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GESTÃO DA QUALIDADE NA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS: estratégia para

garantir a satisfação do cliente, um estudo na empresa Centro Elétrico

Raimundo do Nascimento Viana1

RESUMO
O estudo faz uma discussão sobre gestão da qualidade na operação de serviços,
estratégia para garantir a satisfação do cliente. O objetivo foi mostrar a importância
do setor de serviços e investigar na empresa Centro Elétrico, através dos
funcionários a estratégia da empresa que visa garantir a satisfação do cliente com a
gestão da qualidade para melhoria contínua na operação de serviços, considerando
a intangibilidade dos serviços. Na metodologia do estudo, se fez uma pesquisa do
tipo estudo de caso, com caráter qualitativo e descritivo, em que se verificou na
visão dos funcionários, ser eficiente a gestão da qualidade na operação de serviços,
como estratégica para garantir a satisfação do cliente. Os sujeitos selecionados para
a pesquisa foram: 88 funcionários da operação de serviços nas áreas,
administrativa, vendas e logística das três lojas da empresa. Realizaram-se
entrevistas estruturadas com 04 questões, com perguntas fechadas. Os resultados
apontam que existem diversas oportunidades de melhoria na gestão da qualidade
em operação de serviços da empresa. Assim se evidencia a necessidade de maior
comprometimento da empresa, dos funcionários, interação com o cliente através dos
canais de comunicação e ações, com treinamento dos profissionais no método de
gestão e ciclo de estudo com ferramentas da qualidade para análise e solução dos
problemas na operação dos serviços.

Palavras-chave: Gestão. Qualidade. Operação. Serviços. Estratégia.

1 INTRODUÇÃO

A importância do setor de serviços na economia apresenta ciclicidade


histórica desde a economia ocidental, Grécia clássica, pois a sociedade grega dava

1
Graduado em Administração pela Faculdade Atenas Maranhense – FAMA. Aluno do Curso de Pós-
Graduação em Gestão Estratégica da Qualidade da Faculdade Atenas Maranhense - FAMA. E-mail:
rnasviana@gmail.com
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extrema, importância à educação dos jovens, embora a atividade de serviços em si,
tivesse um papel econômico marginal numa sociedade escravocrata e agrícola. Na
baixa Idade Média, os serviços de transporte de especiarias entre várias rotas que
atravessavam a Europa, Oriente até a China, fizeram a riquezas de cidades-estado,
chegando a ser a atividade econômica mais importante de países inteiros, como
Portugal e Holanda.
A partir do século XVIII, os serviços perdem sua importância econômica
com a primeira Revolução Industrial que só é retomada em meados do século XX e
mantida de maneira crescente, até a atualidade.
O setor de serviços no Brasil ocupa posição importante na economia,
esse destaque tem refletido no PIB (Produto Interno Bruto), pois tem participação
direta na ocupação de mão-de-obra e na geração de riqueza, tornando-se
responsável pela crescente taxa elevada do que os demais setores econômicos,
como, indústria e agropecuária.
Segundo o MDIC - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior do Brasil, a relevância do setor terciário (comércio e serviços) vem
ganhando a atenção de investidores e governos no Brasil e no mundo. Em 2009 o
setor de serviços correspondeu a 68,5% do PIB brasileiro (quando medido pelo valor
adicionado). Em 2008 já existia mais de 850 mil empresas, que tiveram uma receita
operacional líquida de mais de 680 bilhões de reais e empregaram 9,2 milhões de
pessoas. O setor foi também o principal destino dos investimentos estrangeiros
diretos no Brasil: 14,1 bilhões de dólares, ou 44,9% do total de IED - Investimento
Estrangeiro Direto no País foi investido no setor em 2009. Além disso, em 2008 o
setor terciário respondeu por 77,3% dos empregos formais do País, representando
54,6% da população economicamente ativa. Destes empregos, 52% foram gerados
por microempresas e empresas de pequeno porte – que representam 98% dos
estabelecimentos comerciais do setor terciário brasileiro.
O setor de serviços cresce em ritmo acelerado, envolve a oferta e procura
de um produto necessariamente intangível, podendo ou não estar conectado a um
produto físico, ou seja, são ações que facilitam a vida do consumidor. Na maioria
dos casos os serviços são complementares aos produtos e muitas empresas
esquecem esse complemento, importante. Parece simples, pois se imagina que,

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somente quando o cliente adquiriu um simples produto é que inicia a prestação dos
serviços, ou que ele adquiriu apenas, um produto.
Para que esse produto seja adquirido e consumido há necessidade, dos
processos de operação de serviços de: atendimento, vendas e negociação, logística,
montagem, assistência técnica, troca e devolução. Serviço que, se não forem
considerados importantes, realizados num padrão de qualidade, podem
comprometer a percepção de qualidade da organização e produto.
Observa-se que há falta de comprometimento da alta direção de muitas
empresas em assegurar, que os requisitos do cliente, sejam atendidos com o
propósito de aumentar a satisfação e melhorar a qualidade na operação dos
serviços. Há equívocos em acreditar que, o importante é ter o produto que o cliente
procura e que se a empresa cresce não há necessidade de mudanças, qualidade,
somente nos murais, nos manuais e quadros da empresa, na prática péssima
experiência.
É essencial no mundo atual a organização constituir um padrão de
excelência na prestação de serviços. Tornando-a capaz de atender e superar as
expectativas dos clientes, em cada experiência, além de criar um ciclo dinâmico de
melhoria contínua em todos os processos, inclusive com a participação dos clientes.
Segundo Corrêa e Caon (2011), empresas que se mantém fazendo as
coisas da mesma forma por longos tempos, são logo superadas por concorrentes
cada vez mais competentes, em evolução constante, num mundo de mudanças,
muita vezes drásticas. A única saída é melhorar.
Gestão da qualidade não é só para setor da indústria, onde é amplamente
utilizada nas linhas de produção em série, nas características e requisitos de um
produto e na satisfação à medida que estes são atendidos. Não se pode esquecer a
importância da qualidade na gestão de serviços, principalmente no coração ou
função central da organização que é o núcleo de operações de serviços.
Sendo assim, manifesta-se o interesse de que este trabalho acadêmico
possa ser o fundamento para novos estudos pela comunidade acadêmica, além de
ser uma fonte de reflexão sobre gestão da qualidade nas operações de serviços no
Centro Elétrico, como estratégia para garantir a satisfação do cliente.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Gestão da qualidade

Conceitualmente, a qualidade é conhecida há séculos. Na sua forma


inicial e original, era relativa e dedicada a inspeção, considerada de
responsabilidade exclusiva dos setores de produção e operações.
As diferentes abordagens da qualidade foram surgindo gradativamente
através de uma evolução regular que atendesse as necessidades das empresas e
do mercado. As principais abordagens são o resultado de descobertas que
remontam, décadas. As abordagens foram concatenadas em quatro eras da
qualidade, a saber: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da
qualidade e gestão estratégica da qualidade.
Hoje, porém, a gestão da qualidade engloba funções diversas para
melhoria dos projetos, produção, processos de logística, compras, marketing,
atendimento, vendas, negociação e pós-venda, entre outras, e recebe a atenção da
alta direção de organizações, preocupadas com a melhoria na operação e com a
satisfação dos clientes.
A atenção dedicada decorre da necessidade pela qualidade de serviços
principalmente na operação, motivada quase sempre pela concorrência de
naturezas diversas, que tem incentivado uma transformação radical no cenário,
principalmente quando se descobriu que a decisão gerencial entre “produzir” ou
“produzir com qualidade” estava sendo substituída pela decisão estratégica de
“produzir com qualidade” ou “pôr em risco a sobrevivência da organização”
(PALADINI, 2011).
Qualidade está relacionada à redução de falhas, erros em sua
originalidade na produção de tangíveis, na operação de serviços, não têm uma linha
de montagem, o ser humano é o principal componente, variável por natureza. Essa
reflexão diferenciada, necessária para identificar as melhores maneiras de fazer a
coisa certa, com organização, métodos, tomadas de decisão e distribuição de
tarefas, a fim de tentar descobrir a causa dos problemas e sinalizar com soluções
que diminuam falhas e erros.

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Qualidade pode ser descrita como a adequação de um
serviço às necessidades de uso (utilidade) e a satisfação
às expectativas e exigência do usuário/cliente.
Qualidade nada mais é que satisfação. Gestão da
Qualidade seria então Gestão da Satisfação.
(NOGUEIRA, 2008, p. 159).

A qualidade em serviços tem foco principal no cliente, através de uma


abordagem consultiva, para identificar as necessidades e expectativas dos clientes.
O relacionamento amistoso com o cliente ajuda, através de pesquisas no trabalho
preventivo.

2.2 Qualidade na operação de serviços

Os processos que formam a operação de serviços de uma empresa são a


parte mais dedicada e responsável, diretamente pela produção de serviços. Toda
empresa por menor que seja e de qualquer setor ou segmento de atuação na
economia, tem operação com processos de vários níveis de complexidade,
composto de alguns elementos básicos: entrada, processamento e saída.
A operação de serviços está dividida em duas partes: linha de frente (front
office) que com a presença do cliente gera níveis de incerteza com variabilidade das
atividades e retaguarda (back office) isolada do cliente, apresenta um ambiente mais
previsível, muito se assemelham a operação de manufatura, logo pode ser
beneficiada com maior produtividade, oportunidade de poder ter padronização e
controle dos processos, já que há um grande número de técnicas desenvolvidas
para gestão e melhoria da qualidade.
Para Gianesi e Corrêa (2011), a operação de serviços necessita de
objetivos bem definidos, de um processo de transformação responsável por
converter entradas em saídas especificadas, conforme os objetivos, ainda possuir
um sistema de controle para ajustar o processo, visando garantir nas saídas o
resultado esperado. Operação é a função que prover produtos ou serviços aos
clientes, envolvendo, projeto, planejamento, controle e melhoria contínua do
sistema.
Todo produto materializado, palpável é resultado do processo de uma
linha de produção, que antes planejou, projetou e definiu os padrões de qualidade
do produto, com a possibilidade de estocar. Serviço é um produto intangível,

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resultante de um esforço, atitude ou ação realizada para atingir e superar as
expectativas de terceiros, ao mesmo tempo da produção e consumo.
A gestão da qualidade na operação dos serviços, segundo Gianesi e
Corrêa, (2011), é afetada diretamente quando há simultaneidade entre produção e
consumo, pois elimina a oportunidade de intervenção do controle de qualidade
quanto à inspeção final, para garantir qualidade dos resultados da operação dos
serviços.
Gerenciar operação de serviços é diferente de fazer gestão da produção
de bens, principalmente porque envolve atividades de front office, fatores ligados a
presença do cliente. Essa diferença deve ser trabalhada e identificada pra
compreensão na sua totalidade, para que as tomadas de decisões diárias sejam
eficazes, a fim de atender aos objetivos da empresa, também superar as
expectativas dos clientes internos e externos.
Serviços possuem algumas características essenciais na operação, uma
das mais importantes é a intangibilidade, seguida da presença participativa do
cliente e da simultaneidade da produção e consumo do serviço pelo cliente.
Para fazer gestão da qualidade em operação de serviços é necessário
considerar as características fundamentais e outros aspectos como: o cliente busca
uma nova experiência; o cliente é o start da operação; a mão-de-obra é
freqüentemente o recurso mais utilizado para na operação de serviços; a tecnologia
com seus inúmeros recursos e oportunidades de inovação; serviços não podem ser
estocados, a demanda é variável todo o tempo.
Devido à intangibilidade, serviços exigem estratégias inovadoras na
operação para conseguir realizar aos clientes uma nova experiência, principalmente
nos momentos da verdade com o cliente. A recomendação, reputação e referências
feitas pelos próprios clientes são de grande valor às empresas, pois assegura
exceções para a avaliação e garantia da fidelização.

Pode se propor, inclusive, uma visão do papel do cliente


que é oposta àquela segundo a qual a presença do
cliente limita a produtividade. De fato, podem-se até
conseguir ganhos de produtividade aproveitando-se da
presença do cliente, desde que se tenha em mente suas
necessidades, se entenda seu comportamento e se
adapte este comportamento, através de treinamento.
(GIANESI, CORRÊA, 2011, p. 43).

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Serviço precisa da presença do cliente, pois ele é a parte principal de todo
o processo de operação de serviços. O cliente presente no processo de operações
tem consequências importantes para definir limites de tempo da espera na prestação
do serviço e avaliação mesmo.

2.3 Melhoria contínua

A melhoria contínua é baseada no sistema japonês Kaizen que significa


melhoramento contínuo em toda organização e nas pessoas que trabalham nela, é
uma abordagem evolutiva. Nesse conceito é sempre possível fazer melhor todo dia,
por dia alguma melhoria deve ser implantada, seja na empresa ou no indivíduo, o
profissional, comprometido com a busca por resultados melhores para ele e para a
empresa.
Melhoria contínua é um processo, focado na inovação e no contínuo
desenvolvimento. É essencial para sobrevivência da empresa em competitividade no
exigente mercado, e a busca pela melhoria contínua deve ser um dos pilares da
empresa do setor de serviços, principalmente na operação dos serviços, seja na
linha no front office ou back office.
A procura constante por melhoria contínua é uma realidade inevitável, não
por uma exigência extrema do cliente, mas devido ameaças da concorrência com
conceitos globalizados, objetivos estratégicos de desejar crescer, manter-se e
competir com o menor custo e maior qualidade na prestação dos serviços, visando o
lucro, ao menor custo, além de visar um diferencial, não praticado no mercado, que
agregue valor à empresa e gere satisfação ao cliente.
Normalmente no Brasil (como em muitos outros países)
os consumidores acostumaram-se a conformar-se com
serviços de baixa qualidade, tanto no setor público, como
no setor privado. Com raras honrosas exceções nós
ainda não temos uma cultura bem estabelecida, tanto em
termos de buscar prestar um bom serviço, como de exigir
um bom serviço pelo que pagamos. (GIANESI,
CORRÊA, 2011, p. 195).
O processo de melhoria na operação de serviços deve ser dinâmico e
interativo, os objetivos do processo devem bem claros e definidos, pois o cliente
interage com a operação de serviços em várias empresas buscando uma nova
experiência e satisfação de suas necessidades, ele está sempre atualizado com um
nível de percepção sensível e avaliador.
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O objetivo principal do processo de melhoria contínua é: gerar facilidades
para os funcionários, redução do tempo gasto com o desenvolvimento das
atividades, redução de custos para a empresa e aumento da qualidade nos
trabalhos e na prestação dos serviços ao cliente com experiências fidelizadoras.
Uma das ferramentas mais fortes utilizadas pelos
chamados gurus da qualidade (acadêmicos e
consultores que lideraram o movimento pela qualidade
nos anos 70 e 80 tanto na indústria japonesa como na
ocidental), principalmente Juran (1988) foi o argumento
dos chamados custos da não qualidade. Juran chamava
as oportunidades de melhorar qualidade em processo de
‘mina de ouro’ [...]. (CORRÊA, CAON, 2008, p. 167).

A alta direção de muitas empresas é relutante em tomar iniciativas,


assumir responsabilidade para melhoria da qualidade, pois considera qualidade um
custo desnecessário, até porque acreditam na percepção de um resultado em curto
prazo. Muitas empresas do setor de serviços ainda não se deram o prazer de ter a
preocupação de medir os custos totais da não qualidade, por isso observa-se o
baixo nível de iniciativas de melhoria da qualidade na operação de serviços, mesmo
existindo o registro de reclamação dos clientes.
Segundo Carpinetti (2010), o método mais genérico de processo de
melhoria contínua é o ciclo PDCA - Plan (planejamento), Do (execução), Check
(verificação), Act (ação), ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming. É um ciclo de
desenvolvimento que tem foco e objetivo na melhoria contínua dos processos
organizacionais.
Método conhecido pelo princípio de tornar mais eficientes e ágeis os
processos conectados na execução da gestão, como na gestão da qualidade,
dando-se o uso para estatística e métodos de amostragem.
O ciclo PDCA é aplicado em sistemas de gestão para manutenção e
comprometimento com o processo de melhoria contínua. Pode ser utilizado em
qualquer empresa, sistema de gestão e processos de forma a garantir o sucesso
nos negócios, independente do setor de atuação da empresa no mercado.
Para colocar a melhoria da qualidade em prática na operação de serviços
é necessário, comprometimento da alta direção da empresa que vai além da mera
alocação de recursos. Definições claras de objetivos, prioridades, responsabilidades,
treinamentos, mudança de cultura e esforços no sentido de adotar o conceito de
qualidade, são importantes para exercer o papel de formadora de opinião e definição

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de conceitos que a posição hierárquica favorece. A mudança deve começar do nível
hierárquico mais alto da organização.
Uma excelente maneira de iniciar um processo de
mudança em uma organização é através do programa
5s/Housekeeping. Esse programa é voltado para a
mobilização dos funcionários através da implementação
de mudanças no ambiente de trabalho, incluindo
eliminação do desperdício, limpeza e arrumação das
salas. (NOGUEIRA, 2008, p. 170).

Aproveitar o potencial dos funcionários e incentivar a capacidade de


criação, através da formação de grupos que fazem sugestões de melhoria e ajudam
a empresa a conquistar ótimos resultados. É necessário flexibilidade na estrutura
organizacional para aceitar novos conceitos, opiniões e sugestões de melhoria.
Para Las Casas (2008), a forma de iniciar a implantação de um programa
da qualidade, engloba cinco atividades, importantes que são: pesquisa, mudança
cultural, marketing interno, treinamento e comunicação.
O programa 5s é um método ideal para iniciar uma mobilização, e
implementação de mudanças, inclusive na maneira de pensar, induz a quebra de
paradigmas, gera conscientização, elimina desperdícios, sensibiliza a todos que
desenvolve atividades na empresa.
O 5s era o programa de controle da qualidade total japonês na década de
60, por isso o nome faz referência a cinco palavras japonesas com a letra S no
alfabeto ocidental: Seiri (utilização, arrumação, organização e seleção), Seiton
(ordenação, sistematização, classificação e identificação), Seiso (limpeza e zelo),
Seiketsu (asseio, higiene, saúde e integridade) e Shitsuke (autodisciplina, educação,
compromisso). É um programa simples, mas difícil de prática e manutenção. Muitas
empresas fazem a implantação do programa, mas não conseguem manter o padrão,
em muitos dos casos devido à falta de comprometimento da alta direção da
empresa.
Segundo Capinetti (2010), os principais benefícios esperados com a
prática e manutenção do programa 5s em uma empresa são a melhoria do ambiente
de trabalho, redução de desperdícios e a melhoria da produtividade, outro possível
benefício relevante é a melhoria da saúde e segurança no trabalho dos profissionais.
Essas mudanças são percebíveis pelo cliente no momento da operação dos
serviços.

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2.4 Ferramentas da qualidade importantes para operação de serviços

Estabelecido o objetivo de melhoria da qualidade na operação de


serviços, firmado o compromisso de toda estrutura, inclusive na comunicação
organizacional, destaca-se a importância do treinamento, capacitação do elemento
principal, mão-de-obra, pessoas para que essas consigam em conjunto atingir os
objetivos e conquistar resultados que atendam as necessidades e superem as
expectativas dos clientes.
Treinar e desenvolver as pessoas envolvidas na operação de serviços é
necessário, principalmente para ter o conhecimento e prática de aplicação das
ferramentas da qualidade com objetivo de identificar as oportunidades melhorias nos
processos. Várias ferramentas da qualidade podem ser usadas, depende de como o
ciclo de estudo e análises dos problemas identificados, serão estudados para
consensos e possíveis soluções.
Nogueira (2008), destacou e apresentou um ciclo completo de forma
resumida de como chegar a um consenso sobre possíveis soluções para um
problema identificado, usando as ferramentas da qualidade: Brainstorming,
Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa), Matriz de GUT (Gravidade x
Urgência x Tendência) e Plano de Ação (5W2H).
O Brainstorming (tempestade de idéias) - ferramenta que tem por objetivo
estimular, a participação dos grupos de profissionais que emitem ideias de forma
livre e sem críticas, pois uma idéia pode resultar em novas idéias com grandes
oportunidades de melhoria e soluções de problemas na operação de serviços.
Diagrama de causa e efeito (diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe) -
ferramenta de representação das possíveis causas de um determinado efeito. Atua
como um guia para identificação da causa fundamental do problema e também para
a definição das medidas corretivas a serem adotadas, através da discussão do
assunto, descrição do efeito, levantamento das possíveis causas e análise do
diagrama elaborado, que pode ser desdobrado em outros diagramas.
Matriz de GUT (gravidade x urgência x tendência) - ferramenta usada
para representação de efeitos indesejáveis, ou riscos potenciais, através de
quantificações, buscando definir prioridades para analisar e minimizar os impactos.

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Plano de Ação (5W2H) - uma ferramenta essencial para definir e atribuir
responsabilidades aos grupos e profissionais na execução dos processos de
melhoria contínua, na operação de serviços. O 5W2H representa as iniciais das
palavras, em inglês, why (por quê), what (o quê), where (onde), when (quando), who
(quem), how (como) e how much (quanto) de cunho basicamente gerencial, fácil
entendimento e aplicação, através de definição das responsabilidades, métodos,
prazos, objetivos e recursos. Identificar os problemas e as possíveis soluções, não
resolve, deve-se concluir o ciclo com a implantação, responsabilidade e
autodisciplina.

3 METODOLOGIA

3.1 Tipo de pesquisa

A pesquisa se caracterizou por um estudo de caso do tipo qualitativo e


descritivo, em que se verificou na visão dos funcionários, a estratégia da empresa
para garantir a satisfação do cliente com a gestão da qualidade, para melhoria
contínua na operação de serviços.

3.2 Universo e amostra

Empresa Centro Elétrico que iniciou suas atividades em 1923, hoje, com
89 anos, tornou-se referência em fornecimento de material elétrico em geral para o
Norte-Nordeste no atacado e varejo. A empresa tem como missão: “Vender e
fornecer materiais elétricos com soluções inovadoras que excedam as expectativas
dos clientes”, e política da qualidade “Vender no atacado e varejo produtos e prestar
serviços (atendimento e vendas) com qualidade autêntica, superando as
necessidades dos nossos clientes, ao menor custo possível”.
Os indivíduos selecionados para a pesquisa foram 88 funcionários da
operação de serviços nas áreas, administrativa, vendas e logística, das lojas matriz,
filial 01 e filial 02, localizadas nos bairros da COHAMA, SÃO FRANCISO e
TIRIRICAL da cidade de São Luís/Ma, respectivamente.

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Importante destacar que a empresa em nenhum momento criou
dificuldades para o desenvolvimento do estudo, bem como os sujeitos envolvidos
que contribuíram de forma significativa ao longo deste trabalho.

3.3 Coleta de dados

Aplicou-se um questionário com 04 questões, com perguntas fechadas


para os funcionários. A coleta de dados foi realizada através da apuração de dados,
por meio do sistema Equestiona, acessado através do site www.equestiona.com.br.

3.4 Aspectos éticos

Foi entregue via e-mail ou impresso um Termo de Consentimento Livre e


Esclarecido para cada participante da pesquisa, como forma de manter suas
identidades preservadas, bem como o direito de saírem da pesquisa quando
achassem conveniente sem prejuízo aos mesmos.
Neste documento, constam os dados da pesquisa, objetivo, bem como o
intuito de realização do estudo para que os participantes tenham consciência da
investigação que foi realizada.

4 APRESENTAÇAO E DISCUSSAO DOS RESULTADOS

A apresentação dos resultados tem como objetivos essenciais propiciar a


análise, a discussão e a reflexão profunda com relação à gestão da qualidade na
operação de serviços, estratégia para garantir a satisfação do cliente.
Os resultados obtidos estão transcritos a seguir através de gráficos, para
uma visualização mais precisa.
De acordo com as respostas do questionário pelos funcionários,
procedeu-se, portanto, à construção dos gráficos, podendo estes serem observados
a seguir.

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Gráfico 01 – Comprometimento da empresa para melhoria da qualidade.

Do total dos funcionários da amostra da pesquisa 55% concordam e 31%


concordam totalmente que existe um comprometimento da empresa para melhoria
da qualidade na operação dos serviços, apenas 10% discordam da existência desse
comprometimento. Pode-se afirmar com base nos resultados que a maioria dos
funcionários percebe o comprometimento da empresa com a melhoria da qualidade
na operação de serviços.
Carpinetti (2010, p. 56), afirma que: “... um dos requisitos do sistema da
qualidade é o comprometimento da direção da organização com a gestão da
qualidade”.
A existência do comprometimento da organização através da alta direção
com o provimento de evidências, com os princípios de gestão da qualidade,
sustenta, fortalece a comunicação e a credibilidade da política da qualidade para
alcançar os objetivos da gestão da qualidade nas operações de serviços.
Gráfico 02 – Comprometimento dos funcionários com a mudança e inovação para
melhoria da qualidade.

Os resultados desse gráfico mostram que 51% do total da amostra da


pesquisa, concordam que existe comprometimento dos funcionários com a mudança
e inovação para melhoria da qualidade na operação dos serviços. Destaca-se que,
20% do total da amostra discordam da existência desse comprometimento e ainda
16% são indiferentes. Essa discordância e indiferença mostra que funcionários não

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estão todos totalmente alinhados aos objetivos de melhoria da qualidade na
operação de serviços.
Para Carpinetti (2010, p. 44), “As pessoas são a ‘matéria prima’ mais
importante na organização. Consequentemente, o total comprometimento e
envolvimento delas permitem melhor aproveitamento [...] em prol da organização”.
O melhor aproveitamento depende de uma liderança para gestão da
qualidade com foco no cliente e melhoria contínua, compartilhando a visão,
delegando autoridade, avaliando e desenvolvendo as pessoas, além de administrar
as discussões e resistência para conquistar resultados eficazes.
Gráfico 03 – A empresa ouve o cliente, através de canais específicos de
comunicação.

Nesse gráfico, observa-se nos resultados que 48% do total da amostra da


pesquisa, concordam que a empresa ouve os clientes e transforma os desejos dos
mesmos, em ações concretas para melhoria da qualidade na operação dos serviços.
No entanto, 22% discordam e ainda 15% são indiferentes, desse processo de
comunicação com o cliente. Pode-se afirmar que a comunicação com o cliente é
eficiente e a maioria dos funcionários desconhece esse processo de interação com o
cliente.
Gianesi e Corrêa (2011, p. 216), afirmam que: “Em operações de
serviços, o cliente tem papel especialmente importante, [...] ele tem poder de
influência no processo de prestação, pelo simples motivo de que ele toma parte do
processo”.
A participação do cliente se, eficazmente utilizada pela organização, pode
reduzir a utilização de recursos, influencia na percepção da qualidade do serviço
prestado, além de obter feedbacks para excelentes oportunidades de melhoria.

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Gráfico 04 – Método de gestão e ciclo de estudo com ferramentas da qualidade
para análise dos problemas.

De acordo com os resultados obtidos 56% do total da amostra,


concordam que existe na empresa, um método de gestão e ciclo de estudo com
ferramentas da qualidade para análise e solução dos problemas identificados na
operação de serviços. Porém, destaca-se que 15% discordam, assim como 15% são
indiferente quanto à existência do método de gestão e ciclo de estudo com
ferramentas da qualidade. Pode-se afirmar com base nos resultados que o método
de gestão é eficiente.
Segundo Paladini (2011), os sistemas de gestão da qualidade envolvem
métodos e procedimentos, métodos referem-se ao modo como são operados os
recursos gerais da organização para atingir os objetivos propostos na política da
qualidade, a definição dos métodos de gestão e operação deve considerar a
realidade dos recursos organizacionais.
Nogueira (2008), destaca que, se a organização, sabe o que pretende e
onde quer chegar com a melhoria da qualidade nos processos de serviços, deve
considerar que as ferramentas da qualidade, podem mostrar como chegar a um
senso comum sobre possíveis soluções de problemas para aparafusar, pregar, unir
e colar ideias, sugestões é imprescindível para atingir resultados melhorados.

5 CONCLUSAO

O setor de serviços é um dos setores mais importante na econômica


mundial e brasileira. Os investimentos nesse setor e o crescimento são perceptíveis
e tem refletido na geração de empregos e riqueza. No entanto, os requisitos do
cliente ainda não são atendidos, com o objetivo de satisfazer e superar as
expectativas do cliente na operação dos serviços ligados ou não a produtos
tangíveis.

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Muitas organizações desse setor em evolução crescente, ainda não
perceberam que a gestão da qualidade na operação de serviços, engloba diversas
funções e oportunidades para melhoria dos processos e atendimento aos requisitos
dos clientes. Continuam fazendo e mantendo os mesmos processos por muito
tempo, acabam sendo superadas pela concorrência mais eficientes e abandonadas
por clientes em busca de uma nova experiência.
Assim, a fundamentação teórica e os dados obtidos durante a trajetória da
pesquisa, comprovam que toda organização do setor de serviços, tem dentre os
desafios essenciais não só do investimento, aumento da oferta de serviços ou
produtos, mas de atender os requisitos do cliente para atender as necessidades. É
possível superar as expectativas dos clientes, desde que a organização tenha um
método de gestão capaz de melhorar continuamente os processos da operação de
serviços, garantindo a sobrevivência e novas experiências aos clientes.
Dessa forma, a alta direção das organizações deve ter comprometimento,
foco no cliente, ser flexível às mudanças, definir objetivos, responsabilidades, adotar
o conceito de qualidade com a participação do cliente e dos funcionários para
manter a competitividade, com um padrão de qualidade ao menor custo, um
diferencial não praticado no mercado e superação de expectativas.
Tendo em vista todos os preceitos coletados pela pesquisa bibliográfica, o
estudo de caso efetivado e concretizado na empresa Centro Elétrico contribuiu para
que houvesse uma articulação entre os discursos teóricos já existentes e a prática
levada a termo numa dada realidade.
Nesse contexto, verificou-se que a empresa Centro Elétrico tem um
método de gestão para melhoria da qualidade na operação de serviços, eficiente,
pois necessita ser aplicado amplamente em todas as áreas da operação de serviços.
A partir dessa constatação pode ser inferido, que não se trata de um caso isolado,
mas que acontece nas organizações do setor de serviços que, ainda não
perceberam a importância de fazer gestão da qualidade na operação de serviços,
com comprometimento.
Não basta dizer que produz com qualidade produtos ou serviços, ter uma
política de qualidade, ou que o a qualidade é importante para a empresa se na
prática, não existe adequação, requisitos do cliente não são atendidos, a satisfação

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e expectativas são irreais, além de faltar gestão, controle, treinamento, compromisso
com a gestão da qualidade e melhoria contínua, com ações concretas para o cliente.

ABSTRACT
The study is a discussion on quality management in service operations, strategy to
ensure customer satisfaction. The aim was to show the importance of the service
sector and research in Centro Elétrico company, through the employees the
company's strategy for ensuring customer satisfaction with the quality management
for continuous improvement in service operation, considering the intangibility of
services. In the methodology of the study, became a research case study, with
qualitative and descriptive nature, which occurred in the view of employees, to be
effective quality management in the operation of services such as strategic to ensure
customer satisfaction. The subjects selected for the study were: 88 employees from
the operation of services in the areas, administrative, sales and logistics of the
company's three stores. Structured interviews were conducted with 04 questions,
with closed questions. The results indicate that there are several opportunities for
improvement in quality management in the company's service operation. Thus
highlights the need for greater involvement of the company, employees, customer
interaction through the channels of communication and actions, with training of
professionals in the management method and study cycle with quality tools for
analysis and solution of problems in the operation services.

Keywords: Management. Quality. Operation. Services. Strategy.

REFERÊNCIAS

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NOGUEIRA, José Francisco, organizador. Gestão estratégica de serviços: teoria e


prática. São Paulo: Atlas, 2008.
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