UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y
AUDITORÍA
CARRERA DE CONTABILIDAD Y
AUDITORÍA

EMPLEO DE LA CONTABILIDAD POR

LA GERENCIA

INTEGRANTES:

ALVARO FERNANDA
ACURIO JENNIFER
CALVACHE VANESSA
GORDON KAREN
TEMA:
GUATO WILSON
ADMINISTRACION CON
TIPAN LUIS
BASE EN ACTIVIDADES
DOCENTE:
DRA. MAYRA BEDOYA
CURSO
9NO “B”
Fecha: 1/10/2018
 EL SISTEMA GERENCIAL ABM

"Una empresa que sepa imaginar el futuro no estará ahí para disfrutarlo".
(Hamel & Prahalad. Competing for the Future)

Es una herramienta de la administracioó n que involucra el anaó lisis de los datos que
proporciona el costeo basado en actividades (ABC) con la finalidad de estimular el
mejoramiento continuo, satisfacer a los clientes y mejorar la rentabilidad.

Los administradores que emplean ABM desean saber los costos de las actividades,
ya que eó sta informacioó n puede presentar una perspectiva de que tan bien se estaó n
llevando las actividades. Por ejemplo, conociendo el costo de las preparaciones, los
administradores pueden establecer paraó metros de funcionamiento, comparando
los costos de preparacioó n con los de otra planta. Si los costos de preparacioó n son
mucho maó s altos en la planta A que en la planta B, es muy probable que los costos
esteó n fuera de control.

El ABM detecta los procesos en que se concentran en gastos, los optimiza y se

redimensionan los recursos que se requieren para mantener la calidad y eficiencia
del proceso. Asíó la racionalizacioó n del gasto obedece maó s a un anaó lisis sistemaó tico
de la gerencia.

El ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a
cada flujo cliente/producto. Actividades como el procesamiento de pedidos,
embarque, preparacioó n de lotes, cobertura de inventarios y rotacioó n de existencias
pueden

La Administración Basada en Actividades (ABM) contempla cuatro conceptos

básicos:

1) Fijacioó n de precios y mezcla de productos. Al tomar como base los datos que
proporciona el sistema de costos basados en actividades, la administracioó n
puede tomar decisiones en cuanto al precio de un producto o mezcla del
mismo.
2) Reduccioó n de costos y mejoríóa de procesos. Al analizar las actividades y sus
costos, la administracioó n puede decidir entre reducir o eliminar una
actividad o bien, mejorar alguó n proceso.
 3) Decisiones de disenñ o. La administracioó n puede identificar y evaluar nuevos
disenñ os que disminuyan la complejidad a fin de reducir los costos.
4) Actividades de planeacioó n y administracioó n. Se analizan los costos reales
para acumularlos por actividad utilizaó ndolos como herramientas de
planeacioó n y administracioó n. Existe un proceso de retroalimentacioó n al
comparar los gastos reales con los presupuestados.

La administracioó n basada en actividades tambieó n se aplica en organizaciones

comerciales y de servicio para ofrecer una propuesta de valor, satisfaccioó n al
cliente y medir la rentabilidad. Estos sectores de la industria tambieó n tienen que
enfrentar los problemas de medicioó n de los agrupamientos de costos por
actividades e identificar bases de asignacioó n.

El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor

valor agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso maó s eficiente de
los recursos, para lo cual se pone en praó ctica un proceso continuo de
mejoramiento.

Con el ABM la organizacioó n logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la
organizacioó n pude alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El
ABM logra tales resultados mediante la puesta en praó ctica de un enfoque operativo
y otro estrateó gico.

El enfoque operativo estaó destinado a mejorar la performance de las actividades

mediante un uso maó s eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estrateó gico
se centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor
agregado. De ello se desprende algo que es fundamental, “no basta con hacer maó s
eficiente y eficaces las actividades y procesos, sino que primero debemos definir
muy bien cuaó les han de ser las actividades y procesos a optimizar”

¿Por qué surge?

Los clientes esperan de las empresas la obtencioó n de productos y servicios de la

maó xima calidad, recibidos en un tiempo míónimo y al menor precio posible. Los
clientes esperan que el AVE les lleve a Sevilla en menos de dos horas y media, en un
entorno de transporte muy coó modo y a un precio, hoy por hoy, razonable. Tambieó n
esperan que las pizzas se reciban en casa en menos de treinta minutos, o que
cuando pidan un Vinñ a Ardanza en un restaurante el vino no esteó picado.

Los cambios que se estaó n produciendo en el mundo empresarial son consecuencia

de un progreso cientíófico y tecnoloó gico sin precedentes y de una creciente
competitividad global motivada por la apertura de las economíóa de los paíóses. En
este entorno terrible las empresas pueden optar por la estrategia de la excelencia
empresarial o verse forzadas a abandonar el negocio. La falta de competitividad
puede hacer cambiar una situacioó n de supremacíóa en el mercado al maó s absoluto
de los olvidos y si no pieó nsese en RCA frente a SONY o Pan Am frente a British
Airways.

Todas las organizaciones tienen recursos limitados, por lo que el uso eficiente de
los mismos es una condicioó n, absolutamente necesaria, para que las mismas
puedan sobrevivir en el tiempo. El intento de mantener beneficios estables
mediante un aumento de precios haraó que, inevitablemente, se produzca la erosioó n
de la posicioó n que la empresa tenga en el mercado. Conforme los productos o los
servicios maduran, aumenta la competitividad, los precios y los beneficios
inexorablemente caen y se sucumbe ante la presioó n competitiva

¿Cuáles son los objetivos y qué implica el ABM?

El ABM tiene dos objetivos, ambos comunes para cualquier tipo de empresa. El
primero es mejorar el valor de los productos o servicios recibidos por los
clientes. El segundo es mejorar el beneficio al proporcionar el citado valor. Estos
objetivos se alcanzan mediante la gestioó n de las actividades.

Alcanzar estos objetivos comienza con una simple consideracioó n: Los clientes
tienen deseos muy elementales. Quieren productos y servicios que respondan a sus
necesidades especíóficas. Quieren calidad. Quieren servicio. Quieren un precio
razonable y sentirse totalmente satisfechos.
 Por tanto, todo es muy sencillo, hay que hacer y dar lo que quiere el
cliente. Hasta ahíó de acuerdo, pero una cosa es hacer y dar lo que quiere el cliente
y otra cosa es que eso, ademaó s, sea rentable. No basta con que les digamos a
nuestros accionistas que los productos que situamos en el mercado tienen la
maó xima calidad o que los clientes nos colocan en las maó s altas cotas de
satisfaccioó n.

El ABM exige un cambio cultural en la organizacioó n pues lo primero que pide es

tener una visioó n completa de coó mo la organizacioó n desarrolla el negocio. Esto
implica un cambio completo del modelo de gestioó n que lleva a abandonar la visioó n
funcional tradicional de la estructura organizacional (por departamentos) hacia
una que facilite la visioó n "Cross funcional" (Interrelacionada) o Visioó n de los
Procesos de Negocio.

Para que el ABM funcione son necesarios una serie de cambios culturales. El
ABM es el modelo y la estructura que soporta el cambio cultural que exige la
competitividad global a la que se tiende actualmente.

Esta estructura incluye "Total Quality Management", "Just in Time", "Activity-

Based Costing", Fabricacioó n en Flujo Continuo, Potenciacioó n e Implicacioó n del
Personal, Fabricacioó n Celular, Fabricacioó n Enfocada. En definitiva ABM implica:

1. La excelencia en la cadena de valor de todos los procesos de negocio de la

companñ íóa.
2. Optimizacioó n del valor recibido por el cliente
3. Maximizacioó n de los beneficios al proporcionar dicho valor.

El ABM implica una profunda reeducacioó n de la totalidad de la organiza-

cioó n. Para que esto ocurra la iniciativa debe partir de la cuó pula directiva. Si la Alta
Direccioó n no estaó comprometida filosoó ficamente con el cambio, el ABM nunca
impregnaraó la cultura de la organizacioó n. Lo primero que deben hacer las
empresas que quieren competir en los actuales mercados globales, es reconocer los
cambios revolucionarios que han ocurrido y estaó n ocurriendo en el entorno. Las
empresas deben centrarse en formar un equipo de nivel "Senior" de funciones
interrelacionadas (Visioó n de Proceso) para evaluar y controlar continuamente los
factores competitivos que afectan al mercado global.

Elementos de la gerencia basada en actividades (ABM), sirven para:

 Evaluar que tan bien estaó desarrollada la empresa sus actividades

 Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
 Evaluar coó mo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de
valor de su industria.
 Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar ante los movimientos
estrateó gicos y taó cticos de sus competidores en sus cadenas de valor

Algunas de las características principales del ABM son:

 Realizar tareas por un individuo o grupo de individuos.
 Gestionar las realizaciones.
 Satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos.

 Analizar las actividades como partes integrales de un proceso de negocio y no

de forma aislada.
 Eliminar las actividades que no anñ aden valor a la organizacioó n
 Enmarcar las actividades en un plan de actuacioó n global.

 Mantener como objetivo el mejoramiento continuo.

ESTRATEGIAS
 Conocimiento del mercado
 Investigacioó n o disenñ o de productos
 Determinar precios de venta objetivo
 Políóticas de Creó dito
 Distribucioó n y logíóstica de los productos
 Mercadeo
 Seguimiento de satisfaccioó n del cliente
 Sistemas de compensacioó n salarial
 Descuentos de volumen y pronto pago
 Incremento del valor agregado
ABM está centrado en:

1. La excelencia en la cadena de valor de todos los procesos de negocio de la

companñ íóa.
2. Optimizacioó n del valor recibido por el cliente
3. Maximizacioó n de los beneficios al proporcionar dicho valor.
4. Reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las actividades.
5. Eliminar las actividades innecesarias (Las que no anñ aden valor al cliente).
6. Seleccionar las actividades de coste oó ptimo para llevar a cabo el trabajo

Para la administración basada en actividades se realiza lo siguiente:

 Se evaluó a las actividades clave y estrateó gicas

 Se analiza y se toma decisiones basadas en los costos de la actividad
 Se identifican y se toman decisiones sobre las actividades que agregan y las
que no agregan valor a los clientes y a la empresa
 Se avaluó an los resultados de las actividades mediante e indicadores de
desempenñ o o gestioó n.
 Se analizan las causales de costo de una actividad

Dos conceptos importantes en la (ABM) son los drivers de costo y las medidas
de desempeño o indicadores de la gestión de la actividad.

Driver de costos: eventos, situaciones o aspectos que causan un impacto en

el costo total de una actividad.

Las medidas de desempenñ o: Son indicadores financieros y no financieros,

del trabajo realizado y los resultados logrados. Estos indicadores influyen
medidas d calidad, tiempo, eficacia, productividad, entre otros.

Conclusiones

El ABM tambieó n ayuda a mejorar la posicioó n de la empresa en el mercado asíó como

su capacidad estrateó gica. Ayuda a mejorar la posicioó n mostrando coó mo deben
desplegarse los recursos para favorecer las actividades que proporcionan valor
econoó mico a los productos o servicios de la empresa. Ayudan a mejorar la ca-
pacidad estrateó gica sirviendo de guíóa para la mejora de los factores importantes
para los clientes. En resumen el ABM se centra en:
  Reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las actividades.
 Eliminar las actividades innecesarias (Las que no anñ aden valor al cliente).
 Seleccionar las actividades de coste oó ptimo para llevar a cabo el trabajo.
 Compartir actividades siempre que ello sea posible.
 Reasignacioó n de los recursos disponibles como consecuencia de los
esfuerzos de mejora.

El ABM y la Calidad Total caminan codo con codo en las mejoras de los procesos de
negocio.

https://prezi.com/dxe7prsnj0qg/administracion-basada-en-actividades-abm/

https://www.researchgate.net/publication/277892599_La_Administracion_Basad
a_en_Actividades_herramienta_para_evaluar_la_rentabilidad_de_los_clientes

http://fcasua.contad.unam.mx/apuntes/interiores/docs/2005/contaduria/4/145
9.pdf

https://es.slideshare.net/ChristianBravoCastae/administracin-basado-en-
actividades
http://www.observatorio-iberoamericano.org/paises/spain/art%C3%ADculos
%20diversos%20sobre%20contabilidad%20de%20gesti%C3%B3n/ABM%20-
%20Navarro.htm