Razones Financieras Curso Analisis Financiero

UNIDAD 3
PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO
OBJETIVO
El estudiante identificará las principales corrientes de la administración,
reconocerá los postulados primordiales de cada una de ellas y evaluará las
situaciones en las que es más conveniente aplicar unos u otros.
TEMARIO
3.1 ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN
3.1.1 CIENTÍFICA
3.1.2 CLÁSICA
3.1.3 HUMANO-RELACIONISTA
3.1.4 NEO-HUMANO RELACIONISTA
3.1.5 ESTRUCTURALISTA
3.1.6 CONTINGENCIA
3.1.7 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
3.1.8 DESARROLLO ORGANIZACIONAL
3.1.9 SISTÉMICA
3.1.10 CALIDAD
3.1.11 ESTRATÉGICA
3.2 ADMINISTRACIÓN CONTEMPORÁNEA

3.2.1 BENCHMARKING
3.2.2 OUTSOURCING
3.2.3 EMPOWERMENT
3.2.4 JUST IN TIME
3.2.5 OUTPLACEMENT
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3.2.6 REINGENIERÍA
3.2.7 DOWNSIZING
3.2.8 KNOWLEDGE MANAGEMENT
3.2.9 OTRAS CORRIENTES DE ADMINISTRACIÓN
47
MAPA CONCEPTUAL
48
49
INTRODUCCIÓN
Para todo profesional de la administración es indispensable el conocimiento de

las distintas corrientes administrativas que en esta unidad se detallan, ya que
permiten conocer las distintas formas de conducir a las empresas
históricamente y cómo, a través de sus postulados, buscaban alcanzar sus
objetivos.
En primer lugar, es importante aclarar que ninguna de las corrientes es
netamente obsoleta, sino que presentan postulados útiles que el administrador
contemporáneo debe incorporar a su actividad diaria dependiendo la
problemática que se enfrente. Eventualmente utilizará los principios de la
escuela clásica en determinada situación y, en otra, descubrirá que aquellos de
la corriente humanista le son útiles para el entorno de la empresa.
Se invita al estudiante que conozca las distintas corrientes y analice de
forma crítica cada una de ellas para poder desempeñarse como un
administrador integral y exitoso.
50
3.1 ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN
Científica
Usualmente, esta doctrina se conoce como: “la aplicación de los métodos de
ingeniería y experimentación a la administración, orientados hacia el incremento
de la productividad.”25
Surge a principios del siglo XX en el campo industrial y, en términos
generales pretendía la aplicación del método científico a las actividades
administrativas
1. Frederick Taylor
Frederick Taylor, “padre de la administración científica”, es el principal
exponente de esta escuela, F. Taylor estudió de forma sistemática el trabajo
humano de las operaciones de las empresas, empleó para ello el método
científico. Taylor observó en dicho análisis lo siguiente:26
a) No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

b) No había incentivos económicos para que los trabajadores mejoraran su
labor.
c) Las decisiones se tomaban empíricamente.
d) Se contrataba a los trabajadores sin considerar sus habilidades y aptitudes.
Para resolver tal problemática, formuló los siguientes postulados de la

administración:27
1. Unión del trabajador y la empresa para incrementar las ganancias.
25
Münch, Lourdes. Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y
desarrollo emprendedor, p. 74.
26
Hernández y Rodríguez, Sergio, Introducción a la administración. Teoría general
administrativa: origen, evolución y vanguardia, p.56.
27
Münch, op. cit., p. 24.
51
2. Utilización del método científico para mejorar la eficiencia en todas las
actividades.
3. Empleo de incentivos para promover el interés del trabajador y la
productividad.
4. Establecimiento de estándares en los métodos y condiciones de trabajo
indispensables para realizar una actividad.
5. Diferenciación de las funciones del supervisor de las del trabajador.
Frederick Taylor aseguraba que estos principios conformaban la

administración científica, y que sólo a través de su correcta aplicación se
atenderían de manera conjunta los intereses de los patrones y los trabajadores.
Otra de las contribuciones de Taylor a la administración es el diseñar la
primera propuesta de una organización funcional, la cual dividió en ocho áreas,
a saber:
· Tiempos y costos.
· Tarjetas de instrucción.
· Itinerarios de trabajo.
· Disciplina.
· Abastecimientos.
· Adiestramiento.
· Reparaciones.
· Inspección.
Todos estos conceptos se encuentran detallados en sus dos obras

principales: Principios de la administración científica y administración del taller.
Sin embargo, suele criticársele a Taylor por explotador y autoritario, ya

que consideraba al hombre como una máquina buscando siempre la mayor
productividad y eficiencia, además, la intensa carga de trabajo en actividades
52
de tipo operativo reducía el tiempo destinado a acciones innovadores, evitando
el desarrollo de la creatividad de los obreros y trabajadores.
2. Principales seguidores de Taylor28

Los seguidores más importantes de Taylor fueron los esposos Frank y Lillian
Gilbreth, y Henry Gantt.
Lillian Moller se especializaba en psicología y Frank Gilbreth era experto
en ingeniería. Fue en la industria de la construcción que identificaron los
distintos movimientos utilizados para el desarrollo de una actividad y, a partir de
ello, desarrollaron su teoría de la ergonomía o ingeniería humana, la cual
establece lo siguiente:
a) Debe buscarse el mejor método de trabajo, que permita al operario ejecutar

la tarea en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfacción.
b) La tarea debe proyectarse de manera que su ejecución requiera el gasto y la
tensión fisiológica mínimos, expresados en calorías y número de latidos del
corazón por minuto.
Para realizar su investigación los Gilbreth utilizaron cámaras de cine con

el fin de analizar el trabajo y desarrollar métodos de registro estadístico. Frank
Gilbreth creó los primeros símbolos para diagramar procesos productivos que
posteriormente fueron mejorados por Henry Gantt. Además, diseñaron estudios
de micromovimientos que denominaron therbligs, para representar el trabajo
manual y la reducción de movimientos inútiles e ineficaces.
Henry Laurence Gantt

Gantt fue colaborador de Taylor durante 14 años en empresas metalúrgicas, y
sus principales aportaciones a la administración son las siguientes:
28
53
· Los “gráficos de Gantt” o cronogramas son cuadros que indican las
actividades por realizar y los tiempos adecuados para efectuarlas.
· Las bonificaciones por trabajo realizado son pagos salariales por tareas o
actividades en la industria de la construcción. Hoy día se utiliza el sistema
de pagar por metro cuadrado de muro, o yeso colado, pintura, etc.
· Al igual que los Gilbreth, dio mayor relevancia al uso de la psicología en las
relaciones con el personal. Esto es, mayor importancia a comprender las
motivaciones y capacidades de cada colaborador, así como, sus debilidades
para ayudarlo a superar estos últimos.
· Calificó de fundamental el adiestramiento del empleado, hoy llamado
capacitación, para la buena marcha de las empresas.
· Perfeccionó el sistema de símbolos para hacer procedimientos impresos,
que hoy se utilizan para hacer manuales de operaciones de un área de
producción o administración de una empresa.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
2. Elabora una investigación documental sobre las fases del método científico.
3. Redacta un ensayo en el que justifiques tu opinión sobre si la Administración
es una ciencia, arte o técnica.
4. Analiza detalladamente cuáles son los distintos movimientos que tienes que
realizar para desarrollar una tarea escolar. Por ejemplo recopilar
información, leer, resumir, etc.
5. En función del análisis anterior elabora una gráfica de Gantt estableciendo
los tiempos para cada actividad.
54
Clásica
3. Henri Fayol29
Henri Fayol es considerado como el principal representante de la escuela
clásica de la administración.
Las siguientes son las principales aportaciones de Fayol a la
administración:
1) Clasificación de las áreas funcionales de la empresa en relación con las

operaciones realizadas:
Actividades identificadas por Henri Áreas funcionales básicas de las

Fayol empresas del siglo XXI
Técnicas Producción
Comerciales Ventas, mercadotecnia y distribución
Financieras Finanzas
Contables
29
Hernández y Rodríguez, op. cit., p. 70.
55
De seguridad Recursos Humanos
Administrativas Dirección general
2) Proceso administrativo
Las principales actividades administrativas realizadas por la Dirección General
son las que a continuación se indican:
· Previsión: idear el curso de acción que permita el alcance de las

metas.
· Organización: constituir el doble organismo (material y social) de la
empresa, movilizando todos los recursos para poner en práctica los
planes.
· Dirección: guiar a los empleados y lograr que desempeñen su trabajo.
· Coordinación: asegurar que los recursos de la organización funcionen
unificada y armónicamente.
· Control: verificar que todo se desarrolle de acuerdo con los planes y
en orden.
Tales actividades han evolucionado durante el siglo XX hasta ser

conocidas hoy como el proceso administrativo, el cual es la herramienta básica
56
de todo administrador y que se analizará a profundidad en la Unidad 6 del
presente material de estudio.
3) Principios de la administración30
· División del trabajo: Separación de las funciones de una empresa por

grupos de tareas homogéneas, con el fin de lograr la especialización.
· Autoridad - Responsabilidad: La autoridad es el derecho de mandar y
la capacidad moral para hacerse obedecer. La responsabilidad es una
actitud producida en el individuo por las obligaciones contraídas.
· Disciplina: Es el respeto a las condiciones y restricciones impuestas
en la empresa.
· Unidad de mando: significa que cualquier persona dentro de la
organización deberá recibir órdenes de un solo jefe para no caer en
confusiones.
· Unidad de dirección: implica que se contará exclusivamente con un
jefe y un plan general dentro de la organización.
· Subordinación del interés particular al interés general: Debe
prevalecer el interés del grupo y de la organización ante el interés
personal.
· Remuneración: Establecidas de forma justa en función de las
necesidades del puesto y no con base en las necesidades del
individuo.
· Centralización: Los jefes deben encomendar la mayoría de sus
funciones a sus empleados en la medida en que sea posible y
conforme con la función del subordinado y la carga de trabajo del
supervisor y del inferior.
· Jerarquía: Implica respetar la cadena de mando establecida.
30
57
· Orden: Es la disposición metódica de las cosas, buscando como
resultado evitar la pérdida de tiempo y recursos. “Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar.
· Equidad: ser justo implica manejar equilibradamente justicia y
bondad por parte del superior.
· Estabilidad del personal: Tanto la empresa como los jefes deben
mantener al mismo personal durante largos periodos para generar
aprendizaje y dominio en el trabajo, reduciendo así la rotación de
personal.
· Iniciativa: es la libertad de proponer algo y llevarlo a cabo, lo cual
debe fomentarse para que el personal muestre su capacidad.
· Espíritu de equipo: es necesario que la organización fomente el
trabajo en equipo, lo que enriquece los resultados con la participación
de todos sus elementos.
4) Perfil del administrador.
Fayol lo dividió en seis aspectos, a saber:
· Cualidades físicas: salud, vigor y habilidad.

· Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y aprender,
juicio, vigor y agilidad intelectual.
· Cualidades morales: energía, firmeza, valor para
responsabilizarse, iniciativa, tacto y dignidad.
· Cultura general: nociones diversas.
· Conocimientos especiales según la función que realiza:
concernientes sólo a la función que sea realiza, ya sea técnica,
comercial, financiera, administrativa, etc.
· Experiencia: conocimiento derivado del ejercicio de la profesión o
actividad primordial.
58
5) Universalidad de la administración.
Fayol habló de la universalidad de la administración e indicó que podía y

debía de enseñarse en las universidades; señaló que los conceptos
administrativos eran aplicables en la casa, los negocios o el gobierno.
Consideró, además, que la capacidad administrativa puede adquirirse y
que con la regla de tres bastaba para resolver los problemas que se
presentan en el curso de las operaciones. Expresó: “La administración no es
un privilegio exclusivo de la dirección, sino una función que se reparte entre
ésta y sus integrantes.” También entendió la complejidad de la relación social
y dijo: “Dos intereses antagónicos, pero igualmente respetables, deben
conciliarse; éste es uno de los grandes retos del manejo de los negocios.”
Según afirman diversos autores, Fayol realizó sus estudios de la alta
dirección hacia abajo, mientras que Taylor los realizó del taller hacia arriba.
Fayol fue poco aceptado y comprendido, aunque podemos decir que se
adelantó 30 años a su época. Ahora es considerado el “padre de la
administración moderna”.
1. Selecciona una empresa que conozcas de tu estado y analiza cómo aplica
los 14 principios de Fayol.
4. Wilfredo Pareto
De sus estudios sobre la distribución de la riqueza entre las diferentes clases
sociales derivó el llamado “Principio de Pareto”, al demostrar que 20% de la
población poseía 80% de la riqueza. Al ocupar cargos en la administración
pública, Pareto aplicó su principio para el estudio y búsqueda de solución de los
problemas que enfrentó. El principio de Pareto se ha aplicado a diferentes
situaciones, y se ha generalizado para establecer que 20% de las variables
causa 80% de los efectos, por lo que se le denomina Regla del 80–20. El
59
empleo de permite reducir esfuerzos puesto que se centra la atención en
aspectos realmente importantes dentro de una situación.
1. Elabora una gráfica de Pareto para el caso de la pobreza en México,
distinguiendo cuáles son las principales causas que la ocasionan y
documentando el número de casos que han ocurrido en un mes para cada
causa.
Humano-Relacionista
Esta corriente busca atender de forma especial el aspecto de las relaciones
humanas en la empresa, desde el trato que los superiores brindan a sus
subordinados hasta el conocimiento de los directores sobre los motivos que los
empleados tienen para comportarse de una forma o de otra.
60
5. Elton Mayo31
Elton Mayo fue el autor más destacado en el estudio de las relaciones
humanas. Este autor se hizo famoso por sus investigaciones en la Western
Electric, una fábrica situada en el barrio de Hawthorne en Chicago.
Su experimento inició con la conformación de dos grupos: un grupo
experimental, el cual recibiría cambios en las condiciones generales de trabajo,
y un grupo control, el que no recibiría estímulo alguno.
Inicialmente sólo se estudiaría la relación entre la intensidad de la
iluminación y la eficiencia de los obreros, sin embargo, más adelante se
analizarían también la fatiga, rotación de personal, y el efecto de las
condiciones físicas en general, por lo que el experimento consistió de tres
etapas:
· Al observar los resultados de la investigación sobre iluminación, mayo

opinó que estaban ante un fenómeno de carácter psicológico que
obligaba a interrogar a los trabajadores para conocer sus opiniones
sobre la causa. La respuesta de los obreros fue que, al ser
seleccionados, se les invitó a colaborar con el experimento, por lo que
el sentimiento de participación y de ser tomados en cuenta fueron las
causas principales del incremento de la productividad, y no
necesariamente el estímulo de la iluminación. La conclusión de esta
etapa fue: la importancia de la participación humana.
· En esta etapa se realizaron entrevistas abiertas a casi 22 mil obreros,
observándose que:
§ Los sentimientos y estados de ánimo ejercen una influencia

decisiva sobre la productividad.
31
61
§ Los obreros no están en condiciones de detectar las causas
de su descontento y, por tanto, durante la entrevista es
necesario ayudarles a determinarlas.
§ Se descubrió que la entrevista servía de terapia, pues les
permitía desahogarse y descargarse emocionalmente.
§ Junto a los sentimientos personales existen también
“actitudes grupales”
El punto más relevante de esta etapa es la importancia de la

comunicación.
· Se observó que los trabajadores mantienen una estrecha relación

entre sí, generan valores creencias y una cultura o visión general con
ideas iguales. Formando dos tipos de grupos:
a) Los grupos formales, constituidos por jerarquías de autoridad

y funciones establecidas directamente por la organización.
b) Los grupos informales, producto de las relaciones sociales de
las personas en la empresa debido a lazos de amistad, sexo,
religión, clase social, etc. Con el tiempo surgen líderes,
valores compartidos, reglas de comportamiento y tradiciones.
Esta etapa evidencia la importancia de los efectos sociales y existencia

de grupos informales.
1. Analiza tu salón de clases. Evalúa las características físicas del aula y
elabora una recomendación sobre los aspectos que mejorarían, en tu
opinión, el rendimiento estudiantil. Reflexiona sobre la existencia de grupos
formales e informales y analiza si existen líderes informales.
62
6. Mary Parker Follet32
Sus estudios criticaban directamente las conclusiones de Frederick Taylor, pues
afirmaba que sólo tomaba en cuenta aspectos técnicos y olvidaba aspectos
psicosociales del individuo, por lo que la persona que ocupase puestos de
autoridad debía incorporar siempre dos tipos de conocimiento:
1. En la parte técnica, se debe implicar los, conocimientos de producción y

distribución.
2. En el ámbito personal, se debe incluir un conocimiento de cómo tratar
provechosamente a sus propios compañeros.
También estableció que lo esencial del trabajo directivo está en el uso de la

autoridad y en su forma de coordinar al grupo humano, dado que las
organizaciones y su dirección están en conflicto permanente.
Dicho conflicto puede resolverse de tres formas:
a) Predominio. El jefe autoritariamente decide el curso de acción.

b) Compromiso. Cuando ambas partes en conflicto realizan concesiones
mutuas, generando acuerdos insanos.
c) Conflicto constructivo. Cuando el jefe convoca continuamente a juntas
para coordinar la acción colectiva y, en función de ello, resolver de los
problemas en forma grupal.
1. Redacta un ensayo sobre cuál consideras que es la mejor forma de resolver

un conflicto.
32
63
2. Analiza un conflicto ocurrido en tu salón de clases el último mes. ¿Cuál sería
la mejor forma de resolverlo según Mary Parker Follet?
Neo-Humano Relacionista
Esta corriente busca validar las teorías de las relaciones humanas vigentes en
esa época pero considerando que los problemas de las empresas son
integrales y no parciales, es decir, no son eminentemente tecnológicos ni
exclusivamente humanos.
A continuación describiremos las principales aportaciones de los autores
más importantes de esta corriente:
7. Abraham Maslow33
Una de las teorías de motivación más aceptadas es la jerarquía de las
necesidades de Maslow. Para él, la motivación se origina en las necesidades, la
cual a su vez, influyen en el comportamiento.
Maslow postula que la motivación de las personas depende de la
satisfacción de cinco tipos de necesidades: Fisiológicas, de seguridad, de
afiliación, de reconocimiento y de autorrealización.
33
Münch, op cit., p. 83.
64
1) Fisiológicas. Son la base de la pirámide de las necesidades e
imprescindibles para la sobrevivencia: la necesidad de alimentación,
el sueño y el vestido. Estas necesidades se satisfacen en el trabajo
mediante sueldos y prestaciones. Un trabajador mal alimentado
difícilmente puede ser productivo.
2) Seguridad. Se refiere a las necesidades de las personas de sentirse
seguras y protegidas. Se satisfacen a través de la seguridad y
estabilidad en el empleo, mediante el desarrollo de condiciones para
preservar la salud y la seguridad en el trabajo, y con el
establecimiento de contratos de planta o indefinidos, el diseño de
políticas de ascensos y promociones.
3) Afiliación. Son las necesidades afectivas tales como la asociación,
participación y aceptación en el grupo de trabajo; entre éstas se
encuentran la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen a través de
actividades deportivas, culturales y recreativas, de la formación de
equipos de trabajo y de un buen clima laboral.
4) Reconocimiento. Surge de la necesidad de que el trabajo sea
debidamente reconocido como algo importante. Se relacionan más
con la autoestima y el aprecio del trabajo realizado. Éstas pueden
satisfacerse a través de ascensos, promociones, incentivos, premios
y reconocimientos.
5) Autorrealización. Son necesidades que se encuentran en la cima de
la jerarquía; con la satisfacción de éstas, las personas encuentran un
sentido de vida en el trabajo mediante el desarrollo de sus
potencialidades. Es la culminación y satisfacción de todas las
necesidades y es el estado ideal para lograr la automotivación.
65
1. Redacta un ensayo sobre la importancia de atender las necesidades de los
empleados de una organización. Puedes incorporar conceptos como lealtad
y rotación de personal.
8. Chris Argyris34
En su obra Personalidad y organización sostiene que “el hombre ha sido
educado en Occidente con criterios distintos de los que las empresas exigen”.
Hay, por tanto, un desajuste en el comportamiento humano y una incongruencia
entre lo que se enseña en las escuelas y lo que muchas empresas exigen.
Respecto a la coexistencia entre necesidades individuales y
organizacionales, establece un modelo de inmadurez-madurez.
Los siete elementos del modelo de inmadurez-madurez de Argyris:
Inmadurez Madurez
Pasividad Actividad
Dependencia Independiente
Capaz de comportarse en pocas Capaz de comportarse en muchas

formas formas
Intereses superficiales Intereses profundos
34
Hernández y Rodríguez, op. cit., p.203.
66
Perspectiva a corto plazo Perspectiva a largo plazo
Posición subordinada Posición directiva
Falta de autocontrol Autoconocimiento y autocontrol.
9. David McClelland35
De acuerdo con la opinión de David McClelland, los factores que provocan un
estímulo en el ser humano son grupales y culturales, siendo los siguientes:
· Realización o logro. La persona desea alcanzar sus metas, aunque el

grupo al que pertenece lo rechace.
· Afiliación. Están más interesados en establecer contactos cálidos.
· Deseo de poder. Las personas tratan de influir sobre los demás y
buscan constantemente posiciones de liderazgo.
Afirma también que:
· Los factores geográficos o naturales son secundarios, lo importante

es la motivación de logro.
· El factor de logro es, para él, el centro de desarrollo económico de un
país, y se intensifica por influencia de los padres.
· Para investigar qué factor predomina, pide relatar historias que luego
interpreta.
· Logro y afiliación son opuestos.
35
67
1. Analiza tu salón de clases. ¿Qué motivador crees que sobresale en cada
uno de los miembros del grupo? ¿Cuál es tu propio motivador?
10. Frederick Herzberg36

Psicólogo norteamericano que publicó sus investigaciones con el título “Las
motivaciones y los factores higiénicos”, conocida como la Teoría dual de las
necesidades, en la que establece que existen dos factores que impactan en la
motivación de los empleados:
1. Factores motivadores. Brindan satisfacción cuando aparecen y no

producen insatisfacción cuando desaparecen, tales como la
participación, retos en el trabajo, asignación de nuevas
responsabilidades, y reconocimiento.
2. Factores higiénicos. No hay una satisfacción permanente al existir
este tipo de factores, pero producen disgusto e incomodidad cuando
desaparecen. Tales como condiciones de infraestructura, iluminación,
servicio de café, e inclusive, el dinero. Cuando el dinero se utiliza
como medio para lograr satisfacción, sólo lo genera
momentáneamente. Por ejemplo, el obrero que recibe un incremento
real del 10%, queda satisfecho temporalemente, pero una vez que
incorpore dicho incremento en su gasto corriente, volverá la
insatisfacción.
· En tu opinión, ¿Qué factores son más importantes? Como administrador de
una empresa, ¿Cuáles atenderías inicialmente?
36
68
11. Douglas McGregor37
Su tesis central es: los valores del administrador o supervisor determinan su
proceder, sus acciones y, por tanto, sus resultados. Así, clasifica en dos tipos a
los directivos predominantes de una empresa, a saber:
(1. Tradicionales. Aquellos que emplean la teoría “X”, con poca confianza
en el trabajador.
(2. Humanistas. Los que aplican la teoría “Y”, que ve a los trabajadores
como personas con grandes cualidades y cree que un trabajo
enriquecido motiva al trabajador y produce más.
A continuación analizaremos los supuestos, valores, actitudes y

resultados que proyecta cada teoría:
Supuestos
Teoría X Teoría Y
La gerencia es la única responsable Todos los colaboradores de una

de la ordenación de los elementos de empresa son responsables de los
una empresa productiva: dinero, resultados, y al hacerlos partícipes
materiales, equipo, personas. logran la autorrealización.
Se debe encaminar el esfuerzo de La autorrealización genera creatividad,

las personas, controlar sus acciones lo que permite crecimiento y expansión
y cambiar su conducta para ajustarla a la empresa.
37
69
a las necesidades de la organización.
Si no existe una intervención activa El ser humano tiene mucho talento y

de la gerencia, las personas se en la empresa sólo se utiliza una
vuelven pasivas, incluso renuentes a mínima parte de sus capacidades.
las necesidades empresariales.
El trabajo es un “castigo divino” El trabajo es natural en el ser humano

e incluso, divertido
Valores del supervisor
Teoría X Teoría Y
El trabajador es indolente por El ser humano tiene iniciativa y es

naturaleza responsable.
Carece de ambición, le desagrada la Desea cooperar y lograr objetivos que

responsabilidad, prefiere que lo considera valiosos.
dirijan.
Es intrínsecamente egocéntrico, Es capaz de autocontrolarse y

indiferente ante las necesidades autodirigirse.
organizacionales.
Por naturaleza, es reacio al cambio.
Actitudes derivadas
70
Teoría X Teoría Y
Hay que dar a la gente trabajo fácil y Se deben crear ambientes propicios
bien organizado. para que los colaboradores
contribuyan con todo su potencial a la
organización.
Hay que controlar mucho al Se debe fomentar la toma de

subordinado. decisiones de sus colaboradores.
Establecer reglas firmemente sólidas, Permitir que sus colaboradores

con sistemas rutinarios. amplíen permanentemente su
autodirección para enriquecer sus
puestos.
Ve subordinados. Ve colaboradores.
Hay que convencer a las personas, Hay que involucrar a la gente en la

recompensarlas de forma económica, misión de servicio de la empresa.
castigarlas, controlarlas.
Resultados
Teoría X Teoría Y
La gente será más “disciplinada” Habrá informalidad en ciertos

comportamientos con el cumplimiento
por convicción, de una disciplina
básica.
La calidad de las decisiones depende La calidad de las decisiones depende
71
de la calidad del jefe. de la calidad de las discusiones, de los
debates para tomarlas y del facilitador
o líder.
El trabajador carecerá de autoestima Los colaboradores de una empresa se

y autorrealización. autorrealización en la medida en que
se cumplan los resultados.
McGregor considera que la Teoría Y es la más adecuada. Sin embargo,

es importante considerar que ambas teorías son ciertas, dependiendo del grado
de madurez emocional de las personas que integran la empresa y de las
circunstancias específicas de cada organización, por lo que el directivo deberá
utilizar el sentido común para aplicar la teoría más adecuada.
· Redacta un ensayo sobre en qué condiciones aplicarías la teoría X y en cuáles
aplicarías la teoría Y. Elabora un análisis crítico sobre ambas posturas.
12. Rensis Likert38

Rensis Likert determinó cuatro estilos de liderazgo:
1) Explotador-autoritario. Sus características incluyen a administradores

excesivamente autocráticos, quienes no confían en sus subordinados y
manejan la motivación por medio de temor y castigos, y raramente ofrecen
alguna recompensa. La comunicación se da de manera descendente, y
sólo ellos pueden emitir órdenes o ideas. Por supuesto que la toma de
38 38
72
decisiones está totalmente reservada para la alta dirección donde se
encuentra el líder.
2) Benevolente-autoritario. El directivo demuestra un grado limitado de
confianza en el personal que les reporta; su estilo para motivar oscila entre
el ofrecimiento de recompensas e infundir temor o amenazas con la
aplicación de castigos. La comunicación puede fluir de modo ascendente,
aunque no de manera abundante; permiten la participación de los
subordinados en algunas decisiones pero mantienen estrictamente el
control y aplican las políticas en forma inflexible.
3) Sistema consultivo. En él los directivos tienen una gran confianza y
seguridad con ciertos límites, hacia los subordinados; normalmente tratan
de llevar a la práctica las ideas y aportaciones de su personal, a quienes
motivan con recompensas y rara vez aplican castigos. Los líderes
consultivos permiten que la comunicación sea tanto ascendente como
descendente, y en cuanto a las decisiones, ellos toman las más
trascendentes, permitiendo que las de carácter operativo sean
responsabilidad de los niveles inferiores.
4) Grupo participativo. Los directivos tienen plena confianza y seguridad en
sus subordinados, de quienes reciben todo tipo de ideas y opiniones. Son
abiertos en cuanto al otorgamiento de recompensas de acuerdo con el
grado de participación y el desempeño del personal. Manejan la
comunicación en todos sentidos y trabajan con el concepto permanente de
equipo integral.
1. Para los siguientes escenarios:
1. Una construcción.
2. Una escuela.
3. Una institución financiera.
73
4. Una organización ambientalista.
¿Qué estilo de liderazgo aplicarías en cada una de ellas? ¿Por qué?
13. Blake y Mouton39

Robert Blake y Jane Mouton, también incluidos dentro de la corriente del
Desarrollo Organizacional, clasificaron y evaluaron los distintos tipos de
liderazgo, a través del grid o rejilla gerencial.
Este enfoque fue desarrollado mediante la observación del nivel de
atención que un administrador brinda a la producción y a las personas. Estos
dos elementos se muestran en una rejilla con sendas variables, como se indica
en el siguiente esquema:
(5.5) Administración empobrecida.

Los gerentes se preocupan muy poco por las personas y por la producción, sólo
marcan el paso y transmiten órdenes.
39
74
(1.9) Administración autocrática de tarea.
Los líderes se ocupan únicamente de una tarea eficiente con nula preocupación
por el personal.
(9.9) Administración de la mitad del camino.

La preocupación por ambos factores es de tipo medio y así son los resultados;
las metas no son altas y la actitud es mesuradamente autocrática hacia el
personal.
a. Administración tipo country club.

Sólo existe atención al personal olvidándose de la cuestión operativa. El
ambiente es amistoso y cordial.
.1 Administración de equipo.
En este estilo la preocupación y atención a ambos factores es de alto nivel,
equilibrándose en la cima los factores de producción y personal.
1. Diseña cinco tipos de administración distintos utilizando la serie de

coordenadas propuestas por el grid gerencial.
Estructuralista
Esta corriente pretende equilibrar las funciones de la organización prestando
atención tanto a su estructura como al recurso humano, y poniendo énfasis en
75
los aspectos de autoridad y comunicación. El estructuralismo considera que
existen cuatro elementos comunes en todas las organizaciones, a saber:40
1. Autoridad. En todas las organizaciones hay un grupo de personas

que tienen la función de dirección.
2. Comunicación. En las organizaciones existen sistemas de
transmisión y recepción de información formal e informal para el logro
de objetivos.
3. Comportamiento. Esta estructura se refiere a la división del trabajo y
a la conducta del personal.
4. Estructura. Normas, reglas y políticas que se establecen para operar
la empresa.
Los siguientes son los principales exponentes de esta corriente son:
14. Max Weber41

Weber definió la burocracia como el conjunto de personas que trabajan en el
sector público y que tienen un conocimiento técnico para conducir los asuntos
públicos. Dicho concepto remite a la dirección y administración del sector
público, por lo que desarrolló un modelo de burocracia ideal que consta de las
siguientes características:
· Máxima división del trabajo. Para lograr sus objetivos, las empresas
públicas y privadas deben dividir el trabajo total en operaciones
similares a través de la formalización, estructuración y organización.
· Jerarquía de autoridad. La organización debe estructurarse en una
jerarquía de autoridad. Todo empleado debe estar sujeto al control y
40
41
76
supervisión de un superior. Además, éste debe responder de sus
actos y de los de sus subordinados.
· Reglas que definan la responsabilidad. La labor debe regirse por
normas y políticas que emanen de la dirección.
· Actitud objetiva del administrador. El administrador no debe
apasionarse, sino conservar su independencia y no mezclar intereses
particulares con el bien general.
· Calificación técnica y seguridad en el trabajo. Todo miembro de una
organización debe tener una calificación técnica, es decir, una
competencia laboral basada en la acumulación de méritos,
experiencias, habilidades y cualidades.
· Evitar la corrupción. Debe existir una transparencia absoluta en los
ingresos de los administradores.
Weber clasificó también a la autoridad del siguiente modo:
1) Legal. Esta originada en el orden establecido. Los individuos aceptan

la autoridad porque creen racionalmente en la legitimidad de las
normas que conceden el ejercicio del poder.
2) Carismática. La aceptación de la autoridad proviene de la influencia
personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien
ejerce la autoridad. El jefe es reconocido como tal por sus cualidades
personales, tales como el heroísmo, o la genialidad.
3) Tradicional. Quienes ostentan la autoridad están legitimados por la
fuerza de la costumbre y gozan desde tiempo inmemorial de un
estatus especial
77
1. Redacta un breve ensayo sobré como aplica el Modelo de Burocracia ideal

una empresa con operaciones en tu estado.
2. Analiza cada uno de tus profesores, ¿Qué tipo de autoridad ejercen? ¿Cuál
te parece más efectiva?
15. Chester Barnard42

En su obra Las funciones del ejecutivo demuestra la importancia que tiene la
actitud en el logro de los objetivos, demostrando que el logro se basa
principalmente en el desempeño del jefe.
La aceptación de la autoridad o mando, depende en gran parte de que
cuando se den las órdenes se cumplan los siguientes requisitos:
· Comprensión: Si una orden se expresa en términos complicados o
ambiguos, es imposible obtener los resultados buscados por el
ejecutivo. De ahí que el lenguaje debe ser sencillo y llano.
· Congruente: Si un ejecutivo pide a un colaborador algo fuera de los
procedimientos, políticas y normas de la empresa, el colaborador
entrará en conflicto interior, y si realiza la orden es corresponsable.
· Compatible: Si una orden, tarea o función de un puesto en una
empresa no está alineada con los valores o intereses del individuo,
difícilmente se ejecutará con gusto y eficiencia.
· Factible: Que el colaborador esté capacitado mental y físicamente
para ejecutar la tarea.
42
78
16. Renate Mayntz43
Propone una clasificación de las organizaciones de acuerdo con su estructura.
Considera que las empresas pueden ser estructuradas de acuerdo con tres
formas de autoridad, a saber:
· Jerárquica. El dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a

mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia.
· Democrática. Es este tipo de empresas las decisiones de toman con
base en lo que opina la mayoría.
· Técnica. La autoridad se lleva a cabo de acuerdo con los
conocimientos que tiene cada persona y existe libertad de acción y
dirección.
17. Amitai Etzioni44

Etzioni analiza con detalle las estructuras de distintas organizaciones y
establece una tipología para analizarlas y compararlas.
Distingue tres tipos básicos de organizaciones:
· Organizaciones con control coercitivo. Una organización social de

este tipo obtiene resultados con la continua amenaza a sus miembros
provocando hostilidad.
· Organizaciones con control utilitario. Utilizan un sistema de salarios y
beneficios materiales para que sus miembros logren resultados;
aparentemente, el único móvil de su comportamiento tiene relación
con el pago económico.
· Organizaciones con control normativo. Se basan en un sistema de
valores compartidos que dirige la conducta de la gente para
entregarse a una causa.
En relación con el comportamiento humano, señala tres tipos:
43
44
79
1) Alineado forzoso. Éste se logra por medios coercitivos a los
integrantes.
2) Calculador. Es el que trabaja sólo por aspectos materiales: salarios,
prestaciones y beneficios, sin compromiso moral con la empresa.
3) Moral. Es el que se basa en la misión de la empresa, cuyos valores
comparten sus miembros sin coerciones y, por tanto, participan en
sus fines.
18. Ralph Dahrendorf45

Escribió, entre otras obras, Sociología de la industria y la empresa y Las clases
sociales y su conflicto en la sociedad industrial. Sus contribuciones a la
administración son el análisis estructural y del comportamiento, así como el
conflicto y la tipología del mismo.
Presta especial atención a los conflictos y a las fuentes que los generan,
y considera que hay diferentes tipos de conflictos:
· Industriales. Los que surgen entre los empleados y la organización.

· Informales. Aparecen debido al trato no formal en la empresa.
· Derivador. Surgen por situaciones ajenas a la organización y sin
embargo aparecen ahí.
· Manifiestos. Aquellos que se externan en la organización.
· Subyacentes. No se manifiestan pero causan malestar en la
organización.
Contingencia46
Una contingencia es la posibilidad de que algo suceda o no. En teoría los
sistemas actúan según los planes; sin embargo, en la práctica no es así: existen
innumerables contingencias que afectan al sistema directivo.
45
46
80
19. Modelo sociotécnico de Tavistock.
Miembros del British Tavistock Institute realizaron amplios estudios sobre la
productividad y los cambios en los sistemas productivos basados en el uso de
la tecnología. Entre las observaciones encontradas se comprobó que la
integración de los equipos de trabajo es un factor determinante de la
productividad, y que no bastan las mejoras tecnológicas para obtener mayores
rendimientos.
A partir de sus conclusiones, formularon el concepto de modelo
sociotécnico, de acuerdo con el cual la forma de trabajar productivamente
resulta de la combinación correcta del sistema tecnológico con el sistema social
de la empresa.
20. Modelo de March y Simon

Establecen que existen por lo menos 206 variables que inciden en las formas
de organización de las empresas y la dirección, lo que hace imposible su
manejo.
En función de las principales variables identificadas, suelen distinguirse
los dos modelos siguientes:
1. Modelo contingente. Diseñado por el inglés Joan Woodward que establece

tres variables importantes: tecnología, tamaño y ambiente.
2. Teoría de la organización. Diseñado por el estadounidense Raymond Katzell
quien establece seis elementos: a) tamaño de la organización; b) grado de
interacción; c) personalidad de los miembros; d)congruencia de metas; e)
técnica de las decisiones y f) eficiencia actual del sistema.
81
Administración por objetivos47
Se trata de un sistema administrativo en el que al principio de un periodo que se
desea evaluar, superiores y subordinados acuerdan objetivos específicos que
se pretenden alcanzar, estableciendo detalladamente las bases de medición y
los periodos en que se realizarán las evaluaciones parciales con respecto al
avance.
Su principal exponente fue Peter Drucker en cuyo libro Administración

por resultados indica la importancia que tiene la determinación de los objetivos
y la participación de los empleados para su consecución. La administración por
resultados, posteriormente llamada Administración por objetivos es un enfoque
que postula que los objetivos generales de la empresa deben coordinarse con
los objetivos individuales par que el personal logre su autorrealización mediante
la consecución de los objetivos de la organización.
Drucker opinaba que las empresas deben buscar objetivos en las
siguientes áreas48:
· Posición en el mercado.
· Innovación.
· Productividad.
· Recursos físicos y financieros.
· Rendimientos o utilidades.
· Desempeño y competitividad.
· Actitudes del trabajador.
· Responsabilidad pública.
Algunas ventajas de la Administración por objetivos son:
1) Los objetivos son conocidos con precisión.
47
48
82
2) Requiere menos supervisión, fomentando la autodirección y el
autocontrol.
3) El personal sabe hacia dónde se dirigen los esfuerzos.
4) Todos los niveles participan en la fijación de los objetivos de su área
y puesto, y de los objetivos personales.
5) Fomenta la comunicación y la motivación entre jefe y subordinado.
6) Periódicamente se verifica el logro de los resultados y se corrigen
desviaciones.
· Realiza una investigación documental y bibliográfica sobre Peter Drucker.
Desarrollo Organizacional49
El desarrollo organizacional (DO) es la corriente de pensamiento directivo que
estudia las técnicas sociológicas y psicológicas enfocadas a la solución de
problemas, actitudes y comportamientos sistémicos de la fuerza laboral, para
renovar las organizaciones y hacerlas más competitivas y eficaces. Sus
técnicas son producto de especialistas en ciencias del comportamiento, como
psicólogos, sociólogos y antropólogos sociales. El DO es una estrategia de
cambio planeado, orientado sobre todo a la transformación de maneras de
actuar, hábitos, comportamientos y formas de trabajar en una empresa.
Los conceptos elementales del DO son los siguientes:
1. Clima organizacional. “La expresión personal de la percepción que

los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la
organización. “
49
83
2. Cultura organizacional. “Conjunto de conductas compartidos por los
miembros de una empresa y aprendidos por los nuevos miembros
que ingresan en ella.
3. Cambio. Proceso que le permite a las organizaciones satisfacer de
una mejor manera las necesidades del medio ambiente. Claes
Janssen, autor sueco sobre el comportamiento humano indica que el
cambio de actitud pasa por cuatro etapas consecutivas:
o Complacencia. Etapa de tranquilidad de un individuo producida

por las circunstancias, la estabilidad económica y un
paternalismo social de la empresa que, por su condición
económica, otorga prestaciones y tolera baja productividad en
aras de conservar el nivel de vida del grupo en el poder.
Durante esta etapa se piensa que no hay necesidad de cambio
y que éste incluso, puede ser destructivo.
o Negación. Al pretender cambiar los procesos y las estructuras,
la reacción normal de las personal es el no aceptar su situación
o ignorarla, fingen que no pasa nada. En la medida que avanza
el cambio, quienes no lo aceptan se angustian, agreden o se
muestran irónicos ante las autoridades. Sin embargo, esto es
normal porque para vencer la resistencia es necesario
exteriorizar abiertamente sus miedos, angustias y sentimientos;
todo ello debe tolerarse y manejarse fríamente sin perder el
objetivo (el cambio).
o Confusión. Por un lado, el individuo sigue negando con ironías
el nuevo cambio y por otro reconoce su necesidad. En esta
etapa hay que tener cuidado con la ansiedad, porque puede
paralizar y generar una regresión, por tanto, la estrategia debe
prever y marcar el nuevo orden a través de reglas e
implantación de una nueva visión.
o Renovación. Aceptación del cambio.
84
La mayoría de los consultores en DO coinciden en que el proceso
estratégico del mismo implica tres etapas básicas:
· Diagnóstico del sistema de la organización. Las herramientas más

comunes del diagnóstico son:
o Entrevista, cuestionario u observación.

o Análisis documental.
o Diagramas de procesos y correlación de factores.
o Análisis de información documental.
· Desarrollo de una estrategia para mejoramiento. Una vez

que el responsable de una empresa, reconoce la necesidad
de cambiar el comportamiento humano, se requiere una
estrategia de intervención o plan rector de ordenamiento
para llevar a la empresa de un nivel a otro rango superior
de resultados y organización.
· Movilización de recursos económicos para llevarlo a cabo.
Para ejecutar la estrategia, es muy importante que la
empresa genere los presupuestos y le destine recursos a
un cambio de la magnitud que puede implicar dicha
estrategia, pues de otra forma iniciar algo y no terminarlo
puede ser más costoso y generar retrocesos.
· Redacta un ensayo sobre la importancia del cambio en toda empresa.

· Según las noticias del último mes, ¿Qué empresa de tu estado consideras
que se encuentra en un proceso de cambio y desarrollo organizacional?
85
Sistémica50
En términos generales, bajo el enfoque de sistemas se define a la organización
como un sistema singular con un propósito claramente definido e integrado por
varias partes que se encuentran interrelacionadas entre sí. La organización es
una unidad que forma parte del entorno en que se encuentra inmersa, y el
accionar de uno de sus segmentos (áreas o departamentos) afectará a todos
los demás. Las partes de un sistema interactúan de manera conjunta para
lograr resultados sinergéticos.
La teoría general de sistemas se debe a Ludwig Von Bertalanffy, quien
la considera como un nuevo esfuerzo hacia la unidad de la ciencia, y que
presentó a partir de 1951.
Podemos afirmar que tratar de formar sistemas, es decir, “conjuntos de
unidades ligadas entre sí que forman un grupo, el cual a su vez forma parte de
grupos superiores”, no es algo nuevo, ya que en toda la historia de la
humanidad y de la ciencia encontramos esta tendencia.
Puede definirse el sistema como “un conjunto de partes unidas por
alguna forma de interacción o interdependencia, siempre que las relaciones
entre las partes y el comportamiento del todo sea el centro de atención”. De esa
manera, un conjunto de partes interrelacionadas entre sí, que forman una
unidad, constituyen un sistema, pero éste forma a su vez parte del otro grupo
superior ¾un suprasistema¾, del que es sólo una parte, y que a su vez está
formado por sub-sistemas.
Los elementos formadores de todo sistema son tres:51
· Insumos. Lo que se recibe del entorno.

· Proceso. La transformación que actúa en el sistema.
· Productos. Los resultados que el sistema produce.
50
Reyes Ponce, Agustín, Administración moderna, p. 142 ss.
51
86
En la empresa los principales sistemas son los siguientes:
1. Sistemas estructurales: toda organización es inevitablemente una

estructura, y por lo cual se ha visto siempre como un sistema.
2. Sistemas técnicos: se aplican para la producción, ventas y
actividades concretas.
3. Sistemas psicosociales: Se trata de todas las relaciones humanas y
sociológicas ocurridas entre los miembros que forman la
organización.
4. Sistemas de valores y de fines: determinan toda la estructura y el
funcionamiento del sistema.
Calidad
Como ya se mencionó en el Capítulo I, la eficacia en el centro de trabajo es
más que crear un producto de calidad, superior a la media y de un buen precio,
ahora se busca lograr productos y servicios cada vez mejores, a menor precio;
esto requiere hacer las cosas bien desde la primera vez y evitar errores que
posteriormente han de corregirse.
A continuación se describirán las aportaciones de los principales
exponentes de esta corriente:
21. Edwards Deming52

Edwards Deming contribuyó al resurgimiento de Japón después de la guerra.
En 1950 Deming se dirigió a Japón para ofrecer una serie de conferencias
sobre técnicas para el control estadístico de procesos, dicha técnica fue
52
Stoner, James, Administración, p. 229.
87
inventada por William Shewhat, amigo de Deming, y otras personas de Bell
Laboratories.
El control estadístico de los procesos en un principio expone la manera
de establecer los márgenes de tolerancia para que un producto sea aceptable, y
analizar mediante gráficas la variación de la calidad del artículo elaborado.
Deming considera una regla básica para transformar la administración:
aprender a vivir sin enemigos. Asevera que el miedo erige barreras que impiden
el mejoramiento de las compañías. Pone en duda la hipótesis básica de que la
gran calidad significa precios más altos y reitera que la constancia de propósito
agregada al control estadístico de la calidad y a la “alegría de trabajar”
estimularán una calidad siempre mejor y bajarán los costos.
La constancia de propósito representa la idea de que es necesario
centrarse en forma persistente en la misión de la organización la cual consiste
en mejorar “de manera continua y permanente” la calidad de los bienes y
servicios para sobrevivir.
Sobretodo, Deming piensa que la tarea del gerente reside en detectar y
corregir las causas de las fallas y no solamente en identificarlas después de
ocurridas. Por lo cual, la meta de sus 14 puntos será modificar la conducta de
los gerentes y de los empleados de tal forma que las empresas se conviertan
en mejores productoras de bienes y servicios de gran calidad y bajo costo, al
igual que en centros de trabajo que respetan y respaldan las contribuciones de
todos los miembros de la organización.
Los 14 Puntos de Deming53

(Fragmento)
a) Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios.
Deming sostiene que la dirección debe tener un compromiso firme con la
calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al largo. La calidad, y no las
utilidades, debe estar en el fondo del propósito de la organización. Según
53
Stoner, op. cit., p. 234.
88
Deming, las utilidades son una consecuencia que resulta, de forma natural,
de que la organización se enfoque hacia la calidad.
b) Adoptar la nueva filosofía.
Según Deming, la aceptación de que nos encontramos en otra era, en la que
se requiere un incremento permanente de la calidad para que las empresas
puedan sobrevivir, se fundamenta en mantener la constancia de propósito.
La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual
malo, productos defectuosos y servicios deficientes. No basta con reducir al
mínimo los defectos, éstos deben ser eliminados. Deming dice que “el
servicio confiable disminuye los costos” y que “las demoras y los errores
elevan los costos”. Hay que desmantelar el sistema tradicional y cambiarlo
por otro. Todos los empleados deben respaldar la cultura nueva y deben
reflejar su compromiso con la calidad.
c) No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.

Deming reconoce que cuando se presentan errores, se han perdido
eficiencia y eficacia. Por consiguiente, se deben abandonar las inspecciones
masivas para encontrar errores después de que han ocurrido y se debe
crear con calidad desde el principio. El proceso de mejora continua
disminuye los costos que se derivan de cometer errores y después
corregirlos. La producción de artículos de gran calidad también alienta la
satisfacción de los empleados, porque les permite sentirse realizados y
enorgullecerse de su trabajo; a nadie le gusta producir basura. Por tanto, es
importante encontrar errores, y corregirlos, desde “su origen”.
d) Acabar con la costumbre de conceder negocios sólo con base en el precio

marcado.
Deming aconseja a las compañías que no sigan teniendo relaciones de
adversarios con sus proveedores y que, en cambio, establezcan relaciones
duraderas con ellos. Argumenta que el precio no importa sino hasta que se
vincula con una medición de la calidad que se adquiere. Los instrumentos
89
estadísticos son muy importantes para que las compañías puedan evaluar la
calidad de sus proveedores y las piezas adquiridas.
e) Mejorar en forma constante y permanente el sistema de producción y los

servicios.
Según Deming, la obligación de la gerencia de buscar métodos para mejorar
la calidad no termina jamás. Es de la opinión que las mejoras se presentan
después de estudiar el proceso mismo, y no los defectos, y que el mejorar el
proceso es responsabilidad de la dirección. En este sentido, el enfoque que
se dirige hacia la reingeniería de las empresas es congruente con las
enseñanzas de Deming.
f) Instituir métodos modernos de capacitación en el trabajo.

En opinión de Deming, la capacitación abarca más que sólo enseñar a los
empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad, por ejemplo el
control estadístico de la calidad. La capacitación también consiste en
asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las
habilidades necesarios para los trabajos que desempeñan.
g) Instituir un liderazgo.
Las acciones tradicionales de los supervisores no son adecuadas, según
Deming, quien afirma que los supervisores se limitan a indicarles a los
trabajadores lo que deben hacer y a vigilar que lo hagan. Administran los
premios y las sanciones, y aplican medidas disciplinarias cuando se
necesita. No consideran que su trabajo sea de líderes. Por otra parte, los
líderes parten del supuesto que los trabajadores pretender hacer las cosas
lo mejor posible y se esfuerzan por ayudar a los trabajadores a desarrollar
todo su potencial. En el caso de los gerentes de niveles bajos, esto implica
enseñar y capacitar. A su vez, la alta dirección debe ayudar a diseñar y
aplicar una visión estratégica que se fundamente en una cultura de
Administración de la Calidad Total y asegurarse de que su propia conducta
manifiesta los valores que sustentan dicha cultura.
90
h) Acabar con el miedo.
Deming piensa que es importante que el miedo no impida a los empleados
hacer preguntas, reportar problemas o manifestar ideas. Los empleados se
deben sentir seguros para que se pueda perseguir la calidad, debidamente,
en el centro de trabajo. Una cultura abierta, donde la gente no tema decir la
verdad, es esencial es el trabajo.
i) Reducir las barreras entre las áreas Staff.

Considera que las herramientas existentes entre los departamentos
funcionales son contraproducentes. Los empleados pueden mejorar su
productividad conociendo más a los otros y coordinando sus esfuerzos, sea
cual fuere su campo profesional. Las estructuras de las organizaciones
tradicionales tienden a fomentar la competencia entre departamentos.
Según Deming, los empleados reconocen que, independientemente de su
especialidad, todos comparten las mismas metas generales. La competencia
debe ser contra otras organizaciones, no contra la suya.
j) Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo.

Deming dice que la meta general de las mejoras continuas debe reemplazar
los letreros, lemas, etc., que presuntamente, son fuente de motivación o
inspiración. Critica a las empresas que tratan de motivar a los empleados
usando altavoces y tratados de inspiración, pues sólo frustran a los
empleados que no sienten aliento para hacer las cosas que el sistema
administrativo existente les impide hacer.
k) Eliminar las cuotas numéricas.

Deming es partidario de suprimir las cuotas, porque éstas acaban por
fomentar que la gente se concentre en la cantidad, muchas veces a
expensas de la calidad. Las compañías deben enfocarse hacia problemas
de calidad, en lugar de perseguir números ciegamente.
l) Retirar obstáculos para el orgullo en el trabajo.
91
Sostiene que se deben suprimir las calificaciones anuales o los sistemas de
méritos. Si la gente, inherentemente, quiere trabajar bien, como presupone
Deming, entonces no necesita estos sistemas de incentivos. Lo que necesita
es ayuda para superar los obstáculos que presenten los materiales, el
equipo y la capacitación inadecuados. Los sistemas que pretenden retirar
estos obstáculos, deben reemplazar los sistemas que buscan presionar el
desempeño, haciendo que los trabajadores sientan que siempre están
siendo juzgados, clasificados y calificados.
m) Instituir un programa vigoroso de educación y capacitación.

Deming concede gran importancia a la capacitación. Ésta incluye una
preparación sólida respecto a los instrumentos y las técnicas del control de
calidad, así como instrucción adicional sobre el trabajo en equipo y la
filosofía de la cultura de la Administración de la Calidad Total.
n) Tomar medidas para lograr la transformación.

Según Deming, la organización entera debe trabajar unida para que triunfe
la cultura de la calidad. Los altos directivos diseñan y aplican la estrategia y
los trabajadores pueden cooperar para lograr una cultura de la
Administración de la Calidad Total.
Fuente: Stoner James y Edward Freeman. Administración, Ed. Prentice Hall

Hispanoamericana, 6o Edición, México: 1996. Págs. 234-241
22. Joseph Juran

1. Entre sus principales contribuciones están los 10 pasos para perfeccionar la
calidad, los cuales se mencionan a continuación:54
a) Establecer una conciencia sobre la necesidad de mejoramiento.

b) Fijar metas para que exista una mejora.
54
92
c) Organizarse en comités y equipos para lograr tales metas.
d) Capacitar.
e) Planear proyectos para resolver problemas.
f) Revelar las complicaciones sin ocultar los errores.
g) Dar reconocimiento.
h) Informar los resultados.
i) Procurar consistencia en los registros.
j) Continuar el mejoramiento en todos los sistemas, subsistemas y procesos
de la compañía.
2. La trilogía de Juran.
De acuerdo con Joseph Juran, el proceso para mejorar la calidad se compone

de tres tipos de acciones::
1. Control de calidad. Se necesita tener bajo control el desarrollo del
elemento que se desea mejorar. Los procesos no controlados pueden
presentar intervenciones de causas especiales de variación, cuyos
efectos son tan grandes que no permiten distinguir las partes del proceso
que se deben cambiar.
2. Mejora de nivel o cambio significativo. Con esta acción se pretende
modificar el proceso para alcanzar mejores niveles promedio de calidad,
y para ello se deben de abordar las causas comunes más importantes.
3. Planeación de la calidad. Se trata de integrar todos los cambios y nuevos
diseños de forma permanente a la operación llevada normalmente
durante el proceso, pero siempre con el fin de buscar la manera de no
perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer las nuevas
necesidades que el mercado requiere.
Si ya existe un proceso se comienza con acciones de control y si el proceso

es nuevo, con las de planeación.
93
3. La carretera de Juran.
Esta técnica permite la producción de artículos en función de los requerimientos
del mercado en lugar de las capacidades internas de la empresa, buscando
siempre máxima satisfacción y reducción de costos.
El mapa de la planeación de la calidad radica en:
1. Identificar quién es el cliente.

2. Determinar sus necesidades.
3. Traducir estas necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Elaborar un producto que responda a dichas necesidades.
5. Mejorar el producto de tal forma que cumpla con la empresa y con el
cliente.
6. Planificar un proceso que pueda producir el producto.
7. Perfeccionar dicho proceso.
8. Comprobar que el proceso pueda elaborar el producto en condiciones
normales de operación.
9. Transferir el proceso a operación.
23. Philip Crosby

Crosby establece una filosofía para mejorar la calidad en donde menciona tres
componentes básicos para establecer y operar programas de solución de
problemas y mejoramiento de la calidad:
I. Cuatro pilares de la calidad55
· Actitud y participación de la dirección.

El nombre correcto de este principio es “participación” en lugar de “apoyo”.
La dirección tiene que comprometerse y llevar a cabo acciones si se trata de
55
Crosby, Philip, La calidad no cuesta, p. 15 ss.
94
la calidad. Aquellos que trabajan dependientes de otros, son los
responsables de vigilar y evaluarlos constantemente. Examinarlos siempre,
con el fin de determinar qué actitudes y creencias son las más arraigadas.
Es preciso saber qué les gusta, o mejor dicho qué es lo que no les gusta.
Deben hacerse expertos para encontrar y evaluar esta información. Por
tanto, lograr que todos los niveles directivos tengan la actitud adecuada
hacia la calidad y la comprendan como debe ser, no sólo es vital sino lo es
Todo.
La primera batalla nunca termina, consiste en superar los “criterios

convencionales” respecto a la calidad. De alguna manera misteriosa cada
nuevo directivo se persuade de estas “ideas convencionales”. Éstas dicen
que calidad significa: algo bueno, algo que no es medible, que el error es
inevitable, y que a la gente no está interesada en lo más mínimo por hacer
las cosas bien desde el principio. No importa para qué compañía trabajen, o
dónde estudiaron o crecieron ¾todos creen cosas erróneas como éstas¾.
Pero en la realidad, la calidad es algo muy diferente.
La calidad puede medirse con precisión, el error no es requisito

obligatorio de las leyes de la naturaleza, y la gente trabaja tan duro ahora como
siempre lo ha hecho.
· Administración profesional de la calidad.

Sobre este tema Philip Crosby comenta que en un principio, no era posible
encontrar a muchas de las personas que se encargaran de la calidad en las
unidades de la ITT,56 ya que estos se encontraban escondidos dentro de las
operaciones técnicas o de producción, “si es que acaso existían”. Cuando al
fin los encontraron, descubrieron que la mayoría de estas personas se les
permitía viajar. Por lo cual formaron consejos de calidad por áreas.
Profesionales de la calidad, tanto de Europa como de Estados Unidos, se
reunieron ayudarse mutuamente y determinar los tipos de programas
56
La empresa en la que trabajaba y aplicó muchos de sus principios.
95
requeridos por el personal corporativo. Con la finalidad de apoyar los
consejos y programas, instituyeron el “Quality Collage”.
· Programas originales.
Los programas tradicionales de control de calidad tienen las características
de ser negativos y de corto alcance, y así eran en la ITT. La mayoría de
éstos estaban orientados hacia el producto final, continuamente
desalentaban a los gerentes que debían motivar. Para lograr superar este
problema se elaboraron numerosos programas, que incluían actividades
prácticas apropiadas de ser implantadas a nivel unidad.
· Reconocimiento.
Continua Philip Crosby: “Este vital componente de cualquier programa de
calidad es con frecuencia ignorado o conducido en forma inapropiada.
Hecho correctamente, se convierte en la estrella reluciente de todo el
sistema de integridad. Establecimos en 1971 el programa Anillo de Calidad.
La idea inicial era dar reconocimiento a aquellas personas que ofrecieron un
apoyo destacado al programa de calidad por un periodo de cinco años o que
alcanzaron un logro sensacional, específico y único. Sin embargo, pronto se
convirtió en un programa en donde los ganadores eran propuestos por sus
propios compañeros. Sobre estas bases, hemos analizado miles de
candidatos y otorgado 182 anillos de oro a los ganadores. También hemos
conferido varios cientos de fistoles de plata y diplomas a otros nominados.
Las candidaturas presentadas por compañeros hacen que todo salga mejor”.
II. Catorce pasos para un programa de mejoramiento de calidad57
1) La dirección se debe comprometer a mejorar la calidad.

Acción: Establecer la comunicación con los directivos (de todos los
niveles gerenciales) sobre la necesidad de mejorar la calidad, hacer
57
Crosby, Philip, La calidad no cuesta, p. 15 ss.
96
énfasis en la prevención de defectos. Preparar una política de calidad
en la que se mencione que se espera que cada individuo, esto es, que
“se desempeñe de acuerdo a lo que nosotros o el cliente, en realidad
necesitamos”. Reconocer que el mejorar la calidad es una forma
práctica de aumentar las utilidades.
Logros: Se debe ayudar a los directivos a reconocer su compromiso de
participar personalmente en el proceso, lo cual promueve una
percepción más real de la calidad y asegura la cooperación de todos si
hay algún progreso.
2) Equipo de mejoramiento de calidad
Acción: Se deben reunir representantes de cada departamento para
formar el equipo encargado de mejor la calidad. Dichos representantes
deben tener la facultad de hablar a nombre de su departamento para
comprometer a esa operación a lleva a cabo medidas (de preferencia
los jefes de departamento). Encauzar a los miembros del equipo
acerca del contenido y del propósito del proceso. Explicarles el papel
de cada uno, el cual consiste en hacer que se realicen las acciones
necesarias en su departamento y en la compañía.
Logros: Es una fase donde todos los elementos necesarios para

realizar el trabajo están reunidos en un equipo y un buen momento
para nombrar a uno de los miembros jefe del equipo.
3) Medición de la calidad.
Acción: Es indispensable reconocer el estado de la calidad de toda la
compañía. En cada área de actividades se deben establecer
mediciones de la calidad: crearlas donde no existan, y revisarlas donde
sí existan. Algunas de estas mediciones no manufactureras pueden ser
las siguientes:
1) Contabilidad: porcentaje de reportes retrasados, alimentación

incorrecta de datos.
97
2) Procesamiento de datos: tiempo muerto de cómputo debido a
errores.
3) Ingeniería: Cambio de pedidos debido a errores, emisiones
tardías.
4) Finanzas: Errores en la nómina, errores en la facturación.
5) Recepción de un hotel: Reservaciones no respetadas.
6) Mercadotecnia: Errores en la descripción de pedidos o contratos.
7) Compras: Material recibido con retraso, cambios en órdenes de
compra.
Logro: Si se formaliza el sistema de medición de la compañía se

fortalece las funciones de inspección y prueba, con ello se aseguran
mediciones apropiadas. Para preparar un campo adecuado para
prevenir defectos dónde sea importante es necesario involucrar las
operaciones de papeleo y servicio. Se deben presentar los resultados
de medición en gráficas claras y visibles con el fin de establecer las
bases para un proceso completo de mejoramiento de calidad.
4) Evaluación del costo de calidad.

Acción: Las primeras estimaciones comúnmente no son muy firmes,
por lo cual, la oficina del contralor se encargara de obtener cifras más
exactas. Para ello, se le deberá dar una información detallada acerca
de los elementos que conforman el costo de calidad. Éstel costo no es
una medida absoluta del desempeño sino una indicación de dónde es
necesaria una acción correctiva para la compañía. A mayor costo, más
acciones correctivas necesitarán realizarse
Logro: El costo de calidad realizado por el contralor permite eliminar
cualquier sospecha de parcialidad en el cálculo y, sobretodo, se
establece un sistema para medir el desempeño de la dirección por
calidad.
5) Conciencia de calidad.
98
Acción: En esta parte se comunica a los empleados las mediciones de
lo que cuesta la ausencia de calidad. Se prepara a los supervisores
para que orienten a los empleados, y se dan evidencias visibles de la
preocupación por el mejorar la calidad por medio del material de
comunicación tal como folletos, películas y carteles. No se trata de
crear un plan “de motivación rápida” sino de compartir, y no manipular
a la gente. Este es un paso importante quizá el más importante de
todos, por lo cual, el personal administrativo y de servicios deberá ser
incluido sin distinciones.
Logro: El verdadero beneficio de la comunicación es que establece
entre supervisores y empleados el hábito de hablar positivamente
acerca de la calidad. Induce a modificar y aclarar ciertas actitudes
hacia la calidad. Además, se crean las bases llevar a cabo los pasos
de “acción correctiva” y “eliminación de la causa del error”.
6) Acción correctiva
Acción: Durante la exposición de los problemas, se presentan
oportunidades para remediarlos, incluyendo no solamente los defectos
localizados por inspección, auditoria o autoevaluación, sino también
problemas menos evidentes que requieren atención. Estos problemas
deben ser analizados en las juntas de supervisión en cada nivel.
Aquellos que no pueden ser resueltos serán traspasados debidamente
al siguiente nivel de supervisión para ser revisados en su reunión
periódica. Si el grupo funcional no realiza estas reuniones, el equipo
debe tomar medidas para convocarlas en ese departamento.
Logro: Los individuos en breve descubren que los problemas
expuestos, son enfrentados y resueltos de forma regular. De esta
forma se adquiere el hábito de identificar problemas y corregirlos.
7) Establecer un comité de acuerdo con el programa de cero defectos.
Acción: Tres o cuatro elementos del equipo, previamente
seleccionados, serán los encargados de investigar el concepto de Cero
Defectos y las formas de llevar a cabo el programa. Desde el inicio el
99
gerente de la calidad explicará de forma clara que Cero Defectos no es
un programa de motivación. Sino que tiene el propósito de comunicar a
todos los empleados el significado literal de las palabras “cero
defectos” y el principio de que las cosas deberán hacerse bien desde el
principio. Esto debe ser transmitido a cada miembro del equipo. En
particular, el grupo elegido debe encontrar las formas de adaptar el
programa a la personalidad de la compañía.
Logro: El progreso llega con cada paso del proceso global. Para
cuando se celebre el Día Cero Defectos, habrá transcurrido alrededor
de un año y el mejoramiento inicial habrá descendido. En ese
momento, éste se sustituye por un nuevo compromiso hacia una meta
explícita y resurge el mejoramiento nuevamente. Formar comités
adecuados para estudiar y preparar la realización del Programa Cero
Defectos certifica que las metas del mismo reciban el apoyo y el
compromiso de los líderes pensantes de la compañía.
8) Entrenamiento de los supervisores.
Acción: Previamente, se deberá hacer una orientación formal de todos
los niveles gerenciales. Todos los gerentes deberán comprender a la
perfección cada paso para poder trasmitirlo a sus subordinados. La
prueba de esto, será manifiesta por su habilidad para explicarlo.
Logro: Continuamente, todos los supervisores se adaptarán al proceso de
mejora y se notarán por sí mismos su valor. Entonces centralizarán sus
acciones en el Programa Cero Defectos.
9) Día de cero defectos.
Acción: El instaurar el concepto Cero Defectos como estándar de
desempeño de la compañía se habrá de hacer en un día. De esta
forma todo el personal lo entenderá de la misma manera. Los
supervisores explicarán el programa a sus subordinados y enseñarán
como efectuar algún cambio en su departamento con el fin de que
todos puedan reconocer que es un día de “actitud nueva”.
100
Logro: Establecer un “día” de compromiso para adoptar el programa
aporta un énfasis y un recuerdo que será realmente duradero.
10) Fijar metas.
Acción: Generalmente, deberán existir metas con un lapso de 30, 60 y
90 días las cuales deberán específicas y cuantificables.
Logro: Esta fase permite que la gente se acostumbre a pensar en
términos de lograr metas y realizar tareas específicas en equipo.
11) Eliminación de la causa de los errores.
Acción: Se les pide a las personas exponer en una página, cualquier
problema que sea un obstáculo para realizar un trabajo libre de
errores. No se trata de un sistema de sugerencias: únicamente se
requiere que señalen un problema; la solución adecuada la aportará el
grupo funcional apropiado, por ejemplo, ingeniería industrial.. Es
importante que cualquier problema expuesto se atienda de forma
inmediata en un plazo de 24 horas. Algunas de las menciones típicas
pueden ser:
1) Cierta herramienta no tiene el tamaño adecuado para trabajar

con todas las demás partes.
2) Los errores del departamento de ventas son frecuentes al hacer
los pedidos.
3) Se efectúan demasiados cambios en respuesta a llamadas
telefónicas y la mayoría de éstos acaban por rectificarse
nuevamente.
4) No tengo un lugar apropiado para guardar mi libro de bolsillo.
Logro: El personal sabrá que sus problemas pueden ser escuchados y

consultados. Una vez que se establezca la confianza necesaria para
exponer los problemas, el proceso puede ser perpetuo.
12) Reconocimiento.
101
Acción: Se instauran programas de premiación para reconocer el
logro de las metas o actos sobresalientes realizados por los
colaboradores. Se recomienda no asignar valores relacionados con la
el descubrimiento de problemas. Éstos El motivo es la siguiente: las
dificultades identificadas durante la etapa de eliminación deben ser
tratadas por igual. puesto que no son sugerencias. Los premios deben
de ser monetarios. Lo primordial es el reconocimiento.
Logro: El indiscutible reconocimiento del desempeño posee un
verdadero precio entre los empeados. Ellos seguirán apoyando el
proceso aún participen o no en los premios.
13) Encargados de mejorar la calidad.
Acción: Los encargados de la calidad y los jefes de equipo convendrán
reuniones con regularidad para acordar y fijar las acciones necesarias
para optimizar el programa implementado.
Logro: Estos consejos componen el mejor principio de información
acerca de la situación del proceso de mejora y de las iniciativas de
acción. También se logra reunir profesionales con frecuencia.
14) Hacerlo de nuevo.
Acción: Un proceso común para optimizar la calidad se lleva a cabo
alrededor de año a dieciocho meses. En ese lapso de tiempo habrán
cambiado la situación laboral de la empresa, en cuanto a personal y
situaciones Por tanto, es indispensable integrar un nuevo equipo de
representantes y volver a empezar. Por ejemplo, realizar una sencilla
notificación conmemorando el día CD. Otro recurso puede ser que se
ofrezca una comida especial a los empleados. El propósito principal es
que la idea de mejoramiento de calidad sea permanente.
Logro: La repetición constante del proceso debe ser parte de la
estructura. La calidad debe prevalecer en la organización,ya que de
otra forma no se alcanzará el propósito.
III. “Cinco principios de la dirección por calidad
102
· Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del
producto.
· La calidad es “negocio”. Siempre resulta más económico hacer
bien las cosas desde la primera vez, sin reproceso.
· Reprocesar es muy costoso.
· La única medida de desempeño empresarial es el costo de la
calidad.
· El único estándar de desempeño es de cero defectos. 58
Elabora una tabla comparativa entre las distintas posturas de Deming, Juran y
Crosby acerca de la calidad, enlistando los principios de cada uno de ellos.
24. William Ouchi59

(Fragmento)
“William Ouchi es autor de Teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al
desafío japonés. En esta obra, Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque
directivo japonés en el ámbito occidental, pues piensa que cabe la posibilidad
de hacerlo en forma exitosa. Motivado por conocer las causas de la
productividad japonesa, Ouchi hizo el estudio comparativo de empresas
japoneses y estadounidenses. Propone una teoría que denominó Z, en la que
se aprovecha lo mejor de los dos sistemas. El tipo A corresponde a las
estadounidenses, mientras que el tipo J a las empresas japonesas”.60
En la siguiente tabla se muestran las características de las empresas
tanto americanas como japonesas, así como la propuesta teoría Z:
Tipo A Tipo Z Tipo J
58
59
60
103
(empresas americanas) (empresas japonesas)
Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo de por vida
Evaluación y promoción Evaluación y promoción Evaluación y promoción

rápidas (corto plazo) lentas (largo plazo) rápidas (largo plazo)
Carreras especializadas Carreras medianamente Carreras no

especializadas. especializadas.
Mecanismos explícitos Mecanismos implícitos e Mecanismos implícitos

de control informales de control de control
con medición explícita
formalizada
Toma de decisiones Toma de decisiones Toma de decisiones

individuales mediante consenso colectiva
Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad

individual individual colectiva
Adicionalmente, W. Ouchi enumera los siguientes pasos que debe seguir

toda organización para su desarrollo:
•Todo directivo debe comprender la organización Z y el papel que él

desempeña.
•Analizar la filosofía de la compañía.
•Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la
empresa.
•Poner en práctica la filosofía, creando estructuras e incentivos.
•Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.
104
•Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del
sistema.
•Involucrar a los trabajadores y a sus representantes.
•Hacer que el empleo sea más estable.
•Tomar decisiones respecto de promociones, transferencias y
despidos, empleando un proceso lento de evaluación a largo plazo.
•Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la
organización.
•Prepararse para aplicar la teoría en el nivel operativo.
•Buscar los lugares precisos donde poner en práctica la participación.
•Permitir el desarrollo de relaciones integrales.
a. Analiza una empresa mexicana, ¿Cómo qué tipo de empresa consideras
que actúa? ¿Por qué?
25. Kaoru Ishikawa61

El ingeniero de origen japonés Kaoru Ishikawa es el creador del concepto de
calidad total, quien señaló que ésta puede apoyarse en las siete herramientas
básicas de la calidad, que son las siguientes, a saber:
1. Gráfico del proceso. Se crea con el propósito de reconocer las fallas más
comunes, analizar los procesos productivos paso por paso, desde su inicio
hasta la obtención del producto final.
2. Hoja de registro y hoja de comparación. Las hojas de registro son
formatos pre impresos en los cuales aparecen los principales datos sobre
la calidad de un producto. Las hojas de comparación es el concentrado de
los datos obtenidos en la hoja de registro, utilizados para detectar las
incidencias de las fallas, así como el factor que lo ocasionó.
61
105
3. Diagrama de Pareto. Lleva este nombre porque se basa en el principio
establecido por Wilfrido Pareto (escuela clásica de la administración).
4. El diagrama causa-efecto, también conocido como “espina de pescado”.
En él se reconocen las causas principales de los problemas en el proceso
productivo: mano de obra, materiales e insumos, métodos de trabajo y
maquinaria y equipo, los que permiten analizar las fallas por tipo de causa
y subcausa. Permite distinguir la raíz de un problema y, en consecuencia,
una ágil solución del mismo.
5. Gráfico de correlación y dispersión. Con él se obtiene la variabilidad de las
fallas durante productivota producción.
6. Gráfico de control tradicional y six sigma. La técnica six sigma permite
controlar al máximo un proceso productivo, con cero defectos a través del
control estadístico extremo.
7. Histogramas. Representación porcentual, gráfica y ordenada de las fallas
del proceso productivo con el fin de identificarlas y resolverlas.
1) Elabora un diagrama de causa-efecto que muestre las causas de tu

rendimiento escolar.
2) Elabora un diagrama de causa–efecto para el caso de la delincuencia
en México.
Estratégica62
Michael Porter, creador de esta corriente, establece que la empresa actúa por
medio de las siguientes cinco fuerzas:
a) Competidores directos.
62
106
b) Cadena de proveedores.
c) Compradores.
d) Sustitutos.
e) Nuevos competidores e inversionistas emergentes.
El empresario debe estudiar con detalle el conjunto de estas fuerzas para

buscar en el medio el espacio más rentable de su inversión, donde sus
productos o servicios se distingan por sus características de marca, precio,
estatus, funcionalidad, etc., que lo hagan único y le proporcionen clientes y
proveedores leales y adheridos al negocio
3.2 ADMINISTRACIÓN CONTEMPORÁNEA
Benchmarking
El benchmarking es una técnica que permite a las empresas compararse y
detectar brechas o diferencias entre los resultados de éstas, con el objetivo de
lograr la mejora continua y la excelencia. Se le ha dado la paternidad de esta
técnica a Xerox Corporation.63
A continuación se presenta el siguiente esquema que representa el
concepto y uso de del Benchmarking en la administración:64
63
64
Spendolini, Michael, Benchmarking, p. 14 ss.
107
Proceso Sistemático Continúo
Estructurado Continuado
Un Formal A largo plazo para
Analítico
Organizado
Evaluar Prácticas Comerciales

Entender Productos
Diagnosticar los Servicios
Procesos de Trabajo de
Medir /
Comparar Operaciones
las Funciones las
Organizaciones Acreditadas
Compañías Reconocidas
Instituciones que Identificadas como
son
Hacer una comparación organizacional.

Las mejores de su Realizar mejoras organizacionales.
clase con el Igualar o superar las mejores prácticas industriales
De clase mundial Desarrollar objetivos de productos/procesos
Representantes de propósito Establecer objetivos, prioridades, metas
las mejores prácticas
· Elabora un análisis Benchmarking entre las dos principales compañías

refresqueras del mundo, estableciendo las diferencias entre precios,
productos y participación de mercado.
· Elabora un análisis Benchmarking entre tu Universidad y otra institución
educativa de tu estado.
Outsourcing65
Se define como el servicio exterior a la empresa que actúa como extensión de
las actividades de la misma.
65
108
La metodología para aplicar un proyecto de outsourcing es la siguiente:
1. Definición y compromiso. El outsourcing implica tanto amenazas

como oportunidades que deben analizarse con detalle antes de tomar
la decisión definitiva para establecer un compromiso entre la empresa
y su proveedor.
2. Líder del proyecto. Elegido en función de experiencias, antecedentes,
conocimientos y habilidades.
3. Análisis de operaciones del proceso productivo que pueden hacerse
por fuera.
4. Equipo del proyecto por estructura matricial.
5. Elaboración del plan del proyecto conforme a las normas de ISO
vigentes.
6. Implementación y seguimiento.
7. Memoria del proceso de cambio a outsourcing.
8. Selección y planeación de los proyectos específicos de outsourcing.
9. Elección y contratación de proveedores de outsourcing.
10. Transición, transferencia y supervisión de operaciones de
outsourcing.
Empowerment66
Se define como la herramienta administrativa que permite analizar las
estructuras de autoridad y división del trabajo, con el fin de incrementar las
facultades de los colaboradores, unidades y equipos de trabajo para agilizar los
procesos productivos, la toma de decisiones y disminuir los costos de nómina
de una empresa.
66
109
Just in time67
Filosofía administrativa aplicable a todas las secciones y negocios de las
empresas con el fin de identificar, atacar y solucionar sus problemas
fundamentales y disminuir inversiones en activos circulantes y fijos en aras de
la simplificación administrativa.
Esta filosofía se define actualmente como un sistema de manufactura
donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y
materiales requeridos en los procesos de producción están en el lugar
correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan.
Este concepto y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos
de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera
mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplificación
de los procesos. Dentro del marketing, suele utilizarse para la selección y
capacitación del personal de ventas, desarrollo de campañas de publicidad,
programas de telemarketing, etc.
Los objetivos de un programa JIT incluyen:
· Producir a la medida exacta de la demanda.

· Mejora continua.
· Eliminar desperdicios de todo tipo.
Elementos de la filosofía JIT:
· Reducción de inventarios.
· Sistema pull (jalar el producto).
· Minimizar tiempos de preparación.
· Velocidad óptima de producción.
· Creación de células de producción.
67
Loc. cit.
110
· Optimización de la distribución de la planta.
· Tamaño de lotes pequeños.
a) Redacta un ensayo sobre las diferencias entre los sistemas de producción

tradicional y el sistema Just in time.
Outplacement
Este concepto se refiere a la reubicación de empleados después de un despido,
fusión o reestructuración.
Generalmente consta de las siguientes fases:
1. Evaluación del perfil de los empleados a desplazar.

2. Se colabora con el empleado para buscar ofertas acordes a su experiencia.
3. Se analiza la posibilidad de nuevas perspectivas laborales en función de su
perfil.
4. Se orienta al empleado para emprender un proyecto propio.
Reingeniería68
Se refiere a un concepto propuesto por Michael Hammer y James Champy en
su libro “Reingeniería de la empresa”, en el cual instan a los gerentes a
reconsiderar los procesos mismos mediante los cuales funcionan las
organizaciones y a que tengan el valor para reemplazar los procesos que
entorpecen la eficiencia en las organizaciones.69
La reingeniería implica “reinventar” la organización, es decir, estructurar

la empresa como si iniciara nuevamente, tomando en cuenta las características,
68
Hernández y Rodríguez op. cit., p. 402.
69
Stoner, James, Administración, p. 55.
111
funciones y personal con el que quisiéramos contar para ello, en un escenario
ideal.
Downsizing
Al igual que la reingeniería, se trata de una reestructuración de la empresa
pero, en este caso, implica una reducción de personal orientadas a alcanzar el
rightsizing o al rethinking.
Existen dos formas principales de Downsizing:
1. Reactivo: Se responde al cambio en función de la situación.

2. Proactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales
cambios en el entorno.
Knowledge management70
Hoy más que nunca, el valor de las empresas está determinado por su capital
humano e intelectual.
Este enfoque surge aproximadamente en 1997 y consta de tres grandes
grupos de estudio:
a) Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes,

destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa
aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e
intransferibles.
b) Capital Estructural. Se refiere a la infraestructura física que
hace posible el desarrollo del trabajo en la empresa, así como
la integración de sus miembros en ella.
70
112
c) Capital Relacional. Hace referencia tanto a los posibles clientes
a los que va dirigido el producto de esa empresa, como a los
clientes habituales.
ii. Otras corrientes de Administración71

El siglo XXI ha propiciado nuevos conceptos administrativos, que si bien apenas
se encuentran en sus etapas iniciales, es importante mencionarlos para
monitorear su crecimiento en los años siguientes:
1. Administración por valores, cuyo enfoque es el desarrollo y práctica de los

valores institucionales a través del actuar individual de los miembros de la
organización.
2. Administración del cambio, que propone una serie de estrategias para un
aumento del desempeño en un entorno cambiante y globalizado,
apoyándose en las estrategias del Desarrollo Organizacional.
3. Administración virtual, dónde a través de sistemas informáticos se disminuye
la tramitología burocrática y métodos de control y costeo automático.
§ Redacta un ensayo sobre cómo crees que funcionarán las empresas dentro
de 10 años.
71
Lourdes Münch, op. cit., p. 115.
113

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UNIDAD 3

PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO

3.2 ADMINISTRACIÓN CONTEMPORÁNEA

Para todo profesional de la administración es indispensable el conocimiento de

a) No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

Para resolver tal problemática, formuló los siguientes postulados de la

1. Unión del trabajador y la empresa para incrementar las ganancias.

Frederick Taylor aseguraba que estos principios conformaban la

Todos estos conceptos se encuentran detallados en sus dos obras

Sin embargo, suele criticársele a Taylor por explotador y autoritario, ya

2. Principales seguidores de Taylor28

a) Debe buscarse el mejor método de trabajo, que permita al operario ejecutar

Para realizar su investigación los Gilbreth utilizaron cámaras de cine con

Henry Laurence Gantt

1) Clasificación de las áreas funcionales de la empresa en relación con las

Actividades identificadas por Henri Áreas funcionales básicas de las

Comerciales Ventas, mercadotecnia y distribución

Administrativas Dirección general

· Previsión: idear el curso de acción que permita el alcance de las

Tales actividades han evolucionado durante el siglo XX hasta ser

· División del trabajo: Separación de las funciones de una empresa por

4) Perfil del administrador.

Fayol lo dividió en seis aspectos, a saber:

· Cualidades físicas: salud, vigor y habilidad.

Fayol habló de la universalidad de la administración e indicó que podía y

· Al observar los resultados de la investigación sobre iluminación, mayo

§ Los sentimientos y estados de ánimo ejercen una influencia

El punto más relevante de esta etapa es la importancia de la

· Se observó que los trabajadores mantienen una estrecha relación

a) Los grupos formales, constituidos por jerarquías de autoridad

Esta etapa evidencia la importancia de los efectos sociales y existencia

1. En la parte técnica, se debe implicar los, conocimientos de producción y

También estableció que lo esencial del trabajo directivo está en el uso de la

a) Predominio. El jefe autoritariamente decide el curso de acción.

1. Redacta un ensayo sobre cuál consideras que es la mejor forma de resolver

Capaz de comportarse en pocas Capaz de comportarse en muchas

Intereses superficiales Intereses profundos

Posición subordinada Posición directiva

Falta de autocontrol Autoconocimiento y autocontrol.

· Realización o logro. La persona desea alcanzar sus metas, aunque el

Afirma también que:

· Los factores geográficos o naturales son secundarios, lo importante

10. Frederick Herzberg36

1. Factores motivadores. Brindan satisfacción cuando aparecen y no

A continuación analizaremos los supuestos, valores, actitudes y

La gerencia es la única responsable Todos los colaboradores de una

Se debe encaminar el esfuerzo de La autorrealización genera creatividad,

Si no existe una intervención activa El ser humano tiene mucho talento y

El trabajo es un “castigo divino” El trabajo es natural en el ser humano

Valores del supervisor

El trabajador es indolente por El ser humano tiene iniciativa y es

Carece de ambición, le desagrada la Desea cooperar y lograr objetivos que

Es intrínsecamente egocéntrico, Es capaz de autocontrolarse y

Por naturaleza, es reacio al cambio.

Hay que controlar mucho al Se debe fomentar la toma de

Establecer reglas firmemente sólidas, Permitir que sus colaboradores

Hay que convencer a las personas, Hay que involucrar a la gente en la

La gente será más “disciplinada” Habrá informalidad en ciertos

La calidad de las decisiones depende La calidad de las decisiones depende

El trabajador carecerá de autoestima Los colaboradores de una empresa se

McGregor considera que la Teoría Y es la más adecuada. Sin embargo,

12. Rensis Likert38

1) Explotador-autoritario. Sus características incluyen a administradores

1. Para los siguientes escenarios: