Frank Róza

MENEDZSMENT

1
 1. fejezet
A MENEDZSMENT NÉHÁNY ALAPFOGALMA

A menedzsmentet és a vezetéstudományt sokan azonosnak, sokan különbözőnek tartják, pedig a

vezetés, a menedzsment és az irányítás nem szinomím fogalmak.
Az MTA (1979-ben) az irányítást és a vezetést szélesebb fogalomnak definiálja, mint a szervezést,
de a két fogalom elkülönítése nem tökéletes.
Jelenlegi felfogás szerint:
A vezetéstudomány- angol nyelvű szakirodalomból kiindulva- az irányítástudomány egyik
legfontosabb résztudománya
Mi a menedzsment: művészet? tudomány? foglalkozás?
Művészet: elsajátítása nem egyszerűen egy tanulási folyamat, velünk született adottságok is
szükségesek hozzá: pl. a vezetőnek nemcsak értenie, hanem érezni is kell az emberek véleményét,
gondolatait
Tudomány: kifejlődőben van
tudomány = ami saját tárgyát és módszerét igazolja, önálló és új tárgyköre van
A vezetés szakma, tehát foglalkozás
A menedzser feladata, hogy elérje a tőle elvárt eredményeket, a kitűzött célt. Ezt tegye
meghatározott időn belül, a rendelkezésre álló eszközök hatékony felhasználásával. Van olyan, ami
tanítható és van, ami velünk született készség, mindkettőre szükség van.
A menedzsment: a célok kitűzésének és megvalósításának folyamat az öt menedzsment funkció
által, humán, pénzügyi és anyagi források felhasználásával
1. TERVEZÉS
A tervezés során kitűzzük a célokat, és az adott helyzetet az cél szempontjából elemezve
megfogalmazzuk a cél elérését szolgáló feladatokat.
2. SZERVEZÉS
A szervezés során mozgósítjuk a rendelkezésre álló forrásokat (pénz, technika), kialakítjuk a
tevékenységeket és tevékenységláncolatokat, valamint az ezeket végző személyeket összefogó
szervezeteket.
3. VEZETÉS
A vezetés: személyek és csoportok befolyásolási folyamata célok meghatározása és
megvalósítása érdekében
4. IRÁNYÍTÁS
Irányítás: a cél elérésére alkotott tervet a források (pénzügyi, fizikai és személyi) irányításával
tudjuk megvalósítani
5. ELLENŐRZÉS
Ellenőrzés: folyamatos visszacsatolás a tervekhez, szükség esetén módosítás a cél elérése
érdekében
Menedzsment háromszög:
Intézmény: közös célért tevékenykedők összessége, pl. egyén vagy család vagy könyvtár, iskola,
vállalat stb.
 stratégiai szint: intézménynek a jövőjét alapítják meg (tervezés, hosszú távú célok és tervek)
 taktikai szint (középtávú, konkrét célok és tervek)
 operációs szint: effektív műveleteket végzik (műveletek)

2
 Pl. a szintekre

stratégiai belügyminiszter könyvtárigazgató szülők

taktikai megyei önkormányzat osztályvezető gyerekek

operációs helyi önkormányzat könyvtárosok unokák

Felelősség háromszög: A felelősség legnagyobb a stratégiai szinten, középszinten felelnek a saját

munkájukért és a beosztottak munkájáért, az operációs szinten legtöbbször csak saját munkájukért
felelősek.
Kommunikáció a szintek között segíti a cél eléréséhez szükséges információ áramlását.

2. fejezet
DÖNTÉS-ELŐKÉSZÍTÉS ÉS DÖNTÉS

Döntés - lehetséges cselekvések, megoldási variációk közüli választás

Megalapozott döntés feltételei:
 hatáskör a döntéshez
 döntéshozó felelőssége a döntésért
 döntéshozó felkészültsége
 megalapozott döntéshez szükséges információ
 döntés-előkészítés alapossága
 döntéshozó érdekeltsége a döntés helyességében
A döntés tárgya szerint lehet:
1. statikus:
működés feltételeinek megalkotására, szervezet és folyamatok felépítésére irányuló döntések,
általában egyedi, alkotó jellegű döntések, a felső vezetés döntési hatáskörébe tartozik
2. dinamikus:
folyamatos, gazdaságos működésre irányulnak, a végrehajtást szabályozzák
Döntéshozatali folyamat:
 döntés-előkészítés (szakértői csoport végzi)
 döntés és annak megfogalmazása (menedzser feladata)
Döntéshozatal lépcsői:
1. Probléma megfogalmazása és a döntés szükségességének megállapítása:
ez egyenlő a menedzser problémaérzékelésével
az értékelt problémát elemezni kell, ezt követi majd a probléma pontos megfogalmazása
pl. problémát okozhat az alkalmazottak panasza, a sok hiányzás
2. Döntés kritikus tényezőinek azonosítása
a kritikus tényezők jelentős mértékben képesek befolyásolni a döntési variációk kidolgozását,
illetve a döntésre is meghatározó hatást képesek gyakorolni
pl.: idő, alkalmazottak, pénz

3
 3. Lehetséges alternatívák kidolgozása
Ekkor kezdődik meg a tényleges döntés-előkészítés.
 A döntés-előkészítés megkezdése közvetlenül kapcsolódik az információszerzéshez
(elegendőek-e az információk a döntéshozatalhoz?)
 Ki kell zárni a lényegtelen alternatívákat, tényezőket és korlátokat kell megadni, azaz
irányelveket kell kialakítani: felvilágosítást kell adni a döntés-előkészítésre
előirányzott időről, a felhasználható információról
 Utasítást kell adni a becslésre vonatkozóan is
 Minőségi kritériumok fontosak
4. Alternatívák elemzése
ezzel indulhat meg a tulajdonképpeni döntés-előkészítés. Az elemzés során segíthet
bennünket a SWOT elemzés
5. Alternatívák szelektálása, legjobbak kiválasztása
rangsorolási feladat (max. 5-6 alternatíva maradjon)
6. Döntéshozatal
döntés akkor jöhet létre, ha különböző megoldási lehetőségek közül egyetlen alternatívát
találunk, amelyet a többivel szemben elsőbbségben részesítik
7. Döntések verifikálása, utasítások megfogalmazása
még egyszer ütköztetjük a valósággal
8. Döntések végrehajtásának ellenőrzése
meg kell határozni annak ellenőrzési módját és feladatait, a végrehajtás során folyamatos
"monitoring" szükséges

Döntési modellek 3 csoportja:

1. racionális / logikai döntési modell
lépésről lépésre hozhat döntést
2. nem racionális / intuitív döntési modell - tények figyelmen kívül hagyása
3. prejudikatív döntési modell a menedzser a saját előítéletét a tények elé helyezi, csak azokat
a tényeket veszi figyelembe, amelyek előzetes elképzeléseihez illenek
Döntés:
1. Probléma megfogalmazása
2. Döntés-előkészítés
3. A döntés megfogalmazása és verifikálása
4. Végrehajtás programozása, utasítások (lehet előre programozott és operatív előfeltételekre
és a végrehajtásra is vonatkozik szóban és írásban is)
Követelmények az utasításokkal szemben:
 Pontosan rögzíteni kell a döntést
 Tartalma ne legyen ellentétes a szervezeti célokkal
 Logikai szerkezete: problémamegoldás, feladatkitűzés, utasítás rendelkezés, magyarázat,
végrehatás eszközeinek és a határidő meghatározása, ellenőrzés módjának
meghatározása, ellenőrzés módjának meghatározása, jutalmak, büntetések
meghatározása

4
 A döntés a résztvevők szerint lehet:
1. Egyéni
Ha egyéni a döntés:
 egy személyé a felelősség
 olcsóbb
 az információ egy kézben van
DE:
 nem tud annyi információt feldolgozni, mint csoportosan, ezért fontos a jó háttér
 nehezebben fogadják el, fontos a tekintély
! krízishelyzetben csak egyéni döntés hozható!
2. Csoportos
Ha csoport hozza a döntést, akkor:
 alaposabb a döntés-előkészítés
 több alternatíva állítható fel
 mindenki úgy érzi, ő be lett vonva a döntésbe
DE:
lassabb
felelősség így elfolyhat
akik lusták, el tudnak bújni

3. fejezet
TERVEZÉS

A tervezés: a jövő előkészítése ma.

 A vezetésnek az a fázisa, amelyben kidolgozzák az egész intézmény céljait, valamint
meghatározzák a célok megvalósításához szükséges feladatokat és a legalkalmasabb
módszereket.
 A tervezés során meg kell nézni, hogy mit, miért, mikor akarunk csinálni, és ki hogyan,
mennyiért fogja megcsinálni. A választ a tervezés adja meg: a célkitűzéssel, az időtervvel,
az eszközökkel, a folyamat leírásával.
 A cél megfogalmazása az elérendő állapotot hangsúlyozza. A cél az, aminek az elérésére az
erőfeszítés irányul, vagyis a tevékenység kimenetele
Célok hierarchiája (ld. menedzsment háromszög!)
 jövőkép (vízió)
 átfogó célok (misszió) - hosszú távú - stratégiai szint
 konkrét cél - középtávú, taktikai - a hosszú távú cél eléréséért mit kell tenni
 rövid távú célok - a napi munkához kapcsolódó célok
A tervezés háromszöge:
1. stratégiai szint:
hosszú távú tervek, irány kijelölése, átfogóbb kitűzése a jövőbeni helyzet kialakításának a
tudományos, stratégiai szinten levők felelősek, az intézkedések jövőbeni helyzetéért, a
jövőkép kialakítása és elfogadtatása, célok kitűzése, tervek kialakítása stb.

5
2. taktikai:
a megvalósítás eszköze, itt levők felelősek azért, hogy hosszútávon a célok
megvalósulhassanak
3. operációs szintek:
konkrét célok, cselekvési alternatívák, programterv, programellenőrzés
Környezet vizsgálata (elemzése) alapján készülnek a tervek
A tervezés folyamata körrel írható le:
1. igényfelmérés: jelen állapot és igények felmérés
2. hosszú távú célok meghatározása
3. célok kivitelezéséhez szükséges módszerek, technikák keresése
4. technikák kipróbálása
5. megfelelő módszer kiválasztása
6. kiválasztott módszer alkalmazása

4. fejezet
MUNKAHELYI KOMMUNIKÁCIÓ

Kommunikáció a szintek között segíti a cél eléréséhez szükséges információ áramlását.

1. Szóbeli
 eszmecsere: ez a leggyakoribb, 2. Írásbeli:
munkával kapcsolatos beszélgetés,  feljegyzés, levél: csak
2-3 kolléga feljegyzés, levél: információkat tartalmaz (a
 tárgyalás: egy témával beosztott a főnökének feljegyzést
kapcsolatban néhány személy, de ír levél helyett, ha problémája
nem feltétlenül egy szervezethez van)
tartozó személyek  emlékeztető: tárgyalás írásos
 értekezlet: egy témacsoport változata (hely, idő, résztvevők,
megtárgyalására hívják össze, téma, döntések)
napirendi pontokat tárgyalnak meg,  jegyzőkönyv készül róla (hely, idő,
határidőkről döntenek és résztvevők, napirendi pontok,
felelősöket választanak hozzászólások, döntések,
határidők)
Értekezlet előkészítése:
Akkor hívják össze, ha olyan téma van, ami több mindenkit érint
 világos cél, amiből napirend is összeállítható
 napirendhez írásos előterjesztést kell készíteni, ezt el kell juttatni a résztvevőkhöz
 a részvevők előre tudják, mikor mihez akarnak hozzászólni, fontos, hogy valóban azok
legyenek ott, akiket érint
 optimális időpont megtalálása, pontos kezdés, témára való koncentrálás. Ne legyen
elkalandozás a témától. Ez a levezető elnök feladata, de ha sok a más irányú hozzászólás,
érdemes egy más témájú értekezletet is összehívni

6
  jegyzőkönyv készítése
 határozatok végrehajtásának ellenőrzése

Előadás, prezentáció:
Dinamikus, előadással kombinált bemutatás
 szöveges rész
 segédeszközök (pl. fólia), hogy a hallgató ne unatkozzon
1. mozgósító: hallgatót egy cél elérésére és megvalósítására buzdítja
2. meggyőző: változás, feladat szükségességéről meggyőzés a cél, fontos az érvelés, az
érzelmi vonal
3. tájékoztató: bizonyos témakörről nem túl mély bemutatás, sok eszközzel
4. szakmai: szakmai mélységeket és kifejezéseket is tartalmaz
5. interjú: egyszemélyes közönség (a riporter), a cél a médiában való megjelenés
sajtóközlemény (press release): intézmény összefoglalja, mit akarnak mondani a
sajtónak

Felkészülés a prezentációra:
célmeghatározás (mit?)
ellenőrzési lista (feladatok összesítése)
hallgatóság számbavétele (kinek?)
helyszín (hol?)
prezentációs anyagok elkészítése (mivel? - film, video, fólia, táblaképek)

Írásvetítő használata:
 csak akkor kapcsoljuk be, ha információt közlünk
 fóliák sorrendjét ellenőrizni kell
 a mutatóeszközt a fólián és ne a falon mozgassuk
 ne lépjünk a képbe
 fontos a láthatóság, ezért: legfeljebb nyolc sor legyen egy fólián
 min. 24-es betűnagyság
 csupa nagybetű
 dupla sortáv

7
 5. fejezet
ÖNMENEDZSELÉS ÖSSZETEVŐI ÉS ISMERTETÉSÜK

Mindenki saját magának a menedzsere.

Szükséges:
 napi élet vezetése
 elhelyezkedés, munkavállalás
Formái:
1. Megjelenés (ápoltság, öltözködés, kommunikáció /hangnem, hanglejtés, verbális/)
2. Önszervezés képessége:
 hosszú távú célok kitűzése, prioritások megszabása,
 rövid távú célok (mérföldkövek a hosszú távú célok felé; mindig van határideje, egymást
szorosan követik)
 jól megfogalmazott célkitűzés és határidő szükséges
 feltételek: akcióterv kidolgozása (fontossági sorrend, sürgésség, függőség)
3. Függőség: a tevékenység eredménye befolyásolja-e a következőt
4. Időmenedzsment:
 időelemzés
 időrabló tényezők vizsgálata (személyiség, értekezletek, megbeszélések, papírmunka,
környezet). Végig kell gondolni:
 kitől függött az időrablás? - tőlem - mástól - véletlenszerű?
 mi történt a feleslegesnek vélt időtöltés során? teljesen érdektelen? - hibajavítás?
adminisztráció? - kommunikáció? irányítási tevékenységek?
 Min kell változtatnom?
teendők csoportosítása,
prioritások,
 időterv rövid és hosszútávra
5. Önéletrajz és pályázati levél: írásos bemutatkozás (névjegy), önbizalom-növelő tényező is
lehet.
Alkotóelemei:
név, lakcím, telefonszám, iskolák, szakképzettség, szakmai pályafutás, szervezeti
tagságok, tudományos munka, publikációk, személyes adatok, hobbik
jelentkezés célja, állásra való alkalmasság,
Régi típusú önéletrajz - a két alkotóelemet fogalmazásképpen egyesíti
Új típusú önéletrajz: tételesen sorolja fel az ember életéhez kapcsolódó dolgokat. Három
típusa:
1.kronologikus (jelentől a múlt felé)
2. funkcionális (szakterületen megszerzett tudás)
3. kombinált (kettő együtt)
Kísérője a pályázati levél, mely a jelentkező motivációját és alkalmasságát részletezi.

8
 Interjú:
 személyes dolgok (öltözet, ápoltság stb.)
 kézfogás, testbeszéd
 mit vigyünk magunkkal (toll, papír, bizonyítványok, igazolások, igazolványok)
 viselkedés
 további teendők: interjú után egy hét múlva telefonáljunk a cégnek
Kérdések: képes-e elvégezni a munkát, be tud-e illeszkedni?
A felvételiztető lehet:
 profi - előre meghatározott kérdések
 szakmai - a szakmai felkészültséget vizsgálja

6. fejezet
CSOPORTÉPÍTÉS, CSOPORTKARBANTARTÁS CÉLJAI ÉS ESZKÖZEI

Csoportmunka, csapatmunka vagy team-munka: feladatorientált viselkedés.

Csoportmunka során a közös cél elérése érdekében gyűjtjük össze a csoport tagjait és biztosítjuk,
hogy a csoporttagok mozgósíthassák képességeiket és a feladatra koncentráljanak. Egyidejűleg több
személy különböző munkát végez azonos cél érdekében. A csoport lehet határozott vagy
határozatlan időre alakított.
Legalapvetőbb csoportok: család, iskola, munkahely
Csoportépítés (a csoport kialakítása) során érdemes végiggondolni, milyen cél érdekében alakult a
csoport.
Csoport kialakítása:
 közös célok meghatározása (miért is alakult a csapat)
 együttműködési szabályok kidolgozása (döntéshozatal, kommunikáció, szerepek, értékek)
 teljesítménymérés
Bizalomépítés folyamata (új tag a csoportban):
Meg kell vizsgálni, alkalmas-e a kiválasztott személy a feladatra, úgy, hogy a csoportérdeket is
figyelemben tartsa. A csoport csak akkor lehet összetartó, ha a tagokra a feladatorientált viselkedés
a jellemző.
1. Célok megismerése: a régi tagok ismertessék meg a csoport céljait és a tevékenységeket, de
az új tag is törekedjen arra, hogy megismerje a csoport célját
2. Az új tagok azonosítása: a csoportnak elfogadónak kell lennie, biztosítani kell, hogy az új tag
megismerje a csoporttagokat (komfortérzet kialakítása). Vigyázni kell azonban a befogadható
ismeretek mennyiségére: ne zúdítsunk túl sok információt az új tagra.
3. Érzékenység a régi tagok részéről, ha az új tag "jeleket bocsát ki": érzékelni kell (a verbális
és non-verbális jeleket is).
4. Információk a betanuláshoz: meg kell adni minden szükséges tudnivalót, figyelni kell, hogy
az új tag milyen gyorsan tudja feldogozni a kapott információt, s hogyan tud megbirkózni
vele.

9
 5. Segítségnyújtás: lehetővé kell tenni, hogy az új tag kibontakoztathassa képességeit és
használhassa készségeit.
6. Lelki támogatás: napi beszélgetések során érzékeltetni kell, hogy el vannak fogadva.
7. Elismerés: figyelni kell az új tagok tevékenységére (jó irányba haladjon) be kell vonni a
közös tevékenységbe.
Csoportkarbantartás:
Mi veszélyeztetheti a csoportot?
 egyéni érdek
 külső környezet negatív hatása
 belső konfliktusok
 rossz feladattervezés
1. A csoportvezető megpróbálta összetartani a csoportot a közös cél érdekében
2. Figyelni kell a bajt jelző jelenségekre (verbális, non-verbális jelek)
3. Válasz a jelekre: a válaszadás általában a csoportvezetőt illeti meg, ez egyfajta pszichológia
tevékenység is
4. Feszültségcsökkentés. Milyen feszültség lehet?
egyéni érdek
csoportban klikkek alakulnak ki, és a klikkek célja nem azonos a csoportéval
Megoldási lehetőségek:
1. Információáramlás: ha rés van rajta, a csoportban rossz hangulatot okozhat, ezért fontos az
intézményi kommunikáció.
2. Káros viselkedés kezelése: ha egy-egy emberről van szó, akkor személyes beszélgetés is
lehet megoldás.
3. Konfliktus kezelése: enyhe megoldást kell keresni, a csoporttal közösen kell megkeresni az
okot és orvosolni.

Csoportvezető:
A vezetési funkció és a munkavégző funkció el kell különüljön főleg nagyobb csoportoknál
Új vezető: általában az összes feladatot magára akarja vállalni, át akar látni mindent, de az öszes
csoporttagnak megvan a maga feladata. A már működő csoportnak azonban van kialakult módszere,
melyet drasztikusan nem lehet megváltoztatni.
Csoportvezetés szabályai:
1. A csoporttagokat azonos elvek szerint kell kezelni
2. A csoportnak tett ígéreteket be kell tartani
3. Következetessé
4. Példamutatás
5. Lehetőség csoportértekezletekre
6. Célok átlátása, megértése
Csoporttagok alaptípusai:
1. Segítő: lassan változik, csoportos célok fontosak
2. Precíz: pontosság, lelkiismeretesség, racionalitás
3. Uralkodó: presztízs fontos a számára
4. Lelkesítő: bizalomgerjesztő, előrelendíti a csoportot

10
 7. fejezet
IDŐTERVEZÉS

Sikeres munka három alapelve:

1. Célok kitűzése és betartása:
sok ember nem tudja, mit akar, ezért célokat kell kitűzni, fontos tudni, hogy hol állunk és
hova akarunk eljutni
2. Az idő megtervezése:
időtervet kell készíteni, mivel vannak párhuzamosan elvégezhető feladatok (Gant
diagramm)
évi tervezés,
heti tervezés,
napi tervezés.
3. Prioritás (fontossági sorrend meghatározása): prioritás-mátrix: fontosság-sürgősség
Fontos - Sürgős
Nem fontos - Nem sürgős
 Fontosság: fel kell tenni a kérdést, melyik feladat visz közelebb a célokhoz: Ha elmarad,
akkor is megvalósul a cél?
 Sürgősség: határidő
Az időtervezés célja:
 adott határidőre hogyan tudjuk elérni azt a célt, amelynek teljesítéséhet többféle
tevékenységet kel végeznünk
 mennyi ideig tart egy tevékenységsorozat (folyamat) elvégzése)
Időelemzés: időrabló tényezők azonosítása (időrablók: azok a tényezők és tevékenységek, melyek
nem segítenek a cél elérésében).
1. Elemzendő időtartam kijelölése
2. Időelemző táblázat kialakítása
3. A vizsgált idő tételes rögzítése
4. A rögzített információ elemzése abból a szempontból, hogy valóban időrabló tényezőt
találtunk-e. A tényezők esetleges átértékelése.
5. Az időrabló tényezők kiküszöbölése
Időterv: GANTT diagram készítése:
táblázat elkészítése (tevékenység, az elvégzéséhez szükséges időtartam, oszlopdiagram),
a cél eléréséhez szükséges tevékenységek számbavétele,
prioritások, függőségek és párhuzamosságok meghatározása,
tevékenységek berajzolása.

11
 8. fejezet

SZERVEZÉS: FOLYAMATÁBRA, SZERVEZET

A szervezés feladatai
a célhoz vezető és a tervezés során meghatározott különféle cselekvési elemek összekapcsolása
és elrendezése
a működést biztosító szervezeti keretek kialakítása
1. Folyamatábra
 A tevékenységekből álló folyamat képi ábrázolása.
 megmutatja a folyamat összetettségét,
 összehasonlíthatjuk a tényleges folyamatot az ideálissal
 megmutatja a döntési pontokat
Elkészítése:
a. A folyamat kereteinek (kezdetének és végének) egyértelmű meghatározása
b. A cél eléréséhez szükséges tevékenységek felsorolása
c. A tevékenységek sorrendjének kialakítása
d. Összefüggések megvizsgálása
e. Döntési pontok azonosítása
f. Ábra elkészítése
g. Ellenőrzés
Eszközök:
1. tevékenységelemzés,
2. döntéselemzés,
3. kapcsolatok elemzése.

Jelek:
kezdet és vég ellipszis

tevékenység téglalap

döntés és a két lehetséges élén álló négyszög: "bemegy" az eldöntendő kérdés, és "kijön" az
válasz Igen és a Nem válasz.

folyamat (mindig van irányított egyenes

irányultsága!)
4. Szervezet
A folyamat kereteit szabja meg. Egy ember nem szervezet, 2 már igen, ők megosztják a
munkát.
Alaptípusai:
 horizontális - rövid kommunikációs út, sok információ, túlterheltség, de nem torzul az
információ
 vertikális - hosszabb kommunikációs út, szűrt információ, ami torzulhat.

12
  mátrix
9. fejezet
PROBLÉMAMEGOLDÓ TECHNIKÁK

Probléma: egy tárgy vagy egy rendszer meghibásodik, és ennek a hibának, meghibásodásnak az
eredete ismeretlen
Hiba: a megkívánt szinttől, szintvonaltól való (teljesítménybeli) eltérés (alulteljesítés, hézag a
teljesítményben)
Problémamegoldás: ok-okozati összefüggés keresése, vissza a kiindulási alaphoz, majd megoldás
keresése. A problémamegoldás akkor hatékony, ha csoportosan végzik.
A problémának figyelmeztető jelei vannak, különféleképpen mutatkozik meg.
Krízis: hirtelen, váratlan esemény, azonnali döntést igényel
1. Probléma okának meghatározása – Ishikawa v. halszálka diagram: segít abban, hogy az
ok kiderítésekor nem vonja el a figyelmet a probléma kialakulásának története.
 Az okokra és nem a tünetekre fordítja a figyelmet.
A módszer:
a. A diagram elkészítése csoportos, ötleteléssel kell előhívni a kérdéseket és válaszokat.
b. Halszálka elkészítése: fej a probléma, szálkák az okok. 5 fő szálka: emberek, anyag,
rendszer (v. módszerek), eszközök, egyéb.
c. Kérdések: mi okozhatta a problémát. Ha fő okcsoportokat találunk, azokat
megjelöljük.
d. Újabb kérdést teszünk fel egyenként, hogy mi okozta ezt v. ezeket?
e. Több lépésben lehet eljutni a végső okokig, amelyek kiderítése közel visz a
megoldáshoz.

Ötletelés (brain storming)

A csoport rövid idő alatt hozhat létre sok ötletet egy probléma megoldására, a probléma
okának felderítésére. 5-7 fő, kb. 15 percig ad ötleteket.
 fejleszti a nyitott gondolkodást
 mindenkit megmozgat
a. Szóbeli változat
 kérdés érthető megfogalmazása
 minden csapatag egymás után elmondja az ötletét: kinevetni,
bírálni nem szabad.
 minden ötletet jól láthatóan felkell írni
 a tagok addig mondják egymás után az ötleteiket, amíg mindenki
nem „passzol”
 a lista átnézése, a többszörös előfordulások törlése
 az ötletek értékelése
b. Írásbeli változat (affinitás diagram)
 kérdés érthető megfogalmazása
 mindenki felírja a saját minél több ötletét 1-1 öntapadós cédulára
 beszélgetés nélkül mindenki csoportosítja a saját ötleteit

13
 ötletcsoportok közös kialakítása

a. Esettanulmány:
Megtörtént esetek újbóli végiggondolása, hogy levonhassák a következtetéseket
pl. Biblia, La Fontaine
Három feladata van:
1. mozgósítja az esettanulmány készítőinek gondolatait, aktivizálja őket
2. résztvevők szimulációs tapasztalatra tesznek szert, mivel beleélik magukat a vizsgált
helyzetbe
3. fejleszti a problémamegoldó készséget
Három alapesete van:
1. probléma eset:
elbeszélés, valóságos tapasztalatot ír le
egyértelmű kiinduló és végpontja van
az eset részei világosan elkülöníthetők
2. esetbeszámoló vagy értékelő eset:
döntés következményeit tartalmazza
elmondja a problémát és elemzi a problémával összefüggő lényegi és háttér-
információt, alternatív megoldásokat, a döntéshelyzetet, a vitákat, a vezetőt
befolyásoló tényezőket, a döntés következményeit
3. esettörténet:
időrendben meséli el a problémával kapcsolatos eseményt, döntéssorozatot tartalmaz
Az esettanulmányozás 3 lépcsője:
. az eset és a vonatkozó irodalom áttanulmányozása
. témával kapcsolatos összefoglaló előadás
. vita

14
 10. fejezet
KÖRNYEZETELEMZÉSEK CÉLJA ÉS TÍPUSAI

Szükséges: a terv előkészítése előtt vizsgálni, elemezni a környezetet.

Környezet: ahol az intézmény működik céljai elérése érdekében (makro és mikrokörnyezet, piac)
Makro-környezet: szélesebb közeg, minket körülvevő világ - az intézményre hat, de az intézmény
nem hat rá közvetlenül. A célok elérését támogatja vagy veszélyezteti
PEST - elemzés:
makro-környezeti elemzés, a SWOT részeként is kezelik
Politics- politika:
kormányprogram, egyes iparágak változásai, jogi szabályozás, adózás stb.
Economics - gazdaság:
infláció, foglalkoztatási struktúra, gazdaság, fizetőképes kereslet, hitelképesség
Society - társadalom:
demográfiai mutatók, oktatási színvonal
Technology - technika:
újítási kedv, lehetőségek, innováció, technológia jelenlegi állása
Mikrokörnyezet:
 az intézmény maga (belső környezet) a gyengeségeivel és erősségeivel és
 a közvetlen külső környezete, amelyben az intézmény tevékenykedik ("működő
környezet").
 A mikrokörnyezet elemei közvetlenül hatnak egymásra.
SWOT-elemzés:
A belső és külső környezet párhuzamos vizsgálata
Strenghts – Erősségek
Weaknesses – Gyengeségek
Opportunities – Lehetőségek
Threathes - Veszélyek
Külső környezet: pl. használók köre, fizetőképes használók, a könyvtár fenntartója stb.
Belső környezet: kommunikáció minősége, ismeretek, motiváció, tapasztalatok, állapot,
berendezések, munkatársak képzettsége stb.
BCG-elemzés
Az egyes szolgáltatások az "életük" melyik szakaszában vannak
 sztár - fejlődőképes szolgáltatások, növekszik a kereslet
 kérdőjeles szolgáltatások - kérdéses, hogy növekszik-e még a kereslet
 fejőstehén - jól bejáratott szolgáltatások
 döglött kutya - olyan szolgáltatások, amely iránt csökken a kereslet
Hálós elemzés
A versenytársak elemzése: színvonalmérés. A vizsgált intézmények azonos jellemzőit mérjük és
összehasonlítjuk a saját adatainkkal. Ez segít eldönteni, melyik irányban fejlesszük a
szolgáltatásokat, illetve a környezeti tényezőket.
AZ ELEMZÉSEKET MINDIG ADATOK ÉS TÉNYEK ALAPJÁN KELL ELVÉGEZNI.

15