorne
a la mesa, su poder puede deteriorarse.

c. Principio de la competencia. El poder de la competencia puede ser devastador. La

competencia hace que el vendedor justifique todo y, en ciertas circunstancias, lo
obliga a conceder más de lo que se había planteado.

Réplica. Defienda sus condiciones con base en los méritos de calidad de su servicio.

d. Principio de las reglas escritas. Siempre que cierre un trato con alguien, usted debe
poner por escrito las condiciones. Con lo anterior, tiene la oportunidad de atar cabos
sueltos de la negociación.

Réplica. Si usted no está de acuerdo con la manera en que su contraparte ató los
cabos sueltos en el convenio por escrito, usted debe pronunciarse de inmediato, no
aceptar y explicar cómo se deben arreglar las cosas.

e. Principio de la oferta de prueba (alta o baja). Alguien hace una oferta ridículamente
baja o demasiado alta.

Réplica. Si alguien le hace una oferta de ese tipo, elija una de las cuatro siguiente
opciones:

• No responda.
• Responda repitiendo su oferta inicial.
• Responda solicitando más que en su oferta inicial.
• Responda solicitando su oferta inicial, pero establezca exclusiones.
 Pág. 3

f. Principio de la máxima autoridad. El negociador tiene que dirigirse a alguien más

para obtener la aprobación final (esto puede ser verdad o fingido), casi siempre,
llega nuevamente pidiendo más rebaja a la inicialmente solicitada.

Réplica. La mejor manera de controlar que este principio no sea utilizado en su

contra es preguntar a su contraparte si está facultado para tomar la decisión final.
Si no es así, pida hacer su presentación ante quien lo esté.

Réplica a la réplica. Si alguien le pregunta si usted toma la decisión final y no es

así, sea honesto y dígaselo. Después, proceda a decirle a su contraparte que la
persona que tiene esa facultad siempre lo escucha y siempre hace caso a sus
recomendaciones, ya que su superior no tiene tiempo para tratar estos asuntos.

g. Principio del balón de prueba. Enviándole un balón de prueba, usted verificará que
tan firme es su contraparte, así podrá juzgar la reacción a su propuesta. Hacerlo le
permitirá saber que puede hacer al final de la negociación.

Réplica. Si alguien le envía un balón de prueba, responda fingiendo sorpresa… Está

bromeando, ¿verdad? ¡No es suficiente!

h. Principio de la ganancia extra o la adición. Después de rechazar lo que su

contraparte pensaba que era un acuerdo, usted establece una condición, ganancia
extra o una adición.
i. Principio del salami. Las concesiones importantes se logran con menos resistencia
si las cortamos en pedazos pequeños.

Réplica: Responder con otro salami, por ejemplo, le daré esto, pero sí...

• Mostrarse disgustado.
• Demuéstrele a su contraparte que su réplica tiene mayor sentido.
 Pág. 3

j. Principio de la petición no negociable. Principio que tiende a reducir las expectativas

de la contraparte. Fuerza a su contraparte a reevaluar su posición.
Muchas veces su contraparte abandonará la discusión acerca de este tema.

Réplica. Use el poder de la retirada.

k. Principio del dinero fácil. Se basa en dividir el dinero en pesos y centavos hasta
alcanzar cantidades pequeñas para que su contraparte no se de cuenta que está
cerrando un trato en el cual se juega una gran cantidad.

Réplica. Use el poder de retirarse si su contraparte no puede darle una explicación

completa de todos los detalles.

l. Principio de dividir la diferencia. Cuando dos partes se encuentran aún en

desacuerdo, alguno puede ofrecer dividir la diferencia con su contraparte.

Réplica. Deje que su contraparte divida, tome el nuevo valor, lo compare con el valor
inicial y vuelva a dividir. Lo anterior le permitirá sacar una mejor tajada.

m. Principio de la retirada aparente. Puede ser usada cuando usted pretende aparecer
interesado, aunque en realidad su intención es mantener el control de la situación.

Réplica. Usted podría…

• Retirarse.
• Dividir la diferencia.
n. Principio de cancelación de la oferta. Algunas veces a usted le conviene cancelar
su oferta inicial. Esta técnica puede usarse cuando siente que tiene la ventaja o
cuando se encuentra en una situación en que podría perder.

Réplica. Usted puede retirarse de la negociación, es decir, utilizar la táctica de la

retirada aparente.
 Pág. 3

o. Principio del señuelo. Usted finge tener interés en algo que realmente no le importa
mucho, pero la verdad es que está detrás de algo que sí le interesa más.

Réplica. Use la retirada aparente o retírese de verdad.

p. Principio del pescado. El objetivo es colocar sobre la mesa de discusión algo que
no espera lograr y que sabe que su contraparte objetará. Cuando su contraparte
pone objeciones al respecto, usted ofrece rendirse, convirtiéndolo en una concesión
importante y tratando de obtener algo a cambio.

Réplica. Utilice la retirada aparente y retírese de verdad o use la concesión de

trueque.

q. Principio de la vuelta de tuerca. Cuando alguien le hace una oferta que según usted
podría ser mejorada, simplemente responda… Eso no es suficiente.

Réplica. La contraparte preguntará… mi oferta es inaceptable, dígame ¿qué le

gustaría que hiciera? La razón de hacer esta pregunta es que usted no desea dar
nada más de lo necesario.

r. Principio de la mascota. Dejar que su contraparte disfrute del objeto que están
negociando antes de consumar un acuerdo.

Réplica. Este principio es muy poderoso. La única réplica es la retirada.

s. Principio de establecer límites conocido como Ley de pareto. Este principio

establece que la mayoría de las negociaciones finalizarán durante el 20% del tiempo
disponible.

Réplica. Cambiar las condiciones.

 Pág. 3

t. Principio de los datos y las estadísticas. Cada vez que pueda añadir datos y
estadísticas a su presentación, usted contará con un arma extra que su contraparte
encontrará difícil de replicar.

Réplica. Primero, ponga en tela de juicio la validez de los datos y estadísticas de

su contraparte. Segundo, detenga el proceso de la negociación hasta que pueda
investigar o desarrollar sus propios datos y estadísticas.

u. Principio de posponer. Cuando alguna contraparte le presente una oferta, le

conviene detener su reacción o su oferta en respuesta hasta que tenga tiempo para
evaluar apropiadamente su estrategia de réplica.

v. Principio del carro del éxito. Una técnica bien poderosa que usted puede usar para
cerrar un trato es decirle a su comprador que todo el mundo está comprando su
producto. De hecho, las negociaciones se realizan tan rápido que usted no puede
mantener el producto en sus anaqueles.

Réplica. Retirada.

w. Principio de la presentación. Una negociación bien organizada, bien investigada y

bien presentada es en sí misma una estrategia disponible para todos. Entre más
efectivas sean sus habilidades para la presentación, más eficaz será para
comunicar sus necesidades.

3.5 Negociación cara a cara

Así como es inevitable que en los procesos de servicio al cliente se llegue a ambientes
de negociación, la mayor parte de estas negociaciones se dan cara a cara con los
asociados. Por eso, es necesario entender las habilidades y acciones que se deben
 Pág. 3

desarrollar en cada una de las etapas de la negociación. A pesar del incremento de

posibilidades de negociación que entrega la tecnología, aún no hay mecanismos o
herramientas que puedan suplir la negociación persona a persona.

A continuación, en la Figura 4, se encuentran descritas las fases de la negociación. En

ellas las habilidades interpersonales representan un papel muy importante dentro del
éxito o fracaso de la negociación.

Figura 4. Fases y habilidades en el proceso de negociación. Fuente: Tomado de

Madrigal, B. (2008). Habilidades directivas, p. 175.
 Pág. 4

3.6 Variables en el proceso de negociación

Como variable de negociación debe entenderse todo aquello que se encuentra

intrínsecamente relacionado con el acto de negociación, que además, puede variar en
determinadas ocasiones dependiendo de los actores, lugares y aspectos que habrían de
negociarse, separando la forma del fondo.

Algunas de esas variables son:

a. Marco de la negociación. Lugar donde se desarrolla la negociación, costumbres de

las partes, modo de negociar, idioma, entorno físico, presiones sociales y aspectos
jurídico-políticos.

b. Las personas o las partes. Actores principales, desacuerdos, opiniones encontradas,

intereses personales, pugnas por el poder.

c. Acciones y reacciones para tener en cuenta. Identificar motivaciones propias y de la

contraparte.

• Adaptar la oferta de la negociación a las necesidades de ambas partes.

• Anticipar posibles objeciones.
• Preparar la estrategia argumental y demostrativa.
• Escenarios positivos y negativos.
• Estrategias de negociación.

d. Premisas de una negociación.

• Ordenar apropiadamente las fases de análisis y preparación (estrategia).

 Pág. 4

• Ser hábil para negociar, entender y precisar (táctica).

• Desarrollar efectivamente los argumentos y concluir con acuerdo, convenio,
contrato o negociación.

e. Evolución del acuerdo.

• Resumir y evaluar todas las ventajas alcanzadas por la otra parte.

• Si todavía hay margen, aporte un beneficio más para la contraparte.
• Sea humilde y no celebre haber lastimado más.
• En solitario, analice la experiencia de vida, aprenda de errores y de
estrategias.
• Determine la estrategia siguiente.
• Evalúe los pros y los contras.
• Elija la mejor alternativa.
f. Variables secundarias de la negociación.
• El tiempo. Es preciso administrar elementos como la puntualidad, la duración
de la sesión, el plazo para otorgar la cita, el tiempo para suscribir los
contratos, la agenda de la reunión, las interrupciones, entre los aspectos más
importantes.
• Confianza. Evalúe las condiciones de pago, la credibilidad que se logre entre
las partes, la amistad que surja, el entretenimiento y los costos de
envolvimiento.
• Transacción. Revise el regateo en precios y calidades, edad y género de los
negociadores.
• Espacio. Relacionado con el lugar en el cual se desarrolla la negociación.
• Perfil de los negociadores. Niveles de escolaridad, cargo, rol y experiencia de
los mismos.
 Pág. 4

• Protocolo de la negociación. A nivel de invitados o anfitriones, la vestimenta

y los intercambios personales o grupales.
• La comunicación. Todo lo relativo a las habilidades en el idioma, la
negociación, las relaciones públicas y sociales.
• La presentación. Relativo a los recursos de presentación e interacción con los
consumidores finales.

Resúmenes

Resumen 1: La resolución de conflictos y el cooperativismo son temas que cada día

toman más relevancia. Es importante resaltar que, en toda relación humana, existe la
posibilidad del conflicto; esto debido a que parte de la vida social y humana, está
compuesta por las formas en que convivimos e integramos ideas, intereses y
aspiraciones. Los principios cooperativos y solidarios nos dan la base para construir
caminos de resolución de los conflictos que todo grupo humano presenta.
 Pág. 4

Objetos de información (OI) del tema 3

Nombre del OI Descripción del OI

Se recomienda la lectura del documento,

Fuquen, M. (2003).Los especialmente las páginas 269 a la 272. En ellas la
conflictos y las formas investigadora nos plantea la importancia de la
resolución de conflictos de una manera muy
alternativas de resolución. esquemática.
Bogotá, Colombia: Universidad
Colegio Mayor de
Cundinamarca. Recuperado de
http://dev.revistatabularasa.org/
numero-1/Mfuquen.pdf

Ramos, E. (2006). La gestión de El documento de Eugenia Ramos es un enriquecido

diálogo en el cual se pone a discusión la resolución
conflictos en las cooperativas. de conflictos y las cooperativas. La lectura sugerida
País Vasco, España: Gezki – comprende las páginas 136 a 137.
Instituto de
Derecho Cooperativo y
 Pág. 40

Economía Social. Recuperado

de
http://www.ehu.eus/ojs/index.ph
p/gezki/article/viewFile/3298/29
24
 Pág. 45

Tema 4: Paradigmas en desarrollo de innovación de servicio, Creatividad,

Movimientos del cambio y Administración de ideas

“La innovación no es cuestión de dinero,

es cuestión de personas”.
Steve Jobs

4.1 La innovación en el servicio

El diseño de los procesos y políticas de calidad de servicio es una etapa dentro de las
organizaciones que se ve afectada por las nuevas ideas. Sin embargo, en ocasiones, las
personas creen que el futuro es una extensión del pasado que hace que tales nuevas
ideas sean descartadas porque si algo funcionó en el pasado, no hay ninguna razón para
que no funcione igualmente en el futuro. A veces, descartar las nuevas ideas es la forma
más fácil de hacer las cosas, pero a la vez, es la más peligrosa porque aparece en el
escenario el obstáculo que nos impide ver los cambios: los paradigmas.

Tal vez, la mejor forma de explicar la incidencia de los paradigmas sea por medio de la
Figura 5 que define a los paradigmas como el modelo, patrón o regla que establece un
límite y facilita la resolución de problemas dentro de ese marco. Es decir, limitando de
alguna forma la creatividad a partir de una percepción única de la realidad (que
corresponde a extender una parte del pasado en el futuro) tapando nuestra posibilidad
de ver los cambios, eligiéndose a sí mismos como la única forma de hacer las cosas y
filtrando nuestras experiencias.

Pág. 42
 Figura 5. La incidencia de los paradigmas en los procesos de servicio. Fuente:
Elaboración propia, 2017.

De esta forma, los paradigmas advierten un estancamiento en los comportamientos con

una evidencia verbal que nos detiene a dar un paso más en pro de la satisfacción de
nuestros asociados de Coasmedas y que, tal vez, muchos hemos escuchado y porque
no repetido: “las cosas las hacemos así porque siempre se han hecho de esta manera”.
Esos comportamientos lo podemos ver en la Figura 6.
 Pág. 47

Figura 6. Los paradigmas y sus comportamientos derivados. Fuente: Elaboración

propia, 2017.

Veamos algunas características de estos paradigmas. Si los describimos

detalladamente, es posible que los reconozcamos al enfrentarnos a ellos y que podamos
reaccionar oportunamente.
 Pág. 48

4.2 Factor RC – Explicaciones racionales conscientes

Factor RC se define como Factor de Resistencia al Cambio, lo que significa que una
probabilidad de cambio inhibe a los seres humanos dado que deben abandonar su zona
de confort. Entre los elementos angustiantes que pueden despertar el Factor RC, están:

• Miedo a lo desconocido, incertidumbre, rechazo y crítica, carece de una base de

pensamiento objetivo.
• Impide buscar opciones y pensar de manera no convencional (pensamiento lateral).
• Seleccionan experiencias según nuestra forma de pensar.
• Nos impide reconocer la excepción en la realidad porque no entendemos sus datos.
Terminamos distorsionando la realidad para ajustarla a nuestros paradigmas.

Conociendo a tu enemigo

a. Efecto paradigma

• Lo que puede ser imposible con un paradigma, puede ser posible con otro
distinto.
• Causa que muchas empresas pierdan oportunidades por no generar cambios
de progreso o permanencia.

b. Regla del retorno a cero

• Cuando un paradigma muere, todo cambia y todo retorna a cero. El éxito

pasado no garantiza nada en el futuro si las reglas cambian.
 Pág. 4

• Rechazo al nuevo paradigma porque se mira como idea rara y confusa. El

nuevo paradigma causa dolor, las innovaciones son buenas hasta que nos
afectan.

c. Parálisis paradigmática

• Cuando un paradigma nuevo se establece, el éxito pasado se convierte en el

peor enemigo.
• Evolución. Cambio constante de paradigmas. Cuando un número
considerable de pensadores acepta una nueva idea, se produce un cambio
colectivo de paradigma.

4.3 La evolución de los paradigmas

En la medida que se asume la realidad como una gran oportunidad de aprender y

desaprender, surgen unas posturas más benévolas en el ser humano que lo invitan a
tomar acción:

• El mundo es del más apto, lo que significa, habilidad para tomar a favor las
condiciones actuales.
• El mundo es del que mejor se adapta, dado que cuando cambia el paradigma
pueden prevalecer quienes cambien con el cambio.
• El que se especializa en un paradigma se condena a desaparecer, porque en el
afán de adaptarse, el ser humano se vuelve experto en un paradigma, de tal forma
que, al saltar a uno nuevo, el experto tiende a perecer. “Si los cambios externos
 Pág. 50

son más rápidos que la capacidad de la institución para cambiar, el fin está muy
próximo”. (Galindo, 2008, p. 34)

• Cuando se desea cambiar de paradigmas, usos y costumbres… el cambio debe

ser gradual, buscando acostumbrar al asociado, de forma tal que, no genere un
impacto negativo.

4.4 Características de los paradigmas

Los paradigmas se caracterizan porque:

• Son comunes. Personales, religiosos, sociales, entre otros.

• Resultan útiles. Resuelven problemas y enfocan nuestra atención.
• Son arma de doble filo. Por un lado, son información útil y cercana; por otro lado, no
encajan en nuestro paradigma.
• Cuando llegan los nuevos, los antiguos paradigmas generan resistencia al cambio.
• Actúan como facilitadores para captar información.
• Sus creadores son foráneos, es decir, no tienen compromisos con los antiguos
paradigmas.
• Cualquier persona puede ser pionero de un nuevo paradigma, pero debe asumir con
valentía el proceso para crearlo, desafiar las ideas existentes y creer fervorosamente
en el siguiente paradigma.
 Pág. 5

4.5 Movimientos de la innovación aplicados al servicio

Con la disertación alrededor de los paradigmas en mente, vamos a abordar ahora los
movimientos de la innovación, entendiendo como primer concepto la diferencia entre
creatividad e innovación.

La creatividad se puede definir como la capacidad humana, que todos en mayor o

menor medida poseemos, para generar ideas o conexiones imaginativas sobre un foco
determinado. Estas ideas deben procurar ser originales y aportar algún tipo de valor.
Esto último es especialmente importante en el terreno empresarial. Innovar, por otro
lado, es un proceso empresarial capaz de convertir una buena idea (o un conjunto de
buenas ideas) en un producto, servicio, estrategia, etc., que sea valorado exitosamente
por un público determinado. Es decir, innovar es hacer que una buena idea aporte valor
y se convierta en algo rentable. (Ponti, 2010, p. 22)

De esta forma, la creatividad, como proceso dentro de la innovación, tiene unas

características bien definidas que podemos revisar con base en la Figura 7. Este proceso
también tiene implicaciones de disciplina, dado que, podemos quedarnos en cualquiera
de las características sin lograr superar la fase creativa y, por ende, no llegar a la fase
de innovación.
 Pág. 52

Figura 7. Las características de la creatividad. Fuente: Elaboración propia, 2017.

Ahora, hagamos un breve recorrido por los diferentes movimientos.

1. Movimiento: Rumbo

Está demostrado que las personas con un claro sentido de la dirección de su

vida, es decir, que saben lo que quieren hacer y cómo lo deben hacer (dentro
de las contradicciones y discontinuidades que los seres humanos tenemos),
resultan a largo plazo más eficientes y son también, más felices. (Ponti, 2010,
p. 39)

Igual ocurre con las organizaciones. En la medida en que saben a dónde quieren ir
y el camino está marcado, como en el caso de Coasmedas con su política de
 Pág. 5

calidad del servicio, sus funcionarios tienen la oportunidad de crear y ayudar a

construir los procesos acordes con los cambios de los asociados y sus perfiles.

En la Figura 8, observamos el recorrido que inicia con ideas y objetivos claros

mezclados con una buena dosis de anhelos, que no son otra cosa que la
proyección del resultado. Los valores éticos son el factor que impide que se
pierda el sentido. En ellos cree la organización y sobre aquellos se teje una realidad
nueva que se aleja de lo convencional. Equivale a pensar por fuera de los
paradigmas y a crear unos nuevos, entendiendo claramente, cuáles son los
resultados positivos y cuáles los negativos. Siempre con un marco de ejecución y
bajo el modelo de negocio que implica saber a qué segmentos pertenecen los
diferentes asociados, qué se les ofrece, cómo se brinda esa solución, cómo se gana
dinero en la organización y cuáles son las diferencias con relación a la competencia.
 Pág. 54

Figura 8. Movimiento: Rumbo. Fuente: Elaboración propia, 2017.

2. Movimiento: Equipo

Ahora es el momento de involucrar a los funcionarios de la organización en todos

sus niveles jerárquicos, así como a título personal, por áreas afines, por grupos
pequeños y a nivel general.

El primer paso dentro de este movimiento es desarrollar la carta de navegación,

que en este caso, corresponde a los principios cooperativos y a los valores propios
de Coasmedas, conjugados con la promoción de la participación directa e indirecta
de los funcionarios y el apoyo de los proyectos planteados por ellos mismos, de
manera que, los éxitos cosechados sean pioneros de las nuevas innovaciones.
 Pág. 5

El segundo paso tiene que ver con la formación emocional, esa formación que
promueve el liderazgo a partir de la inspiración permanente del equipo para
mantener la ilusión y las ideas claras, confiando recurrentemente en las
capacidades de la gente para conseguir en ellos un cambio de actitudes.

El tercer paso es juntar a esos funcionarios para que entre todos protejan el legado
de querer participar de forma natural todos los días, dentro de un recinto que
promueva el dinamismo y haga sombra a la rutina. Lo anterior, reflejado en los
objetivos de evaluación individual y grupal, que promueve el aumento de los
creativos oficiales que se aferran a derribar los mitos de la innovación.

Figura 9. Movimiento: Equipo. Fuente: Elaboración propia, 2017.

3. Movimiento: Cambio
 Pág. 56

Con el norte fijado y los funcionarios involucrados, es momento de revolucionar las

estructuras internas y el contacto con el exterior, que contrario al noble objetivo de
este movimiento, no implica el desarraigo a los cargos dentro del flujo de operación
sino desafiar a todos, sin distinción de nivel, para que participen colectivamente en
la generación de innovación.

Se busca sacar a la organización de la costumbre de repetir los mismos patrones,

de esos que generan grandes resistencias por falta de resultados tangibles, a partir
del beneficio de la conversación abierta y el aprovechamiento de los talentos y
competencias diferenciales.

Los equipos del segundo paso son los encargados de permear con transparencia
la conversación sana y constructiva, haciendo honor a que las organizaciones sin
gente no son entes vacíos.

4. Movimiento: Tendencia

En este movimiento se ve la acción concreta del equipo cuando comienza a sacar

conclusiones distintas y a generar valor para los asociados con soluciones,
procesos o productos que anticipen el futuro, de lo contrario, los esfuerzos serán
infructuosos. Crear o aprovechar la tendencia será una labor de mirar mucho más
allá, con base en la ilusión de poner la meta más lejos, de crear plataformas de
reflexión, de imaginar y crear juegos de mezclas, combinaciones, híbridos de ideas
y conceptos, sin restricciones, con apoyo de la capacidad práctica y talento propios.

Los cazadores de tendencias promueven la actividad mental. Es otra forma de

involucrar al equipo, en la cual se necesita del creativo y de aquel de conciencia
 Pág. 5

oportuna para mirar la realidad tranquila y sistemáticamente, recogiendo

información influyente de todo tipo.

5. Movimiento: Creatividad

Hasta aquí se ha realizado un proceso inteligente de sensibilización al punto más

personal de los involucrados, del equipo en pleno. Es momento de generar ideas
disruptivas.

En este movimiento se aprende a pensar en equipo, se busca la excelencia en el

trabajo conjunto. Por ende, desaparece el ego, la autocensura, los juicios y la
noción del tiempo, conceptos claves que caracterizan a los Equipos de Alto
Rendimiento (EAR).

Estos equipos se comunican mediante una definición clave de los EAR llamada:

[…] pensamiento lateral (lateral thinking) que consiste en romper los patrones
habituales de pensamiento a través de una salida más allá de la lógica (salida
lateral), encontrar enfoques nuevos a un problema o generar ideas diferentes
a las habituales. El pensamiento lateral está muy relacionado con el humor.
(De Bono, 1970, p. 69)

Como lo menciona De Bono (1970) en su definición de pensamiento lateral se

genera el pensamiento de provocación (PO), se abandona lo convencional y se
llevan las cosas hasta el extremo, exagerando y rompiendo los moldes de
generación de ideas, hasta el punto de generar prototipos que puedan ser puestos
a prueba.
 Pág. 58

6. Movimiento: Proyecto

En el movimiento anterior llegamos al punto de tener prototipos de ideas listas para

ser puestas a prueba, lo cual corresponde a la regla 1000-100-10-1. Significa que
necesitamos mil (1000) ideas para encontrar cien (100) que tengan sentido y se
adecúen a la estrategia de servicio de Coasmedas. De las cien (100), tal vez, nos
quedemos con las diez (10) más opcionadas para, finalmente, hacer propia solo
una (1).

Los equipos y los funcionarios individualmente deben asumir como su razón de ser
el proceso de generación de ideas como una actividad coordinada, que persiga un
objetivo claro de satisfacción para los asociados, admitiendo ayuda de personas o
equipos, que faciliten el desarrollo estructurado de una idea potencial.

Los proyectos tienen seis etapas que podemos observar en la Figura 10. Las dos
primeras (generación de ideas y selección) las hemos trabajado con los
movimientos anteriores. Las etapas restantes requieren de mayor voluntad por
parte del equipo pues corresponden, tal vez, al proceso más estructurado dentro
de los siete movimientos como metodología abierta de generación.
 Pág. 5

Figura 10. Movimiento: Proyecto. Fuente: Elaboración propia, 2017.

Vamos a definir, de manera corta, las siguientes cuatro etapas de este movimiento. Son
ellas:

• Concreción. Corresponde al diseño del plan de trabajo y los responsables de cada

una de las tareas.
• Planificación. En ella se divide el proyecto en subproyectos para atomizar el resultado
y avanzar en el costeo de las actividades bajo los recursos disponibles.
• Realización. Consiste en el desarrollo real de la estrategia de servicio, procesos y
nuevas actividades que se deben actualizar permanentemente.
• Cierre. El proyecto llega a su fin y debe ser cerrado con un set de conclusiones y
presentaciones para todos los estamentos de la organización.
 Pág. 60

Es necesario mantener nutrido el proceso, bajo la claridad de que se deben solventar

algunos problemas que se harán evidentes. En la Figura 11 señalamos los problemas
que requieren de la fuerza del equipo involucrado desde el segundo movimiento. Entre
ellos se encuentran: no dejar decaer los proyectos, buscar realimentación permanente
para no dar el proyecto por perdido, organizar horarios de dedicación, incluir
herramientas tecnológicas de gestión que faciliten el desarrollo, siempre con la atención
en las cinco mentes: disciplinada, sintética, creativa, respetuosa y ética, de forma que
ninguna falte en todas las etapas.

Figura 11. Movimiento: Proyecto. Fuente: Elaboración propia, 2017.

7. Movimiento: Resultados
 Pág. 6

Para nuestro último movimiento se debe tener una alta orientación al orden y al
logro. Debemos entender cuántos proyectos de innovación de servicio dependen
de mi área, cuántas personas están involucradas, cuántos de los proyectos
dependen de mi liderazgo y qué porcentaje está dedicado a los movimientos de
innovación; de forma que, la remuneración o recompensa esté alineada de manera
conveniente. Cuadros de control, medición del tiempo involucrado y los resultados
de los esfuerzos realizados en un período de tiempo son necesarios.

A continuación, los invitamos a desarrollar la segunda actividad de este módulo en la cual

podrán identificar una situación crítica de incumplimiento en servicio al asociado.

Deberán proponer una solución a partir del mapeo de procesos, la comunicación y la

innovación.

Resúmenes

Resumen 1: El entendimiento de los paradigmas nos permite tener dimensionados los

obstáculos dentro del proceso de innovación. El riesgo de abortar proyectos debe
disminuirse tanto como se pueda para no lastimar la motivación de la organización.
Resumen 2: Los movimientos son, en sí mismos, una cadena de desarrollo de la
innovación que no pretende ser rígida sino abierta y emocional para garantizar el
entusiasmo individual y grupal y así, culminar con todas las fases de la mayor cantidad
de proyectos, dado que los resultados son los que entusiasman.
Resumen 3: Como no es una estructura fija de trabajo con mando lineal, los
movimientos de innovación pueden ser exitosos a partir de la voluntad y energía de los
 Pág. 62

participantes; por tanto, la alta dirección debe dar ejemplo y comunicar los hitos más
sobresalientes de algunos proyectos a nivel de gestión general.

Objetos de información (OI) del tema 4

Nombre del OI Descripción del OI

Entender en este aparte los posibles riesgos antes de

Galindo, R. (2008). abordar un proceso de innovación en calidad del
servicio es vital para administrar los recursos
Paradigmas en el desarrollo e emocionales de todos los funcionarios involucrados.
innovación de productos. En
R. Galindo (Ed.), Innovación
de Productos (1 ed.) (pp.
3040). México, D. F., México:
 Pág. 57

Editorial Trillas.

Los movimientos de innovación son un método

Ponti, F. (2009). En F. Ponti
abierto para organizaciones que tienen por filosofía
(Ed.), Los siete movimientos su propia reinvención para generar la satisfacción en
de la innovación (1 ed.) (pp. los asociados, como es el caso de Coasmedas.
39-170). Bogotá, Colombia:
Editorial Norma.
 Pág. 64

Tema 5: El asociativismo una oportunidad para un mejor servicio

La esperanza canta

De mañana doña Juana se levanta

y va inventándose la vida como Dios se la dejó y
aunque sueña no es con duendes ni con hadas
doña Juana tiene un sueño que no cambia de color
y no es tanto lo que pide, solo un poco, es el
principio,
el primer paso que le ayude a caminar,
y así de paso a pasito, ella va
abriéndose el camino
cuando arranque nadie la podrá parar

Canta, la esperanza, canta y con el tiempo

la tristeza cambia, como cambia
el aguacero con los vientos
Canta que la vida aprieta, pero abrasa
al que con empeño
alza sus alas con el viento y se echa a andar

En Managua doña Elda va amasando

con sus manos el maíz como su madre le enseñó,
pero entiende que sus manos no les bastan, que
las ganas no le alcanzan y se le quiebra la voz, y
no es mucho lo que pide,
solo un paso, es el principio, una mano que le ayude a trabajar
como es poco lo que tiene su palabra es lo que vale su
palabra es la de todas las demás

Canta, la esperanza, canta y con el tiempo

la tristeza cambia, como cambia
el aguacero con los vientos
 Pág. 65

Canta que la vida aprieta, pero abraza

al que con empeño
alza sus alas con el viento y se echa a andar.

Martha Gómez

5.1 El asociativismo

El tema que comenzamos a desarrollar en esta unidad es uno de los más importantes
por su identidad e impacto para el sector solidario, en cuanto que en las prácticas y en
los abordajes teóricos, se convierte en una de las mejores posibilidades para resolver los
problemas de reproducción social, sostenibilidad económica, mejor calidad de vida y
servicio a los asociados, función última de nuestro servicio cooperativo.

Para Laville (2013), el asociativismo o la creación asociativa, tiene su origen a partir del
sentimiento de la defensa de un bien común colectivo y supone el desarrollo de la acción
colectiva. Desde el punto de vista sociológico, se plantea como un espacio de encuentro
interpersonal, en vínculos de sociabilidad primaria y secundaria, que implica la esfera
pública y privada.

De esta manera, el vínculo de asociación no es reductible simplemente al cálculo de

interés, porque depende de los juegos y relaciones de poder que señalan otra modalidad
de vínculo social y político que es la solidaridad.

La asociación para cooperar entre todas las personas responde a la necesidad de

enfrentar problemas comunes, y de resolver situaciones de índole productiva y
económica con la finalidad de poder intervenir más competitivamente en los mercados.
El asociarse permite el acceso a la infraestructura, la maquinaria, los equipos y la
 Pág. 66

optimización de las condiciones de negociación frente a acopiadores e intermediarios;

así como, el logro de bonificaciones en la compra de insumos y un mayor acceso al
ahorro y los créditos.

Dentro de las modalidades del asociativismo se puede dar el caso de que productores o
miembros de una organización socioeconómica, integren una especie de red horizontal
de producción, consumo o ahorro, en la que todas las posibilidades ganan capacidad de
negociación tanto para elaborar productos, como para beneficiarse de servicios
conjuntos dirigidos a un mismo mercado (cliente). En esta situación prevalece,
favorablemente, la independencia organizativa y cada participante es responsable ante
sus asociados y clientes por la calidad y condiciones de servicio.

El asociativismo permite varios niveles de integración. Por un lado, una integración

vertical que se organiza hacia arriba para adquirir o controlar sus fuentes de
aprovisionamiento de insumos, acceso a capital, comprar equipamiento y otras acciones
conjuntas a las que ninguno podría acceder individualmente. También se realiza para
conseguir y administrar fondos que facilitan el financiamiento a pequeños
emprendimientos.

La otra integración posible es hacia abajo. Consiste en adquirir o controlar mejor su red
de distribución, agregar valor a los productos o distribuir de manera más equitativa por
medio de servicios a los asociados.

Finalmente, está la integración horizontal. Mediante ella se da la asociación con otros

productores o asociados que aportan capital para generar volumen, más facilidad de
acceso a los servicios o negociar mejor con los proveedores y los clientes.
 Pág. 67

A continuación, se pueden observar en la gráfica los elementos de la integración

asociativa y su implicación en varios niveles facilitando obtención de recursos, generando
valor y desarrollando conjuntamente con otros organizaciones.

Figura 12. Integración de las organizaciones asociativas. Fuente: Elaboración propia,

2017.

En conclusión (salvo muy contados casos), la asociación es casi una condición que
potencializa capacidades para que el pequeño productor, trabajador, ahorrista o persona
independiente, pueda reducir costos, comercializar sus productos, obtener mejores
 Pág. 68

servicios financieros y, de esta manera, aumentar su rentabilidad y sus ingresos para

mejorar la calidad de vida del asociado.

El asociativismo permite el esfuerzo colectivo de varias personas que buscan objetivos

comunes y que se unen para solventar problemas comunes. Se lleva a cabo mediante la
acción voluntaria de los participantes, sin embargo, la decisión de intentar la
asociatividad puede ser alentada por instituciones del Estado a nivel local, regional o
nacional. Pero, en definitiva, son las personas asociadas las que deben llevarlas a cabo.
La asociatividad concede un alto grado de autonomía en la dirección de las
organizaciones, con el protagonismo de cada uno de los participantes, después de
adoptar la decisión. Por ejemplo, la manera de emplear los recursos o beneficios
obtenidos a partir de haberse asociado solo le incumbe de manera exclusiva a cada
propietario.

Las características que el asociativismo le otorga a este mecanismo de cooperación son

la alta flexibilidad de afiliación, operación y ámbito de acción. Para los asociados, la
actividad asociativa no está únicamente vinculada a lo productivo o a los servicios, sino
que está inserta en su forma de vida. Los emprendimientos exitosos se logran porque se
destacan la solidaridad y la cooperación, puestas de manifiesto en los grupos de trabajo,
con responsabilidad y con ganas de hacer cosas. Si bien los integrantes o interesados
hacen referencia al interés del beneficio, manifiestan siempre una actitud ética, solidaria
y de servicio, poniendo de manifiesto que hay valores que quieren respetar. Esta postura
implica la elaboración de una estrategia de intervención con instancias participativas en
distintos niveles.
 Pág. 69

5.2 Distinciones importantes que caracterizan al asociativismo El asociativismo se

caracteriza porque:

• Es una estrategia colectiva que beneficia el interés individual y construye

comunidad.

• Tiene carácter voluntario y no existen formas de cohesión porque se basa en la

libertad del asociado a pertenecer.

• No excluye a ninguna persona interesada y dispuesta a reconocer y vivir los

acuerdos colectivos; por el contrario, es de puertas abiertas como lugar de
integración social.

• Permite resolver problemas conjuntos, manteniendo la autonomía en la dirección de

las metas comunes.

• Puede adoptar diversas modalidades jurídicas y organizacionales, según acuerdos

colectivos.
 Pág. 70

Figura 13. El trabajo asociativo. Tomada del portal del Consejo Interamericano de
Espiritualidad Indígena CISEI [fotografía], Fecha de publicación: 1 diciembre de 2014.
Recuperada de https://ciseiweb.wordpress.com/2014/12/01/la-minga-y-el-
trabajocomunal-por-todo-el-mundo/

5.3 La ayuda mutua

Una de las características fundamentales del asociativismo es la ayuda mutua. Esta se
entiende como una asociación consciente y voluntaria de personas capaces de organizar
y disponer libremente su trabajo y recursos para el logro de objetivos comunes. Los
elementos implícitos de la ayuda mutua fueron propuestos por Jorge Eliécer Quijano y
Jorge Mardoqueo Reyes (2004).
 Pág. 71

Figura 14. Características de la ayuda mutua. Fuente: Quijano, J. E., y Reyes, J. M.,
(2004).
Quijano y Reyes (2004) nos hablan de seis elementos constitutivos de la ayuda mutua
que son:

a. Asociación de personas. No es un acto individual, es un acto que se realiza entre

dos o más personas con un objetivo común, basado en una relación recíproca.
b. Acto consciente. Es un acto humano, inteligente, consciente, creativo, motivado por
el imperativo de la defensa, la satisfacción de las necesidades y la autoestima como
parte del resultado cultural del individuo.
c. Acto libre y voluntario. La libertad y la voluntad son actos exclusivos de personas
libres para disponer de su trabajo y sus recursos.

d. Organización. El trabajo con otras personas implica, necesariamente, organización,

implícita o explícita, por más incipiente que esta sea. Sin organización en el trabajo,
el logro de los objetivos se dificulta.
e. Necesidades comunes. Implica trabajar organizadamente para satisfacer las
necesidades reconocidas y acordadas por los asociados. La necesidad común
permite ser el ente organizador que da unidad, que posibilita la solidaridad y la
cohesión del grupo cooperante. La equidad es la base de la ayuda mutua.
f. Compromiso. La ayuda mutua implica un vínculo (no se presta de una sola parte).
Es una obligación recíproca de doble dirección entre dos o más individuos, de
manera que, si algún servicio debe ser prestado a uno por otros, esta persona o
asociación hará lo mismo o su equivalente por los otros.

Las fortalezas del trabajo asociativo las podemos resumir de la siguiente manera:
 Pág. 72

• Mayor intercambio de ideas y experiencias que impulsan la creatividad y la

innovación colectiva y social.

• Acertada identificación de problemas y posibles soluciones.

• Mejor organización del trabajo, distribución de tareas según las posibilidades de

aportar de los asociados, igual que beneficios según trabajo y tiempo dedicado.

• Incorporación de tecnología, conocimiento, creatividad e innovación inaccesibles a

nivel individual.

• Mejor calidad y oportunidad en las tareas, soluciones colectivas a los problemas y

desafíos.

• Aumento en los ingresos, distribución más equitativa, mayores oportunidades, mejor

poder de negociación.

• Mejor calidad de las condiciones de vida para lograr el buen vivir para todos, mayor
actividad comunitaria y social.

Otros de los beneficios que podemos destacar en la organización asociativa según

Bertolini (2017) son:

a. Provisión de insumos. La fuerza de compra que se adquiere al realizar pedidos en

forma conjunta otorga importantes beneficios a los emprendedores, así mismo, de
acceso al capital de fácil adquisición para inversión, frente a las dificultades que
existen cuando un micro o pequeño empresario debe establecer una relación
comercial con un proveedor de determinados insumos que solo lo ve como un
cliente más. Si, en cambio, la adquisición de insumos se realiza desde un
emprendimiento asociativo, la fuerza de compra dada por los importantes
 Pág. 73

volúmenes a adquirir, equilibra las fuerzas de la negociación y es allí donde se

pueden lograr ventajas competitivas. Además de estas ventajas, que surgen de la
competencia entre quienes desean tener al grupo como cliente, se ocasionan
importantes reducciones en algunos costos.
b. Infraestructura. Es este uno de los principales obstáculos que deben enfrentar los
micro y pequeños emprendedores, ya que, generalmente, la capacidad de
inversión es limitada. Muchas veces se resigna la incorporación de nuevas
tecnologías o sistemas de trabajo innovadores, ante la necesidad de atender las
urgencias cotidianas. En la mayoría de los casos, estas inversiones se pueden
realizar si se conforman vínculos asociativos. Así, los productores pueden
incorporar máquinas o equipos para compartir su uso y la infraestructura adecuada
para el desarrollo de la actividad y tecnologías varias.

Para ello, deben superar el concepto de competencia entre los más pequeños y unir
fuerzas para enfrentarse a los verdaderos competidores. Si los pequeños y
medianos comerciantes hubieran entendido esto a tiempo, seguramente, serían
ellos los dueños de los grandes hipermercados que han proliferado a lo largo y
ancho de nuestro país, eliminando sistemáticamente a los pequeños almacenes,
tiendas y otros rubros que únicamente se preocuparon por competir entre ellos,
disputándose los clientes y, a veces, hasta los proveedores, para lograr ventajas
circunstanciales.

c. Acceso a la financiación. De hecho, la búsqueda y relación de fuentes de

financiamiento se dan en mejores condiciones si se efectúan desde un
emprendimiento asociativo. A partir de una organización que represente a un sector
de la producción, no solo se pueden conseguir ventajas en las negociaciones con
las entidades financieras, también se logran presentar propuestas que permitan la
 Pág. 74

incorporación de nuevas líneas o programas que atiendan las necesidades del

sector. Si las entidades bancarias hacen su negocio a partir del otorgamiento de
créditos, ¿qué mejor que sean los mismos interesados en tomar esos créditos
quienes aporten ideas sobre las necesidades que deben atender esas líneas de
financiamiento?

d. La comercialización. Así como se puntualiza la importancia de la fuerza de compra,

también es relevante hacer alusión a la fuerza de venta. En la mayoría de los
emprendimientos la comercialización de la producción es uno de los factores
determinantes para el éxito empresarial. Son muchas las producciones que se
podrían comercializar en los mercados externos si los productores se agruparan
bajo diversas formas asociativas que permitieran alcanzar los niveles de escala
adecuados, compartiendo los costos y los riesgos que implica el comercio en
distintos niveles.

e. Representación institucional. La representación institucional seria y significativa

permite posicionar al sector frente a los organismos públicos y privados, realizar
propuestas sobre la implementación de políticas activas orientadas a determinadas
actividades y transformarse en organismos de consulta a la hora de diseñar esas
políticas porque acumulan experiencia. En otros casos, evita errores propios del
tecnicismo y la burocracia de los organismos públicos (pp. 59).

5.4 Debilidades y desafíos

Entre las debilidades y desafíos se encuentran los siguientes aspectos:

 Pág. 75

1. Falta de infraestructura. Una de las dificultades que presentan las organizaciones

asociativas es la falta de infraestructura y de servicios relacionados con la actividad
productiva que desarrollan (caminos, agua suficiente, información de precios,
ahorros, créditos, entre otros).
2. Falta de adaptación del sistema impositivo-previsional vigente, a la realidad del
pequeño productor y ahorrista.
3. Falta de tecnología, conocimiento y promoción de la asociatividad.

De esta manera, podemos observar que son mayores las ventajas de asociarse con otras
personas que las desventajas, a la hora de lograr un mejor resultado. Según los distintos
estudios que se han realizado en diversos campos del saber, los seres humanos, a lo
largo de la historia, hemos logrado sobrevivir y adaptarnos a las condiciones más
adversas, gracias a encontrarnos con otros seres humanos en el trabajo colectivo y la
ayuda mutua.

Estudios en sicología social como los que menciona Marilia Verissimo (2007),
demuestran que el asociativismo logra que las personas cambien su percepción de la
vida, sus relaciones humanas y su salud, gracias a la confianza, al ser reconocidos por
las demás personas que cooperan conjuntamente, por el valor atribuido a su trabajo, por
impulsar las ideas creativas con que contamos cada uno, por abrir posibilidades para
potenciar el emprendimiento y los medios de vida, por lograr ver los resultados en la
mejora de la calidad de vida de los miembros de su familia y las comunidades de las que
hacen parte.

Por lo anterior, estamos ante uno de los desafíos más transformadores e impactantes
(en medio de la sociedad de consumo y el individualismo) que es el logro de los objetivos
colectivos que ayudan a construir una mejor sociedad y un país más solidario.
 Pág. 76

A continuación, encontrarán la tercera actividad del módulo. En ella deberán identificar

las situaciones de riesgo en el servicio al asociado Coasmedas.

Resúmenes

Resumen 1: El asociativismo es la posibilidad que tenemos los seres humanos de

encontrarnos y organizarnos alrededor de objetivos comunes para resolver problemas
identificados por el colectivo. En este la adhesión libre, la participación, el compromiso,
los beneficios y los resultados son producto de la interacción conjunta.

Resumen 2: La ayuda mutua es fundamental en el asociativismo porque entiende la

importancia de la asociación consciente y voluntaria (de personas capaces de organizar
y disponer libremente de su trabajo y sus recursos) para el logro de los objetivos
comunes.

Resumen 3: El asociativismo logra que las personas cambien su percepción de la vida,

sus relaciones humanas y su salud, gracias a la confianza, al ser reconocidos por otras
personas que cooperan conjuntamente, por el valor atribuido a su trabajo, por impulsar
las ideas creativas con que contamos cada uno, por abrir posibilidades para potenciar
el emprendimiento y los medios de vida, por lograr ver los resultados en la mejora de la
calidad de vida de los miembros de su familia y las comunidades de las

que hacen parte.

Objetos de información (OI) del tema 5

Nombre del OI Descripción del OI
 Pág. 77

Bertolini, G. (2017). Los Leer este artículo desde la página 5 hasta la 9. Aquí,
emprendedores productivos y Gustavo Bertolini describe las ventajas y
desventajas del asociativismo para lograr
las cadenas productivas [PDF]. determinar la importancia de este en la vida
Buenos Aires, Argentina: económica.
Fundación Cieso. Recuperado
de
http://www.fundacioncieso.org.a
r/testing-wp/wp-
content/uploads/Los_emprende
dores_asociativos_y_las_caden
as_productivas.pdf

Laville, J. L. (2013). Diccionario En el presente documento, Jean Louis Laville nos

presenta una definición novedosa sobre el
de la otra economía,
significado del asociativismo desde el enfoque
Asociativismo. Buenos Aires, sociológico.
Argentina: Editorial UNGS.
Recuperado de
http://www.jeanlouislaville.fr/es/
diccionario-de-la-otra-economia/

Verissimo, M. (2007). Economía En la siguiente lectura, la autora plantea con base

solidaria y subjetividad. Buenos en varios estudios de caso, los impactos positivos
 Pág. 71

Aires, Argentina: Editorial sobre los trabajadores y las personas que viven la
experiencia en organizaciones asociativas. Se
UNGS. Recuperado de
recomienda leer las páginas 12 y 13 y algún estudio
https://www.researchgate.net/pu de caso de su interés.
blication/281638916_La_constr
uccion_simultanea_de_la_autog
estion_y_de_la_identidad_psico
social_del_socio-trabajador
 Pág. 7

Referencias

Albrecht, K., & Bradford, L. J. (1992). Serviços com qualidade: a vantagem competitiva.
In Serviços com qualidade: a vantagem competitiva. Makron.

Bertolini, G. (2017). Los emprendedores productivos y las cadenas productivas [PDF].

Buenos Aires, Argentina: Fundación Cieso. Recuperado de
http://www.fundacioncieso.org.ar/testing-
wp/wpcontent/uploads/Los_emprendedores_asociativos_y_las_cadenas_produ
ctivas.
pdf

Biblioteca de Manuales Prácticos de Marketing. (1992). Las tres dimensiones del

marketing de servicios. Marketing tradicional, Marketing interactivo, Marketing
interno. México, D.F., México: Ediciones Díaz de Santos.

Fuquen, M. (enero-diciembre 2003). Los conflictos y las formas alternativas de

resolución. Tabula Rasa, (1), pp. 265-278.

Galindo, R. (2008). Paradigmas en el desarrollo e innovación de productos. México, D.

F., México: Editorial Trillas.

Gómez, M. [Usuario: Lenin Vladimir Cárdenas Torres]. (2004, Febrero 10). La esperanza
canta [Archivo video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=bTw55Dwf5d8
 Pág. 80

Herrera, J. E. P. (2016). Gerencia del servicio. La clave para ganar todos. Bogotá,
Colombia: Ecoe Ediciones.

Kotler, P. (2004). Dirección de marketing. México, D. F., México: Prentice Hall.

Laville, J. L. (2013). Diccionario de la otra economía, Asociativismo. Buenos Aires,

Argentina: Editorial UNGS.

Maddux, R. (2005). Negotiation Basics: Win-win Strategies for Everyone. New York,
USA: Course Tecnology.

Madrigal Torres, B. (2008). Habilidades directivas. México, D. F., México:

McGrawHill.

Nagul Godoy, J. (2011) El capital humano en la atención al cliente y la calidad de

servicio [PDF]. Recuperado de
http://www.redalyc.org/pdf/2190/219022148002.pdf

Ponti, F. (2010). Los siete movimientos de la innovación. Bogotá, D. C., Colombia:

Grupo Editorial Norma.

Quijano, J. E., y Reyes, J. M. (2004). Historia de la doctrina de la cooperación.

Bogotá, Colombia: Editorial Universidad Cooperativa de Colombia.
 Pág. 8

Ramos, E. (2006). La gestión de conflictos en las cooperativas. País Vasco, España:

GEZKI – Instituto de Derecho Cooperativo y Economía Social.

Restrepo, C. E., Restrepo Ferrero, L. S., y Estrada Mejía, S. (2006). Enfoque estratégico
del servicio al cliente. Scientia et technica,12(32).
 Pág. 74

Vargas, M. y Aldana, L. (2010). Calidad y servicio. Bogotá, Colombia: Ecoe Ediciones

Universidad de la Sabana.

Verissimo, M. (2007). Economía solidaria y subjetividad. Buenos Aires, Argentina:

Editorial UNGS.
Glosario

Afiliación. Procedimiento por medio del cual una persona ingresa a una corporación,
una institución, un partido político, una obra social, un sindicato, entre otros, como parte
integrante, generándose además una constancia de la mencionada pertenencia y que
gozará como tal de derechos y también asumirá obligaciones (tomado de
https://www.definicionabc.com/politica/afiliacion.php).

Atención. Acción de atender, cordialidad, amabilidad para con los clientes.

Cohesión. En la sociología, designa el grado de consenso de los miembros de un grupo

social o la percepción de pertenencia a un proyecto o situación común. Es una medida
de la intensidad de la interacción social dentro del grupo; puede ser medido con un test
de índices o simplemente descrito o definido para cada caso. Atenta contra la cohesión
la anomia, es decir, el comportamiento no basado en normas. Significa que las relaciones
son consensuales, percibidas como justas entre los grupos que gobiernan y los que son
gobernados. Demandan o implican tanto la percepción del buen desempeño de las
autoridades y que sean respetadas como que exista una acción percibida como de
interés común (tomado de https://es.wikipedia.org/wiki/Cohesi%C3%B3n_social).

Conocimiento. Puede ser entendido como:

1. Hechos o información adquiridos por una persona mediante la experiencia o la

educación, la comprensión teórica o práctica de un asunto referente a la realidad.
 2. Lo que se adquiere como contenido intelectual relativo a un campo determinado o
a la totalidad del universo.
3. Conciencia o familiaridad adquirida por la experiencia de un hecho o situación.
4. Representa toda certidumbre cognitiva mensurable según la respuesta a las
preguntas ¿por qué?, ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿dónde?.

No existe una única definición de conocimiento. Sin embargo, hay muchas perspectivas
desde las que se puede considerar el conocimiento; siendo la consideración de su
función y fundamento, un problema histórico de la reflexión filosófica y de la ciencia. La
rama de la filosofía que estudia o que relaciona el conocimiento es la epistemología o
teoría del conocimiento. La teoría del conocimiento estudia las posibles formas de
relación entre el sujeto y el objeto. Se trata, por lo tanto, del estudio de la función del
entendimiento propio de la persona (tomado de
https://es.wikipedia.org/wiki/Conocimiento).

Conciencia. Conocimiento inmediato o espontáneo que el sujeto tiene de sí mismo, de

sus actos y reflexiones (tomado de http://dle.rae.es/?id=ANy3DCx).

Control de calidad. Conjunto de mecanismos, acciones y herramientas llevados a cabo

para detectar la presencia de errores. La función principal del control de calidad es
asegurar que los productos o servicios cumplan con los requisitos mínimos de calidad.
Existe, primordialmente, como una organización de servicio para conocer las
especificaciones establecidas por la ingeniería del producto y para proporcionar
asistencia al departamento de fabricación con el objetivo de que la producción alcance
estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la recolección y análisis de
grandes cantidades de datos que después se presentan a diferentes departamentos para
iniciar una acción correctiva adecuada (tomado de
https://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad).

Convivencia. Hace referencia a la acción de convivir, que no es más que el compartir

constante con otra persona diferente a ti todos los días, es decir, es el hecho de vivir en
compañía con otros individuos. Un ejemplo sería una casa familiar en la que interactúa
constantemente una familia; otro ejemplo, podrían ser los esposos, que a pesar de que
no tener niños, practican la convivencia. Esta coexistencia tiene que tener un carácter
pacífico, armonioso y sereno, alejándose totalmente de las disputas, riñas o discusiones
entre las personas para evitar una mala convivencia. Significa que esta práctica se
basada en la tolerancia, factor sumamente importante a la hora de compartir la vida diaria
o rutinaria con alguien más (tomado de http://conceptodefinicion.de/convivencia/).

Estrategia. Planificación de algo que se propone un individuo o grupo. Es un proceso

regulable. Un conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento
(tomado de http://dle.rae.es/).

Filosofía. Sistema o conjunto sistemático de los razonamientos expuestos por un

pensador (tomado de https://es.wikipedia.org/wiki/Filosofía).
Hitos. Acontecimiento puntual y significativo que marca un momento importante en el
desarrollo de un proceso o en la vida de una persona.

Inclusión. Es la actitud, tendencia o política de integrar a todas las personas en la

sociedad con el objetivo de que estas puedan participar y contribuir en ella y beneficiarse
en este proceso. La palabra, como tal, proviene del latín inclusio, inclusiōnis. La
inclusión persigue que todos los individuos o grupos sociales, sobre todo aquellos que
se encuentran en condiciones de segregación o marginación, puedan tener las mismas
posibilidades y oportunidades para realizarse como individuos. La inclusión se formula
como solución al problema de la exclusión que es causado por circunstancias como la
pobreza, el analfabetismo, la segregación étnica o religiosa, entre otras cosas (tomado
de https://www.significados.com/inclusion/).

Innovación. Consiste en utilizar conocimiento para construir un nuevo camino que lleve
a una determinada meta. Cada proceso de innovación es específico para cada caso y,
muy probablemente, no sirva para abordar otros retos. Es por ello que resulta complicado
definir de forma estricta un método para innovar. A veces, también se dice que carece
de lógica, porque aborda problemas que aún no se han descubierto o crea necesidades.
[…] Casi a modo de consenso, puede afirmarse que la innovación se asocia al progreso
de la sociedad: innovar es aumentar el valor de la sociedad y de lo que ella hace. Innovar
es, de hecho, una necesidad vital que en todo momento realizan los seres humanos con
el fin de progresar. Obviamente, la frecuencia e intensidad con las que se realizan los
procesos de innovación dependen de una gran cantidad de circunstancias que afectan
a la persona, como por ejemplo, su condición social o económica (tomado de
http://www.eoi.es/blogs/redinnovacionEOI/2015/09/03/que-esla-innovacion/).

Mejora continua. Concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios
y procesos. Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la
estabilización del proceso y la posibilidad de mejora (tomado de
https://es.wikipedia.org/wiki/Proceso_de_mejora_continua).

Momento de verdad. Cada uno de los puntos de contacto entre el consumidor o usuario
y la empresa proveedora de un bien o servicio. De la calidad que se perciba en estos
momentos de verdad, el cliente forma su actitud ante la empresa, el servicio o en el caso
de e-Business, del sitio (tomado de http://www.publidirecta.com/dicc/diccionario-
marketing_m.php).

Productividad. Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para conseguir dicha producción. También puede ser
definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para lograrlos, cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el
sistema. En realidad, la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia
que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida
(tomado de https://es.wikipedia.org/wiki/Productividad).
Producto tangible. Son bienes físicos, palpables y duraderos, como por ejemplo,
televisores, ropa, bebidas, alimentos, juguetes, ordenadores, bienes de equipo,
productos pesqueros, electrodomésticos, entre otros (tomado de
http://www.tiposde.com/economia/productos/productotangible.html).

Producto intangible. Aquellos que consideramos servicios y cuyo valor es difícil de

apreciar, ya que no se recibe un producto físico. La venta es una actividad que debe
planearse con cuidado y ejecutarse con destreza, sin importar si el tipo de producto es
tangible o intangible (tomado de www.rnds.com.ar/articulos/086/RNDS_140W.pdf.).

Programa. Término derivado del latín programma que, a su vez, tiene su origen en un
vocablo griego, posee múltiples acepciones. Puede ser entendido como el anticipo de lo
que se planea realizar en algún ámbito o circunstancia (tomado de
https://definicion.de/programa/).

Realimentación. También referida de forma común como retroalimentación. Es un

mecanismo por el cual una cierta proporción de la salida de un sistema se redirige a la
entrada, con el objeto de controlar su comportamiento (tomado de
https://es.wikipedia.org/wiki/Realimentaci%C3%B3n).
Reentrenamiento. Se aplica a la reanudación del entrenamiento después de un
período de escaso o nulo entrenamiento. No hay pruebas científicas, inequívocas y
claras de que el entrenamiento previo acelere el ritmo o magnitud de las adaptaciones
al entrenamiento (tomado de https://www.biodic.net/palabra/reentrenamiento/).

Servicio al cliente. Concentra las estrategias, procesos y protocolos de atención

creados con el fin de generar experiencias positivas en los clientes.

Sociabilidad primaria. Período de la vida del individuo en el que él tiene el primer

contacto con su entorno. Durante esta etapa, las personas se crean y construyen a sí
mismas basándose en lo aprendido en el contacto exterior de los primeros años de vida.
La institución principal en la que se imparte la socialización primaria es la familia. En ella
se aprenden los conceptos básicos de la convivencia o valores como el amor, la
confianza, el respeto y la honestidad (tomado de
https://www.lifeder.com/socializacionprimaria-secundaria/).
Pág. 81

Sociabilidad secundaria. Etapa de la vida del ser humano en la que aprende cómo
actuar en sociedad. Teniendo los conocimientos básicos adquiridos en la socialización
primaria, en esta etapa el individuo aprende cómo comportarse y qué acciones debe
tener como respuesta. La socialización secundaria suele ubicarse en el período de
transición entre la adolescencia y la adultez. Los valores adquiridos desde el hogar
sufren una transformación porque el individuo necesita relacionarse con distintos
ámbitos como pueden ser el académico o el laboral desde un punto de vista autónomo
y sin la protección de la familia (tomado de https://www.lifeder.com/socializacionprimaria-
secundaria/).

Táctica. Procedimiento o método que se sigue para conseguir un fin determinado o

ejecutar algo. Es el sistema o método que se desarrolla para ejecutar un plan y obtener
un objetivo en particular (tomado de https://definicion.de/tactica/).

Pág. 82
Créditos

Autores
Hans Cediel Morales
María Fernanda Gómez Cuervo Julio
César García Sierra

Producción e integración
Arte y Animación

Curso virtual
Universidad Cooperativa de Colombia
Campus Bogota
Subdirección de Proyección Institucional

Acompañamiento y Lineamientos
Dirección de Innovación y Tecnologías Educativas
Subdirección Nacional E-learning