Liderazgo

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y DEFENSA
ESTUDIANTE: VERA SIGCHA CINTHYA SOBEYDA

DOCENTE: Ph.D PATRICIO GARCÍA CARDENAS.
PERÍODO: ABRIL – AGOSTO 2017
PARCIAL DE ESTUDIO: SEGUNDA
Tabla de contenido
Actividades de aprendizaje N° 2 ..........................................................................................................2

Actividad de aprendizaje 2.1............................................................................................................2
Actividad de aprendizaje 2.2. ..........................................................................................................7
Actividad de aprendizaje 2.3. ........................................................................................................11
1
Actividades de aprendizaje N° 2
Actividad de aprendizaje 2.1
 Con un ejemplo, aplique el proceso de envío de mensajes orales.
Obtener un
Desarrollar Establecer su Revisar la
Transmitir su compromiso y
entendimiento objetivo de comprensión
mensaje. hacer
mutuo. comunicación. del receptor.
seguimiento.
Líder: Excelente día Antonio ¿cómo te encuentras?

Seguidor: Buen día Steven, muy bien, iniciando las labores diarias.
Líder: Me alegro mucho, hoy será un día fructífero.
Seguidor: Seguro que sí, todos los días progresamos en la empresa.
Líder: Exacto, esa convicción se necesita, cambiando de tema Antonio te comunico
que hoy es la junta de los directivos, a las 2 de la tarde, por favor asiste puntualmente
y no olvides llevar el informe detallado mensual de ventas.
Seguidor: Ok entendido jefe, asistiré puntualmente y el informe está listo desde la
semana pasada.
Líder: Perfecto Antonio, puedes pasar por mi oficina para verificar los datos del
informe antes de la junta.
Seguidor: Ahora mismo voy por la computadora y le presento el informe.
 Explique las tres partes del proceso de recepción de mensajes.
El proceso de recepción de mensajes incluye la escucha, el análisis y la verificación

de la comprensión.
1. La Escucha: Es el proceso de conceder al orador su atención total. Cuando el

orador envía su mensaje el receptor escucha tomando en cuenta las siguientes
consideraciones:
 Prestar atención.
Cuando las personas le hablan, deje lo que está haciendo y concédales toda
su atención de inmediato, esto ayudará a iniciar de manera correcta y
facilitará la captación del mensaje.
 Evitar distracciones.
Mantenga su mirada en el orador, si está en un lugar ruidoso y con
distracciones sugiera moverse a un lugar silencioso.
 Permanecer atento.
2
Mientras que la otra persona habla no permita que su mente divague en
temas personales.
 No suponer, ni interrumpir.
No suponga que sabe lo que el orador dirá, escuche el mensaje completo
sin interrumpir al orador.
 Observar las señales no verbales.

Entienda tanto las emociones como el contenido del mensaje.
 Plantear preguntas.
Cuando usted estima que le falta algo haga preguntas directas para que la
persona le explique la idea en forma más completa.
 Tomar notas.
Parte de la escucha es escribir cosas importantes para que usted las pueda
recordar cuando sea necesario.
 Comunicar significado.
Debe servirse de la comunicación no verbal como contacto visual,
expresiones faciales apropiadas, asentir con la cabeza o inclinarse
ligeramente en su asiento para mostrar que está interesado y escuchando.
2. Análisis: Es el proceso de pensar, decodificar y evaluar el mensaje. Este análisis

se lo realiza de la siguiente manera:
 Pensar.
Utilice la velocidad de su cerebro en forma positiva, escuche de manera
activa al organizar, resumir revisar, interpretar y criticar con frecuencia.
 Esperar hasta evaluar hasta después del escuchar.
Se debe escuchar el mensaje completo, luego formular las conclusiones.
3. Verificación del Compresión: Es el proceso de proporcionar retroalimentación,

para ello se recomienda:
 Parafrasear.
Comience hablar al dar retroalimentación, utilice el parafraseo para repetir
el mensaje al emisor.
 Observar señales no verbales.
Observe las señales no verbales de la otra persona, si ésta no parece
entender lo que usted dice, aclare el mensaje antes de concluir la
conversación.
 Describa el parafraseo y exprese por qué se utiliza.
La técnica del parafraseo consiste en expresar con nuestras palabras una idea o frase,
se lo utiliza como un indicador y es preciso de compresión del mensaje. La forma en
que le pida al receptor que parafrasee afectará su actitud. A continuación tenemos dos
ejemplos de solicitudes apropiadas de parafraseo:
 “Ahora dígame lo que hará, para asegurar que estamos en sintonía”
 “¿Me podría decir lo que hará para que podamos estar seguros de que me
explico con claridad?”
3
La segunda expresión alivia la presión sobre el empleado, muestra interés por el
empleado y por comunicarse de manera eficaz.
 Conceptualice coaching y cómo mejorar el desempeño a través de los

lineamientos del coaching.
El Coaching es el proceso de brindar retroalimentación motivacional para mantener y

mejorar el desempeño, está diseñado para maximizar las fortalezas de los empleados
y minimizar sus debilidades.
A continuación se analizan los lineamientos del coaching para mejorar el desempeño:
 Desarrollar una relación laboral de respaldo.

El jefe experimentado debe ser un coach para los novatos. La investigación ha
mostrado que el contribuyente más importante para el éxito de los empleados y su
retención en la empresa en su relación con el gerente. Éste y el empleado no tienen
que ser amigos personales y socializar juntos; se trata de tener una buena relación
de trabajo. En su trato con los seguidores debe comunicar su interés por ellos como
individuos y su compromiso para brindarles un coaching que los lleve al éxito.
Una relación laboral de respaldo puede fomentar entusiasmo y compro-miso para
una mejora continua del desempeño.
 Elogiar y reconocer.
¿Por qué elogiar y reconocer a los empleados por hacer su trabajo? La razón es
simple: les motiva para mantener y aumentar el desempeño. No podemos enfatizar
suficiente la relevancia de elogiar y reconocer. El reconocimiento incluye elogios,
premios y ceremonias de reconocimiento. Los premios incluyen certificados de
logro, una carta de recomendación, una insignia, una placa, un trofeo, una medalla,
un listón, ropa, efectivo, viajes, alimento, nombramiento como empleado del mes
y demás.
 Evitar la culpa y vergüenza.

El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, las capacidades y habilidades
de los empleados. Así, cualquier comportamiento de liderazgo que se enfoque en
hacer que la persona se sienta mal no ayudará a desarrollar al empleado.
 Enfocarse en el comportamiento, no en la persona.

El propósito del coaching es alcanzar un comportamiento deseado, no
menospreciar a la persona. Utilicemos un ejemplo:
 Situación: El empleado domina la discusión en una reunión.
 Enfoque en la persona: Usted habla demasiado; dele oportunidad a los
demás.
4
 Enfoque en el comportamiento: Me gustaría escuchar lo que algunos de
los demás miembros del grupo tienen que decir.
 Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño.

Ahora se incluyen algunos ejemplos de crítica y una autoevaluación de
retroalimentación de coaching para ayudar a explicar la diferencia:
 Situación: El empleado ha estado cometiendo más errores en los últimos
días.
 Crítica: Usted no ha estado trabajando a la altura en los últimos días;
póngase al corriente.
 Autoevaluación: ¿Cómo evaluaría el número de errores que usted ha
cometido esta semana?
La crítica puede resultar un comportamiento defensivo, no escuchar, sentirse mal
con uno mismo y provocar disgusto para la tarea y por el gerente. Las expresiones
de autoevaluación causan distintos sentimientos y comportamientos.
 Dar retroalimentación específica y descriptiva.

La retroalimentación específica es necesaria para evitar la confusión de no saber
cuál comportamiento en particular requiere mejorarse. La retroalimentación
descriptiva puede estar basada en hechos o inferencias. Los hechos pueden ser
observados y demostrados; las inferencias no.
 Proporcionar retroalimentación de coaching.

La autoevaluación puede funcionar bien, en especial cuando el desempeño debe
mantenerse más que mejorarse. Sin embargo, no siempre es aprobado; si se utiliza
en demasía, puede tener un éxito limitado. Con frecuencia hay ocasiones cuando
querrá ofrecer retroalimentación de coaching sin una autoevaluación. Es
importante responder de manera positiva al comportamiento negativo y a los
resultados y la forma de hacer esto no es evidenciar los errores sino promover los
beneficios de un comportamiento positivo.
 Brindar modelado y capacitación.

Un buen gerente lidera con el ejemplo. Si los empleados le ven hacer cosas de
manera eficaz, tenderán a imitarle. Fracasar en ofrecer capacitación y coaching a
los nuevos empleados es fallar en liderar. Los pasos de la capacitación para
instrucción en el puesto incluyen:
1. El participante recibe preparación.
2. El capacitador presenta la tarea.
3. El participante desempeña la tarea.
4. El capacitador hace seguimiento.
 Hacer que la retroalimentación sea oportuna pero flexible.

Se debe brindar retroalimentación tan pronto como sea posible, después de que se
haya observad el comportamiento. Comentárselo al empleado algunos días más
tarde surtirá menor efecto en modificar el comportamiento.
5
 Evitar criticar.
La crítica se evitar a toda costa, si usted debe corregir a alguien, nunca lo haga
después del hecho, conténgase hasta que la persona esté a punto de volver hacer
el mismo y luego desafíele hacer una contribución más positiva.
 Valiéndose de un ejemplo, aplique el modelo de coaching.
La empresa Vanidades SA. que se dedica a la venta de productos de belleza incorporó

4 nuevos empleados en el área de producción ya que las ventas aumentaron.
Lamentablemente el desempeño de uno de ellos está bajo el requerido por parte del
Gerente de Producción. Jorge Vera ha estado analizando el desempeño de Mauricio
Pérez, pero ha notado que varias actitudes que no deja que la producción avance y
esto afecta al desempeño de la empresa. El gerente recibe un curso de coaching en el
cual puede aprender nuevas herramientas con las que puede mejorar el desempeño de
sus empleados. Para esto sigue 4 pasos, los cuales lo realiza en diferentes etapas y
tiempos para progresar de una buena manera.
 Describir el desempeño actual.

Mauricio Pérez fue contratado para realizar el inventario de la producción de las
cremas que se realizan en el horario de la mañana. Lamentablemente el gerente ha
observado que su empleado pasa más tiempo conversando o sentado en su
computador viendo cómo realizar un mejor inventario. Se demora demasiado
tiempo en presentar los informes y retrasa a los del turno de la tarde.
 Detallar el desempeño deseado.

El gerente desea que el empleado entregue por lo menos una hora antes el
inventario a él para que él pueda socializarlo con más facilidad con el siguiente
empleado.
 Obtener un compromiso con el cambio.

El gerente habla con su empleado y le dice que tendrá una capacitación en el ámbito
del manejo de computación y de mejor desempeño manual, al cual asiste por 3
días. Al terminar la capacitación espera que el empleado realice la acción y
entregue más rápido el informe.
 Hacer seguimiento.
Tras realizar el seguimiento del empleado durante una semana se da cuenta de que
su desempeño no ha incrementado y se ha mantenido, por lo tanto el decide
despedir a su empleado y contratar a uno nuevo.
6
Actividad de aprendizaje 2.2.
 Utilizando el organizador gráfico que usted considere el mejor, sírvase
describir y explicar el contrato psicológico
Percepciones, expectativas
y creencias acerca de lo C Formación
que el empleado y Definición
empleador aportarán y O Factores
recibirán como resultado
de su relación N
R Modelo
mental
A
Confianza, justicia y
distribución de los
T
acuerdos comprendidos en Contenido
ellos. Relación entre
contribuciones y O
compensaciones.
P
Componentes
S
I
Comparación entre PROMESA
expectativas y experiencia C
laboral. Cumplimiento, Resultados
incumplimiento, violación O
del Contrato Psicológico. PAGO
L
Ó
ACEPTACIÓN
G
Reducción de la I
incertidumbre, control y
dirección del C
comportamiento,
Funciones
sentimiento de O
participación de los
empleados en los
términos de relación
7
 Revise lo relacionado con los estilos de manejo del conflicto, a continuación
vaya a la aplicación del concepto 3 y resuelva el ejercicio, del numeral 16 al
2.
Aplicación del concepto 3
Elegir los estilos de manejo del conflicto

Para cada una de estas situaciones, identifique el estilo más apropiado de manejo del
conflicto. Escriba la letra más apropiada en el espacio en blanco antes de cada reactivo.
a. Evasivo c. Impositivo e. Colaborativo

b. Complaciente d. Negociador
_b__ 16. Usted se ha unido a un comité a fin de conocer personas. Es poco su interés en lo
que ese comité realiza. Mientras trabaja en él, hace una recomendación a la que otro
miembro se opone. Usted se da cuenta de que la propia es la mejor idea. La otra parte ejerce
un estilo impositivo.
_e__ 17. Usted está en una fuerza de tarea que debe elegir una nueva computadora. Las
cuatro opciones de computadoras pueden con todo el trabajo. Es la marca, el precio y el
servicio en lo que las personas no están de acuerdo.
_d__ 18. Usted es gerente de ventas, Beth, una integrante competente de su personal de
ventas trata de cerrar una gran venta. Los dos discuten la siguiente visita de ventas que ella
hará. Usted no está de acuerdo con la estrategia por la cual se optará para cerrar la venta.
_a__ 19. Usted va tarde camino a una reunión importante. Cuando sale de su oficina al otro
extremo del área de trabajo, ve a Chris, uno de sus empleados, quien descansa en vez de
trabajar.
_c__ 20. Usted ha excedido el presupuesto de mano de obra este mes. No hay mucha
actividad, así que pide a Kent, un empleado de tiempo parcial que se vaya temprano del
trabajo. Kent le indica que no se quiere ir porque necesita el dinero.
8
 Con un ejemplo, aplique el modelo de la figura 6.5 “Estilo colaborativo del
manejo de conflictos”: Inicio de la solución de conflictos, Respuesta a la
solución de conflictos, Mediación en la solución de conflictos
CASO INSCAP Y CONTAMYPES.COM

La empresa INSCAP debe renovar el licenciamiento anual de su programa (paquete
contable corporativo). INSCAP cuenta con 50 equipos, entre PC’s y servidores.
CONTAMYPES.COM es el único representante local de este programa, y envió la
siguiente cotización:
1 año: 1.500.000
2 años: 2.500.000
3 años: 2.000.000
INSCAP tiene problemas económicos y el Gerente General no autoriza la renovación. Es

más, ha planteado el cambio de programa e incluso ha solicitado presupuestos
referenciales a otros proveedores de paquetes contables.
Contexto del caso

El contador no está de acuerdo con un posible cambio, pues durante 5 años como usuarios
nunca han tenido problemas. Además, ambas empresas han construido una excelente
relación.
El asesor comercial de CONTAMYPES, quien ha manejado la cuenta desde un principio,

tiene información certera de que los problemas económicos son ciertos.
Personajes: Gerente INSCAP, Contador INSCAP y Asesor comercial
CONTAMYPES.COM
Cuerpo del caso
El asesor comercial de CONTAMYPES realiza una presentación sobre los problemas de
la información financiera que otras empresas del mismo giro de negocio que INSCAP, ha
tenido por malos programas de contabilidad y cuanto les ha costado recuperarse en tiempo
y dinero, y que paquete contable usaban. Aunque la presentación resulta muy completa e
ilustrativa, el gerente de INSCAP, lejos de cambiar de posición, aprovecha para mostrar
un cuadro comparativo sobre el precio de diferentes programas existentes en el mercado,
donde se evidencia que CONTAMYPES tiene el precio más alto.
Con toda la seriedad, pero sin arrogancia, el Asesor Comercial responde: “Sí, es
absolutamente cierto que nuestro precio es alto. Y lo que usted consigue por ese precio
es más alta calidad, más confiabilidad y mejor servicio”. Sugiere entonces que se
programe una nueva reunión, mientras INSCAP analiza los datos que se mostraron en la
presentación.
9
Conocer el perfil de negociación
Se observa que el Gerente de INSCAP es analítico y visual. Por otro lado, un factor
importante que ha contribuido a la excelente relación entre las empresas, es el perfil
apoyador del CONTADOR.
Aprovechando esta coyuntura el Asesor Comercia, para argumentar con imparcial,

solicita al CONTADOR elabore un informe sobre la eficiencia y eficacia del programa
desde la experiencia de INSCAP con el producto. Todo graficado en pasteles, barras y
líneas.
Técnica de negociación de Benjamín Franklin

De su lado el Asesor Comercial, sobre el mismo cuadro comparativo presentado por el
Gerente de INSCAP, incluye información sobre el valor agregado de cada programa y la
empresa que lo representa: años de experiencia, opciones de soporte, tiempos de respuesta
a incidentes, capacitación al cliente, etc., hasta calcular el TCO (Total Costo Operativo),
el cual lo presenta como gráfico de barras.
Conclusión del caso

En la siguiente reunión, luego de revisar los aportes del CONTADOR (INSCAP) y Asesor
Comercial (CONTAMYPES), se concuerda que si bien es cierto el precio del
licenciamiento es alto, el TCO es muy competitivo. Entonces se centra la negociación en
buscar formas de financiamiento (Salame).
Se acuerda entonces renovar el licenciamiento por dos años más, con un descuento
especial del 15% pagando durante el primer año el 35% de la inversión y durante el
segundo año el 65% restante.
10
 En una matriz diferencie grupos de equipos.
Conceptualización: Tipo de mentalidad:

Grupo: Colección de personas que Grupo: Metas, confianza y desempeño
trabajan juntas. indivudual.
Equipo: Personas que se esfuerzan por Equipo: Misión compartida y
la igualdad entre sus miembros responsabilidad colectiva.
Mediones de desempeño:
Estilo de Liderazgo Grupo: El interés es personal o individual,
Grupo: Estilo jerárquico. con una mentalidad de "yo que obtengo".
Equipo: Estilo parcipativo. Equipo: Crean una responsabilidad de los
resultados directa para el equipo.
11
 En un organizador gráfico, explique las ventajas y desventajas del trabajo en
equipo.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Se alcanza una sinergia que Los miembros enfrentan

incluye la cooperación presión por conformarse con
creativa de las personas que los estándares de desempeño
trabajan. y de comportamiento del
equipo.
Se evalúa con frecuencia el

pensamiento de los demás, Se presenta la holgazanería
así que es problable que el social, que es la tendencia de
equipo evite errores graves. algunos miembros del equipo
a eludir responsabilidades.
Pueden contribuir a la mejora Se presenta el groupthink, es

contínua y a la innovación. decir cuando los miembros del
equipo cohesivo tienden a estar
de acuerdo con una desición no
con base en el mérito sino
porque no quieren estar en
Crean un entorno de trabajo desacuerdo con sus compañeros
que alienta a las personas a y arriesgarse al rechazo.
ser automotivadas y
satisfechas con sus puestos.
Posibilita satisfacer más

necesidades que si se trabaja
solo, como afiliación,
autoestima, seguridad y
autorealización.
12
 En un organizador gráfico, describa las características de los equipos
efectivos.
Liderazgo
Respuesta Responsabi
rápida y lidad
proactiva. compartida.
EQUIPOS
EFECTIVOS Son un
Concentración
en las tareas.
equipo de
propósitos.
Visión en Buena
el futuro. comunicación
13
 En un organizador gráfico, describa el rol del líder de equipo en la formación
de equipos efectivos.
ROL DEL LÍDER DE EQUIPO EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS.
1. Enfatizar el reconocimiento del grupo y las recompensas.

2. Identificar y construir sobre las fortalezas del equipo.
3. Cultivar la confianza y una norma de trabajo en equipo.
4. Desarrollar las capacidades del equipo para anticipar y manejar el cambio

de manera eficaz.
5. Brindar empowerment a los equipos para cumplir con su trabajo con mínima
interferencia.
6. Inspirar y motivar a los equipos hacia niveles más altos de desempeño.

7. Reconocer las necesidades individuales y de equipo y atenderlas de manera
oportuna.
8. Alentar y respaldar las desiciones del equipo.
9. Proporcionar a los equipos trabajo desafiante y motivador.
14
 En un organizador gráfico, describa el rol organizacional en la formación de
equipos efectivos.
ROL ORGANIZACIONAL EN LA FORMACIÓN

DE EQUIPOS EFECTIVOS.
Respaldo incondicional de la alta gerencia.
Información adecuada y otros recursos.
Estructura de tareas flexible.
Tamaño apropiado y mezcla de participación.
Misión y metas claramente definidas.
Estructura apropiada de compartición de poder;

liderazgo compartido.
Liderazgo de equipo competente.
Evaluación y solicitud de retroalimentación acerca de la

eficacia de los equipos.
Socialización adecuada de los miembros del equipo.
15
 Distinga los tipos de equipos: funcional, transfuncional y autodirigidos.
o Funcional: Es un grupo de empleados que pertenecen al mismo departamento

funcional, como marketing, investigación y desarrollo, producción, recursos
humanos o sistemas de información que comparten un objetivo común.
o Transfuncional: Está constituido por miembros de diferentes departamentos

funcionales de una organización quienes se reúnen para realizar tareas únicas
a fin de crear productos o servicios nuevos o no rutinarios.
o Autodirigidos: Son aquellos relativamente autónomos cuyos miembros

comparten o rotan responsabilidades de liderazgo y se hacen mutuamente
responsables por un conjunto de metas de desempeño asignadas por la alta
gerencia.
APLICACIÓN DEL CONCEPTO 5.

Identificar cada uno de los siguientes enunciados con uno de estos
términos clave:
a. Grupo
b. Equipo Funcional
c. Equipo Transfuncional
d. Equipo Autodirigido
c En mi departamento, algunos de nosotros en ocasiones

discutimos formas para mejorar nuestros procesos de trabajo.
En mi organización, trabajo en un equipo donde los roles de
d liderazgo se rotan y comparten, con cada uno de nosotros
tomamos la iniciativa en los momentos apropiados para el bien
del grupo.
En Appalachian Ice Cream Factory, el departamento de control
de calidad dirigido por un supervisor de unidad está a cargo de
a probar todos los ingredientes entrantes para asegurarse que sólo
los mejores productos lleguen al helado de la empresa.
En Norton Telecom International, un equipo con miembros de
tecnología de la información, finanzas, servicio al cliente y
b control de calidad, supervisó un sistema ambicioso: un
proyecto de integración que amplió las operaciones en Estados
Unidos y Canadá.
16
 Aplique los planes de juntas.
Tiempo: Lunes 10 de Julio del 2017, Aulas de la “Escuela Semillitas de Dios”
Hora: 16:00 – 18:00
Escuela Semillitas de Dios
TEMA ACTIVIDADES ESTRATEGIAS TIEMPO MATERIALES OBSERVACIÓN,

A UTILIZAR TAREAS,
PRODUCTOS
Conocimiento de la Registro de respuestas Inicio del ciclo Herramientas Convencer a la
población. Se ofrecidas por los escolar utilizadas para población escolar
estudian las alumnos y padres. conocer las que los resultados
necesidades y necesidades y obtenidos se deben
expectativas para Recibir opiniones de las Cada período expectativas de a la responsabilidad
preverlas. necesidades para los usuarios y compromiso con la
1.- Identificar las mejorar el servicio (cuestionarios, escuela.
necesidades educativo y entrevistas)
actuales y administrativo que
Diagnóstico
potenciales proporciona la escuela. Actas y minutas

Diseño
2.- Prever mejoras Organizar e En cada reunión Registro de Asesorías de trabajo,

en los servicios intercambiar de zona comparación de lo impulsar proyectos
De
experiencias e observado. de divulgación.

información para el
beneficio escolar.
3.- Comparar Poner en marcha Durante todo el Plan anual de Visitas de
prácticas y mecanismos de año trabajo. Actas y seguimiento
prestación de información para minutas de visitas, académico.
servicios con otras brindar asesoría y registro de Asesoría personal.
escuelas. apoyo a los alumnos y evidencias. Obtención de
4.- Programar padres de familia. evidencias.
servicios de
orientación y apoyo
a los usuarios.
Msc. Yesenia Chávez

Directora
17
 Describa el manejo de miembros problemáticos
Cuando los miembros trabajan juntos, los tipos de personalidad tienden a surgir. Algunos
de ellos pueden ocasionar que el grupo sea menos eficiente de lo que es posible. Algunos
de los miembros problemáticos que usted pueden existir son los siguientes: silencioso,
parlanchín, divagador, aburrido y discutidor.
•Método de rotación, en el cual todos los miembros se turnan para ofrecer su aporte.
•Realizar preguntas que puedan ser respondidas con facilidad.
Silencioso •Pedir que se expresen sus convicciones.
•No permitir que dominen el grupo.

•Técnica de rotación
•Interrumpirlo con amabilidad
Parlanchín •Anteceder las preguntas con declaraciones como “Demos la oportunidad a quienes no han
respondido aun”.
•Detener al divagador cuando quiere socializar.

•Si el divagador tiene una queja legítima y solucionable, permitir que el grupo ola analice.
Divagador •Retomar el tema de enfoque.
•Mantener motivados a los miembros.

•Registro de ideas en el pizarrón o el registro de la minuta
Aburrido •No permitirles sentarse atrás.
•No participar en un alegato con discutidores

•Si empieza una discusión, llevar a los demás a la misma. Si es personal, deténgala.
Discutidor •Mantener la discusión en movimiento hacia el objetivo.
18
 Establezca la diferencia entre equipos convencionales y equipos
autodirigidos.
Característica Equipos autodirigidos Equipos convencionales

Liderazgo Dentro del trabajo Fuera del equipo
Rol del miembro en el Intercambiable Fijo
equipo
Responsabilidad por los Equipo Individual
resultados
Esfuerzo de trabajo Cohesivo Dividido
Diseño de la tarea Flexible Fijo
Habilidades Múltiples habilidades Especializado
 Describa los beneficios de los equipos autodirigidos.
1. Existen mayores mejoras en la calidad, velocidad, proceso e innovación.

2. Sentido de pertenencia y propiedad del trabajo personal.
3. Mayor motivación de los empleados.
4. Desarrollo acelerado de nuevos productos.
5. Mayor participación de los empleados.
6. Disminuyen los costos operativos
7. Mayor satisfacción laboral de los empleados.
19
 Conceptualice en forma breve carisma según Max Weber.
“El carisma es un fuego que enciende la energía y el

compromiso de los seguidores, es una relación social
distinta entre el líder y el seguidor, en la cual el líder
presenta una idea revolucionaria, una imagen
trascendental o ideal que más allá de los inmediato o
lo razonable; mientras que el seguidor acepta este
curso de acción no debido a su probabilidad racional
de éxito sino por una creencia real e las extraordinarias
cualidades del líder.”
 Analice los factores que influyen en el significado personal.
Creencia en uno mismo.

Es saber quién es usted con base en todas las experiencias de la vida,
estados de motivación y orientación a la acción.
Legado.
Es lo que permite que los logros de un individuo sigan viviendo en los
ideales, acciones y creaciones de los seguidores de esa persona, mucho
después de su muerte.
Generosidad.
Es una consideración no egoísta o una dedicación por el bienestar de los
demás.
Herencia cultural y tradiciones.

Son utilizadas como vehículos para transferir el carisma a sus seguidores.
Estado mental activista.

Utilizan causas políticas y sociales para influir al cambio y proporcionar
una mejor vida de sus seguidores.
Fe y espiritualidad.
Se refiere a la conciencia de conexiones entre los humanos y los
fenómenos sobrenaturales, las cuales proporcionan explicaciones de fe de
experiencias pasadas y presentes y para algunos predicen el futuro. Dotan
la vida de los individuos de significado y propósito brindando esperanza
de mejor porvenir.
Intereses personales.
Reflejan personalidad e identidad, describe al individuo, ejemplo
extrovertido o introvertido, tomador de riesgo, mente abierta.
Valores.
20
Son creencias o conductas generalizadas que son consideradas por parte
de un individuo o un grupo trascendentes, cabe recalcar que el liderazgo
carismático se basa en los valores.
 Describa los efectos del liderazgo carismático.
El seguidor confía en lo acertado de la visión del líder.

Similitud de las creencias y valores del seguidor con los del líder.
Sentido resaltado de la confianza en sí mismo para contribuir al logro de
la misión.
Aceptación de las metas desafiantes o más altas.
Identificación con la emulación del líder.
Aceptación incondicional del líder.
Participación emocional del seguidor en la misión.
Lealtad incuestionable y obediencia al líder.
 Describa las cualidades de los líderes carismáticos.
a. Visión.
Es la capacidad para concebir diferentes y mejores condiciones y las
formas de alcanzarlas. Los líderes carismáticos conciben su visión al
sintetizar temas, valores y problemas de diversas fuentes de la
organización o unidad de trabajo.
b. Excelentes habilidades de comunicación.

Los líderes carismáticos pueden comunicar ideas y metas complejas en
formas claras y seductoras, para que todos desde la alta gerencia hasta el
nivel más bajo de la organización pueden entender e identificarse con este
mensaje.
c. Confianza en sí mismo y convección moral.

Los líderes carismáticos fomentan la confianza en sus seguidores por
medio de confianza en sí mismo inquebrantable, una fe perdurable, firme
convicción moral y optimismo. La confianza en sí mismo aumenta el nivel
personal de desempeño.
d. Capacidad para inspirar confianza.

Los miembros creen en forma tan ferviente en la integridad de los líderes
carismáticos que arriesgarán sus carreras para secundar las visiones del
líder. Los líderes carismáticos generan respaldo y confianza al mostrar
compromiso con las necesidades de los seguidores sobre el interés
personal y al ser justos.
e. Orientación a los grandes riesgos.

Los líderes carismáticos ganan la confianza de los seguidores al estar
dispuestos a incurrir en un gran riesgo personal. Se dice que los líderes
carismáticos idealizan el riesgo, las personas admiran el valor de quienes
asumen un alto riesgo.
21
f. Gran energía y orientación a las acciones.
Los líderes carismáticos son energéticos, son como modelos a seguir para
realizar las cosas de forma oportuna. Participan en emociones en la vida
de trabajo diaria, lo que les hace entusiastas y atractivos para los demás.
g. Base de poder relacional.

El liderazgo carismático incluye una relación emotiva con los seguidores.
Estos con frecuencia padecen de temor reverencial por el líder. Hay una
poderosa identificación y una emulación del líder además de aceptación
incuestionable y afecto por él.
h. Conflicto interno mínimo.

Los líderes carismáticos están convencidos de que están en lo correcto con
su visión y estrategias, lo cual explica por qué persisten y mantienen el
curso a pesar de los contratiempos.
i. Capacidad para brindar empoderamiento a los demás.

Los líderes carismáticos entiendes que solos no pueden hacer realidad su
visión, necesitan ayuda y respaldo de sus seguidores, por ello les
proporcionan retroalimentación y aliento para asumir responsabilidades
mientras acrecientas sus habilidades y su confianza en sí mismo.
j. Personalidad de autopromoción.
Incluso si nadie adopta su causa, los líderes carismáticos en forma
frecuente se promueven a sí mismos y a su visión.
Aplicación del concepto: cualidades de los líderes

carismáticos.
En referencia a las características descritas, identifique cada enunciado por
su característica por medio de las letras a-j.
No necesitamos un comité para evaluar el plan. Estoy listo para

e implementarlo la siguiente semana. Pongámonos en marcha
antes de perder la oportunidad.
El mes pasado nuestro departamento tuvo el nivel más alto de
b productividad en la organización.
Las probabilidades de llegar a una meta de ventas tan alta son de
d 70%, tal vez ¿Está seguro de querer establecer esta meta?
Recortar la contaminación de nuestra planta es lo correcto. Estoy
c seguro de que podemos exceder los nuevos estándares de EPA,
no sólo cumplir con los requerimientos mínimos.
g ¿Me harías un favor y…por mí de inmediato?
22
 Describa los efectos del liderazgo transformacional.
Influyen en sus Influye en el

miembros para desempeño de
hacer el cambio servicio del
empleado, el
de enfoque de compromiso
los intereses organizacional y
personales a la satisfacción
colectivos. laboral.
Se experimenta Ejerce una

emociones más influencia
positivas entre intensa y
los compañeros, significativa en
el trabajo y los el aprendizaje
clientes. organizacional.
 Analice las conductas del líder transformacional.
Conductas del líder Análisis

transformacional.
Comportamiento del líder dirigido a encontrar
Creación y articulación de la las nuevas oportunidades para la organización;
visión. concebir, articular e inspirar a los seguidores
con la visión de un mejor futuro.
Establecer el ejemplo para los seguidores que
Modelo a seguir. sea consistente con los valores
organizacionales y las expectativas.
Comportamiento dirigido a alentar y construir
Fomentar la compra de las el trabajo en equipo entre los seguidores y el
metas del equipo. compromiso con las metas compartidas.
Expectativas de alto Comportamiento que comunique las
desempeño. expectativas del líder para la excelencia diaria
y el desempeño superior por parte de los
seguidores.
Comportamiento que indique que el líder
Intercambio personalizado confía, respeta y tiene confianza en cada
entre líder y miembro. seguidor y está preocupado por sus
necesidades personales, no sólo por las
organizacionales.
Comportamiento por parte del líder que desafía
Empoderamiento. a los seguidores a pensar fuera del esquema y
a reanalizar las viejas formas y métodos.
23
 Realice la comparación entre el liderazgo transformacional y el liderazgo
transaccional.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
 Este tipo de liderazgo es  Este tipo de liderazgo está basado en

completamente opuesto al cumplir con los objetivos y con el
Transaccional y opera con la base desempeño esperado, recompensar si
de cambiar la motivación regular se logran los objetivos, y castigar o
basada solamente en la recompensa reprender si no.
para llevarla al compromiso con las
metas, las personas y la  Se denomina así porque la
organización. "transacción" sería lo que la
organización le paga a los miembros
 Un líder transformacional no del equipo a cambio de su esfuerzo y
centra su atención solamente en la su cumplimiento. La base del
maximización del desempeño del liderazgo transaccional es una
individuo, sino que pone foco en la transacción o proceso de intercambio
responsabilidad del integrante del entre los líderes y sus seguidores.
grupo por su propio desarrollo
personal, que como consecuencia  El líder transaccional reconoce las
trae un aumento en el desempeño necesidades y los deseos de los
del cumplimiento de los objetivos seguidores y, después, explica con
de la organización. claridad como podrán satisfacer esas
necesidades y deseos, a cambio de que
 El liderazgo transformacional se cumplan los objetivos especificados y
caracteriza por la capacidad para que realicen ciertas tareas.
producir cambios sustantivos.
 El liderazgo transaccional es
 Los líderes transformacionales son realmente un tipo de gestión, no un
capaces de emprender los cambios estilo de liderazgo verdadero, porque
en la visión, la estrategia y la la atención se centra en tareas a corto
cultura de la organización y plazo, y tiene serias limitaciones para
también de propiciar innovaciones el trabajo basado en el conocimiento o
en los productos y las tecnologías. la creatividad, sin embargo, puede ser
eficaz en otras situaciones.
24
 Explique las cuatro fases del proceso de transformación.
ETAPAS ACTIVIDADES SUGERIDAS.

1. Presentar un caso  Aumentar la sensibilidad a los cambios y
atractivo para el amenazas del entorno.
cambio.  Iniciar el cambio y desafiar el estado de las
cosas.
 Buscar oportunidades y asumir riesgos.
2. Inspirar una  Alentar a todos a pensar en el futuro nuevo y

visión más brillante.
compartida.  Incluir a los demás para visualizar y moverse
hacia la visión.
 Expresar una nueva visión en términos
ideológicos, no sólo económicos.
3. Liderar la  Infundir en los gerentes un sentido de urgencia

transición. para el cambio.
 Otorgar facultades de toma de decisiones,
respaldar, fomentar la colaboración y fortalecer
a los seguidores.
 Ayuda a los seguidores a entender la necesidad
de cambio.
 Aumentar la confianza en sí mismo y el
optimismo de los seguidores.
 Evitar la tentación de un arreglo rápido.
 Reconocer y tratar en forma abierta el
componente emocional de la resistencia al
cambio.
4. Implantar el  Permitir y fortalecer a los seguidores con una

cambio. actitud de grandeza.
 Ayudar a los seguidores a encontrar una
satisfacción personal con una nueva visión.
 Contribuir a los seguidores a ver más allá de los
intereses personales en favor de los colectivos.
 Cambiar los sistemas de recompensas y los
procedimientos de evaluación.
 Implementar las intervenciones de formación
de equipos y los cambios personales.
 Designar una fuerza de tarea especial para
monitorear el progreso.
 Alentar a los principales líderes y gerentes a
modelar la forma.
25
 Analice los valores del liderazgo de apoyo.
SUPUESTO DE EQUIDAD: La SUPUESTO DE RECOMPENSA:

honestidad, el respeto y la Alienta a los seguidores a ser más
confianza mutua prevalecen creativos, energéticos y
cuando hay igualdad. comprometidos con sus puestos.
LIDERAZGO DE
APOYO
ORIENTACIÓN AL TRABAJO EN
EQUIPO: El líder debe DESCENTRALIZACIÓN: La
desempeñar un rol dominante autoridad y la toma de decisiones
para impulsar a los indivuduos en debe ser descentralizadas.
la dirección correcta.
 Analice los lineamientos del liderazgo de servicio.
AYUDAR A LOS DEMÁS A DESCUBRIR

GANAR Y MANTENER LA
SU ESPÍTIRU INTERNO: Facilitar a los
CONFIANZA DE LOS DEMÁS:
seguidores a descubrir el vigor de su
Consiste en ser honestos y leales con
espíritu interno y su potencia para
su palabra.
marcar una diferencia.
LIDERAZGO DE
SERVICIO
ESCUCHA EFICAZ: Escuchan de

EL SERVICIO POR SOBRE EL INTERÉS
manera cuidadose los problemas que
PERSONAL: Es el deseo de ayudar a
los demás enfrentan y luego se
los demás, más que el anhelo de
comprometen para encontrar el
alcanzar poder y control sobre ellos.
mejor curso de acción.
26
 Investigue en la Universidad sobre: ¿el docente universitario es líder de
apoyo o es líder de servicio?
El liderazgo es un tema crucial hoy en día, ya que las fronteras se han abierto
al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo cual
ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de
dar mucho más de sí, para el bienestar de la organización, institución o empresa.
Estas premisas hacen que cada vez más las instituciones educativas, en función
de mejorar su dinámica de trabajo, pongan mayor interés en conseguir optimizar
los procesos académicos, fomentando en el docente, un comportamiento
positivo, ético, moral, de servicio, fundamentado en el respeto mutuo, el buen
trato a sus alumnos, y sobre todo que cada docente tenga presente la atención
personalizada y la consideración individual que son aspectos fundamentales en
el desarrollo del proceso de enseñanza-aprendizaje.
En tal sentido las Universidades en general, tienen como reto empezar a innovar
al interior, para contribuir a mejorar la construcción de una nueva sociedad del
conocimiento, ya que la educación superior no escapa de este nuevo contexto,
por lo que no se puede permanecer de espaldas a esta realidad social. El docente
universitario de la Universidad de las Fuerzas Armadas ESPE es un líder de
servicio y al mismo tiempo de apoyo cumple los roles ya que los docentes
desarrollan su actividad académica a través de proyectos pedagógicos y otras
actividades de apoyo para la formación integral de los estudiantes, relacionadas
con la orientación y convivencia universitaria y el fortalecimiento de
competencias.
27
 Valiéndose de una matriz, analice el marco de referencia de la administración
estratégica.
 Analice las etapas en el proceso de cambio.
28
 Describa por qué las personas se resisten al cambio
En resumen las razones más comunes por las cuales las personas de resisten al
cambio son:
Amenaza al interés personal.

Incertidumbre.
Falta de confianza de que el cambio sucederá
Falta de convección de que el cambio es necesario.
Desconfianza de liderazgo.
Amenaza a los valores personales.
Temor a ser manipulado.
 Describa las recomendaciones centradas en las personas y en las tareas para

minimizar la resistencia.
Mostrar un respaldo
Mantiener una
incansable y un Comunicar a todos la
comunicación continua
compromiso necesidad y la urgencia
acerca del progreso del
incuestionable para el de cambiar.
cambio.
proceso de cambio.
Evitar la
microadministración y Asegurar que los Anticipar y preparar a
conferir esfuerzos de cambio las personas para los
empoderamiento a las tengan personal y fondos ajustes necesarios que
personas para adecuados. dispararán el cambio.
implementar el cambio.
Alinear la estructura
Ensamblar una coalición Transferir el proceso de
organizacional con una
de seguidores dentro y implementación a un
nueva estrategia, para
fuera de la organización. equipo de trabajo.
consistencia.
Reclutar y ocupar los Saber cuándo y cómo Reconocer y recompensar

puestos claves con utilizar las fuerzas de tarea la contribución de los
seguidores competentes y para adaptar las actividades demás al proceso de
comprometidos. de implementación. cambio.
29
 Describa los componentes de la fase de planeación previa a la crisis.
Designar un líder de
crisis.
Crear un equipo de
respuesta a la crisis.
Evaluar el riego.
 Describa el proceso de cinco pasos para la evaluación del riesgo de crisis.
30
Paso 1. Identificación del riesgo. Los miembros del equipo de crisis primero
comenzarán por la identificación de los incidentes del peor de los casos que
pudieran tener consecuencias graves en las personas, la posición financiera de
la organización o su imagen. Este proceso se describe como identificación del
riesgo y resulta en la creación de un diagrama de riesgos.
Paso 2. Evaluación y clasificación del riesgo. A continuación se analizan estos

incidentes y se clasifican por medio de criterios como la pérdida de la vida,
lesiones, traumas emocionales o inconveniencia mínima en cuanto al impacto
humano de cada incidente. Por el lado financiero y de imagen, se puede utilizar
una clasificación de criterios como de impacto extraordinario, serio pero
asegurado o de impacto pequeño. Entonces se utiliza esta información como la
base para emprender el tercer paso.
Paso 3. Reducción del riesgo. Durante este paso el líder de crisis comparte el
diagrama de riesgos creado durante la evaluación y clasificación del riesgo con
los miembros del equipo o públicos mayores y comienzan a debatir y elaborar
estrategias para contrarrestar cada crisis o amenaza. El análisis FODA entra en
juego como la herramienta para determinar qué recursos y capacidades está
disponibles o se necesitan para manejar mejor cada crisis. Con base en este
análisis, el equipo de crisis puede recomendar como un plan de reducción de
riesgos que la organización comience programas de conciencia de seguridad y
realice reuniones conjuntas con equipos de respuesta de emergencias.
Paso 4. Prevención de la crisis. Durante este paso, se realizan pruebas y

simulaciones para probar bajo presión a los empleados. De nuevo, la información
de los análisis FODA se utiliza para afinar este paso, el cual ayuda a sensibilizar
a la organización sobre la necesidad de una planeación en la crisis. Después de
las pruebas y simulaciones y las discusiones resultantes, las evaluaciones y la
retroalimentación de los gerentes en todos los niveles de la organización, el
equipo de crisis puede descansar con la seguridad de que la organización está
mejor preparada para manejar una crisis.
Paso 5. Manejo de la crisis. Un equipo se ha conformado y está listo para

responder en el caso de una crisis real.
1. Calidad del plan de crisis estratégico.

2. Concientización y acceso a la información de manejo de la crisis.
3. Prontitud para una respuesta rápida.
4. Plan de comunicación eficaz establecido.
5. Liderazgo de crisis efectivo.
Un plan exhaustivo de respuesta de crisis basado en el análisis de riesgos indica

quién está a cargo de tomar las decisiones clave, quién integra al equipo y cuáles
son sus roles y responsabilidades, quién responderá a los planteamientos de los
medios, en qué forma se ejecutará el plan y lo que se requiere que otros
empleados hagan o declaren o no.
31
 Aplique los lineamientos para la comunicación y manejo de la crisis.
a. Esté presente.
b. No “de vueltas”.
c. Comunique el plan de acción.
d. Sea sensible con las partes afectadas.
e. Evite los mensajes contradictorios.
f. Muestre un plan para la forma en que evitará la repetición en el
futuro.
g. No presente excusas para el líder.
h. Brinde un esfuerzo adicional. Vaya más allá de los requerimientos de
la situación.
i. Cuando las cosas marchan bien, asuma el crédito por ello sin ser
egocéntrico.
j. Los medios son sus amigos y su vínculo con el público. Sea honesto
y directo con ellos.
APLICACIÓN DEL CONCEPTO.
Por medio de las letras de la “a” a la “j” que acompañan a los lineamientos en la
pregunta anterior, identifique cual se explica por el siguiente enunciado.
El CEO de una empresa está de vacaciones cuando surge una crisis, pero
a se rehúsa a cancelarlas y volver a casa para enfrentar la situación.
c Se retiene o se filtra información para declarar sólo lo que los líderes o
quienes están a cargo quieren que usted sepa sobre la crisis.
Los familiares o personas afines a las víctimas o las personas afectadas, son
llevados a una ubicación central y se les proporcionan servicios como
h asesoría, respaldo y otras instalaciones que pudieran ser necesarias para
ayudarlas a manejar la situación.
d Espera y tratar con empatía los arrebatos emocionales de las víctimas o los
miembros de la familia.
Después del accidente del Concorde, las autoridades francesas junto con
f B.A. de inmediato dejaron en tierra los vuelos de esta aeronave hasta que
los diseñadores idearan una solución de protección para el tanque de
combustible.
32
 Describa los lineamientos para mejorar el aprendizaje organizacional.
 Alentar el pensamiento creativo: Aunque la capacidad de una organización

para volverse más creativa debe comenzar a nivel individual, la creatividad a
nivel organizacional también es esencial. A tal nivel, la creatividad se ve
afectada por el tipo de estilo de liderazgo, cultura, clima, estructura y sistemas
que la organización tiene establecidos.
 Crear un clima en el que se fomente la experimentación: Es más probable

que el aprendizaje se realice en una organización en la cual se promueva y se
permita la experimentación a pequeña escala. El propósito de un experimento
es aprender mediante ensayos en un entorno controlado.
 Proporcionar incentivos para el aprendizaje y la innovación: El uso de

incentivos y recompensas es una herramienta poderosa que los líderes pueden
aplicar para alentar al aprendizaje y la innovación.
 Construir confianza en la capacidad de los seguidores para aprender y

adaptarse: El entorno de la organización que aprende es de rápido cambio, en
donde la supervivencia depende de una respuesta oportuna a las amenazas y
oportunidades.
 Promover el pensamiento en términos de sistemas: Para mejorar el

aprendizaje, el líder debe ayudar a los miembros a percibir a la organización
como un sistema en el cual el trabajo de cada uno afecta el de los demás.
 Crear una cultura conducente al aprendizaje individual y de equipos: El

desarrollo personal y toda una vida de aprendizaje deben ser valores culturales
vigorosos en las organizaciones que aprenden.
 Instituir mecanismos para canalizar y nutrir ideas creativas para la

innovación: El nacimiento de una idea o conocimiento nuevos comienza con el
individuo.
 Crear una visión compartida para el aprendizaje: Esto mejora el aprendizaje

al tiempo que los miembros de la organización desarrollan un propósito común
y un compromiso para hacer del aprendizaje una práctica continúa de la
organización.
 Ampliar el marco de referencia de los empleados: El marco de referencia de

las personas determina cómo perciben el mundo.
 Crear un entorno en el cual las personas puedan aprender de sus errores:

Algunas de las intervenciones o descubrimientos científicos más trascendentales
se lograron al investigar resultados fallidos.
33
 Mediante un organizador gráfico más idóneo, exponga casos y anécdotas de
tres líderes sobresalientes que usted seleccione.
1918 - 2013
1929 - 1969
Nace Nelson Mandela
Nace Martin Luther King
En la ciudad de El Cabo, Unión 1920 - 2005
En Atlanta, EE.UU
Sudafricana. Nace Juan Pablo II
Luchó por los derechos de los
Luchó por la igualdad entre negros y En Wadowice, Polonia
afroamericanos en los EE.UU, para su
blancos que existía en Sudafrica, pasó
lucha utilizó métodos pacíficos, estaba Fue el máximo líder de la iglesia
muchos años de su vida preso como
en contra de la particcipación de los católica por muchos años, durante su
consecuencia de su lucha.
EE.UU en la guerra de Vietnam. pontificado sufrió varios intentos de
Al momento de su muerte Nelson asesinato.
Fue asesinado, 4 años antes había
Mandela había logrado mejorar las
recibido el premio nobel de la paz por Hablaba 14 idiomas y viajó a 122 países
condiciones de los negros en Sudafrica,
su lucha por los derechos humanos para compartir su mensaje de paz.
consiguió ser presidente de su país y
afroamericanos.
contribuir a mejorar el respeto a los
derechos humanos en Sudafrica. Características: Visión, conciliación,
Características: Comunicación efectiva, motivación, empatía, comunicación
motivación, equilibrado, estabilidad efectiva, estabilidad emocional.
Características: estabilidad emocional,
emocional, visión, crítica constructiva,
organización, visión, equilibrio, crítico,
conciliación.
motivación y conciliación.
LÍDERES SOBRESALIENTES
34
 Autoevalúe su comportamiento como líder hasta la actualidad utilizando el
FODA.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
*Capacidad de sobreponerse a las *La dificultades han sido una oportunidad
dificultades. para conocer fortalezas y capacidades.
*Honestidad.
*Credibilidad.
*Responsabilidad *Actualmente, me encuentro liderango mi
*Organizada y sistemática para los trabajos. nivel en la universidad y es una excelente
opotunidad para poner en práctica lo
*Claridad de los objetivos aprendido.
*Capacidad de adaptarse a los cambios.
*Acogedora
*Reconozco errores
*La diversidad de trabajos en equipo que he
*Coherencia de actuar. desarrollado.
LÍDER
DEBILIDADES
AMENAZAS
*Insegura.
*Falta delegar tareas.
* Ambiente político.
*Poca paciencia.
* Envidias estudiantiles.
*Posesiva.
35
 De acuerdo con su autoevaluación como líder, elabore un plan de vida en
liderazgo.
PLAN DE VIDA
Meta Área Objetivo Acción Indicador Fecha
límite
Terminar la Profesional Obtener Aprovechar En el 10 meses
Carrera de conocimientos las 2018
Ingeniería enseñanzas
Agropecuaria de los
maestros
Viajar Intelectual Poder estudiar en Estudiar un En el 2 años
España o Canadá doctorado 2019
Cuidar mis Salud Alimentarme de Reduciendo el Desde Para toda
hábitos manera más sana consumo de ahora la vida
alimenticios comida (2016)
chatarra
Conocer nuevas Intelectual Dominar el inglés Estudiando y Desde el En el 2020
culturas y esforzándome 2019 dominaré
aprender otras podré lograrlo el idioma
lenguas por
completo
Ahorrar dinero Económico Para viajar Ahorrar $100 En el Hasta
cada mes 2019 terminar
mi
doctorado
Trabajar Económico Trabajar en Investigar En el ---------
Fitomejoramiento sobre mejoras 2022
en cultivos
Ejercitar mi Salud Cuidar mi salud Practicando En el Para toda
cuerpo algún deporte 2019 la vida
o asistiendo al
gimnasio
Apoyar Familia Que no carezcan Trabajando Desde Para toda
económicamente de necesidades que la vida
empiece
a
trabajar
Asistir a Cognitiva Disfrutar del Aprender Cuando ----------
festivales envolvente gane mi
musicales sonido de la propio
música y sus dinero
letras
Construir una Personal Para refugiarme Trabajando En el 2026
casa a mi gusto después de un 2025
día cansado
Aprender a tocar Cognitiva Para enriquecer Tomando En el 2022
piano mi cultura clases en un 2021
conservatorio
36
 Elabore su promesa o compromiso personal como futuro líder.
Como futura Ingeniera Agropecuaria, seré una líder transformacional que siempre
buscará la solución de problemas colectivos del sector agrícola y pecuario del país para
contribuir a su desarrollo, como por ejemplo la comercialización de los productos un
tema latente por la falta de suficientes centros de acopio en donde se venda a un precio
asequible para el agricultor, además los productores demandan un eficiente control de
las plagas y enfermedades para ello se requiere de capacitaciones técnicas, así como
más vigilancia en la venta de insumos, para la solución de dichos problemas existentes
trabajaré conjuntamente con las entidades gubernamentales encargadas del desarrollo
agropecuario como son el MAGAP, INIAP, Agro- Calidad, exponiendo las necesidades
de nuestro campo, pero además formulando soluciones sustentables, innovadoras y
eficientes que en un mediano y corto plazo cubra los requerimientos de la base de la
alimentación y de la vida que es la Agricultura, y de esta manera aportar con la economía
y desarrollo del Ecuador.
37

Liderazgo

Caricato da

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DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y DEFENSA

ESTUDIANTE: VERA SIGCHA CINTHYA SOBEYDA

Actividades de aprendizaje N° 2 ..........................................................................................................2

Líder: Excelente día Antonio ¿cómo te encuentras?

 Explique las tres partes del proceso de recepción de mensajes.

El proceso de recepción de mensajes incluye la escucha, el análisis y la verificación

1. La Escucha: Es el proceso de conceder al orador su atención total. Cuando el

 Observar las señales no verbales.

2. Análisis: Es el proceso de pensar, decodificar y evaluar el mensaje. Este análisis

3. Verificación del Compresión: Es el proceso de proporcionar retroalimentación,

 Describa el parafraseo y exprese por qué se utiliza.

 Conceptualice coaching y cómo mejorar el desempeño a través de los

El Coaching es el proceso de brindar retroalimentación motivacional para mantener y

 Desarrollar una relación laboral de respaldo.

 Evitar la culpa y vergüenza.

 Enfocarse en el comportamiento, no en la persona.

 Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño.

 Dar retroalimentación específica y descriptiva.

 Proporcionar retroalimentación de coaching.

 Brindar modelado y capacitación.

 Hacer que la retroalimentación sea oportuna pero flexible.

 Valiéndose de un ejemplo, aplique el modelo de coaching.

La empresa Vanidades SA. que se dedica a la venta de productos de belleza incorporó

 Describir el desempeño actual.

 Detallar el desempeño deseado.

 Obtener un compromiso con el cambio.

Aplicación del concepto 3

Elegir los estilos de manejo del conflicto

a. Evasivo c. Impositivo e. Colaborativo

CASO INSCAP Y CONTAMYPES.COM

INSCAP tiene problemas económicos y el Gerente General no autoriza la renovación. Es

Contexto del caso

El asesor comercial de CONTAMYPES, quien ha manejado la cuenta desde un principio,

Aprovechando esta coyuntura el Asesor Comercia, para argumentar con imparcial,

Técnica de negociación de Benjamín Franklin

Conclusión del caso

Conceptualización: Tipo de mentalidad:

Se alcanza una sinergia que Los miembros enfrentan

Se evalúa con frecuencia el

Pueden contribuir a la mejora Se presenta el groupthink, es

Posibilita satisfacer más

ROL DEL LÍDER DE EQUIPO EN LA FORMACIÓN DE EQUIPOS EFECTIVOS.

1. Enfatizar el reconocimiento del grupo y las recompensas.

3. Cultivar la confianza y una norma de trabajo en equipo.

4. Desarrollar las capacidades del equipo para anticipar y manejar el cambio

6. Inspirar y motivar a los equipos hacia niveles más altos de desempeño.

ROL ORGANIZACIONAL EN LA FORMACIÓN

Respaldo incondicional de la alta gerencia.

Información adecuada y otros recursos.

Estructura de tareas flexible.

Tamaño apropiado y mezcla de participación.

Misión y metas claramente definidas.

Estructura apropiada de compartición de poder;

Liderazgo de equipo competente.

Evaluación y solicitud de retroalimentación acerca de la

Socialización adecuada de los miembros del equipo.

o Funcional: Es un grupo de empleados que pertenecen al mismo departamento

o Transfuncional: Está constituido por miembros de diferentes departamentos

o Autodirigidos: Son aquellos relativamente autónomos cuyos miembros

APLICACIÓN DEL CONCEPTO 5.

c En mi departamento, algunos de nosotros en ocasiones

Tiempo: Lunes 10 de Julio del 2017, Aulas de la “Escuela Semillitas de Dios”

Hora: 16:00 – 18:00