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Fundamentos de

Administración
Moderna.
Vicerrectoría Académica
Cuaderno de Apuntes – 2015

Estimado Estudiante de AIEP, en este Cuaderno de Apuntes, junto con cada Aprendizaje Esperado que se presenta y que
corresponde al Módulo que cursas, encontrarás “Conceptos, Ideas Centrales y Aplicaciones” que reforzarán el aprendizaje que
debes lograr.

Esperamos que estas Ideas Claves entregadas a modo de síntesis te orienten en el desarrollo del saber, del hacer y del ser.

Mucho Éxito.-

Dirección de Desarrollo Curricular y Evaluación

VICERRECTORÍA ACADÉMICA AIEP.

Cuaderno de Apuntes de uso exclusivo de los estudiantes del Instituto Profesional AIEP. Prohibida su reproducción. Derechos reservados AIEP
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Cuaderno de Apuntes – 2015

PRIMERA UNIDAD: ADMINISTRACIÓN MODERNA EN UNA ECONOMÍA GLOBALIZADA

APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDO


Administración: concepto, características y su
relación con las ciencias sociales.
- Ciencia Administrativa: concepto y
características.
Definen el concepto de Administración de Empresas en - Principios de Administración: conceptos y relación
el contexto de las ciencias sociales. de estos con cada una de las empresas.

1. ADMINISTRACIÓN COMO ACTIVIDAD Y COMO CIENCIA

1.1 ADMINISTRACIÓN EN EL CONTEXTO DE LAS CIENCIAS SOCIALES

La administración al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas. Como es
lógico, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administración no
deja de ser parte de ello.

La administración necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno.

a) Ciencias Sociales:

1. Sociología: ciencia que trata de la constitución y de las sociedades humanas.

2. Psicología: ciencia que trata del alma, de los fenómenos de la conciencia. Carácter, modo de ser.

3. Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales está sometida toda sociedad
civil.

4. Economía: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la producción,
repartición y consumo de las riquezas.

5. Antropología: ciencia que trata del estudio del hombre.

b) Ciencias Exactas:

1. Matemáticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (números, figuras
geométricas, etc.)

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c) Disciplinas Técnicas

1. Ingeniería industrial: aplicación de los conocimientos científicos a la investigación,


perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial en todas sus ramas.

2. Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas.

3. Ergonomía: conocida también como ingeniería humana, diseño de los instrumentos, equipo e
instalaciones de trabajo, conforme a las características anatómicas humanas incluyendo los
aspectos psicológicos.

4. Cibernética: ciencia que estudia los mecanismos automáticos de las máquinas.

1.2 ADMINISTRACIÓN: UNA ACTIVIDAD HUMANA

La administración es una de las actividades humanas más importantes.

Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían alcanzar
de manera individual, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos
individuales.

A medida que la sociedad empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos
organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más importante.

1.3 DEFINICIÓN DE CIENCIA ADMINISTRATIVA

La administración de empresas, o ciencia administrativa o simplemente administración, es una ciencia social


que estudia la organización de las empresas y la manera cómo se gestionan los recursos, procesos y
resultados de sus actividades.

Son ciencias administrativas o ciencias económicas y financieras, la contabilidad, las finanzas corporativas y
la mercadotecnia, la administración, la dirección estratégica, etc.

En pocas palabras, se puede decir que administrar es planear, organizar, dirigir y controlar todos los
recursos de un ente económico para alcanzar unos fines claramente determinados. Se apoya en otras
ciencias como la economía, el derecho y la contabilidad para poder ejercer sus funciones.

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Henry Sisk Mario

Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr los
objetivos establecidos.

José A. Fernández Arena

Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a
través del esfuerzo coordinado.

George R. Terry

Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.

Definición clásica: "La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los
miembros de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas".

De esta definición se desprende que:

La administración es un proceso sistémico de realizar las actividades, las cuales están relacionadas unas
con las otras

1. PLANEAR: es la minimización del riesgo del entorno hacia el futuro con la toma racional de decisiones y
asignación de los recursos.
2. ORGANIZAR: es la coordinación de los recursos físicos y humanos de una forma eficiente para lograr los
objetivos.
3. DIRIGIR: es la acción de guiar e influenciar al recurso humano de la organización para realizar las labores
esenciales hacia las metas propuestas.

4. CONTROLAR: Es la confrontación de los logros obtenidos por la actividad organizacional versus los planes
con el fin de medir las posibles desviaciones.

1.3.1 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras disciplinas:

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1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una empresa
industrial, el ejército, un hospital, una escuela, etc.
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administración resulta ser un
medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante esta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso
administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo
existen simultáneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal.
5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tiene características
propias que le proporcionan su carácter específico.
6. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la
eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en
donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.

1.4 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS

Los principios administrativos: “Son verdades fundamentales, que se tienen como tales en un momento dado y
que explican las relaciones entre dos o más conjuntos de variables, por lo general una independiente y otra
dependiente”. (Koontz, 1994: 14)

También podemos decir: “Son verdades fundamentales, que son guías para la acción”.

Los principios de la administración, puesto que tienen que ver con el comportamiento humano, no son exactos o
infalibles como los principios de las ciencias físicas.

Henry Fayol aportó catorce principios, pero es necesario aclarar que la palabra principios no tiene ninguna rigidez,
pues no hay nada rígido ni absoluto en la materia administrativa, todo en ella es cuestión de medida.

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1. División del Trabajo: La división del trabajo es de orden natural, tiene por objeto llegar a producir más y
mejor con el mismo esfuerzo, tiene como consecuencias, la especialización de las funciones y la
separación de los poderes.
2. Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No
se concibe autoridad sin responsabilidad, ya que es un corolario de la autoridad. La responsabilidad es por
lo general tan temida como lo es buscada la autoridad.
3. Disciplina: Es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de
respeto manifestando acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. “La
disciplina es como la hacen los jefes”. Los medios más eficaces para mantenerla y establecerla son:

a) Los buenos jefes en todos los grados,


b) las convenciones lo más claras y equitativas que sea posible,
c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas.

4. Unidad de Mando: Para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un solo
jefe. La dualidad de mando es extremadamente frecuente y esta puede traer descontento, contrariedad y
confusión en el trabajo.
5. Unidad de Dirección: Un solo jefe para cada conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. No
hay que confundir unidad de dirección (un solo jefe, un solo programa) con unidad de mando (un agente
no debe recibir órdenes más que de un solo jefe). La unidad de mando no puede existir sin la unidad de
dirección, pero no deriva de ella.
6. Subordinación del Interés Particular al Interés General: En una empresa el interés de un agente, o
grupo de agentes, no debe prevalecer contra el interés de la empresa. Los medios de realización son los
siguientes:

1. La firmeza y el buen ejemplo de los jefes,


2. Unas convenciones lo más equitativas posible,
3. Una vigilancia atenta.

7. Remuneración del Personal: Es el precio del servicio prestado. Lo que se busca en el modo de
retribución es:

a. que se asegure una remuneración equitativa;


b. que se fomente el celo recompensando el esfuerzo útil;
c. que no pueda conducir a excesos de remuneración que sobrepasen el límite razonable.
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Examinemos los modos de retribución:

a) El pago por jornada. Se fija un precio de antemano, existe una vigilancia atenta.
b) Pago por tarea. Depende de la ejecución de una determinada tarea, independientemente de la duración de
esta.
c) Pago a destajo. Está en relación con el trabajo efectuado y carece de límite.

Todos los modos que de retribución que pueden mejorar el valor y la vida del personal, y estimular el celo de los
agentes de todas las categorías, deben ser objeto de una continua atención de parte de los jefes.

8. Centralización: Es un hecho de orden natural, y es simple cuestión de medida. Encontrar la medida que
dé el mejor rendimiento total, tal es el problema de la centralización y de la descentralización. Todo lo que
aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralización; todo lo que disminuye la
importancia de ese papel es centralización.
9. Jerarquía: La vía jerárquica es el camino que siguen las comunicaciones y parten de la autoridad superior
o que le son dirigidas. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión asegurada
y por la unidad de mando. Se admite generalmente que su principal causa es el temor a las
responsabilidades pero en realidad es la insuficiente capacidad administrativa de los directivos.
10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. El orden debe tener por resultado evitar las
pérdidas de materias y las pérdidas de tiempo; la limpieza es un corolario de orden. El orden perfecto
exige además que el lugar convenga al agente y que la gente convenga a su lugar.
11. Equidad: La justicia es la realización de las convenciones establecidas. La equidad resulta de la
combinación de la benevolencia con la justicia. Exige en la explicación, mucha sensatez mucha
experiencia y mucha bondad.
12. Estabilidad del Personal: Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y para llegar a
realizarla bien, admitiendo que goce de las aptitudes necesarias. La inestabilidad es a la vez causa y
consecuencia de la mala marcha de un negocio; esta es también una cuestión de medida.
13. Iniciativa: La posibilidad de concebir y de ejecutar es lo que se llama iniciativa. La libertad de proponer y
la de ejecutar son también, iniciativa, es preciso fomentar y desarrollar lo más posible esta facultad.
14. La Unión del Personal: La unión hace la fuerza. El principio que se debe observar es la unidad de mando,
los peligros que hay que evitar son:

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a. No se debe fomentar la división del personal. Se necesita un talento efectivo para coordinar los esfuerzos,
estimular, utilizar las facultades de todos y recompensar el mérito de cada uno sin despertar suspicacias
celosas y sin alterar la armonía de las relaciones.
b. Abuso de las comunicaciones escritas. Para tratar una cuestión de negocios o para dar una orden es más
rápido operar verbalmente que por escrito, las relaciones deben ser verbales, se gana con ello rapidez
claridad y armonía.

Sin principios se está en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin medida, se permanece muy perplejo,
incluso con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse: no puede servir sino a aquellos
que conocen el camino del puerto.

EJERCICIOS PROPUESTOS:

1. ¿La administración es un arte o una ciencia?


2. ¿Es posible administrar si no existen objetivos claros?
3. ¿Cuál o cuáles de las habilidades mencionadas no debe faltar en un administrador?

CASO 1:
Reportajes y Entrevistas Revista Capital.

Harold Mayne-Nicholls. El Presidente


Artículo correspondiente al número 248 (20 de marzo al 2 de abril de 2009)

La máxima autoridad del fútbol nacional está trabajando para usted. Ad honorem, con los sábados incluidos y
haciendo maravillas con un “austero” presupuesto que le negoció la administración anterior y que lo va a
acompañar, si no es reelegido, hasta el 2010. ¿Está feliz? Claro. Tiene estadios nuevos, la selección va como
avión y, si, queda mucho por hacer (incluyendo clasificar al Mundial). Por Federico Willoughby Olivos.

Un popular aforismo sostiene que cada país tiene el presidente que merece. Y en general la sentencia funciona
bastante bien. O sea, cuesta imaginarse un presidente más argentino que lo que fue Carlos Saúl Menem, a alguien
en el poder más venezolano que Hugo Chávez, o que Nicolás Sarkozy hubiera podido emerger de otro lugar del
planeta que no hubiera sido Francia... y lo mismo va para unos cuantos mandatarios más. Pero también

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convengamos que históricamente la regla siempre ha partido y terminado en la arena de la política (nadie espera
que el presidente de un sindicato o de un directorio sea la encarnación de su organización o empresa).

Pero como en toda regla, hay excepciones. Porque quizás el fútbol no es un país (aunque ganas y “habitantes” no
le faltan), pero sí cumple con la mentada norma. Históricamente, los presidentes de la Asociación Nacional de
Fútbol Profesional (ANFP) sí han sido el reflejo del estado particular de su actividad y, justamente por eso, da una
muy buena espina que el presidente actual de la organización sea Harold Mayne-Nicholls. Porque si uno puede
encontrar al presidente del fútbol un sábado cualquiera, a las 9:30 de la mañana en su oficina en Quilín, con el
celular en silencio (para no desconcentrarse) y navegando entre miles de informes que tapan su enorme escritorio
de madera color marrón (y no planificando un suculento asado, por ejemplo), entonces la ANFP no puede estar en
un mejor momento.

Además, valga la aclaración, Mayne-Nicholls trabaja ad honorem. Su cargo no tiene estipulado un sueldo (sus
emolumentos vienen de su trabajo en FIFA, donde se desempeña desde 2001).

Usted por ahí puede pensar que Harold es, en el fondo, un trabajólico más. Y sí, puede serlo. Pero hay algo extra,
algo que se puede desprender después de conversar un buen rato con él. Una suerte de urgencia. Pasa que
Mayne-Nicholls (48), periodista con un diplomado en Administración de Empresas, cuyo primer acercamiento a la
ANFP fue como jefe de prensa de la Copa América de 1991; que trabajó en la rama de fútbol de la Católica para
después comenzar una meteórica carrera en la FIFA, vive hoy por hoy con una sensación de que hay un montón
de cosas que hace rato ya deberían haber estado hechas. Por eso la urgencia, porque Mayne-Nicholls siente que
tiene que ponerse al día, o mejor dicho, poner el fútbol al día.

“Cuando llegamos nos encontramos con una máquina que tenía un potencial increíble pero que estaba sometida a
una inercia del no querer hacer, de no estar dispuesta a dar pasos. Eso se reflejaba en un movimiento mínimo, en
muy poca creatividad. Había poco respeto hacia las normas y los procesos vigentes. Esto era peor que el servicio
público (...) En solo cambiar eso nos demoramos prácticamente un año. Por ejemplo a Chile le otorgaron la sede
del Mundial Femenino Sub-20 en septiembre de 2006 y nosotros llegamos en enero de 2007. En esos cuatro
meses, la administración anterior no hizo nada”, recuerda.

Logrado eso, comenzaron a dar pasos significativos, como lo fue la organización del Mundial Femenino Sub -20,
que fue un éxito. Okey, en la cancha lo perdimos todo, pero efectivamente se jugó a estadios llenos y con una
selección que se ganó el cariño total de la gente. De más está decir que parte de ese éxito pasa por haber logrado
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que el Ejecutivo se comprometiera con cuatro estadios de última generación. “Eso fue un hito muy importante, el
lograr sensibilizar a la autoridad de que los recintos donde nosotros jugamos al fútbol no eran adecuados para el
nivel de este país (...) Esos estadios eran una necesidad, no solo para el fútbol, sino para el país. Un país que
tiene este nivel de aeropuertos, de autopistas, de tecnología, de servicios en la banca”.

Y no era tan fácil de hacer, no solo significaba un gasto de cerca de 100 millones de dólares sino que también era
la más ambiciosa inversión en infraestructura deportiva de los últimos 40 años. “Nosotros, desde el día uno,
asumimos dentro de nuestras obligaciones el entregarle al país obras de este tipo. Y ojo, no con nuestros recur sos,
porque no los tenemos. Por eso nos movimos en todos los frentes para poder conseguirlo. Desde la empresa
privada hasta la presidenta. Y ella nos creyó, lo que es muy meritorio”.

Se pide:
1.- Señale cuáles son, a su juicio, las razones del cambio entre la antigua administración de la ANFP y la que lidera
hoy Harold Mayne-Nicholls.

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APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDO


Identifican las principales escuelas y enfoques Escuelas y enfoques administrativos: conocer las diferentes
administrativos, además las tendencias actuales escuelas y principios de cada uno de ellas. Identificar los
y futuras de la Administración. principales precursores.

2. ESCUELAS Y ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

Son numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como resultado diferentes
enfoques de la administración los cuales han originado el surgimiento de la "selva de las teorías
administrativas". Más adelante explicaremos mediante tablas los diferentes enfoques administrativos, sus
fundadores y las características principales de cada teoría.

Además de una breve reseña de los principales "padres" de la administración.

Frederick Winslow Taylor abandonó los estudios universitarios y se inició como aprendiz de confección de
moldes y mecánico en 1875. Tres años después, en 1878, entró a trabajar como mecánico a la Midvale Steel
Company, empresa en la que llegaría a ocupar el puesto de jefe de departamento de ingeniería tras haber
conseguido un título universitario en esta disciplina. Inventó herramientas de alta velocidad para el corte de
acero y dedicó la mayor parte de su vida a la consultoría en ingeniería. Se le reconoce como el "padre de la
administración científica".

Sus experiencias como aprendiz, obrero, capataz, maestro mecánico y después como director de una empresa
acerera le ofrecieron la oportunidad de conocer los problemas y actitudes de los trabajadores y de descubrir las
grandes posibilidades para la elevación de la calidad de la administración.

Escribió un libro titulado The principles of scientific management, en este postula principios que determinó como
la base del enfoque científico de la administración.

1. Sustitución de reglas de reglas prácticas por preceptos científicos.


2. Obtención de armonía en la acción grupal.
3. Consecución de la cooperación de los seres humanos, en lugar del individualismo caótico.
4. Obtención mediante el trabajo la producción máxima.
5. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores.

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Tal vez, el verdadero padre de la teoría administrativa moderna sea el industrial francés Henri Fayol, quien
advirtió la inmensa necesidad de principios y enseñanzas administrativas. En consecuencia, identificó 14
principios, aunque hizo notar que se trataban normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo más
allá de la ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes. Algunos de estos principios son los siguientes:

1. Autoridad y responsabilidad. Fayol señaló que la autoridad y responsabilidad deben estar relacionadas entre
sí, y que la segunda debe desprenderse de la primera. Concebía a la autoridad como un conjunto de factores
oficiales que se derivan del puesto que ocupe el administrador y de factores personales.
2. Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir órdenes de solo un superior.
3. Cadena Escalar. Fayol decía que es como una cadena de superiores desde el rango más alto hasta el más
bajo, la cual, siempre y cuando no fuera ignorada innecesariamente, debía de eliminarse en caso de que su
escrupuloso surgimiento fuera perjudicial.
4. Espíritu de cuerpo. Este es el principio de que la "unión hace la fuerza", así como una prolongación del
principio de unidad de mando, con particular insistencia en la necesidad del trabajo en equipo y en la
importancia de este en la comunicación.

Esto es solamente una pequeña reseña de las grandes aportaciones de estos hombres para la evolución de la
administración.

Podemos darnos cuenta de que no fue hasta los principios de la década de los cincuenta, las contribuciones de
autores y teóricos académicos al estudio de la administración fueron escasas, pues la mayoría de los textos
anteriores a esta fecha fueron obra de especialistas empíricos, en las últimas décadas es donde ha caído un
verdadero diluvio de textos procedentes de recintos académicos. La enorme variedad de enfoques del análisis
administrativo, la gran cantidad de investigaciones y número considerable de opiniones divergentes han
resultado en una terrible confusión acerca de qué es la administración, que la teoría y ciencia de la
administración.

Pero el otro lado de la moneda es que con la variedad de análisis de la administración hay material de donde
escoger, enfoques que más se adecuen a las necesidades del ente social y de la sus componentes. La
diversidad ayuda para tomar mejores decisiones al escoger un "método para administrar" las características de
este, sus virtudes y lados flacos. Para aprovecharlos de la mejor manera haríamos la invitación al análisis
detallado de cada uno para elegir el mejor modelo el que dé resultados y haga desarrollar al ente de la mejor
manera posible.
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CUADRO ESQUEMÁTICO DE LOS DIFERENTES REPRESENTANTES Y ESCUELAS DE LA


ADMINISTRACIÓN

Administración Administración Escuela ambiental


científica empírica
Representantes Frederic Winslow Taylor Peter f. Drucker George Elton Mayo

Henry r. Towne Ernest Dale

Henry l. Gantt Lawrence Apley

Frank b. Gilbreth

Charles Babbage

Henry Metcalf
Fundamentos Racionalización de la mano Orientación francamente Condicionar el ambiente del trabajador
de obra y ahorro de práctica de la administración, para aumentar la eficiencia de la
materiales, a fin de se fundamenta la Toma de producción.
incrementar las utilidades. Decisiones en la experiencia
sugerida por el pasado
reciente.
Técnicas  Técnicas de · Intuición. · Psicológicas
Producción.
 Tiempos y · Experiencia · Sociológicas
Movimientos.
 Sistemas de · Costumbre.
Incentivos

Aportaciones Métodos más perfectos de Se determina que la Al mejorarse el ambiente de trabajo se


estudio y organización de los administración, es en mejoran las condiciones físicas del
procesos de trabajo en la medida considerable un arte obrero.
producción, especialización que se aprende más con la
e instrucción de los obreros, ayuda de la práctica que de
así como el sistema de la teoría.
salarios por pieza.
Inconvenientes Se prefiere el éxito Los resultados obtenidos Los factores ambientales no inciden
económico al bienestar físico son mediocres o directamente en la productividad.
del personal. definitivamente malos.

Fundamentos no científicos
para aumentar la

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productividad.
Valores institucionales Económico Económico Económico
Escuela del Neohumano AUTOGESTIÓN
comportamiento humano
Relacionismo
Representantes George Elton Mayo Douglas mc. Gregor Pjulick

Robert Owen Abraham Maslow

Rensis Likert
Fundamentos Se deduce que no son los Los objetivos de la empresa Participación activa de todos y cada
factores materiales, sino los son correlacionados con los uno de los trabajadores en los procesos
psicológicos y sociales que del trabajador, a través de su de análisis y toma de decisiones, así
contribuyen más en el participación en la fijación y como la participación igualitaria en los
crecimiento de la logro de los mismos. ingresos de la empresa.
productividad del trabajo.
Técnicas  Psicológicas Psicológicas Humanísticas
 Sociológicas
Decisionales

Psicológicas - Autorrealización

Aportaciones Definición del trabajo como Mejoramiento de: El logro del bienestar social a través de
una actividad importante en la autorrealización del trabajador y de la
el hombre, así como el a. Sistema de democracia en la empresa.
reconocimiento de la planeación.
importancia de las relaciones b. Relaciones humanas
sociales e individuales.

Inconvenientes El idealismo respecto de las Requiere de cambios en la Dificultad para su establecimiento


relaciones humanas en organización. dadas las condiciones sociales
ocasiones es inoperante. existentes.
Dificultad para su
implantación por tiempo Posible burocratización.
necesario para que se
obtengan resultados.
Valores institucionales Económico Económico Social

Social Social Organizacional

Organizacional Económico
Ecléctica Escuela del sistema social Escuela de la administración de
sistemas
Representantes Henry Fayol Max Weber March y Simon

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Mary Parket Follet Chester Barnard Murdick

Lindall f. Urwick Frank Oliver Joel Ross

George Terry Sheldon West Churchman

Etc. Chris Argyris


Fundamentos Aplicación de los diversos El proceso administrativo se El punto básico de la administración
conocimientos de cada enfoca desde el punto de son los sistemas.
escuela en base al proceso vista social o de relaciones
administrativo. interculturales.
Técnicas  Empíricas Sociológicas  Técnicas de computación
 Decisionales electrónica.
 Modelos Teoría Matemática de los
Matemáticos grafos.
 Psicológicas
 Humanísticas Método experimental de
 Económicas, etc. Durkheim y Walson.

Aportaciones Se establece y aplica un Los fenómenos sociales Conocimientos importantes para el


orden lógico de las (dentro y fuera de la manejo de grandes empresas.
actividades, mediante la empresa) influyen en la
aplicación del proceso organización de la misma.
administrativo.
La administración debe
lograr un equilibrio de los
intereses de grupo.
Inconvenientes Requiere de administradores Enfoque demasiado Descuida el aspecto humano de la
con conocimientos sociológico de la empresa.
científicos. administración.
Valores institucionales Económico Económico Económico

Organizacional Social Organizacional

Organizacional
Escuela de la teoría de las Escuela de la medición Teoría z
decisiones cuantitativa
Representantes Herbert a. Simon A. Kauffman William g. Ouchi

Von Newman Norbert Wiener Shigeru Kobayashi

Bowman Irwin d.j. Bross

Hutchinson

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Fundamentos Racionalización de la La administración es una Implica un conjunto de


administración en base a la entidad lógica expresable a valores humanizados:
Toma de Decisiones. través de símbolos
matemáticos. a. Empleados a largo
plazo.
b. Desarrollo de carreras
no especializadas.
c. Autocontrol del
personal.
d. Participación colectiva
en la Toma de
Decisiones.

Técnicas  Técnicas Técnicas matemáticas. Humanísticas


Decisionales
Matemáticas Programación Lineal Autorrealización
 Modelos de
simulación de Teoría de Juegos Sociológicas
conducta.
PERT, etc. Económicas.

Aportaciones El proceso de decisiones y Fomento del pensamiento Implicar a los trabajadores en


sus técnicas como esenciales ordenado. el proceso de la Toma de
en la administración. Decisiones.
Técnicas valiosas en la
solución de problemas.
Inconvenientes En ocasiones se limita al No es aplicable a problemas Se requiera de una alta
enfoque económico y humanos de la concientización de los altos
razonamiento de las administración. niveles
incertidumbres.
Valores Económico Económico Económico
institucionales
Organizacional Organizacional Social

Organizacional

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2.1 HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

El estudio de la teoría de la administración sirve para entender la importancia de la administración y las


organizaciones del presente.

El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial en el siglo
XIX con el surgimiento de las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y prácticas
administrativas.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Surge por la necesidad de elevar la productividad a principios del siglo XX en Estados Unidos.

Taylor. En su libro “Los principios de la administración científica”, estableció las siguientes bases y reglas:

1. Desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, para de esta manera determinar el mejor método
para realizar la tarea.

2. Selección científica de los trabajadores; en donde cada trabajador es responsable de una tarea en la cual tiene
aptitudes.

3. Educación y desarrollo del trabajador en forma científica.

4. Cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.

Taylor suponía que obreros y patrones debían de poner empeño en elevar la producción y al hacerlo aumentarían
las utilidades.

Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempos y movimientos en la línea de producción.


Sugirió a los patrones que pagaran a los trabajadores más productivos un mayor salario, con lo cual se beneficiaría
tanto a la empresa como al trabajador. Estos métodos produjeron un aumento notable de la productividad.

Una crítica a esta corriente estableció que la administración científica trataba a los trabajadores como simples
partes o engranes de una máquina, destruyendo así las prácticas humanas en la industria.

Henry Gantt. Colaboró con Taylor, sin embargo replanteó otra idea: cada uno de los trabajadores que terminara la
totalidad del trabajo asignada al día podría obtener una bonificación extra. El supervisor obtendría una bonificación
por cada trabajador. Los avances logrados por cada trabajador eran calificados públicamente y registrados en

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columnas individuales de las gráficas. Creando así la gráfica que lleva su nombre, misma que ideó para
calendarizar la producción.

Gantt fue el primero que se interesó en la responsabilidad social de los hombres de negocios, diciendo que “el
sistema de negocios tiene que aceptar su responsabilidad social y dedicarse primeramente a servir a la comunidad
que es la que en última instancia hace que opere para sus propios intereses”.

Frank y Lillian Gilbreth. Colaboraron en sus estudios sobre la fatiga y el movimiento y se concentraron en cómo
mejorar el bienestar individual. Su fin último era ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.
Para los Gilbreth el movimiento y la fatiga estaban entrelazados y con cada movimiento que se eliminaba se
reducía la fatiga.

Cuando Frank murió, Lillian se interesó más en la psicología de la administración, donde no solo estudió la
eficiencia sino también los efectos sobre la eficiencia del trabajador, los sistemas de compensaciones y otros
factores. Siendo de las primeras en estudiar la psicología del manejo exitoso de los trabajadores.

ESCUELA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN

Esta escuela surge para encontrar los lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo las
fábricas. Sus principales representantes son: Henry Fayol, Max Weber, Mary Parker Follet, entre otros.

Henry Fayol. Se le considera fundador de esta escuela ya que fue el primero en esquematizarla. Observó que
las prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones que se pueden identificar y analizar.

A pesar de ser contemporáneo de Taylor, Fayol se inclinó más por la organización total y se enfocaba hacia la
administración, mientras que Taylor se interesaba por las funciones de la administración.

Fayol definió la administración en función de 5 conceptos básicos: previsión, organización, ejecución, coordinación
y control. Los cuales se conocen como proceso administrativo.

El proceso y los principios administrativos que desarrolló eran aplicables a todo tipo de organización.

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Max Weber. Sociólogo alemán. Consideraba que toda organización estaba dirigida a alcanzar metas, y si esta
organización estaba compuesta por miles de individuos entonces requiere de un control de actividades. Desarrolló
un modelo de administración de las burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos
estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad claros.

Organización ideal:

§ Burocracia con actividades y objetivos establecidos Þ división del trabajo.

§ Competencia técnica Þ evaluación de resultados fundamentada en méritos.

Características de la burocracia de Weber:

1. División del trabajo donde la autoridad y responsabilidad están claramente definidas y legitimadas.

2. Jerarquía de autoridad resultante en una cadena de mando.

3. Miembros de la organización son seleccionados y promovidos sobre la base de la competencia técnica,


capacitación o escolaridad.

4. Los administradores se asignan, no se eligen.

5. A los administradores se les paga por el número de horas fijas y se les orienta en su carrera.

6. Los administradores no son los dueños de la unidad que administran.

7. Los administradores deben resolver o conducir los asuntos de acuerdo con las reglas escritas y procedimientos
establecidos así como acciones disciplinarias y controles.

Este modelo, a pesar de no haber sido tan utilizado ha servido como punto de referencia para muchos estudiosos
y escritores, administración de algunas organizaciones que las han empleado indirectamente.

TEORÍA ECONÓMICA
Se relaciona con la escuela clásica de la organización, particularmente en lo que respecta a los supuestos del
comportamiento empresarial.

La teoría económica es una teoría normativa que intenta prescribir lo que el empresario debe hacer para
maximizar sus utilidades dado un conjunto de suposiciones simplificadoras, es decir, supone la existencia de un
tomador de decisiones quien maximiza utilidades bajo restricciones del medio ambiente.

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Además la empresa:

1. Tiene un objetivo hacia donde dirige todos sus esfuerzos.

2. Logra sus objetivos de una manera racional.

3. Su función es transformar insumos en productos.

4. Opera en un ambiente determinado.

5. Se interesa por cambios en precios y cantidades de los insumos y productos.

Además de esto, Cyert (1963) y March (1992) desarrollaron la teoría económica de la empresa donde tomaron en
consideración los factores del comportamiento humano, lo que ha modificado a la teoría clásica.

LA ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO: LA ORGANIZACIÓN Y LAS PERSONAS

La escuela de las relaciones humanas se desarrolla a partir de que el enfoque clásico no lograba eficiencia
productiva, ni armonía en el trabajo. De ahí el interés de ayudar a los gerentes a manejar con eficacia el lado
humano de las organizaciones.

El término de las relaciones humanas se usa para describir cómo interactúan los gerentes con los trabajadores.

Los trabajadores, al trabajar más y con mejor calidad hacen que las organizaciones cuenten con relaciones
humanas eficaces.

LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

Se realizaron entre 1924 y 1933 en la fábrica Hawthorne, los estudios fueron un intento por investigar la
iluminación y la productividad de los obreros.

Se dividió a los trabajadores en:

La iluminación permanecía constante en los experimentos y los resultados fueron contradictorios:

Grupos pilotos ▲ iluminación Þ ▲ producción

Grupos de control ▼ iluminación Þ ▲ producción

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Se llegó a la conclusión de que otro elemento influía en los resultados. Así pues, se incorporaron a la mitad de
dichos experimentos Elthon Mayo y otros colaboradores, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J, Dickson
quienes observaron que una compleja cadena de actitudes afectaban los aumentos de productividad.

El ser separado ese grupo de obreros, cada uno de ellos desarrolló un “orgullo de grupo”, llevándolos a mejorar
sus resultados laborales.

Los investigadores llegaron a la conclusión de que los obreros trabajarían con más ahínco si la gerencia se
preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban una atención especial. A este fenómeno se le
conoció como el efecto Hawthorne.

Otra de las conclusiones a las que se llegó es que los grupos informales de trabajo tienen una influencia positiva
en la productividad. Por ejemplo, si los trabajadores tenían una actividad aburrida, esta era compensada por sus
relaciones y la amistad con sus compañeros, lo cual daba cierta significancia a su vida laboral.

“Hombre social” según Mayo, es aquel que movido por sus necesidades sociales, deseoso de relaciones
gratificantes en el trabajo, es más sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo. Es un
complemento necesario del “hombre racional” movido por sus relaciones personales.

Mayo y su grupo de investigadores aplicaron el método científico para estudiar a las personas en su entorno
laboral. Le siguieron otros estudiosos, los cuales se dedicaron a realizar investigaciones en psicología, sociología
y antropología, razón por la cual se les conocía como “científicos de comportamiento humano” cuyos principales
representantes fueron Abraham Maslow (psicólogo humanista) y Douglas McGregor los cuales escribieron sobre la
supervisión personal.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

Maslow sostenía que las necesidades de los niveles más bajos deben quedar satisfechas antes de pasar al
siguiente nivel.

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Figura 1 Pirámide de Maslow

Mc Gregor. Presenta un ángulo del concepto de persona compleja y distingue dos hipótesis básicas alternativas
sobre las personas y su posición en el trabajo a las cuales llamó Teoría X y Teoría Y.

Teoría X. Los gerentes presuponen que es necesario presionar más a las personas constantemente para que se
empeñen más en su trabajo (Método autocrático: trabajadores egoístas, indiferentes a las necesidades de la
organización y se resisten al cambio).

Teoría Y. Considera que a las personas les gusta trabajar y que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su
talento creativo (Método humanista y de apoyo para dirigir a los trabajadores). El papel del gerente es brindar un
ambiente en el que el potencial de las personas se libere en el desempeño de su trabajo al ejercer la autodirección,
el autocontrol al servicio de los objetivos de la organización.

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ESCUELA DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Se inició en Gran Bretaña, formando los equipos de investigación de operaciones para resolver problemas.
Formulando un modelo matemático que muestra en términos simbólicos todos los factores relevantes que
repercuten en el problema y su interrelación. También cambia los valores de las variables del modelo, analizando
diferentes ecuaciones en el modelo con una computadora, determinando así las repercusiones de cada cambio.

Finalmente se ofrece a la gerencia una base objetiva para tomar la decisión.

ESCUELAS RECIENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Enfoque de sistemas

El primer promotor de la teoría de sistemas fue el biólogo Ludwing Von Bertalanffy. Formula la idea de que todos
los sistemas vivientes son sistemas abiertos y como tales interactúan en su medio ambiente.

El desarrollo de esta teoría ha servido de base para la integración del conocimiento científico. En la organización,
representa la base para integrar y entender al conocimiento de una gran variedad de campos especializados.

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Por lo tanto, el enfoque de sistemas asienta las bases para la integración al permitir visualizar a la organización
total en interacción dinámica con su medio ambiente y la conceptualización de las relaciones entre los
componentes internos o subsistemas.

Además de que los conceptos de sistemas representan el marco de referencia básico para el desarrollo de los
puntos de vista de contingencias.

Asimismo, el enfoque de sistemas para la administración ubica a la organización con un sistema ún ico que tiene un
propósito y está compuesto por las partes que se interrelacionan permitiendo así a los gerentes visualizar a la
organización como un todo y como parte del ambiente externo.

CONCEPTOS CLAVES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

Subsistemas. Son las partes que un sistema puede ser a su vez un subsistema de un todo mayor.

Sinergia. Significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En la organización significa que conforme
los departamentos independientes de una organización cooperan e interactúan resultarán más productivos que si
cada uno de ellos actúa en forma aislada.

Sistemas abiertos y cerrados. Es abierto si interactúa con su medio ambiente. Es cerrado si no lo hace.

Fin del sistema. Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado el fin del
sistema es rígido.

Flujo. Un sistema tiene flujos de información, materiales y energía (incluso humana).

Retroalimentación. Es la clave para el control del sistema, conforme avanzan las operaciones del sistema se le
va agregando información a las personas indicadas con objetivo de evaluar el trabajo y en su caso corregirlo.

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Visión de contingencia

Su principal investigador fue Fred E. Fieldor quién intentó determinar qué estilo de liderazgo debería usar un
administrador en una situación dada. Este enfoque evidenció que virtualmente todas las funciones administrativas
son contingentes de los elementos de una situación.

Según la visión de contingencia, la tarea del administrador consiste en identificar la técnica que servirá para
alcanzar las metas, en una situación concreta, en circunstancias y momento específico.

EJERCICIOS PROPUESTOS:

“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el
barrio de Paternal. Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos generaciones comparten
el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a las diferentes ideas de sus miembros.
Formalmente quien ocupa el cargo de Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de
la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este
sentido la planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique. Los operarios tienen 45
minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11 a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo.
Como parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a
cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la
supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos
y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no
hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios
fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el
cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000. -
para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empres as auspiciantes. Además
anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y
una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El
personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de
fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
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En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por
cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de
desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas
artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor
de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por
pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.

En consecuencia, se pide que para la empresa “Ilumina2”:

1. Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
2. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a qué modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de
Fayol?. Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol
referido.
3. José Luz le solicita un estudio de consultoría para analiza la factibilidad de transformar la estructura de Ilumina2
en una burocracia. Que opina al respecto y cuáles deberían ser los primeros pasos a seguir en ese sentido.

Identifique los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones Humanas presentes.
Teniendo en cuenta que: La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte énfasis en, los asp ectos
administrativo la búsqueda de resultados concretos y palpables.

Teoría Clásica: la estructura de la organización de tipo lineal, funcional y línea staff, las relaciones de línea y
asesoría, el problema de la autoridad y responsabilidad, la departamentalización

Los administradores son esenciales en cualquier empresa dinámica y exitosa. Deben planear, dirigir y controlar las
operaciones del negocio.

Como casi todos los autores de la teoría clásica, los autores neoclásicos también se preocuparon por establecer
los principios generales de administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de las funciones.
Toda organización existe, para alcanzar objetivos y producir resultados. Los objetivos son valores visualizados o
resultados deseados por la organización. La organización espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su
operación. Son exactamente los objetivos los que justifican la existencia y operación de la organización.
Para los autores Neoclásicos, la “administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo
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de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador es, aquel que posibilita al grupo alcanzar sus
objetivos con un mínimo uso de recursos y de esfuerzos y con la menor interferencia con otras actividades útiles”.

La administración es, básicamente, la coordinación de actividades grupales, como por ej de la teoría d e las
relaciones humanas: los conceptos de organización informal, de dinámica de grupos, de comunicación, etc.

Teoría Clásica, se ve en la organización y división por áreas de trabajo por ejemplo :


Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz.
Uno de los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo las tareas de Planeamiento de
la Producción, Mantenimiento y Fabricación.
Parte del área de fabricación hay cuatro secciones: Matricera, Electricidad, Pantallas y Armado, cada una a cargo
de un supervisor quienes reportan al Jefe de Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la
supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor en métodos
y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Luciana Luz es la responsable de Administración con tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El
personal administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios como la no obligación de
fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y horario flexible.
En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las siguientes tareas, manejadas personalmente por
cada uno de los hijos de Luciana Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el áre a de
desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y lámparas de techo con pantallas
artesanales, para lo cual se prevé la apertura de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor
de los hijos de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios artesanos que cobrarían por
pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo.

Teoría Neoclásica, los trabajadores reciben premios que los incentivan


Para el cómputo de las horas extras y el pago de presentimos (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no
hayan faltado, con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas tarde), los operarios
fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias tienen a su disposición una guardería en planta para el
cuidado de sus hijos durante el horario laboral.
Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo
extra y una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata

Teoría de las Relaciones Humanas, la cooperación, la sociabilización las buenas relaciones, a través del partido de
futbol.
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Una vez por semana los operarios participan, luego del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.-
para cada integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas auspiciantes. Además
anualmente la empresa otorga un premio a la productividad al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y
una estadía paga para cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.

2. Fundamente si la empresa puede o no adaptarse a una burocracia weberiana.

La burocracia, para Max Weber, es la organización eficiente por excelencia, la organización llamada a resolver
racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensión, de las empresas. La organización
burocrática está diseñada científicamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los
cuales fue creada, no más, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrático necesita
detallar y precisar por anticipado cómo deben hacerse las cosas.
La empresa puede adaptarse a este modelo burocrático ya que es generan un ambiente organizado y
comprometido a cumplir con las necesidades de los clientes, esta empresa desarrolla un buen trabajo en grupo lo
que hace que sea una empresa eficiente y precisa.

3. Con referencia a los supervisores y capataces ¿a qué modelo de supervisión corresponden: al de Taylor o al de
Fayol? Que opina la escuela burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al principio de Fayol
referido.

“…en cada área se dispuso la supervisión técnica de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un
Ingeniero asesor en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción”

Taylor: Inició su vida como obrero en 1878 pasando después a ser capataz, supervisor, jefe de taller y a Ingeniero
en 1885.
En un entorno donde los patronos buscaban ganar el máximo a la hora de fijar el precio de una tarea y obreros
reducían su producción para buscar un equilibrio, aquí es donde Taylor comenzó sus estudios; no quería
decepcionar sus patrones ni a sus compañeros.
Taylor aseguraba que las industrias padecían males que podrían agruparse en tres factores:
1- holgazanería sistemática de los obreros, reducción de la producción para evitar la disminución de los salarios. El
ocio puede ser causado por varias razones.
2- desconocimiento de la gerencia en cuanto a rutinas y a tiempos de trabajo
3- falta de uniformidad en las técnicas y métodos.
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Para subsanar estos males ideó su famoso sistema de Administración Científica. Según Taylor, su implementación
debe ser gradual para evitar alteraciones bruscas que causen el descontento de los empleados y perju icios a los
patronos.

Fayol: Henry, el fundador de la teoría clásica, nació en Constantinopla en 1841 y murió en Paris en 1925. Se
graduó en Ingeniería de minas a los 19 años e ingreso a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde se
desarrolló toda su carrera.

La Teoría Clásica de la Administración surgió en 1916 en Francia, haciendo una comparación con la
Administración científica que se caracterizaba por el énfasis de las tareas que realizaba el obrero; y también por el
énfasis de la estructura que toda organización debe tener para el logro de la eficiencia.
Aportes de Henry Fayol:
1° Función técnica: Producción, transformación y fabricación de bienes o servicios de la empresa.
2° Función comercial: La prosperidad de una empresa industrial depende de la función comercial, ya que se
encarga de la compra, venta e intercambio.
3° Función financiera: Relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales. Se necesitan capitales para el pago
de salarios al personal, para la adquisición de inmuebles, útiles y materias primas, etc. Es indispensable una hábil
gestión financiera a fin de procurarse capitales, para obtener el mayor provecho posible de las disponibilidades,
para evitar compromisos imprudentes.
4° Función de seguridad: Tiene la misión de proteger los bienes y las personas contra accidentes y, todos los
obstáculos de orden social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. Es, toda medida
que da a la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad de espíritu que tanto necesita.
5° Función de contabilidad: Constituye el orden de la vista en las empresas. Debe permitir conocer, dónde se está
y a dónde se va. Debe dar informes exactos, claros y precisos sobre la situación económica de la empresa.
Relacionado con los inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
6° Función administrativa:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.
Para mi están presente los dos modelos, las organización de tareas que propone Taylor y también la organización
y la división de la producción como lo postula Fayol. Por Ejemplo: Ahí cuatro áreas de fabricación, matricaria,
electricidad, pantalla y armado, cada uno a cargo d un supervisor, cada área tiene ocho operarios. Acá podemos
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ver el modelo de Taylo.Ilumina2 también tiene un asesor en métodos y tiempos que colaborada el planeamiento de
la producción, corresponde a Fayol.
Similitud con Taylor:
1- La implementación de la administración como ciencia con el objetivo de lograr eficiencia y su respectiva
utilización de métodos científicos.
2- Ambos contribuyeron a beneficiar tanto al empleador y empleado.
Desacuerdos con Taylor
1- Taylor enfocó sus trabajos al sector obrero, Fayol al sector de Jerárquico/Dirección.
2- La supervisión funcional, que es la especialización en los niveles de supervisión, para Taylor podía ser hasta 8
supervisores quien ejercía autoridad sobre un subordinado en distintos temas, en cambio Fayol sostenía que era
fundamental la unidad de mando, una misma persona no podía responder a varios jefes.

3. ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN

Ciencia Económica: es el estudio de la conducta humana como una relación entre fines y medios escasos
susceptibles de usos alternativos.

La macroeconomía es el estudio de la economía como un todo –incluyendo el Crecimiento en el ingreso, cambios


en los precios y la tasa de desempleo. Su Estudio abarca: las magnitudes de la economía nacional, la economía
Internacional, las fluctuaciones económicas, el crecimiento económico. Atiende tanto la explicación de eventos
económicos como el impacto de políticas ante probables comportamientos económicos.

La macroeconomía tiene que ver con el nivel general de la actividad económica, busca la imagen que muestre el
funcionamiento de la economía en su conjunto trata de agregados, o sea, un cuerpo complejo constituido por
varios elementos que tienen en común ciertas cualidades (un sector productivo, una región geográfica, la
economía de un país, la suma de salarios pagados en un año en una provincia, el producto agrícola de un país en
un cierto lapso, etc.) (También puede tratarse de variables más totalizadoras, como el consumo, la inversión y el
producto bruto interno de una nación) El propósito de la macroeconomía es obtener una visión simplificada, pero
que al mismo tiempo permita conocer y actuar sobre el nivel de la actividad económica de un país determinado o
de un conjunto de países. Sus problemas centrales tienen que ver con el desempleo, la inflación y el crecimiento
económico.

Establecer si los precios se consideran flexibles o fijos es un supuesto crucial para el modelo macroeconómico.
Algunos economistas consideran que la relación de oferta y demanda describe el comportamiento de la economía
en el largo plazo, mientras que los precios son fijos en el corto plazo.

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Cuando el objeto de estudio se ubica en el nivel de las unidades económicas (empresas, familias, mercado de un
bien específico), el tema se encuadra dentro de la óptica macroeconómica).

La microeconomía es el estudio de cómo las firmas y los individuos toman decisiones y cómo estas
determinaciones interactúan. Una vez que los eventos macroeconómicos emergen desde muchas interacciones
microeconómicas, la macroeconomía usa muchas de las herramientas de la microeconomía.

La microeconomía: se ocupa de los fenómenos referidos a las unidades económicas, en forma aislada o
relacionados entre sí. Su estudio abarca: las unidades de consumo y de producción la determinación de los precios
en los mercados, los ingresos de los factores productivos.

Mientras en el campo de la microeconomía se trabaja con elementos relativamente homogéneos, en el ámbito de


la Macroeconomía coexisten partes homogéneas y heterogéneas, producto de la sumatoria de diversas unidades
que observan ciertos elementos comunes.

La macroeconomía le suministra un contexto de referencia a la Microeconomía.

Por ejemplo, para establecer la política salarial de una empresa metalúrgica, deberá tenerse en cuenta la
estructura de ingresos del factor trabajo en ese sector. El estudio del costo de combustibles de una empresa no
puede desligarse de la estructura energética de la región donde se encuentra.

La economía considera dos actores significativos, el sector privado y público, que inciden en la política fiscal
(inversión del Estado) y en la política monetaria (control de la inflación). En ambos casos los mercados requieren
transparencia. Hay que estar atentos a que nadie viole las reglas de juego.

Dadas unas responsabilidades confiadas al Estado, en la sociedad hay gente que queda a l margen, grupos
vulnerables que requieren ser protegidos por el Estado.

Aunque es un ideal que las políticas macroeconómicas y microeconómicas sean reguladas por las autoridades en
la materia, se pueden presentar casos como los registrados en Colombia a raíz de las altas tasas de interés para
los préstamos de vivienda y que generaron recesión económica, en el año 2000. En ese entonces tuvieron que
intervenir las autoridades judiciales para invocar principios de la Constitución Política, y establecer límites a la
política macroeconómica. La Corte Constitucional estableció la prevalecía del control del desempleo frente al
control de la inflación.

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CASO:

G20 llega a acuerdo para superar la crisis económica


EMOL, Jueves, 02 de Abril de 2009
EFE

• Los líderes del Grupo de los 20 acordaron inyectar US$5 billones (millones de millones) en la economía mundial antes del fin de 2010.

• El acuerdo se alcanzó tras duras negociaciones entre los que daban prioridad a la regulación del sistema financiero y los que abogaban
por estímulos fiscales para impulsar la economía.

Acciones europeas cierran con alza de casi 5%


LONDRES.- Los líderes del G20, reunidos en Londres, han llegado a un acuerdo para superar la crisis económica global, según anunció
hoy el primer ministro, Gordon Brown.

"Este es el día en que el mundo se unió para luchar conjuntamente contra la recesión global", dijo Brown en una intervención ante la prensa
en el cierre de la cumbre del G-20 en Londres.

El G20 acordó inyectar US$5 billones (millones de millones) en la economía mundial antes del fin de 2010.

De estos recursos, US$500.000 millones irán destinados a triplicar los fondos del FMI -al que se otorgarán además facilidades por
US$250.000 millones-, US$100.000 millones al Banco Mundial y US$250.000 millones a facilitar el mercado internacional.

Los jefes de Estado y de gobierno acordaron una reforma del sistema financiero global, incluidos los hedge funds, el control de las agencias
de calificación de riesgo y el establecimiento de un sistema internacional contable más claro.

"El secreto bancario es una cosa del pasado", subrayó Brown, quien añadió que es necesario "limpiar los bancos" para restablecer las
líneas crediticias a empresas y ciudadanos, y que también habrá nuevas reglas sobre los bonos de los directivos bancarios.

Los líderes políticos del G-20, grupo que representa al 85% de la economía mundial y a dos tercios de la población del mundo, acordaron
además medidas concretas contra el proteccionismo y decidieron establecer sanciones contra los paraísos fiscales.

Sin acuerdo respecto de estímulos fiscales


No hubo acuerdo sobre nuevos estímulos fiscales para impulsar la economía, tras las distintas posiciones expresadas por EE.UU. y los
países de la Europa continental, especialmente Francia y Alemania.

Este apartado se quedó en una referencia a "hacer todo lo que sea necesario" para recuperar las economías del planeta.

El primer ministro británico aseguró que el G-20 lanza un mensaje claro de que, en esta era global, "son necesarias soluciones globales a
los problemas globales".

Brown dijo que "el consenso de Washington está superado" y que ha llegado "un nuevo consenso", en el que el comercio mundial debe
convertirse "en un motor del crecimiento".

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Se pide:

1.- Señale cómo estas decisiones políticas y económicas podrían afectar a una PYME chilena.
El entorno económico de una empresa puede verse afectado por factores internos y externos. Un factor interno
que afecta el entorno empresarial es el costo de mano de obra, de los materiales, de los procesos y los
procedimientos. Los factores internos se pueden mejorar a través de proyectos. Por otro lado, los factores externos
también pueden afectar a dichos entornos, teniendo la empresa menos control sobre estos. Los principales
factores que influyen en una empresa son: político, económico, social y tecnológico.

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APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS


Describen el problema económico y cómo este se relaciona El problema económico, de qué se trata y cómo se relaciona con
con la administración de empresas. la administración de empresas.

4. PROBLEMA ECONÓMICO Y ROL DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS EN


LOS MERCADOS

El problema económico (o de economizar) es el uso eficaz de los recursos limitados para satisfacer las
aspiraciones ilimitadas de la sociedad. Tras verificar que las aspiraciones son ilimitadas e inventariar los
recursos existentes, se estudia el problema económico con ayuda de la curva de posibilidades de
producción, que demuestra que es necesario elegir y que la economía solamente puede crecer si los
recursos se utilizan e incrementan eficazmente.

ASPIRACIONES ILIMITADAS

Para demostrar que las aspiraciones de la población crecen continuamente, basta con observar que con el
tiempo, los artículos de lujo pasan a ser productos básicos.

La gente nunca se conforma con lo que tiene; siempre quiere más. Aunque esto se puede interpretar como
avaricia, puede reflejar simplemente el deseo de la humanidad de mejorar su situación.

PRODUCTOS DE PRIMERA NECESIDAD

Los productos imprescindibles se denominan productos de primera necesidad. Entre ellos se incluyen los
alimentos básicos, vivienda, agua y electricidad, por ejemplo.

Cada persona tiene una lista de cosas que considera imprescindibles. Agua, alimentos y vivienda son

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obvios. Pero, para un enfermo, un medicamento puede ser un producto de primera necesidad.

RECURSOS ESCASOS

Los recursos se dividen en humanos y no humanos. El recurso humano por excelencia es el trabajo. Los
recursos no humanos son tierras y capital.

Todos los recursos son limitados. Solamente hace falta imaginarse una calle céntrica para darse cuenta de
que escasean los locales mejor situados. El capital también es escaso porque su producción requiere
tiempo y privarse de mercancías de consumo. Incluso el trabajo es hasta cierto punto un bien escaso,
puesto que nuestras vidas son limitadas y por tanto también lo es el tiempo que podemos dedicarle.

TRABAJO

El trabajo incluye todas las formas de empleo y a menudo requiere conocimientos. Estos conoci mientos se
acrecientan con la acumulación de capital humano, consistente en educación, preparación, buena salud y
movilidad. La remuneración o precio del trabajo se conoce como salario.

Todo proyecto requiere atención y esfuerzo. En el mejor de los casos, se puede tener un empleo
interesante, pero no deja de ser un empleo. Por eso se le llama trabajo, tanto si es de peón caminero como
de científico, directivo, músico o artista.

TIERRA

La tierra es un regalo de la naturaleza. Incluye el suelo y todo lo que se puede extraer de él (minerales,
madera, productos agrícolas). El suelo es limitado puesto que la humanidad solo puede disponer del que
existe en la Tierra. La remuneración por el uso de la tierra se denomina alquiler.

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A veces es difícil distinguir entre la tierra y las mejoras o adiciones a la tierra: estas últimas no son tierra,
sino capital, y pueden tener un mayor desarrollo porque son obra del hombre. En una parcela, se pueden
construir más viviendas de mejor calidad, pero la tierra en sí no puede cambiar: la parcela no puede crecer.

CAPITAL

Capital es cualquier tipo de medio de producción: fábricas, máquinas y equipo. El capital solo puede
incrementarse desviando recursos de la producción de bienes de consumo. Además, normalmente exige
mucho tiempo y grandes sumas de dinero. La remuneración por el uso del capital se denomina interés.

Para producir una gran cantidad de mercancías se necesita una fábrica con muchas máquinas: esto es lo
que los economistas llaman capital. Por supuesto, para conseguir la fábrica y las máquinas se requiere una
considerable producción, trabajo e inversión. Pero estos recursos no se han consumido: se han acumulado
para producir otras mercancías. Aunque en el lenguaje de la calle la acumulación de dinero es el objetivo
del capital, para el economista, lo importante es el capital físico.

ESPÍRITU EMPRENDEDOR

El espíritu emprendedor es la capacidad del propietario o director de una empresa de reunir todos los
recursos necesarios para hacer posible la producción de mercancías o servicios. La remuneración del
espíritu emprendedor se denomina beneficio.

Estados Unidos tiene una población emprendedora. Cada año se crean aproximadamente medio millón de
empresas. Desgraciadamente, la gran mayoría quiebra en el primer año. De hecho, el empresario tiene que
asumir un gran riesgo, pero si tiene éxito puede llegar a poseer una gran empresa en el futuro.

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4.1 ECONOMÍA Y GLOBALIZACIÓN

La globalización es algo así como un proceso en el que las empresas multinacionales buscan la apertura de
mercados y la competitividad. Como hay mucha competitividad y muchos productos (por la apertura de
mercados) los precios bajan mucho y es más fácil para los consumidores adquirir la gran variedad de
productos que se les ofrece.

Este proceso no solo trae más productos al país, sino que para el país es necesario tener medios de
comunicación como Internet para promocionar todos estos nuevos y variados productos. La cultura
consumista también hace más rápido este proceso, pues la gente siempre quiere tener lo más nuevo o lo
que está de moda. En cierta manera, la globalización no es algo productivo ni beneficioso para un país, pues
este pierde su identidad poco a poco.

Concepto

Al referirnos a globalización nos centramos sobre todo en el aspecto económico al ser el campo en el que el
problema tiene una mayor repercusión. Pero no debemos olvidar que la globalización se extiende a otros
campos.

Se trata de un paso más del capitalismo, de forma que se incrementa la desigualdad a todos los niveles y se
deteriora el medio ambiente, a medida que las multinacionales van teniendo más y más poder. Se presenta
como un proceso económico inevitable pero es importante darse cuenta de que es un proceso político
dirigido desde determinadas instituciones internacionales.

CASO : MCDONALDS EN ARGENTINA

En 1984, la gerencia de McDonald's comienza a concebir la idea de incorporar la empresa en la Argentina.


En consecuencia, se contacta con la consultora Henry Martin para que se pusiera en campaña para realizar
estudios de mercado y así analizar la viabilidad de instalar sus operaciones en la Argentina. Al mismo tiempo
pidió que se buscara un individuo que fuera capaz de llevar adelante este objetivo.

Fue designado un consultor de Henry Martin, Stewart Pryor, que junto con Woods Staton, quien había
encabezado el Proyecto de la apertura de la cadena en Colombia, pero como el gobierno no les Permitió
instalarse, se unió a Pryor para dirigir el Proyecto argentino.

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Se instalaron en 1986 después de haber ingresado con éxito a los mercados centroamericanos, y en Brasil.

Lo hacen Primero con un local en Cabildo y Mendoza, pleno barrio de Belgrano y otro más tarde en San
Isidro. Ambos locales con la capacidad de atender a 4.000 Y 5.000 personas por día respectivamente, y de
dar empleo a más de, 500 personas en conjunto. Los dos hombres han abierto cadenas independientes a
través de dos joint venture con la empresa madre, donde ellos controlan el 51% de las acciones: éste es el
esquema clásico mediante el cual McDonald's se instala en el exterior.(ver régimen de franquicias)

Antes de abrir los locales, fue enviado al país un equipo de expertos para que tomaran muestras de todo
tipo de proveedores: desde los frigoríficos hasta los lácteos y los envasadores plásticos. En Chicago se
realizaron test para analizar la calidad y capacidad de producción de estos proveedores argentinos para
poder mantener el estándar universal que exige la empresa. Pero a veces surgen problemas. Tal es el caso
de un Proveedor argentino que les vendía materias primas para uno de sus productos Principales: las papas
fritas; entonces McDonald's les envió un cargamento de semillas de "Russet Idaho Potatoes" desde los
EE.UU. para que el hombre las cultivara en sus campos de Balcarce. El Frigorífico Río de la Plata les
dedica, hoy, el 10% de su producción de hamburguesas Y los directores de la empresa aseguran que va a
haber un día en que sólo van a vender hamburguesas a McDonald's. Para Otros proveedores las ventajas
son evidentes.

La apertura en noviembre de 1987 del restaurante sobre la calle Florida, que con más de 570 asientos y
una inversión de tres millones y medio de dólares podría ser el lugar de comida rápida más grande del
mundo. Actualmente, con 172 locales, McDonald's ya se instaló en las provincias de Buenos Aires
(incluyendo lugares estratégicos como La Plata y Mar del Plata), Mendoza, Córdoba, Santa Fé, Tucumán,
Neuquén y Entre Ríos (Paraná). La decisión de McDonald's de desembarcar en nuestro país, fue una
muestra de confianza. Y esta apuesta es cada día más fuerte.

Buscando estar siempre en donde están sus clientes, McDonald´s inauguró su local, en abril de 1999, en un
edificio histórico ubicado frente al Obelisco, símbolo de la ciudad de Buenos Aires. Con este local se rinde
tributo a la cultura argentina, recuperando una de las más míticas esquinas porteñas. Esto demuestra que
McDonalds ha llegado para quedarse.

No es requisito fundamental para trabajar en McDonald's tener excelentes antecedentes académicos.


Mucho menos de la mitad de los ejecutivos en EE.UU., cuentan con una educación universitaria. La
empresa da prioridad a otros valores, comenzando por la lealtad, la dedicación y el servicio, lo que significa

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que, lejos de tener una estructura convencional, los empleados se comportan com o partes de una misma
familia.

Cuando los directores de la empresa dicen que mantienen "puertas abiertas" no es falso. Según Pryor, "en
las oficinas centrales no existen las puertas. Uno puede llegar hasta el umbral de la oficina del presidente y
fijarse si está trabajando. Si no está Ocupado, seguramente lo va a invitar a Pasar". También agrega: " ... El
trío que conforma la cabeza de McDonald's, el presidente, el gerente general y el gerente de operaciones,
llaman a sus oficinas "la peluquería", porque siempre están dispuestos a charlar...."

Junto con la ayuda de sus gerentes, Pryor y Staton, se han esforzado por reproducir esta cultura en la
Argentina y si bien han sufrido abandonos por parte de mujeres y hombres de más experiencia, en general
la moral de los empleados es muy buena. Muchos de los empleados de los locales son estudiantes
universitarios. Para la mayoría, éste es su primer trabajo y sólo pueden mantenerlo gracias a la política de
empleo, que les permite trabajar solamente las horas que necesitan.

Otra de las claves de Pryor y Staton es fomentar la buena comunicación: en McDonald's existe un buzón de
buenas ideas, la posibilidad de escribirle una carta confidencial a los presidentes de la empresa, existen
encuestas anónimas y cada tres meses hacen reuniones con los grupos para plantear y buscar soluciones a
los problemas.

Al principio se temió que los jóvenes argentinos se sintieran menospreciados al estar trabajando con sus
manos, cocinando hamburguesas y cargando tachos de basura. Martín Reynal, 26 años, gerente del local de
Belgrano, afirma: " ... cuando los chicos nos vieron a nosotros arreglar mesas y limpiar baños, no sintieron
ningún prejuicio por seguir adelante y hacer lo mismo por su cliente. La principal tarea de un gerente es
saber motivar a su equipo de trabajo, y la mejor manera es conociendo cuáles son las frustraciones de sus
empleados. Si nuestro empleado está contento, sabrá transmitir su satisfacción al consumidor. El
consumidor argentino está ávido de un buen servicio. Nuestra actitud hacia ellos es la de decirles 'gracias
por haber venido'

A pesar de este contexto informal, McDonald's emplea un sistema de operaciones sumamente rígido.
Existen reglas específicas para hacer todo, desde establecer la distancia entre la pared y el refrigerador y la
temperatura exacta en que se deben freír las papas. Todos estos métodos se encuentran detallados en
manuales especiales. Mientras que el sistema es estricto, los empleados trabajan dentro de un ambiente
cómodo, donde se premia la innovación y la creatividad. Por ejemplo: además de servir los típicos pasteles
norteamericanos de manzanas, en la Argentina también vienen con dulce de membrillo. En Tailandia,
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además de los milk shakes de chocolate y vainilla, los McDonald's también vienen preparados, con frutas.
Pero no siempre es tan fácil innovar de esta forma. Staton afirma: "...Se ha estudiado la posibilidad de
introducir filetes de pescado usando merluza. Pero no existe un proveedor que logre producirlos de acuerdo
con las estrictas especificaciones de la empresa".

Uno de los principales desafíos de McDonald's ha sido reproducir fielmente la calidad y la variedad de todos
sus productos.

Respuesta:

CLAVES COMPETITIVAS DEL ÉXITO

Visión empresarial:

Dominar la industria global de servicios alimenticios, a través de la satisfacción del cliente.


Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y público en
general.
Promover la innovación y creatividad.
Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse.

Definición de su negocio:

Son un menú limitado de alimentos de preparación rápida, buen sabor y calidad uniforme, servicio rápido y
preciso, buen precio, atención excepcional del cliente, ubicaciones convenientes y una cobertura del
mercado global

Misión:

Servir con rapidez un menú limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por
un buen precio.

Objetivos corporativos:

Lograr el 100% de la satisfacción total del cliente todos los días en cada restaurante.

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Target de la empresa:

Uno de los principales grupos de clientes de McDonald´s lo constituyen los matrimonios jóvenes con varios
hijos., dado el envejecimiento promedio de la población, Mc Donald´s sostiene particular interés en el
mercado adulto.

ESTRATEGIAS APLICADAS EN LA EMPRESA

Mc Donald´s aplica la misma estrategia competitiva en todos los países: ser la primera en el mercado y
establecer su marca lo más pronto posible por medio de una intensa publicidad.

Liderazgo total en Diferenciación: "más por el mismo pecio". La empresa trata de diferenciar sus
productos y servicios creando características percibidas como únicas e importantes por los consumidores.

Su participación en el mercado y sus beneficios crecieron debido a las estrategias de conveniencia, valor y
ejecución.

McDonald´s igualmente realiza actividades de valor de la manera más eficiente posible de manera de
reducir costos operativos, incrementándose así sus beneficios.

En McDonald's, la Calidad, el Servicio, la Limpieza y el Valor son los pilares del trabajo diario, fundamentos
que le han permitido ofrecer una experiencia única.

La empresa trajo a este nuevo mercado un concepto de servicio rápido original, donde los detalles son
cuidados minuciosamente para brindar al consumidor un producto excelente. Para ello se utilizan
ingredientes de alta calidad, locales con estándares de higiene estrictos, servicio superior al cliente y un
ambiente familiar donde niños, jóvenes y adultos tienen su propio espacio.

McDonald's genera una revolución silenciosa al entrar a un nuevo mercado. De inmediato establece un
nuevo estándar en servicio rápido de comidas, brinda oportunidades a la gente joven y se destaca por
ofrecer un nuevo patrón en el sistema de entrenamiento del personal.

La impresión que tuve al ingresar a diversos locales de McDonald´s, fue una buena atención, ya que las
personas que atienden están entrenadas para sonreír. Un aspecto negativo a destacar es la afluencia de
gente en horas pico, aspecto que es realmente incómodo para personas como yo.
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Finalmente creo que las políticas mercadotecnias llevadas a cabo por esta empresa son acordes a las
necesidades del mercado, por tal motivo Mc Donald´s es una empresa líder en su rubro, logrando éxitos
constantes y persistentes.

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APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDO

Modelos modernos de administración: Outsourcing,


Calidad Total, Empowerment, entre otros.
Caracterizan los modelos modernos de
administración más extendidos: Outsourcing,
calidad total, empowerment, coaching,
reingeniería entre otros en el contexto de un
mundo globalizado.

5. MODELOS MODERNOS DE ADMINISTRACIÓN

Estos antecedentes relativos a nuevos enfoques, escuelas, herramientas, filosofías, técnicas e


incluso paradigmas relativos a la Administración Moderna o Postmoderna.

OUTPLACEMENT: Desvinculación programada o asistida. Proceso de asesoría, apoyo,


orientación y capacitación dirigido a las personas a punto de abandonar la empresa o ser
transferida a otro puesto, para la búsqueda de un nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o
condiciones similares a las de su anterior ocupación, en el menor tiempo posible.

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REINGENIERÍA: Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora


estrategia corporativa, visión de procesos, personal y tecnología para lograr mejorar el desempeño
de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.

También se puede definir como la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, servicio y velocidad.

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BENCHMARKING: Proceso de comparación y medición las operaciones o procesos internos de


una organización versus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes
grados de eficacia y eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa,
hacen posible la aplicación de procesos de Benchmarking internos y descubrir asi las “mejores
prácticas de la organización”.

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CALIDAD TOTAL: La calidad total implica la participación continua de todos los trabajadores de
una organización en la mejoría del desarrollo, diseño, fabricación y mantenimiento de los
productos y servicios que ofrece una organización. De igual manera esta participación debe verse
reflejada en las actividades que se realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho más allá
del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas, que atribuye importancia solo
al cumplimiento de ciertos requisitos y características de los productos o servicios.

JUST IN TIME: Herramienta encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del
proceso productivo y una vez terminado, entregarlo al cliente, en las cantidades requeridas y en el
momento solicitado.

Filosofía industrial de eliminación de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso
que va desde las compras hasta la distribución.

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EMPOWERMENT: significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los
trabajadores para alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y
por otra parte, los administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional
y entregarla a trabajadores y equipos.

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OUTSOURCING: También conocido como subcontratación, administración adelgazada o


empresas de manufactura conjunta, el Outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior
para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

Figura 2

DOWNSIZING: Forma de reorganización o reestructuración de las empresas mediante la cual se


lleva a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.

Figura 3

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KAISEN: Equivale a la idea de “mejoramiento continuo” y es equivalente a una filosofía difundida


ampliamente entre las empresas niponas.

Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y
cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

E-COMMERCE: El término "comercio electrónico" ha evolucionado desde su significado original


de compra electrónica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de
mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologías de la World Wide Web. Comercio
electrónico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrónico significa hacer
negocios online o vender y comprar productos y servicios a través de escaparates Web. Los
productos comercializados pueden ser productos físicos como coches usados o servicios (por
ejemplo, viajes, consultas médicas online, y educación a distancia). También pueden ser
productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software y todos los tipos de
productos relativos a la información. Entendido así, el comercio electrónico se parece a la venta
por catálogo o la teletienda.

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Figura 4

FRANCHISING: Acuerdo contractual mediante el cual una compañía matriz (franquiciadora)


concede a una pequeña compañía o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios
en condiciones específicas.

Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el


proceso de fabricación, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio
de honorarios o regalías. Philip Kothler Así un franquiciador tiene el derecho de nombre o de
marca registrada y le vende el derecho a un franquiciado; conociendo esto como licencia de
producto.

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Figura 5

KANBAN: es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En


japonés significa "etiqueta de instrucción". La etiqueta KANBAN contiene información que sirve
como orden de trabajo. Es un dispositivo de dirección automático que proporciona información
acerca de lo se va a producir, en qué cantidades, con qué medios y cómo transportarlos.
Generalmente se le asocia al JIT, pero no es exactamente lo mismo.

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COACHING: Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de


orientación y entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados
en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas.

A través de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces
en sus puestos. No solo se benefician los empleados de ellos, sino también las empresas.

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Figura 6

MENTORING: Odiseo encomendó al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo
Telémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el término Mentor comenzara entonces a
aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien
con menos experiencia.

El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de asesoría entre un


mentor y su pupilo. El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las
dificultades que atraviese el pupilo, aspectos centrales que constituyen una relación de mentoring.

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BALANCED SCORECARD: Según Kaplan y Norton, el BSC es la representación en una


estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados
entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la
estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es más que una lista de
indicadores de cualquier índole.

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EJERCICIO PRÁCTICO

ELECTRÓNICA SYS S.A.

Electrónica Sys S.A. de Topeka, Kansas, es una compañía fabricante de componentes electrónicos que
cuenta con una sola planta de producción y que emplea a 2000 trabajadores de línea, 1200 empleados
profesionales y 850 personas entre gerentes y personal administrativo.
El personal directivo de Electrónica Sys (ES) asistió a un Seminario sobre el Sistema Justo a Tiempo que
había ofrecido su mayor cliente, el gobierno de los EE.UU. Después de algunas discusiones, la Dirección
envió una resolución a los gerentes y supervisores de línea; la misma indicaba que ES transformaría su
sistema productivo en un sistema JIT.
Los componentes que fabrican ES son utilizados como partes de recambio (repuestos) en equipamiento
militar y de oficinas. El gobierno compra estos componentes en grandes lotes y no tiene planes de modificar
estas prácticas. Las ventas para el gobierno representan cerca del 80% de las ventas totales de ES.
Últimamente, los inspectores del gobierno comenzaron a notar que los competidores de ES que habían
implementado prácticas JIT, habían mejorado la calidad de sus productos, mientras que la de ES había
disminuido. Los métodos de control de calidad de ES no permitían detectar todos los productos defectuosos,
mientras que los productos de sus competidores eran prácticamente libres de fallas. Además, durante los
últimos meses, un creciente número de nuevos consumidores habían estado presionando a ES para que
adoptara métodos JIT; estos clientes deseaban que ES redujera el tiempo de entrega de sus pedidos. Lo s

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nuevos clientes también deseaban recibir lotes más chicos de productos en lugar de los lotes grandes que
actualmente ofrecían ES. Por otra parte, un competidor extranjero había entrado recientemente al mercado y
podía proveer una mejor calidad de producto, a un menor costo y en un menor tiempo que ES. La tarea de
aprender en qué consistía el JIT y la de planificar y llevar a cabo su implementación fue asignada a los
supervisores de la línea de ensamble. La Dirección pensaba que los supervisores eran las personas más
apropiadas para realizar estas tareas, ya que eran los que iban a estar en contacto directo con los
trabajadores que deberían operar JIT en el piso del taller.
Los directores de ES eran conscientes de que ES debería lograr una mejor respuesta y una mejor calidad
tan pronto como fuera posible. Establecieron que el sistema JIT debería estar totalmente implementado en
90 días. Los supervisores tendrían 30 días para desarrollar el plan, 30 más para probarlo y ponerlo en
marcha y 30 días adicionales para ajustar el sistema e introducir cambios si fuera necesario. La dirección
informó que el 100% de los ahorros provenientes del aumento de la productividad que ES lograra con el
nuevo sistema serían distribuidos entre los trabajadores.
Los supervisores sabían que la filosofía JIT estaba basada en la identificación y eliminación de desperdicios.
Al mismo tiempo, sabían que ES debería analizar cuáles tareas agregaban valor y que, en donde fuera
posible, ES deberían reducir los tiempos invertidos para realizar las mismas. La primera acción de los
supervisores fue publicar un listado (ver tabla adjunta) para identificar las áreas de desperdicios y de
mejoras.

1. ¿Cree Ud, que la decisión de implementar un sistema JIT en ES es correcta? ¿Por qué?
2. ¿Piensa que la asignación de la implementación del programa JIT a los supervisores es un buena
decisión por parte de la Dirección? Fundamente su respuesta.
3. ¿Qué principios del JIT ES ponen de manifiesto en este caso? ¿Qué principios parecieran violarse?
4. ¿Cuáles de los ítems de la lista son “desperdicios” y cuáles agregan valor?
5. ¿Considera Ud. que este programa JIT será exitoso? Explique las razones.
6. ¿Daría alguna recomendación a ES?

RESPUESTA:

“Trate de reducir el tiempo de realización de estas actividades, ya que representan una pérdida de
Tiempo y agregan poco valor a nuestros productos:
- Conteo de partes componentes
- Recuento de envases
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- Corte de material utilizado en el producto


- Mantenimiento de equipos
- Puesta en marcha de las máquinas
- Sobreproducción
- Transporte interno de materiales”

“Trate de realizar un mejor trabajo, en efectuar las siguientes actividades - aun cuando le lleve más
tiempo –

, ya que éstas agregan valor a nuestros productos:


- Encaje de componentes entre sí (ensamble)
- Control del trabajo de los otros empleados
- Revisión de las órdenes para asegurarse que éstas son correctas
- Limpieza de los centros de trabajo
- Traslado de envases
- Preparación de máquinas para la producción (set up)”

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2a UNIDAD: LA EMPRESA: ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA EMPRESA Y PROCESO


ADMINISTRATIVO

APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS


Sistema: concepto, características, composición de un sistema,
Identifican el concepto de sistema y describen sus elementos de un sistema.
principales características y propiedades, reconociendo a la Propiedades de un sistema.
empresa como sistema social. El sistema Empresa.

6. DEFINICIÓN DE SISTEMAS
Un sistema es un conjunto de componentes que conforman una unidad.

6.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS


Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un
todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o
interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

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Sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos


conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

 Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u objetos),
como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
 Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad
producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema.
Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos fenómenos:
entropía y homeostasia.
 Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento
de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con el correr del
tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la
configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la información como medio o
instrumento de ordenación del sistema.
 Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una
tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos
del entorno.

6.2 Sistema Cerrado


Sistema cerrado es aquella unidad que no interactúa con el medio ambiente y el entorno, no tiene un
ciclo de vida (nace, crece, se reproduce y muere), son sistemas inertes. (Ej. Piedra)

6.3 Sistema Abierto

Este sistema se caracteriza por la interdependencia e interactuación de sus elementos con el medio
ambiente y el entorno, teniendo un ciclo de vida (ej. los animales).

! Interdependencia: los elementos del sistema dependen uno del otro para poder subsistir
(facturación depende de ventas para elaborar el documento correspondiente).

! Inter actuación: los elementos del sistema actúan entre sí. (Ej.: la pila interactúa con el reloj para
dar la información de la hora).

No siempre se da una interdependencia e interactuación al mismo tiempo entre los diferentes componentes,
en ocasiones funcionan independientemente sin que signifique disfunción en el sistema.

Los sistemas se componen de subsistemas y estos a su vez de otros subsistemas hasta llegar a la unidad
indivisible (ej. célula, el hombre en la sociedad).

6.4 ELEMENTOS DEL SISTEMA ABIERTO

6.4.1 Sinergia: Entiéndase por sinergia como la sumatoria de cada elemento del sistema conforma la unidad
con base a unos requisitos que hacen posible su existencia.

Si se toma cada componente del sistema por si solo no conforma nada, pero sumado a los otros elementos
individuales componen la totalidad denominado sistema.

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6.4.2 Entropía: Es la tendencia que tiene el sistema a regresar a sus origines de caos, desorden.

6.4.3 Negentropía: Son las acciones tomadas por la organización para corregir el desorden.

6.4.4. Medio ambiente interno: El medio ambiente interno de la organización está compuesto por los
subestimas que sinérgicamente hacen posible esa unidad.

Los subsistemas organizacionales básicos son:

Subsistema de Talento Humano: Encargado del mantenimiento de las personas al interior de la


organización.

Subsistema financiero: Encargado de mantener los subestimas de información financiera y la


estabilidad monetaria de la organización.

Subsistema de mercadeo: Encargado de mantener la subsistencia de la organización a través


de la satisfacción de las necesidades de los consumidores de sus productos.

Subsistema de producción: Encargado de proveer los productos a mercadeo para ser llevados
al entorno.

6.5 PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS


El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que
caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un sistema específico de un
componente del sistema.

Los parámetros de los sistemas son:

 Entrada: es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación
del sistema.
 Salida (output): es la finalidad para la cual se reunieron los elementos y relaciones del sistema. Los
resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del
sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas
con intermedios.
 Procesamiento: es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las
entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que
entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
 Retroalimentación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida
con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
 Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. Está en constante interacción con el
sistema, ya que este recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema
depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del
ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una
amenaza.

Entradas Salidas

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Información Transformación Información

Ambiente " Energía " o " Energía " Ambiente

Recursos procesamiento Recursos

Materiales Materiales

Modelo genérico de sistema abierto

6.6 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO


Tienen seis funciones, estrechamente relacionadas entre sí:

a) Ingestión: las empresas hacen o compran materiales para ser procesados. Adquieren dinero,
máquinas y personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos
ingieren alimentos, agua y aire para suplir sus necesidades.
b) Procesamiento: En la empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y
se desecha lo que no sirve, habiendo una relación entre las entradas y salidas.
c) Reacción al ambiente: La empresa reacciona también, cambiando sus materiales, consumidores,
empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
d) Provisión de las partes: Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus
funciones sino también por datos de compras, producción, ventas o contabilidad y se les
recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la
sangre de la empresa.
e) Regeneración de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y
deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa
envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas.
Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o relocalizados, de ahí la función de personal
y de mantenimiento.
f) Organización: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma
de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptación. En la empresa, se
necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de producción, compras,
comercialización, recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de
constante cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el desarrollo son aspectos
necesarios para que la administración pueda hacer ajustes.

El sistema abierto es un conjunto de partes en interacción constituyendo un todo sinérgico, orientado


hacia determinados propósitos y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo.

6.7 MODELOS DE ORGANIZACIONES


Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar en la
definición de organización:

 La organización debe ser considerada como un sistema abierto.

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 La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones múltiples.
 La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que están en
interacción dinámica unos con otros.
 Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a los demás.
 La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.
 Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir las fronteras
de cualquier organización.

6.7.1 MODELO DE KATZ Y KAHN


Según su modelo, la organización presenta las siguientes características:
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:

1. Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones


energéticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es
autosuficiente.
2. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía disponible. La
organización procesa y transforma insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio ambiente.
4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en
ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación. La importación y exportación son
transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la
transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema.
5. Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y
reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho
proceso se le llama entropía negativa o negentropía.
6. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas
vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo
hecho. También reciben información, proporcionando señales sobre el ambiente. La entrada de
información más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback), que permite al sistema
corregir sus desvíos de la línea correcta. Las partes del sistema envían información de cómo operan
a un mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha retroalimentación negativa es
interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificación permite al sistema
reaccionar selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté programado.
Es un sistema de selección de entradas a través del cual, los materiales son rechazados o
aceptados e introducidos a su estructura.
7. Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un estado firme,
ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una exportación continúa de los productos
del sistema. La tendencia más simple del estado firme es la homeostasis, pero su principio básico es
la preservación del carácter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas
reaccionan al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas
de energía en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador.
8. Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, o sea, a la
multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de papeles y
diferenciación interna.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un
sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes
condiciones iniciales.

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10. Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, esto es,
barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como su grado
de apertura.

6.7.2 MODELO DE TAVISTOCK


Concibe a la organización como un sistema socio técnico estructurado sobre dos subsistemas:

 El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la


eficiencia potencial de la organización.
 El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de la
organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en eficiencia real.

Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se influyen
mutuamente. El enfoque socio técnico concibe a la organización como una combinación de tecnología y a
la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque socio técnico, importa
cosas del medio ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversión, convierte en productos,
servicios, etc., para exportar. La tarea primaria de la organización es algo que le permita sobrevivir dentro
de ese proceso de:
 Importación: adquisición de materias primas.
 Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones.
 Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la conversión.

El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere tanto una
organización tecnológica como una organización de trabajo. La tecnología limita la especie de organización

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de trabajo posible, aunque la organización presenta propiedades sociales y sicológicas propias pero
independientes de la tecnología.

Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo e
identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que
ellas trabajen juntas).

El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que son ejecutadas por
la organización. La tecnología determina el tipo de entrada humana necesaria a la organización. También es
el factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este
subsistema no puede visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficien cia potencial de la
organización. Los subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá repercusiones.

6.8 LA EMPRESA COMO SISTEMA.

La empresa podemos definirla como un conjunto de actividades por las que se transforman factores
productivos (inputs) en productos o servicios (outputs).

En una actividad industrial se adquieren materias primas (función de aprovisionamiento) y otros


inputs productivos, como los recursos humanos (función de gestión de personal), para incorporarlas a un
proceso de fabricación y obtener un producto terminado (función de producción) que será posteriormente
vendido en el mercado (función de distribución o función comercial).

SISTEMA EMPRESA

Entradas Salidas
Actividades de
(inputs) transformación (outputs)

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Control
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Tanto en los factores productivos adquiridos como en el proceso de fabricación ha sido necesario
aplicar una determinada tecnología, ya sea propia o de terceros (función de investigación y desarrollo).

Para llevar a cabo el proceso descrito el empresario necesita recursos financieros con los que poder
financiar la adquisición de los factores productivos (función financiera). Esta función incluye tanto la función
de aprovisionamiento de capital o función financiera estricta como la función de inversión.

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6.8.1 SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA.

SISTEMA
SISTEMA REAL SISTEMA FINANCIERO
ADMINISTRATIVO
APROVISIONAMIENTO FINANCIACIÓN PLANIFICACIÓN

FABRICACIÓN INVERSIÓN ORGANIZACIÓN

DISTRIBUCIÓN O GESTIÓN
COMERCIALIZACIÓN
CONTROL
RECURSOS HUMANOS
INFORMACIÓN
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO

6.8.2 VINCULACIÓN ENTRE EMPRESAS

Las posibles vinculaciones o relaciones que pueden establecerse entre las distintas empresas plantean
problemas muy complejos en el campo jurídico, fiscal, económico y, en particular, en todo lo referente al
mercado. Los países industrializados han intentado regular las relaciones entre las empresas para limitar su
poder y para evitar el control monopolista del mercado.

Se entiende por vinculación empresarial aquella relación que puede tener influencia directa en alguna o en
todas las funciones de la empresa. Los tipos de vinculación pueden ser muy variados. Entre ellos, cabe
destacar los siguientes:

- Holding. Es un concierto entre dos o más empresas mediante el cual deciden realizar una colaboración
jurídica y económica contractual. Esta vinculación puede abarcar al conjunto de la empresa o solo a algunas
de sus funciones, como las compras, el almacenamiento, la producción, la distribución o el transporte. En
ninguno de los casos se incluye la fusión de los órganos de dirección, que mantienen su independenc ia. El
holding puede ser vertical, cuando las empresas complementan distintas fases de producción y venta. Así,
una procura asegurarse el aprovisionamiento de factores productivos y la otra sus ventas. También puede
ser horizontal, cuando las empresas realizan las mismas fases de actividad.

- Consorcio. Es un tipo de asociación de empresas, jurídica y económicamente independientes, que


deciden de común acuerdo la realización de una determinada función, claramente delimitada en el tiempo.
Se suele constituir para colaborar en grandes proyectos. En el consorcio pueden existir empresas
dominantes o con igual poder.

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- Cartel. Es una vinculación de empresas independientes, jurídica y económicamente, que acuerdan


mediante contrato actuar de forma conjunta en las funciones de compras y ventas. El acuerdo se firma entre
empresas que realizan las mismas fases de actividad. Una característica de este tipo de asociación es que
pretenden normalmente eliminar la competencia para disponer de un dominio monopolista del mercado.

Básicamente, los carteles pueden ser de orden inferior (rebajas, precios, especialización....) o de orden
superior distribución de mercados, distribución de beneficios o pool, distribución de ventas y distribución de
productos). Pero existen también otros dedicados a la importación y la exportación.

Sindicato de empresas. Es una variante del cartel en la que se crea una organización común de ventas,
que se hace cargo de las funciones de distribución de los productos de la empresa.

Asociación de empresas. Es un acuerdo que realizan las empresas, manteniendo su independencia. En el


contrato, deciden orientar la política empresarial de cara a la fijación de unos determinados objetivos. La
distribución de los beneficios se hace de acuerdo con las cláusulas establecidas.

6.9 OBJETIVOS DE UNA EMPRESA

Los objetivos que una empresa puede plantearse permiten clasificarse según distintos criterios:

Según su naturaleza:

* Económicos, como beneficios, rentabilidad, dividendos, etc.

* Financieros, como liquidez, endeudamiento o inversiones en otras empresas.

* Técnicos, relacionados con la faceta productiva de la empresa, como productividad, capacidad instalada o
calidad, entre otros.

* Sociales, donde se incluirían objetivos de índole ecológica, de seguridad, de imagen, etc.

* Crecimiento, en cuestiones como volumen de activos o de ventas, cuota de mercado o expansión


geográfica.

Los objetivos de crecimiento se refieren a magnitudes que afectan al tamaño o desarrollo global de la
empresa.

Según su ámbito de influencia en la organización:

* Generales, que afectan a toda la empresa.

* Funcionales, si solo atañen a un departamento o área funcional.

Según su alcance y horizonte temporal:

* Estratégicos, si están relacionados con las grandes líneas de actuación de la organización que orientan su
evolución y futuro. Suelen establecerse a medio y largo plazo.
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* Tácticos, si obedecen a planteamientos a corto plazo cuyo logro permite la consecución de los objetivos
estratégicos.

6.9.1 TIPOS DE ENTORNO.

La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de dicha
interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe
conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la
empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su
actuación; así, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno espec ífico.

a) El entorno General es aquel que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos
los elementos que lo componen. Las variables de este entorno general son de tipo cultural, educativo,
demográfico, sociológico, económico, político, legal, etc.

b) El entorno específico, es aquel que afecta a la empresa considerada, de una forma más directa, creando
su entorno competitivo.

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Los cambios en el entorno, sus formas y efectos están representando en este momento un gran reto para
las empresas lo que exige una buena respuesta por parte de estas, para no dejarse arrastrar por él e
intentar influir en el mismo. Ahora bien estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una
oportunidad, entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la empresa, representan las fuerzas
que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa; mientras que las segundas se muestran como los
efectos positivos, que de ser aprovechados pueden generar efectos positivos para crecer o para mejorar los
resultados de la entidad.

Así el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el
que deja pasar esta, por lo que se transformará en una nueva amenaza para la empresa. Por tanto, nos
interesa conocer la naturaleza o tipología del entorno, este se puede efectuar atendiendo a una serie de
variables como son:

a) Complejidad. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan a la
empresa. Si hay pocos y son bastantes similares, diremos que el entorno es simple; si son muchos los
factores y componentes en el mismo y no son similares diremos que es complejo.

b) Dinamismo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes
del entorno. Si son básicamente los mismos y no cambian, es estático; en el caso de que estén en continuo
proceso de cambio, el entorno es dinámico.

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c) Incertidumbre. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolución de los factores del entorno.
Se ve condicionada dicha variable por la complejidad y por el dinamismo. Cuanto más complejo y más
dinámico sea mayor incertidumbre presenta.

Estas tres características son las básicas dando lugar a tres tipos de entorno de carácter muy general que
son:

1.- Entorno estable, caracterizándose porque es simple, estático y de baja incertidumbre.

2.- Entorno intermedio, pudiendo ser:

- Simple, dinámico y de incertidumbre intermedia.

- Complejo, estático y de incertidumbre intermedia.

3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinámico y de alta incertidumbre.

EJERCICIOS PROPUESTOS:
1.- Explique concepto de sistema y señale qué sucede si una de sus componentes falla, los resultados no
son los mismos.

CASO 5: Remolques Caredú


INDUVEC S.L., Empresa Gallega, ubicada en el municipio de NOIA (A CORUÑA), con un nivel de
crecimiento, que ha hecho posible, que nuestros remolques sean reconocidos en todo el País y gocen de un
excelente prestigio.
Los inicios de esta Empresa datan de 1987, desde entonces hemos adquirido una gran experiencia en la
fabricación de remolques, ofreciendo una amplia gama de productos.
Nuestras instalaciones están orientadas al estudio, diseño y comercialización, en la actividad de fabricación
de remolques, para ello contamos con un equipo cualificado y la tecnología más avanzada.
El principal objetivo de Caredú Remolques, es ofrecer un producto inmejorable, utilizando componentes de
primera calidad y revisando cada detalle del remolque, para que cuando salga al mercado, se encuentre en
perfectas condiciones.
Fabricación, reparación y venta de remolques. Gracias a nuestra gran experiencia podemos construir
cualquier tipo de remolque con una calidad difícilmente superable.
Nuestra empresa cuenta con la colaboración de los mejores proveedores, de forma que constantemente
trabajamos para mantener la calidad y la competitividad de nuestros productos.
El sistema de fabricación empleado en remolques Caredú nos permite realizar cualquier modificación

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solicitada, sin que suponga un sustancial aumento en el costo del producto.

CAREDÚ con un claro concepto de futuro ha ido recogiendo las experiencias de sus clientes y usuarios para
conseguir definir una línea de producto que está a la vanguardia de la industria de los remolques.

Se PIDE:
1.- Identifique: corriente de entrada, proceso, corriente de salida y retroalimentación.

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APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS


Reconocen las áreas funcionales de una empresa, Conceptos y características de cada una de las áreas
relacionándolas según su clasificación. funcionales de una empresa.
Concepto y clasificación de empresas de acuerdo con su
actividad, rubro, entre otras.

7. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

Organización jerárquica y departamental de una empresa

Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. Una posible división es:
 Producción y logística
 Dirección y recursos humanos
 Comercial (marketing)
 Finanzas y administración
 Sistemas de información
 Ventas
Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa.

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Área de Finanzas

Es el área que se encarga del optimo control, manejo de recursos económicos y financieros de la
empresa, esto incluye la obtención de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para
alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos
requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables.

Área de Marketing

Es el área que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o
usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigación de mercados, el plan
de mercadeo, el presupuesto de mercadeo, la determinación de empaque, envase, etiqueta y marca, la
distribución y venta de los productos, la determinación del precio de los artículos la publicidad y la
promoción.

Área de Producción.

Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los
recursos humanos, económicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración.
Entre las principales funciones del área de producción, el mantenimiento y reparación de maquinaria o
equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado y el control de
calidad.

Área de Personal

Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las
principales funciones de esta área, se pueden mencionar: Reclutamiento y selección de personal capaz,
responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivación, capacitación y evaluación del
personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades .

La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas cuatro áreas,
es exclusiva del empresario ya que es el quien tiene que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y
empeño para que se cumplan los objetivos planificados, y motivar al personal a participar activamente en
el crecimiento y desarrollo empresarial.

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DEFINICIÓN DE EMPRESA
La podemos definir como un “conjunto coordinado de factores de producción bajo la dirección,
responsabilidad y control del empresario, que tiene como función esencial la de producir y un objetivo que
viene determinado por el sistema económico en el que se encuentre”.
Es decir, “Unidad económica y social de producción”.

Es una UNIDAD: la empresa es el elemento celular del sistema macroeconómico.


ECONÓMICA: realiza funciones económicas, cumple con su ciclo empresarial compra-producción-
venta. El principio económico preside la actividad empresarial, ya que existe una valoración cuantitativa de
su función.
SOCIAL: realiza una indudable labor social al estar integrada en un entorno y no aislada del mundo
exterior.
DE PRODUCCIÓN: Producción significa creación de cualquier tipo de actividad empresarial. La
empresa crea o transforma productos, genera servicios.

Las características de la empresa como unidad económica se pueden resumir de la siguiente forma:

 La empresa es una unidad de producción, lo que implica:


o Combina un conjunto de factores económicos según la acción planeada por un sujeto
llamado empresario.
o Posee una estructura interna u organización entre sus elementos.

 La empresa es una unidad de decisión, lo que supone:


o Su acción persigue unas metas o fines implícitos y explícitos que darán lugar a la
formulación de objetivos y su correspondiente programación.
o Se desarrollan unas funciones características en base a sus objetivos y a los elementos que
componen su estructura.
o Esta actividad implica un riesgo común a toda acción económica que aparte de tener este
carácter puede tener otros según los aspectos técnico y social de los factores físicos y
humanos que compromete.

 La empresa es una unidad financiera, lo que implica:


o Existe una propiedad de los medios de producción que se explicita por el capital y, en
general, por los fondos propios.
o Dispone de libertad de elección de su estructura financiera.
o Se considera como unidad abierta o en constante relación con el medio del que es
institución principal: el mercado financiero.
o Posee vocación a la expansión, siendo necesario para su crecimiento el consumo de
recursos financieros y la formulación de las estrategias oportunas.

 La empresa es una organización o “comunidad de intereses” lo que indica:


o Existe un conjunto de personas que atienden a unos objetivos específicos.
o Aparece una superioridad del poder de la organización sobre la del individuo, lo que implica
la existencia de un empresario colectivo y profesional.
o Plantea una función objetivo o de utilidad corporativa que combina los objetivos particulares
de los siguientes grupos: directivos o administradores, propietarios y trabajadores.

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CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto nos
fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, además cuentan con funciones,
funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se presentan los tipos de empresas según sus ámbitos.

Según la actividad o giro

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

 Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante


la transformación de la materia o extracción de materias primas. Las industrias, a su vez, se
clasifican en:
o Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o
no renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etc.
o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados,
y pueden ser:
# De consumo final. Producen bienes que satisfacen de manera directa las
necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, alimentos, aparatos
eléctricos, etc.
# De producción. Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera,
productos químicos, etc.
 Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la
compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:
o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
o Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.
o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.
 Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:

o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)
o Educación
o Finanzas
o Salubridad

Según la forma jurídica

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:

 Empresas individuales: si solo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con
todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o solo hasta el monto del aporte para su
constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la
forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.

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o Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta


clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la
sociedad de responsabilidad limitada.
o Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

Según su dimensión

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña,
puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son:
el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser
según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a
continuación:

 Microempresa: si posee 10 o menos trabajadores.


 Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.
 Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.
 Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.

Según su ámbito de actuación

En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir

1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales
5. Transnacionales
6. Mundial

Según la titularidad del capital

1. Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si


es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.)
2. Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado
3. Empresa mixta: si la propiedad es compartida

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EJERCICIOS PROPUESTOS:

1. Clasifique las siguientes empresas según los 6 criterios anteriormente definidos.

a) Según Actividad Económica:


b) Según Sector Económico:
c) Según Bienes y/o Servicios Producidos:
d) Según Forma Producción:
e) Según Gestión:
f) Según Origen del Capital:

a) Según Actividad Económica:


b) Según Sector Económico:
c) Según Bienes y/o Servicios Producidos:
d) Según Forma Producción:
e) Según Gestión:
f) Según Origen del Capital:

a) Según Actividad Económica:


b) Según Sector Económico:
c) Según Bienes y/o Servicios Producidos:
d) Según Forma Producción:
e) Según Gestión:
f) Según Origen del Capital:

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a) Según Actividad Económica:


b) Según Sector Económico:
c) Según Bienes y/o Servicios Producidos:
d) Según Forma Producción:
e) Según Gestión:
f) Según Origen del Capital:

APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDO


Proceso Administrativo: concepto, características, etapas que lo
componen e importancia dentro de la administración
Reconocen cada una de las etapas del proceso Análisis de la importancia de cada área dentro de la empresa
administrativo dentro de una empresa. para el logro de sus objetivos.

PROCESO ADMINISTRATIVO
Para poder alcanzar el objetivo último y satisfacer una necesidad, es básico: conocer, dirigir, controlar y
evaluar permanentemente todos aquellos factores o elementos que dicen relación directa con la gestión o
proceso que lleva a la satisfacción de esa necesidad – objetivo.

Una vez formulado el objetivo cualquiera que este sea, el hombre realiza acciones para lograrlo. El logro del
objetivo propuesto en forma racional es el fin de la administración, por lo que, es importante determinar
bien las acciones a seguir para su mejor consecución, de tal manera que, las acciones que conducen a
dicho logro son el punto clave del proceso administrativo.

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NECESIDAD ---------------- ACCIÓN ------------------- OBJETIVO

PROCESO ------------------- SATISFACCIÓN DE LA

NECESIDAD

El proceso administrativo es dinámico iniciándose con la detección de una necesidad y terminando en la


satisfacción de esa necesidad, la que a su vez crea otras necesidades, las que se transforman en los
objetivos a cumplir mediante las acciones racionalmente seleccionadas para satisfacerlas. Esto nos lleva a
un continuo proceso de toma de decisiones para lo que tenemos que tener en consideración cinco
aspectos fundamentales:

a) Conocimiento de la administración como disciplina


b) Conocimiento exacto de lo que se desea administrar
c) Conocimiento de las características del grupo humano comprometido en el logro de los objetivos
d) Conocimiento cabal de la institución, empresa u organismo creado para el logro de objetivo - necesidad
e) Conocimiento socio antropológico de la comunidad que recibe el servicio y en la cual está inserta la
institución o empresa.

El proceso administrativo se descompone en cuatro subprocesos o funciones:

La Planificación

La Organización Conseguir los objetivos o fines propuestos

La Dirección

La Evaluación y control

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Estas cuatro etapas, subprocesos o funciones se realizan con un cierto orden o secuencia y eso implica
un dinamismo interno que se lleva a cabo bajo conductas de racionalidad. Es necesario precisar que,
aunque cada etapa o función precede a otra, existe una permanente interrelación y recurrencia entre
ellas; así por ejemplo se debe planificar la evaluación, pero a su vez se deber evaluar la planificación,
También las funciones se pueden dar en forma simultánea y en un momento dado se está planificando y
organizando al mismo tiempo. No siempre una etapa se inicia después de terminada la etapa
antecesora, cada una origina un nuevo proceso circular e ininterrumpido siendo cada una el término de
una etapa y e inicio del otra.

Planificación es básica para las otras funciones y constituye la primera función de la gestión.
Comprende la previsión de los objetivos, las líneas de acción a seguir, el programa de acción, las
etapas a cumplir, los medios a emplear, el rendimiento que se debe lograr y la forma de utilización de los
medios. Con la máxima claridad y precisión para el logro lo más real posible de los resultados
esperados.

La planificación se realiza al inicio del proceso, es por eso, que es una función propia de la etapa pre
ejecutiva y del nivel gerencial de una empresa o institución.

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Política
Planificación

Programación

Organización es determinar las funciones y combinaciones necesarias de los recursos para el logro de los
objetivos, es decir , es determinar los cargos, actividades, de acuerdo a las capacidades e idoneidad de las
personas y la distribución de, insumos maquinarias, equipos, espacio y lugar de acuerdo a las relaciones
funcionales definiendo claramente la autoridad, deberes y responsabilidades de cada persona participante
para que el esfuerzo global sea aplicado en forma coordinada y eficiente. Es también una función prop ia de
la etapa pre ejecutiva y de nivel gerencial y medio.

Personal
Organización
Planta Física

Maquinarias y equipos

Dirección es la acción de lograr que todos los miembros de un equipo de trabajo y el personal en general se
propongan alcanzar determinados objetivos en concordancia con los planes y la organización de la empresa
o institución. Tiene entonces la misión de hacer funcionar la institución, por lo tanto la dirección pertenece a
la etapa ejecutiva del proceso, y es preferentemente de nivel gerencial.

Toma de decisiones

Dirección

Coordinación

Evaluación y Control es un proceso que determina lo que se ha realizado y lo compara con la que se
planificó realizar, evidenciando el grado de cumplimiento de los objetivos y por ende la satisfacción total o
parcial de la necesidad que generó dichos objetivos. Durante todo el proceso administrativo la evaluación
está presente como un elemento dinámico que otorga los elementos de juicio para valorar las diferentes

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partes de las actividades y reformula, de acuerdo a lo detectado, medidas correctivas o modificador as que
direccionen al cumplimiento de los objetivos con los más óptimos resultados, proporcionando la información
necesaria para la toma de decisiones. La evaluación se da con preferencia en la etapa ejecutiva del proceso
y se da preferentemente en los niveles gerenciales y medios.

Evaluación y Control Corregir Desviaciones

8.1 CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo se inicia por la detección de una necesidad, la que se transforma en objetivos que
persiguen la satisfacción de dicha necesidad. Para lograr este fin se deben iniciar y realizar acciones,
pasando a ser el objetivo de un determinado grupo de personas que trabajan en equipo, el que requiere de
variados medios para lograrlos. Estos objetivos pueden ser operacionales o generales y las personas que
están involucradas en sus logros forman equipos de trabajos centrales o específicos de ac uerdo al alcance
de los objetivos que comanden dicho trabajo, satisfaciendo en consecuencia necesidades parciales que van
en pos de la satisfacción definitiva de la necesidad base de los objetivos iniciales y finales del proceso.

Las funciones que realizan las personas para cumplir los objetivos que son interdependientes pasan a ser
también interdependientes.

Generalmente estos procesos están a cargo de unidades orgánicas y las funciones las cumplen las
personas a través de tareas específicas con un rol bien definido en la empresa o institución. Esto hace que
para el logro eficiente de la satisfacción de una necesidad. Se requiera del apoyo de varias unidades
orgánicas, de las tareas que ejecuten las personas de dichas unidades, con rol establecido y específico, por
este motivo, se puede concluir que en todo proceso administrativo existe interdependencia de:

 Objetivos
 Funciones
 Roles
 Procesos
 Tareas
 Unidades orgánicas

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CASO PRÁCTICO
EL ENTORNO DE TRABAJO: LA EMPRESA

La empresa de fabricación y ventas de vehículos de motor "El Rápido, S.A." Tiene su sede social en la
calle Encarnación Nº 14 de Madrid. Como S.A. tiene un capital social de 600.000 € que ha sido
desembolsado íntegramente por los socios; además dispone de unos talleres situados en el Polígono
Industrial de Arroyomolino en los que se fabrican todos sus productos. Los objetivos de la empresa para el
año 2000 son incrementar las ventas en un 15%, contratar a 50 nuevos técnicos y obtener unos beneficios
de 60.000 €.

En ella se acaba de contratar a Juan López como Director de Recursos Humanos, al cual se le
encarga que haga un estudio de la estructura formal e informal de la empresa. Para la realización del citado
estudio Juan se ha puesto a trabajar recogiendo la siguiente información:

➢ La empresa como cualquier Sociedad Anónima, tiene su Consejo de Administración, del cual es
Presidente el Sr. Pedro Ruiz; del cual depende el Director General de la Empresa.
➢ Tiene los siguientes departamentos: Producción, Marketing, Recursos Humanos y Económico -
Financiero; al frente de cada uno de ellos está un director.
➢ El departamento de Producción está dividido en 5 secciones, (Turismos, Furgonetas, Camiones,
Repuestos y Compras) cada una de ellas con sus jefe de sección.
➢ El departamento de Marketing ha dividido el territorio nacional en 4 grandes zonas (Sur, Este,
Norte y Oeste) cada una de ellas con su director.
➢ El departamento de Recursos Humanos al frente del cual está Juan López, cuenta con dos
departamentos: uno encargado de la contratación y otro de la formación.
➢ El departamento Económico-Financiero, está compuesto por una sección encargada de los
temas Fiscales, que cuenta con un abogado y 2 economistas, y otra sección encargada de la
contabilidad compuesta por un jefe de contabilidad, que tiene a su cargo a 5 contables.

Cuestiones

1.- Identifica y cita los elementos que componen la empresa “EL RÁPIDO, S.A.”

2.- Elabora el organigrama de la empresa "EL RÁPIDO, S.A."

3.- Identifica los tipos de organigrama que se pueden observar en esta empresa

4.- ¿Qué es la Estructura Informal que tiene que estudiar el director de Recurso Humanos? Pon 3 ejemplos
de estructura informal.

5.- ¿Cuáles son las áreas funcionales de esta empresa?

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RESPUESTA:

“Trate de reducir el tiempo de realización de estas actividades, ya que representan una pérdida de

Tiempo y agregan poco valor a nuestros productos:

- Conteo de partes componentes

- Recuento de envases

- Corte de material utilizado en el producto

- Mantenimiento de equipos

- Puesta en marcha de las máquinas

- Sobreproducción

- Transporte interno de materiales”

“Trate de realizar un mejor trabajo, en efectuar las siguientes actividades - aun cuando le lleve más

tiempo –

, ya que éstas agregan valor a nuestros productos:

- Encaje de componentes entre sí (ensamble)

- Control del trabajo de los otros empleados

- Revisión de las órdenes para asegurarse que éstas son correctas

- Limpieza de los centros de trabajo

- Traslado de envases

- Preparación de máquinas para la producción (set up)”

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APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDO


Análisis FODA, concepto y metodología para la elaboración y
Realizan análisis FODA de empresas para la definición de detección de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
estrategias. Amenazas dentro de una empresa.
La Matriz FODA
Procedimientos de definición de estrategias en la empresa

ANÁLISIS FODA

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso
de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y
medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis FODA, se


consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las influencias del
ámbito externo al Instituto Politécnico Nacional, que inciden sobre su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión institucional. La
previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que
permitan reorientar el rumbo del Instituto.

Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución, y dentro del proceso de
planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y
cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

Entre algunas características de este tipo de análisis se encuentra las siguientes ventajas:

• Facilitan el análisis del quehacer institucional que por atribución debe cumplir el Polit écnico en apego a
su marco jurídico y a los compromisos establecidos en las políticas públicas.

• Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que permitan reorientar el


rumbo institucional, al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de nuestra institución.

• Permiten identificar la congruencia entre la asignación del gasto público y su quehacer institucional.

De esta forma, el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las debili dades se ven
disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es considerado y atendido
puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la
Misión y Visión.

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¿CÓMO SE IDENTIFICAN LOS ELEMENTOS DEL ANÁLISIS?

Hay que acotar que el análisis de cada elemento es situacional, es decir, para decidir si nos beneficia o
nos perjudica, se debe tener en cuenta que poseemos una Misión, una Visión (aunque sea propuesta) y
ciertos objetivos ya dados que debemos cubrir como institución de nivel superior y que en el momento de
análisis se debe de dar ese sentido de temporalidad (es decir, no siempre una amenaza será una
amenaza, ni una oportunidad permanecerá siempre aprovechable.

El Medio Ambiente Externo. Oportunidades y Amenazas.

En el análisis del medio ambiente externo, se deben considerar muchos factores. Las amenazas podrían
incluir los problemas de inflación, escasez de energía, cambios tecnológicos, aumento de la población y
acciones gubernamentales. En general, tanto las amenazas como las oportunidades podrían quedar
agrupadas en las siguientes categorías: factores económicos, sociales o políticos, factores del producto o
tecnológicos, factores demográficos, mercados y competencia, y otros.

Oportunidades. Las oportunidades como se ha explicado se generan en un ambiente externo, donde el


Politécnico no tiene un control directo de las variables, sin embargo son eventos que por su relación
directa o indirecta pueden afectar de manera positiva el desempeño de la labor académica y
administrativa.

Estas, se podrían presentar como políticas públicas que benefician la actividad politécnica, o como
acciones de organismos que aparentemente no se relacionan con la actividad educativa, pero que
requieren de un desarrollo educativo para ser concretadas.

La importancia de revisar las oportunidades, es de vital trascendencia, ya que en función de la seriedad


del análisis se tendrá una ventana clara de lo que el exterior nos puede proporcionar con una adecuada
selección de estrategias para su aprovechamiento.

Amenazas. Al igual que las oportunidades, las amenazas se encuentran en el entorno de la Institución y
de manera directa o indirecta afectan negativamente el quehacer institucional, indicando que se deben
tomar las previsiones necesarias para que las amenazas no interrumpan el quehacer ni demeriten su
función.

Al igual que las oportunidades, al analizar las amenazas, se deben considerar los factores económicos,
los factores políticos y sociales, los productos y la tecnología, los factores demográficos, la competencia y
los mercados, entre otros.

La situación económica y política del país, por ejemplo, propicia el incremento de la competencia, cada día
se generan nuevas escuelas de educación superior, y cada día las demás instituciones educativas,
públicas y privadas, se superan en calidad educativa y eficiencia administrativa.

Las amenazas nos dan la indicación de una situación que aunque posiblemente en este momento no
afecta al Instituto pero que en un futuro cercano puede ser el elemento que lleve a una crisis al mismo, no
debemos permanecer con un logro.

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El Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades.

Las demandas del medio ambiente externo sobre la institución, deben ser cubiertas con los recursos de la
organización. Las fortalezas y debilidades internas varían considerablemente para diferentes instituciones;
sin embargo, pueden muy bien ser categorizadas en (1) administración y organización, (2) operaciones,
(3) finanzas y (4) otros factores específicos para la institución.

Fortalezas. Las fortalezas se definen como la parte positiva de la institución de carácter interno, es decir,
aquellos productos o servicios que de manera directa se tiene el control de realizar y que reflejan una
ventaja ante las demás Instituciones, producto del esfuerzo y la acertada toma de decisiones. Las
fortalezas se identifican básicamente a través de la evaluación de los resultados, por lo que resulta
trascendente el tener sistemas de evaluación y de diagnóstico que permita de una fuente confiable,
evaluar los avances o retrocesos de los planes y programas de cada área y del Instituto en general.

Debilidades. Es el caso contrario de las fortalezas, porque la principal característica de las debilidades es
el afectar en forma negativa y directa el desempeño de la institución, derivándose en malos productos o
servicios. Una debilidad puede ser disminuida mediante acciones correctivas, mientras que una amenaza,
para ser reducida, solo se puede realizar acciones preventivas. Así, las debilidades se podrían atacar con
acciones de corto plazo a efecto de eliminarlas y transformarlas en fortalezas.

Como se puede apreciar hay que determinar claramente cuál es la interrelación que existe entre cada uno
de los factores FODA y, en consecuencia, hacer precisamente acciones estratégicas que permitan que
con un movimiento se corrijan dos o más debilidades o se amortigüen dos o más amenazas.

LA MATRIZ FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales
elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio
de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión, cómo
afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible,
se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten
mayor importancia para la organización.

Estrategias.

La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica,
algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera
concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro
conjuntos de variables.

(1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs-


Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera
enfrentada solo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación
totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su
liquidación. Pero existen otras alternativas. Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada,
la posición DA se deberá siempre tratar de evitar.

(2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta


minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría identificar oportunidades
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en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las
ventajas del mercado.

(3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las
fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo
es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa
necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente
externo para enfrentarlas. Por el contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho
cuidado y discreción.

(4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde
pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO
(Fortalezas –vs- Oportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando
recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos y servicios.

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La Dimensión del Tiempo y la Matriz FODA.

Hasta ahora, los factores que se incorporan en la Matriz FODA corresponden al análisis en un punto
particular del tiempo. Pero tanto el medio ambiente externo como el interno, son dinámicos; algunos
factores cambian fuertemente con el tiempo, otros cambian muy poco. Debido a este carácter dinámico
del medio ambiente, el diseñador de estrategias debe preparar varias matrices FODA en diferentes puntos
del tiempo, como se muestra en la Figura 3. Así, podríamos empezar con un Análisis FODA del pasado,
continuar con un Análisis FODA del Presente, y, quizás más importante, hacer varios análisis FODA en
diferentes tiempos del futuro.

Caso práctico:

El negocio de la venta de Jugos de Fruta

Don Carlos trabajaba junto con su familia vendiendo frutas frescas en un mercado, cerca de una avenida
comercial. A su puesto acudían muchas personas de la zona, especialmente las amas de casa, sus
“caseritas”, debido a que les brindaba todos los días fruta fresca, variada y a precios bajos.
Observaba que sus clientes compraban la fruta para emplearla en jugos o ensaladas, asimismo se dio
cuenta que antes de comprar, le pedían que les diera un pedazo de fruta para probar.
Entonces decidió invertir en la compra de una maquina manual para exprimir naranjas, y decidió vender
un vaso de jugo de naranja, hecho al instante, a un módico precio. A pesar de ofrecer solo un tipo de jugo,
esto le permitió generar otra fuente de ingresos, incitando a la compra de la fruta o su jugo.
El negocio le generaba un salario que le permitía mantener a su familia, sin embargo Don Carlos quería
que su negocio creciera, y decidió reunir capital para alquilar un puesto en el mismo mercado; él se había
dado cuenta que un grupo de personas, hombres y mujeres que trabajan por la zona, especialmente en
verano, por las mañanas, media mañana y tardes, salían de su lugar de trabajo para comprar algún
alimento, y siempre regresaban con una bebida.
Las tiendas cercanas al mercado vendían jugos de frutas, como complemento de su variada lista de
productos, pero ofrecían poca variedad. Asimismo Don Carlos, preguntaba a sus clientes qué tipos de
jugos (combinación de frutas) son los de su preferencia, y al término del día empleaba la fruta bien
madura para hacer varias pruebas, mezclando la variedad de frutas de estación.
Es así que decide ingresar al negocio de venta de jugos de frutas, buscando caracterizarse y diferenciarse
de su competencia por la variedad de jugos a ofrecer y al permitirle al cliente poder escoger su
combinación.
Se pide:

Realice el análisis FODA para saber cómo se encuentra actualmente el negocio del jugo de fruta de Don
Carlos.

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ANÁLISIS PESTA

Dentro de las múltiples herramientas que tenemos para analizar o tratar de identificar las oportunidades y
amenazas que vamos a enfrentar con nuestra empresa, encontramos el análisis PESTA.
Este análisis se basa en definir el macro entorno en que nuestra empresa se encuentra inmersa, de esta
forma:

P: Indica los factores políticos que van a afectarnos, tales como regulaciones, leyes, incentivos del
gobierno, prohibiciones, etc.
E: Factores económicos tales como ciclos de baja, ciclos de alta, aumento en el ingreso, recesiones,
crisis, etc.
S: Se refiere a los factores sociales, como las tendencias culturales, la evolución y tendencias del
mercado objetivo, etc.
T: Avances tecnológicos. ¿Cómo la tecnología disponible afecta mi negocio?
A: Factores ambientales.

De esta forma, podemos tener un bosquejo del ambiente en que nuestra empresa va a deslizarse,
aprovechando las oportunidades que este ofrece, y tratando de sortear de la mejor forma las amenazas
que ofrece. Veamos un ejemplo:

Se pide analizar el macro entorno de un negocio que funcione como "cyber", es decir que ofrece los
servicios de computadores e internet. Para esto utilizaremos el análisis PESTA.

Factores políticos:
Para nuestro local, deberemos tener en cuenta la legislación de propiedad de autor, es decir no podremos
utilizar y lucrar con software pirata, por lo que tendremos que usar software original (más caro), o alguno
alternativo. A la vez, otro factor importante podría ser los incentivos a la microempresa.

Factores económicos:
Acá dependiendo de dónde nos encontremos podremos mencionar algunos elementos. Por ejemplo si el
país en donde nos encontremos presente ingresos crecientes, podemos inferir que al ser el internet una
necesidad quizás no básica pero si elemental especialmente para estudiantes, esto nos podría favorecer,
ya que la gente estaría dispuesta a pagar.

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Por el contrario, si estamos enfrentando un ciclo económico negativo, es posible deducir que el nuestro, al
no ser un servicio de primera necesidad, será abandonado por los usuarios.

Factores Sociales:
En nuestro país, Chile, se aprecia la tendencia de la juventud por participar en las distintas redes sociales,
como Facebook, twitter, visitar algunos foros, el uso de fotolog, etc. Así sabemos que esta tendencia de
los jóvenes a ser usuarios de redes los incentiva más a consumir internet.

Ambientales:
Nuestro negocio no tiene incidencia directa en el medio ambiente, ni este no nos afecta de forma crucial
igualmente. De todos modos, podemos rescatar que acorde a la consciencia moderna de cuidar la
energía, y siendo nosotros un local que trabaja todo el día con energía eléctrica, sería importante regular
el consumo, usándolo de forma eficiente con tecnologías de ahorro.

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APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS


Identifican las diferentes herramientas administrativas Herramientas Administrativas Básicas: conceptos características
básicas para una gestión organizacional. de cada una de ellas, metodología para su elaboración.

DIAGRAMAS DE GANTT

Representación de barras de las actividades con longitud de duración (Calendarización de actividades).

Metodología:

Listar todas las actividades que componen al proyecto (no se deben empalmar).
Anotar una escala de tiempo. (Colocar ejemplo)

Ventajas del diagrama de Gantt

Es muy sencilla y fácil de entender.

Da una representación global del proyecto.

Permite hacer sin muchas dificultades.

Lo manejan los paquetes computacionales.

Desventajas del diagrama de Gantt.

No muestra relaciones de procedencia entre actividades claramente.

No permite optimizar el desarrollo de un programa.

No muestra las actividades críticas o claves de un proyecto.

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a) Diagrama de Gantt

Muestra gráficamente (mediante barras horizontales) la relación de actividades con el TIEMPO.

Pasos para construirlo:

1. Listar las actividades en columna


2. Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo
3. Calcular el tiempo para cada actividad
4. Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales
5. Reordenar cronológicamente
6. Ajustar tiempo o secuencia de actividades

Diagrama de Gantt

b) Diagrama de metas intermedias

Las metas intermedias son RESULTADOS parciales que se van logrando a lo largo del proyecto.

Metas intermedias:

Describen un resultado técnico o un evento

Se programan en fechas determinadas

Su duración es cero (diagrama)

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Características:

Tangibles

Medibles

Entregables

Se deben establecer claramente

c) Redes y ruta crítica

Las REDES muestran gráficamente la secuencia de actividades de un proyecto mediante


flechas y nodos.

La RUTA CRÍTICA muestra las actividades que deben de realizarse a tiempo para que el proyecto entero
termine a tiempo.

Es muy importante optimizar los recursos, evitar tiempos muertos de personas y equipos.

d) Asignación y nivelación de recursos

 Es necesario asignar recursos a las tareas para asegurarse de que la programación


contiene el personal y equipamiento adecuado.
 Si el trabajo asignado a un recurso excede el tiempo disponible, se deberá realizar una
nivelación de recursos, tomando las medidas necesarias.

CARTA GANTT

La carta Gantt o gráfica de Gantt, fue desarrollada por Henry Gantt, durante la primera guerra mundial.

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La carta Gantt consiste, esencialmente, en relacionar el tiempo de la actividad planificada con el tiempo
que realmente se demoró en su ejecución.

La carta Gantt comenzó aplicándose en el área de producción de las empresas y desde ahí se extendió a
todo tipo de actividades.

La carta Gantt es fácil de dibujar y de entender, obliga a programar las actividades con precisión y facilita
el control de ella. Sus desventajas radican en que fija un solo lapso de tiempo para realizar cada
actividad y no indica en forma clara la secuencia entre actividades.

Ejercicio
Una empresa automotriz desea implementar una nueva línea de montaje para su nuevo modelo de lujo,
con el fin de disminuir ciertos costos innecesarios que se han estado incurriendo. Luego de realizar los
análisis correspondientes, la empresa decidió proceder de la siguiente manera:

Se comenzará con la tarea A, la que durará 7 días. Luego de realizar esta actividad, seguirán las
actividades B y D. Por su parte, la tarea F (la que durará 48 horas) se iniciará una vez que se termine con
la actividad C, para posteriormente seguir con la tarea H (cuya duración es de 24 horas) siempre y
cuando se hayan terminado las tareas E y F. Además, se comenzará con la tarea G al mismo tiempo que
empiece C, ocurriendo esto cuando termine la actividad D. Por otro lado, se iniciará la tarea luego que
se termine con la actividad G.

Por último, la tarea E tendrá que esperar el término de B para comenzar.

Los análisis realizados entregaron los siguientes tiempos de duración para cada tarea:

Actividad B= 3 días
Actividad C= 2 días
Actividad D= 4 días
Actividad E= 2 días
Actividad G= 6 días
Actividad I= 5 días
Se pide:
(a) Construir un Diagrama Gantt que muestre el análisis descrito.

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APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS


Elaboran herramientas básicas de planificación en una
empresa desde la perspectiva de la gestión. La Planificación como herramienta de gestión empresarial.

PLANEACIÓN

Concepto:

La Planeación es decir por adelantado, qué hacer, cómo y cuándo hacerlo, y quién ha de hacerlo. La
planeación cubre la brecha que va desde dónde estamos hasta dónde queremos ir. Hace posible que
ocurran cosas que de otra manera nunca sucederían; aunque el futuro exacto rara vez puede ser
predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los planes mejor trazados, a menos que
haya planeación, los hechos son abandonados al azar.

La planeación es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinación de los cursos de acción


y la fundamentación de las decisiones, en los fines, conocimientos y estimaciones razonadas.

La tarea de la planeación es exactamente: minimización del riesgo y el aprovechamiento de las


oportunidades.

La naturaleza esencial de la planeación puede ponerse de relieve mediante sus cuatro componentes
principales que son:

1. Contribución a los objetivos y propósitos

2. Primacía de la planeación

3. Extensión de la administración

4. Eficacia de la planeación

El propósito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.

Puesto que las organizaciones empresariales de organización, integración, dirección, liderazgo y control
están encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la planeación lógicamente precede a
la ejecución de todas las funciones.

Para Sánchez Guzmán la planeación es “aquella herramienta de la administración que nos permite
determinar el curso concreto de acción que debemos seguir, para lograr la realización de los objetivos
previstos”.

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Según Terry, la planeación es “seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para
formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales, está compuesta de
numerosas decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar pensamiento y tiempo ahora para una
inversión en el futuro”.

"Planear es función del administrador, aunque el carácter y la amplitud de la planeación varían con su
autoridad y con la naturaleza de las políticas y planes delineados por su superior".

La planeación es una función de todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la planeación
varían con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes establecidos por los
superiores. Si los gerentes no se les permiten cierto grado de libertad o discreción y responsabilidad en la
planeación, no serán verdaderos ejecutivos.

Si se reconoce la generalización de la planeación, es más fácil comprender por qué algunas personas
hacen distinción entre la elaboración de políticas (el establecimiento de normas para la toma de
decisiones) y la administración, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente, debido
a su autoridad o posición en la organización, puede hacer más planeación que otro o una planeació n más
importante, o bien la planeación de uno puede ser más básica y aplicable a una porción más grande de la
empresa que la de otro.

Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes.

Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente
relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye
elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos,
programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos,
incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.

Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:

Pronosticar los volúmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.

Fijar los resultados finales deseados u objetivos.

Desarrollar estrategias que señalen cómo y cuándo alcanzar las metas establecidas.

Formular presupuestos.

Establecer procedimientos.

Determinar políticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.

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Importancia:

En la organización, la planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar
dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber cómo organizar su personal ni sus recursos
debidamente.

Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con
confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas
posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuándo ni dónde se desvían del camino. El control se
convierte en un ejercicio fútil.

El reconocimiento de la influencia de la planeación ayuda en mucho a aclarar los intentos de algunos


estudiosos de la administración para distinguir entre formular la política (fijar las guías para pensar en la
toma de decisiones) y la administración, o entre el director y el administrador o el supervisor. Un
administrador, a causa de su delegación de autoridad o posición en la organización, puede mejorar la
planeación establecida o hacerla básica y aplicable a una mayor proporción de la empresa que la
planeación de otro. Sin embargo, todos los administradores, desde los directores hasta los jefes o
supervisores, planean lo que les corresponde. El siguiente esquema nos muestra más claramente esta
división.

Beneficios:

Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organización. La planificación es
fundamental, ya que esta:

1. Permite que la empresa esté orientada al futuro.

2. Facilita la coordinación de decisiones.

3. Resalta los objetivos organizacionales.

4. Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.

5. Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.

6. Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo.

7. La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y


control, y es su fundamento.

8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

10. Propicia el desarrollo de la empresa.

11. Reduce al máximo los riesgos.


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12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una secuencia de esfuerzos
efectivos.

14. Se reduce al mínimo el trabajo no productivo.

15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.

16. Los gastos totales se reducen al mínimo.

17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.

18. Guía el pensamiento administrativo.

19. Ayuda a contestar la pregunta: “QUÉ HACER SI....”

20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.

Limitaciones:

Dentro de las limitaciones de la planeación podemos mencionar:

a) La planeación consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversión cuya recuperación
y beneficios adicionales se producen por medio de resultados más efectivos, económicos y rápidos.

b) Los buenos esfuerzos de planeación no pueden apresurarse, se requiere tomar el tiempo necesario
para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para considerar posibles cursos de acción y para
formular el plan en sí.

c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeación, de tal manera que su costo no
llegue a exceder as u verdadera utilidad.

d) Dificultad para llegar a los datos precisos en relación con el futuro.

e) La gente se interesa más en el presente que en el futuro.

f) La planeación es costosa.

Propósito:

La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares
para facilitar el control.

La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a lo que
no lo son. Cuando todos los interesados saben a dónde va la organización y con qué deben contribuir
para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a

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trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una
organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.

La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que podrían
tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la superposición y
desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y
redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, las ineficiencias son obvias. En resumen
los propósitos son:

1. Disminuir el riesgo del fracaso.

2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.

3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.

4. Asegurar el éxito en el futuro.

A manera de síntesis podemos decir que el propósito y naturaleza de la planeación pueden resumirse
haciendo referencia a los siguientes principios:

Principio de contribución a los objetivos: El propósito de cada plan y de todos los planes de apoyo es
favorecer el logro de los objetivos de la empresa.

Principio de los objetivos: Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente, deben se r claros,
viables y verificables. Principio de primacía de la planeación: La planeación antecede lógicamente a todas
las demás funciones Administrativas. Principio de eficiencia de los planes: La eficiencia de un plan se
mide por su contribución al propósito y a los objetivos balanceados por los costos requeridos para
formularlo y operarlo y por las consecuencias no deseadas.

Principios de la planeación:

En la Planeación se pueden considerar los principios siguientes:

Precisión: El curso o los cursos de acción a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a
seguir acciones concretas.

Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos serán necesariamente total o
parcialmente ineficientes.

Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisión y emplear planes tan detallados
como:

Flexibilidad:

En aparente contraposición al principio de “precisión” antes mencionado, tenemos el que un curso de


acción debe ser “flexible” a fin de poder realizar en él los ajustes o cambios que resulten convenientes, de
acuerdo con la influencia ocasionada por factores internos o externos al organismo social que nos ocupa;
o sea, que todo plan para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los
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imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias después de haber
cumplido con la etapa de la “previsión” y que se hicieron evidentes gracias al proceso de revisión continua
a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestión solo serán adaptaciones
momentáneas, después de realizar las cuales podemos volver a la dirección original.

De ser posible, en el mismo plan original deberán preverse de antemano los caminos a seguir cuando se
establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de acción originales. Igualmente
deberán establecerse desde el principio, los “sistemas” para la revisión rápida y continua de los
procedimientos.

Empleados, así como para la aplicación de las medidas correctivas a que haya lugar.

Unidad de dirección:

Para cada objetivo se sigue un curso de acción definido, adecuadamente coordinado con los demás
objetivos y con sus cursos de acción correspondientes. De tal manera que aunque dentro de una empresa
se estén realizando simultáneamente varios planes, todos ellos deben estar integrados y coordinados de
tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo plan general.

Para el logro más eficaz de los objetivos de una empresa, así como para obtener el máximo beneficio,
todos los planes que se estén desarrollando en la misma o que estén por desarrollarse deben
consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en sus medios. Hay que tomar en
cuenta que la planeación general de una empresa es tan fuerte como lo es el más débil de sus planes
parciales.

Consistencia

Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en
conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder
alcanzar con eficiencia los objetivos.

Rentabilidad

Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera respecto de los costos que
exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más
cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o
gastos.

Participación

Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que
se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento.

Pasos en la planeación:

Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeación:

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1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo tanto, no es estrictamente
parte del proceso de planeación, la detección de las oportunidades tanto en el ambiente externo como
dentro de organización, es el verdadero punto de partida de la planeación. Oportunidades futuras y verla
con claridad y de manera compleja, saber dónde se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender
qué problema se desea resolver y por qué, así como saber lo que se esperar ganar. La plantación
requiere de un diagnóstico realista de la determinación de oportunidades.

2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en establecer objetivos para


toda la empresa y después para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto a
corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales
de lo que se debe hacer, a qué habrá de darse prioridad y qué se debe lograr con la red de estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir obtener consenso
para utilizar premisas críticas de la planeación tales como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya
existentes en la compañía. Están son suposición sobre el ambiente en el que plan ha de ejecutarse.

4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos alternativos de acción, en


particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no
existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.

5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos alternativos y examinar sus
puntos fuertes y débiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas
previamente fijas. Quizás un curso parezca ser el más lucrativo, pero puede ser que requiera un gran
desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable pero quizás
representa un riesgo menor; otro quizás se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía.

6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma
de decisiones. Ocasionalmente un análisis y evaluación de cursos alternativos revelará que dos o más de
ellos son aconsejables y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor.

7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión, la planeación está
completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados
para respaldar el plan básico.

8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe presentar una expresión numérica
convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar
los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance de la
planeación.

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Elementos de la planeación:

A los elementos de la planeación, también se les llama tipos de planes y según estos, toda operación
debe tener un propósito o meta; generalmente el propósito de los negocios es la producción y distribución
de bienes y servicios económicos (como por ejemplo, el de los tribunales es la interpretación y aplicación
de leyes; el de la universidad, la enseñanza, la investigación y la extensión.

A continuación mencionamos los diferentes tipos de planes:

Los propósitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma
permanente o semi-permanente un grupo social.

La investigación: Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los


factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.

Los objetivos: Algunas veces se les llaman metas y actividades, representan no solo el punto final de la
planeación, sino también el lugar hacia donde se encaminan la organización, integración, dirección,
liderazgo y control; así que, los objetivos y metas son considerados como planes.

Las estrategias: Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

Políticas: Son enunciados generales que guían o canalizan el pensamiento o la acción en la toma de
decisiones.

Las políticas delimitan el área dentro de la cual deben tomarse las decisiones y deben estar de acuerdo
con los objetivos; las políticas permiten que los administradores deleguen autoridad a la vez que
mantienen el control.

Las políticas son además: principios generales o filosofías que sirven para orientar la acción del grupo de
trabajo u organismo social; son normas amplias, generales, elásticas y realistas.

El objetivo fija las metas, la política señala los medios genéricos para llegar a ellos.

Las políticas permiten a los jefes aplicar su propio criterio e iniciativo en la toma de aquellas decisiones a
la vez que inspiran y orientan en caso de duda; y sirven además para suplir omisiones.

Ejemplos de políticas son: Pagar salarios altos, vender solo al contado, promover solamente al personal
interno, otorgar descuentos, capacitar al personal.

Los objetivos son necesarios para dar dirección al individuo y a los esfuerzos del grupo y las políticas
sirven para indicar la estrategia general por medio de la cual son alcanzados aquellos objetivos.

Un ejemplo de política administrativa es: “La política de la empresa será obtener una mayor penetración
en el mercado basándose en la competencia de precios”.

Las políticas se pueden clasificar en básicas, generales y departamentales, ellas identifican al nivel de la
organización.
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Programas: “Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo se fijan los objetivos y la
secuencia de operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo requerido para realizar cada
una de sus partes. Es la consecuencia cronológica que confiere vitalidad y sentido práctico a un plan”. Los
programas pueden ser a corto plazo generalmente a un año y de largo plazo cuando excede ese período.

Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los presupuestos operacionales; los
programas están constituidos por metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de áreas, recursos a
emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción.

EJERCICIO PROPUESTO
PLRNERCIÓN EN LECHE UNIDOS, S. R. DE C.V.
Esta empresa inició sus actividades en 1985, solo comercializando leche homogeneizada. En los 10 años
siguientes se diversificó para incluir productos como: margarina, mantequilla, crema, helados de crema y
leche en polvo. Las utilidades han aumentado y el número de empleados se elevó de 20 a 100 en los
últimos 16 años de operar.
El señor Lucio López, gerente general de Leche Unidos, es también el responsable ejecutivo de la
planeación. El recopila y analiza toda la información necesaria para tomar decisiones de la planeación,
decide qué planes deberán implantarse y su correspondiente supervisión. El señor López está convencido
de que un factor principal para el éxito de la empresa es el control tradicional que él ha mantenido. Rpoya
la idea de que un representante del consejo de administración debe ser el principal funcionario de la
planeación. Sin embargo, el señor López recibió hace unos días un memorando de un jefe de
departamento contratado hace 2 años, el cual ha evaluado el proceso de planeación de Leche Unidos.
Este jefe departamental tiene la reputación de ser muy competente y los demás jefes de departamento le
escuchan con atención. Una parte del documento dice: "Me gustaría que la dirección superior tome las
medidas necesarias para implementar un nuevo proceso de planeación, este consistirá en los pasos
siguientes:

• El gerente general determinará y dará a conocer para toda la empresa, los objetivos para el año
siguiente.
• Con base en estos objetivos, cada jefe de departamento elaborará un plan que indique cómo puede su
departamento contribuir al éxito de la empresa, las propuestas de los colaboradores del jefe de
departamento serán consideradas.
• Deberá nombrarse un jefe del departamento de planeación para que desarrolle un plan general en el que
se integre todos los planes departamentales. Este jefe de planeación asesorará al gerente general acerca
de los planes organizacionales que deberá adaptar la empresa”.

PREGUNTRS
1. UCómo respondería al memorando en el caso de que usted fuera gerente general?
2. Rnalice UCuáles son las ventajas y desventajas del proceso de planeación actual y del propuesto?
3. UQué factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo a la implantación del proceso de planeación
propuesto?
4. UCuáles factores dentro de la empresa tienden a dar apoyo al actual proceso de planeación?

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RESPUESTRS

1. Como gerente general analizaría la propuesta que el jefe de departamento ha propuesto


en el memorando ya que si este jefe de departamento ha mostrado reputación y ser muy
competente dentro de la empresa, no dudaría en estudiar la propuesta ya que podría ser
una mejor manera de hacer los planes dentro de la organización para crecer más y en
menos tiempo. Como gerente respondería de manera satisfactoria al empleado
agradeciéndole el haberse tomado la molestia de estudiar cómo puede ser mejor la
empresa, incitándolo también a que siga aportando ideas de beneficio a la organización,
mostrando interés de mi parte hacia sus observaciones y dándole a entender que se
estudiarán a fondo esas ideas para tomar las mejores, invitaría a una junta con todos los
jefes de departamento y el administrador para estudiar y analizar la propuesta con la
finalidad de ver si beneficiaría a la empresa y se obtendrían mejores resultados que el
control tradicional.

2. Propuesta del jefe de departamento.

VENTRJRS DESVENTRJRS

• Se dan a conocer los objetivos • Que el proceso de planeación es


con anticipación para el siguiente nuevo y no se tendría la seguridad
año. de obtener los resultados
• Participación de todos los esperados.
empleados. • Que no debería nombrarse un jefe
• Se motiva a los jefes de de planeación pues el administrador
Departamento para tener más puede llevar a cabo estas funciones.
participación en la ejecución de los
planes.

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Planeación tradicional.

VENTRJRS DESVENTRJRS

• Ha tenido éxito durante 16 años • La responsabilidad recae solo en


con un buen funcionamiento en la una persona que es la planea y
empresa. la que decide qué planes se van
• Se ha mantenido estable. a realizar.
• No tiene rotación de personal. • No hay participación de los jefes
departamentales y menos de los
empleados.

3.

4. Factores que apoyan el proceso actual.

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APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS


Elaboran herramientas básicas de organización empresarial
desde la perspectiva de la gestión. La Organización como herramienta de gestión empresarial.

Organización

Se trata de determinar qué recurso y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la
organización. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la
estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de
responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se
llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.

Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de incorporar:

1) Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación, 2) una idea clara de los
principales deberes o actividades, 3) un área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una
función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.

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Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la
información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función.

La organización es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los
administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad
productora. La remuneración del capital y la organización es la ganancia.

El diccionario de la Real Academia Española dice: “Organizar es establecer o reformar una cosa sujetando
a las reglas el número, orden, armonía y dependencia de las partes que la componen o han de
componerla”. Es en este sentido en que concebimos la organización como:

1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas,

2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos,

3) La asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegación) y

4) La obligación de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la organización o en otro
similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y departamento) en la estructura organizacional.

La organización es la función de correlación entre los componentes básicos de la empresa -la gente, las
tareas y los materiales- para que puedan llevar acabo el plan de acción señalado de antemano y lograr los
objetivos de la empresa. La función de organización consta de un número de actividades relacionadas,
como las siguientes:

* Definición de las tareas.

* Selección y colocación de los empleados.

* Definir autoridad y responsabilidad.

* Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc.

Tipos de organizaciones

a) Organización Formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada


formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente
inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un
ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a
las metas del grupo.

La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos
creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal de las
organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia
metas del grupo y de la organización.

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b) Organización Informal: El autor Chester Barnard, en su obra considera como organización informal
cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aun cuando contribuya a
resultados conjuntos, así podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez.

Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha desarrollado


todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los
estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de
aplicación general, aunque su aplicabilidad no está tan rigurosa como para darles el carácter exacto de
leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz. Los principios
orientadores básicos de la organización se resumirían como sigue:

El propósito de la organización

El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la


eficiencia organizacional.

Principio de unidad de objeto, la estructura de una organización es eficaz si permite a los individuos
contribuir a los objetivos de la empresa.

Principio de eficiencia organizacional, una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al
logro de los objetivos de la empresa, con un mínimo de consecuencias a costos no buscados.

Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un


mínimo esfuerzo.

Eliminar duplicidad de trabajo.

Establecer canales de comunicación.

Representar la estructura oficial de la empresa.

La causa de la organización

La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del tramo de control. Si no hubiese


tal limitación, podríamos tener una empresa desorganizada con un solo gerente.

Principio del tramo de control, en cada puesto administrativo, tiene un límite el número de personas que
un individuo puede dirigir eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de variables
implícitas.

Estructura organizativa

Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal y no


de la informal.

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías


necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría (“staff”). Los gerentes de línea
contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se
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encuentran en la “cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes
(unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la
empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada.
Por lo tanto, la gente de las unidades de “staff” no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas
unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personales y legales.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y


responsabilidades de desempeño en forma sistemática.

Principios de organización:

Unidad de mando

Un subordinado solo deberá recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se
generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las
personas.

Especialización

Consiste en agrupar las actividades de acuerdo con su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la
especialización en la ejecución de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la
autoridad y la responsabilidad.

Equilibrio de Dirección–Control

Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo
evaluar los resultados de la misma.

Definición de puestos

Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación con los objetivos de los mismos.

Pasos básicos para organizar

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, po r
personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer
como la departamentalización;

3. Especificar quién depende de quién en la organización, esta vinculación de los departamentos produce
una jerarquía de la organización.

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4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y
para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.

División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera
que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general.

Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La
división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por
consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
Además, como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a
aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.

Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son


similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se
representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo, los profesores se
pueden agrupar en departamentos de química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización es
el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales, una vez que
han sido divididas las tareas se pueden relacionar en grupos “parecidos” como pueden suponer existen
muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de
una organización serán deferentes a las de otras.

Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de
personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de
control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se ha
dividido el trabajo, creado departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar
una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas líneas de
dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía
que es plan que específica quien controla a quien en una organización.

Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de


perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización
perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de
los departamentos, a expensas de las metas de la organización. Un grado importante de organización con
toda posibilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los
factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.

Factores que influyen en la estructura organizacional

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.

Factores internos
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1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones


descentralizada, con mayor delegación de autoridad.

2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).

3. Diversidad de productos y clase de operación.

4. Tamaño de la organización.

5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores).

Factores externos

1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).

2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).

3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y


efectos del extranjero).

La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la


planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad
dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.

A continuación se enumeran y explican los elementos de la organización los cuales, una vez
comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administración:

CASO PRÁCTICO
MEV S.A. de C.V.

MEV S.A. de C.V. se dedica a la transportación de mercancías de las empresas OSO FELIZ,
ABARROTERA CENTRAL y MIEL RICA. A las cuales considera como empresas contratantes y entrega
los productos a los clientes de estas.

La distribuidora MEV, cuenta con 15 unidades de transporte, 13 operadores, y el personal administrativo lo


integran: el propietario, quien cobra a los clientes y paga a los trabajadores, un ayudante de planeación y
asignación de rutas, un encargado del servicio de transportación que contacta los requerimientos de los

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clientes, un lavador de unidades de transporte, un encargado de servicio de transportación 4 ayudantes


para carga y descarga de mercancía. Una secretaria recepcionista y auxiliar del dueño, y un office boy.

Actualmente esta empresa no cuenta con una estructura administrativa, por lo que el Sr. Jorge Plata, su
dueño, está preocupado ya que considera que esto puede ser una de las causas por las que existen
deficiencias en los servicios e impedimento principal para que la empresa crezca.

La mercancía no está llegando en el momento deseado por sus clientes, quienes han iniciado a expresar
abiertamente su inconformidad. El señor Plata ha observado que sus ganancias han empezado a
disminuir; y no desea esperar más, por lo que debe poner fin a estos problemas antes de que su empresa
quiebre.

Por lo anterior ha decidido contratar a un administrador para alcanzar sus metas.

PREGUNTAS DEL CASO

Usted como Asesor, con especialidad en administración resuelva lo siguiente:

1. ¿La administración es aplicable a esta empresa? Justifique su respuesta.

2. ¿Cuál es la función de la Administración con la que debe abordar el Sr. Jorge Plata el problema y poder
así mejorar las ganancias su empresa?

3. Elabore la estructura organizacional de la empresa.

4. Diseñe un objetivo general para esta empresa.

5. Diseñe cinco políticas que pueden servir para esta empresa.

6. Sugiera para el Señor Jorge Plata dos tipos de habilidades y dos roles administrativos para mejorar su
autocapacitación.

7. Cite tres principios administrativos que deben regir en la empresa.

Respuestas del caso práctico

1. Como la finalidad de la administración es aprovechar al máximo los recursos, y esta empresa requiere
aprovechar al máximo sus recursos y generar utilidades, entonces por ellos es aplicable. Esta empresa
requiere optimizar sus recursos, Además al aplicar la característica de la administración llamada
Universalidad; ésta dice que la administración es aplicable a toda empresa, o a todo grupo social y
también dentro de cualquier rama empresarial.

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2. El Sr. Jorge puede abordar el problema que tiene en la empresa con la Planeación que le permitirá
determinar lo que tiene que hacer para mejorar su situación actual . Deberá definir sus propósitos y
establecer el tiempo en que espera tener resultados. Tendrá que redactar sus objetivos, y cualqui er tipo
de planes.

3.- La estructura de la empresa puede quedar de la siguiente manera:

4. Objetivo General de MEV S.A. de C.V.

“Aumentar las utilidades en un determinado porcentaje X % en relación al año anterior.” O bien “Aumentar
en un determinado porcentaje X% el nivel de servicio a los clientes para el siguiente año”

Al orientar al Sr. Plata le diría que de acuerdo a su experiencia tendría que precisar sus objetivos desde
diversos aspectos:
- Recorridos, Cuantificar el kilometraje de recorrido por determinado tiempo.
- Servicios. Cuantificar el cantidad de entregas y el tiempo que le dedica e ello.

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- Ganancias los beneficios esperados deben cuantificarse en pesos y centavos y determinar el tiempo en
el que se obtendrá ese dinero.
- Una vez determinado lo esperado en las diferentes áreas el dueño estará en posibilidad de cuantificar las
utilidades que debe obtener en lo futuro, y para ello tendrá que establecer sus planes.
- Los objetivos generales serán el monto de las utilidades que se esperan obtener en el próximo ejercicio
fiscal

5. Políticas:

- Los operadores de las unidades de transporte deberán de ser preferentemente del sexo masculino.
- Las unidades de transporte no podrán ser conducidas a una velocidad mayor a los 70 Km. ph
- Cada unidad de transporte deberá contar con un mapa de la Cd. Marcados los puntos principales de
entrega de la mercancía.
- Al iniciar el día las unidades deben ser revisadas y registrar su estado conforme a la bitácora de
mantenimiento del vehículo.
- En caso de que el operador no asista tendrá que avisar quien lo sustituirá en dicho recorrido.

6. Se le recomienda al Señor Jorge Plata capacitarse en las habilidades de Conceptualización, técnicas y


humanas.
- Las conceptuales le permitirán planear y poner en marcha sus planes.
- Las técnicas le permitirán manejar la logística de distribución y dotar a su empresa de procedimientos
para efectuar mejor el trabajo.
- Las habilidades humanas le permitirán mantener la cordialidad de la gente en su trabajo.

Además de considerar los roles siguientes: rol de líder y el rol de vigilancia.

7. Los principios recomendables para esta empresa son: responsabilidad, especialización, autoridad.

APRENDIZAJES ESPERADOS CONTENIDOS


Elaboran herramientas básicas de control empresarial desde
la perspectiva de la gestión. El Control como herramienta de gestión empresarial.

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Control

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional


para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el
desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y
ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del
control. Los planes no se logran por si solos, estos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para
cumplir con metas específicas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los
planes.

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al
detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se
implanten en forma correcta.

La función de control consta de cuatro pasos básicos:

1º Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los


empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.

2º Checar el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año, etc.)

3º Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.

4º Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva
capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.

Sistemas

Sistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y que interactúan para formar
una unidad compleja; todo compuesto por partes en una disposición ordenada de acuerdo con algún
esquema o plan. En cualquier sistema debe haber fronteras que los separen de su ambiente.

La administración de operaciones debe ser vista como un sistema. En el modelo de administración de


operaciones, los insumos incluyen necesidades de los clientes, información, tecnología, mano de obra y
administración, activos fijos y bienes variables que son relevantes para el proceso de transformación.

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El sistema de administración orgánico, se caracteriza por el desempeño individual basado en el


conocimiento de la tarea de todos los interesados, una redefinición continúa de las tareas mediante
interacción y consultas laterales. Se afirma que este sistema es más adecuado para enfrentar condiciones
inestables y cambiantes y problemas que no pueden predecirse.

En cambio, el sistema de administración mecanicista parece ser apropiado para ambientes


organizacionales relativamente estables, y se caracteriza, entre otras cosas, por una diferenciación
especializada de tareas, por individuos que consideran que sus tareas son distintas de la mayoría, por
derechos y obligaciones definidos con precisión, por una estructura jerárquica, por una interacción vertical
entre el superior y los subordinados, y por tener instrucciones y decisiones que provienen del superior.

Diseño:

Diseño, es la estructuración de un trabajo en términos del contenido, función y relaciones. Puede


concentrarse en puestos individuales o en grupos de trabajo.

El diseño de un producto y su producción requieren diversas actividades, con frecuencia se siguen estos
pasos:

* Crear ideas de productos investigando las necesidades del consumidor y analizando diversas
alternativas,

* Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones, incluyendo datos de análisis económicos
y de mercado, y realizar un estudio general de viabilidad,

* Preparar un diseño preliminar,

* Buscar una decisión final,

* Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas,

* Seleccionar el proceso para producir el bien,

* Después que se diseña el producto, preparar el diseño de las instalaciones a utilizar.

Propósito y función del control:

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al
detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales.

La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se
implanten en forma correcta.

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La función de control consta de cuatro pasos básicos:

Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de producción de los empleados,
tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.

Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes, año).

Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.

Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales como una nueva capacitación
o una mayor instrucción. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.

La esencia del control administrativo:

El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que la planificación, el control
se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en
una empresa.

El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de


resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican
los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada)

2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño)

3. Control por retroalimentación

Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y
se tengan listos para iniciar las actividades.

Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se
cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.

Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar
las actividades futuras.

Fases del Control:

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un
negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:

1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas.

2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y
cualquier diferencia entre ambos.

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3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de l as
variaciones.

4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos.

5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica.

6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la


alimentación adelantada para efectos de replanificación.

El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los
planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las
correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente
apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la
acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen
operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también
como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes,
cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las
características particulares de la operación y la estructura de organización.

Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la
acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia
ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la
acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas
acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos,
los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente
comprendidos por este con la anticipación necesaria.

La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de
la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una
eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya
cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro.
El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades
básicas en el proceso global de control, a saber:

1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción.

2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control
posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación.

Control como un sistema de retroalimentación:

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se encuentra en los sistemas
físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a sí mismos mediante la retroalimentación de
información, que muestra las desviaciones respecto de los estándares y da origen a los cambios, en otras

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palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para retroalimentar información se compara el
desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.

Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación similar al que
opera en el termostato común en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso
de retroalimentación en el control administrativo en la figura. Este sistema presenta el control e n una
forma más compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación de estándares,
medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño real,
comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las
correcciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y ponerlo en práctica a fin de
alcanzar el desempeño deseado.

Elementos del control:

Establecimiento de estándares: Es la aplicación de una unidad de medida, que servirá como modelo,
guía o patrón en base de lo cual se efectuará el control.

Medición de resultados: La acción de medir la ejecución y los resultados, puede de algún modo
modificar la misma unidad de medida.

Corrección: La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las
desviaciones en relación con los estándares.

Retroalimentación: El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí en


donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control.

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BIBLIOGRAFÍA

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Chiavenato, Idalberto.

Administración de recursos humanos: gestión del capital humano / William B. Werther, Keith Davis;
adaptación y revisión técnica Martha Patricia Guzmán Brito.

Werther, William B.

Administración: una perspectiva global y empresarial / Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice;
revisión técnica Luis Fernando Cabrera, Lucía Yfarraguerri Villarreal.

Koontz, Harold, 1908-

Outsourcing & Benchmarking / Fabiola Mora, Walter Schupnik.

Claves para la implantación del cuadro de mando integral Alberto Fernández Terricabras.
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