Actividad 01: Lazer Technologies Inc.

(LTI) produjo un total de 20 sistemas láser de alta potencia para

destruir en el aire proyectiles o aviones enemigos. La producción de las 20 unidades se financió
en parte como investigación privada dentro de la división de investigación y desarrollo de LTI,
pero el grueso de los fondos provino de un contrato con el Departamento de Defensa de Estados
Unidos (DoD).
Las pruebas de las unidades láser demostraron que son armas defensivas muy eficaces
y, con su rediseño para mejorar su portabilidad y facilitar su mantenimiento en el campo, las
unidades se pueden montar sobre camiones.
El DoD pidió a LTI una cotización de 100 unidades. Las 20 unidades que ya fabricó LTI
costaron los montos que se presentan a continuación, por orden de producción, como lo muestra
la Tabla 2.1:
Actividad 02: Un gerente está tratando de decidir si debe comprar una o dos máquinas. Si compra
sólo una máquina y la demanda resulta ser excesiva, podrá comprar después la segunda
máquina. Sin embargo, se perderían algunas ventas porque el tiempo de entrega para ese tipo
de máquinas es de seis meses. Además, el costo por máquina es menor si las dos máquinas se
compran al mismo tiempo. La probabilidad estimada de que la demanda sea baja es de 0,30 y
de que sea alta es de 0,70. El valor presente neto (VPN), después de impuestos, de los beneficios
de comprar las dos máquinas juntas es de USD90.000 si la demanda es baja y de USD170.000 si
la demanda es alta.
Si se compra una máquina y la demanda es baja, el VPN es de USD120.000. Si la demanda
es alta, el gerente tiene tres opciones: no hacer nada, a lo cual corresponde un VPN de
USD120.000; subcontratar con un VPN de USD140.000; y comprar la segunda máquina, con un
valor de VPN de USD130.000.
Actividad 03: Yost-Perry Industries (YPI) produce una variedad de guitarras económicas (A, B, C) que se
fabrican y ensamblan en cuatro diferentes estaciones de procesamiento (W, X, Y, Z). La operación es un
proceso por lotes, con tiempos de preparación muy breves que pueden considerarse insignificantes. La
información del producto (precio, demanda semanal y tiempos de procesamientos) y la secuencia del
proceso se ilustran en la Figura 2.2. YPI puede fabricar y vender hasta el límite de la demanda semanal sin
incurrir en penalizaciones si no puede satisfacer la demanda completa. En cada estación de trabajo hay
un operario altamente calificado que se dedica a trabajar exclusivamente en esa estación de trabajo y
gana USD15 por hora. La planta trabaja un turno de ocho horas todos los días y opera 5 días a la semana.
Los costos generales variables ascienden a USD9.000 por semana.

El equipo de alta dirección de YPI quiere mejorar la rentabilidad de la empresa y cree que lo logrará si
acepta el conjunto correcto de pedidos. En la actualidad, las decisiones se toman para aceptar la mayor
cantidad de posible de productos con más alto margen de utilidad (hasta el límite de la demanda), seguido
por el siguiente producto con el margen de utilidad más alta, y así sucesivamente hasta utilizar toda la
capacidad. Debido a que la empresa no puede satisfacer toda la demanda, la mezcla de productos debe
elegirse con sumo cuidado.

Jay Perry, el supervisor de producción, recién ascendido al puesto, conoce bien la teoría de restricciones
y la programación basada en los cuellos de botella. Está convencido de que la rentabilidad puede
aumentarse, en efecto, si los recursos cuellos de botella se explotan para determinar la mezcla de
productos.