HOJA DE PRESENTACIÓN

TAREA 2
ASIGNATURA
Administración de empresas 1

TEMA
Los administradores

FACILITADOR
Paula Santos

PARTICIPANTE
Joel A. Muroni

MATRÍCULA
2018-00032

FECHA
(9 / 05 / 2019)
 Introducción
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas
están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas
tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones se vean en la
urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han
dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el
mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan
obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la

competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental
en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Esta investigación se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional

es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas
aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de
las organizaciones.
Actividad de la unidad:
Bienvenid@s a nuestra segunda semana de trabajo, en esta ocasión
debatiremos sobre las Empresa, Entorno y Cultura organizativa, para esto
se sugiere realizar las siguientes actividades.

Lea en fuentes bibliográficas y/o electrónicas sobre los siguientes temas:

2.1- Surgimiento y conceptualización de cultura organizacional.

El surgimiento del término “cultura organizacional” data apenas de los ochentas, ya

que antes muy pocos autores se ocupaban de la cultura organizacional, y sus
referencias eran escasas. Debido a esto, existen muy pocos antecedentes en torno
al concepto; sin embargo, los autores que se interesaron por esta área
organizacional escribieron libros importantes, que hasta la fecha sirven de sustento
básico para comprender el surgimiento del concepto de cultura organizacional que
prevalece en la actualidad. Algunos de estos autores son Ouchi, Pascale y Athos,
Peters y Waterman, y Deal y Kennedy.

La idea de ver a las organizaciones como culturas –donde hay un sistema de

significado compartido entre los miembros- también es un fenómeno relativamente
reciente. Las organizaciones con una cultura organizacional definida son mucho
más que una simple organización, tienen personalidades y como los individuos
pueden ser rígidas o flexibles, difíciles y apoyadoras o innovadoras y
conservadoras, es interesante sin embargo, ver el origen de la cultura como una
variable independiente que afecta las actitudes del empleado de manera individual
y grupal.
El surgimiento de la cultura de una organización casi siempre refleja la visión o
misión de los fundadores de la empresa. Puesto que ellos son quienes tienen la idea
original. Los fundadores establecen la primera cultura al proyectar una imagen de
lo que quieren que sea su organización.

Conceptualización de cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican
los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de
comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones
empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización
sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

2.2- Las dimensiones de la cultura organizacional.

Gómez L. y Belkin D., sugieren la presencia de siete dimensiones que, en conjunto,
captan la esencia de la cultura de una organización. Esas dimensiones han sido
descritas de la siguiente manera:
 Innovación y aceptación de riesgos: Es el grado en el cual se alienta a los
empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
 Atención a los detalles: Grado en el cual se espera que los empleados
demuestren precisión, análisis y atención a los detalles.
  Orientación hacia los resultados: Grado en el cual los gerentes enfocan su
atención en los resultados y efectos, y no en las técnicas y procesos
mediante los cuales se logró obtener ese resultado.
 Orientación hacia las personas: Grado en el cual las decisiones
administrativas toman en consideración el efecto de los resultados sobre las
personas que están dentro de la organización.
 Orientación hacia el equipo: Grado en el cual las actividades de trabajo
estas organizadas en torno de equipos, no de individuos.
 Agresividad: Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas,
en lugar de mostrarse accesibles y serviciales.
 Estabilidad: Grado en el cual las actividades de la organización ponen
énfasis en mantener el statu quo (estado del momento actual)

2.3- Tipología de cultura organizacional y su relación con el contexto

empresarial.
 Cultura Académica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus
empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la
organización. La organización les proporciona un ambiente estable, y ellos
pueden desarrollar sus actividades. Ejemplo: universidades, hospitales,
corporaciones grandes.
 Cultura del Equipo de Béisbol: Sus integrantes son innovadores
y tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben
grandes incentivos. Ejemplo: las agencias de publicidad.
 Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la
antigüedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias
de gobierno, fuerzas armadas.
 Cultura de las Fortalezas: Su preocupación es la supervivencia para la
seguridad en su puesto de trabajo. Ejemplo: compañías explotadoras de gas,
grandes minoristas.

2.4- Cómo afecta la cultura a las dimensiones gerenciales.

Las acciones de la alta gerencia también tienen un gran impac-to en la cultura de la
organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivos
establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la orga-nización; por
ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el grado de libertad que los gerentes deben
conceder a sus subordinados; cuál es la vestimenta apropiada; qué acciones
redituarán en términos de incrementos salariales, ascensos y otras recompensas.

2.5-Cómo se establece y mantiene una cultura.

La cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los
principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así
como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de
soporte a esos principios básicos.
Si el gerente es dinámico impartirá esta cultura a sus subordinados, pero si, por el
contrario, es burocrático. Si se está procurando una cultura donde reina la
honestidad y se les pide a los empleados una cuota de sacrificio porque existe una
crisis económica y de repente el Gerente General adquiere un Lexus. Esta situación
trae contradicciones y mensajes dobles y es justamente lo que hay que evitar si se
desea conservar y mantener una cultura organizacional.

2.6- Incidencia de la cultura organizacional en el logro de objetivos

organizacionales.
Una cultura organizacional efectiva, es aquella que apoya las estrategias de la
organización, y además se adapta al contexto competitivo y por lo tanto, le permite
a la organización alcanzar la misión y los objetivos propuestos.
"Una cultura organizacional adecuada es la que le permite a la organización lograr
su misión, sus objetivos y metas, de tal manera que su teoría del negocio esté
siempre sintonizada con el ambiente. Es decir, una cultura organizacional sana es
aquella que sirve para alcanzar los objetivos personales y organizacionales, donde
la motivación para el trabajo adecuado y eficiente surge de una profunda convicción
en el sistema de valores forjados por todos los líderes y la comunidad
organizacional.
De ese modo, los mandos medios y altos de la organización están llamados a invertir
gran parte de su tiempo en definir las líneas de acción que deberán orientar el
quehacer organizacional. Para ello deberán tener claro cuáles son los objetivos que
se desean alcanzar en el corto, mediano y largo plazo, con el fin de diseñar metas
precisas y evaluables.

Luego de leer realice las siguientes asignaciones:

Distinguido/a participante, después de leer el documento: Empresa, Entorno
y Cultura organizativa (este documento está colgado en la unidad II en el área
de recursos de la unidad), te invito a desarrollar la siguiente actividad

1. Lee detenidamente el contenido y luego da respuesta a las siguientes

interrogantes:

1) ¿Qué se entiende por entorno? ¿Cómo lo analizarías?

Espacio o área en la cual se rodea a una persona que está en ella. También es un
espacio que abarca el área de un individuo.

2) ¿Qué se entiende por barreras de entrada a un sector? ¿Y por barreras de

salida?
 Las Barreras de entrada a un mercado son obstáculos de diversos tipos
que complican o dificultan el ingreso a un mercado de empresas, marcas o
productos nuevos.

 Las Barreras de salida son factores que impiden o dificultan el abandono

de una industria por parte de una empresa. La existencia de estas barreras
fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo
en la industria, por lo que la intensidad de la competencia aumenta.
3) ¿Qué diferencias existen entre las fuerzas “Amenaza de nuevos
competidores” y “Amenaza de productos sustitutivos”? Explícalo con un
ejemplo.

Amenaza de nuevos competidores entrantes:

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.
Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de
montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al
mercado.

Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la
organización una ventaja competitiva:

- Economías de escala
- Diferenciación del producto
- Inversiones de capital
- Desventaja en costes independientemente de la escala
- Acceso a los canales de distribución
- Política gubernamental
- Barreras a la entrada

Amenaza de productos sustitutos:

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o
tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos
citar, los siguientes factores:

- Propensión del comprador a sustituir.

- Precios relativos de los productos sustitutos.

- Coste o facilidad del comprador.

- Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.

- Disponibilidad de sustitutos cercanos.

- Suficientes proveedores.

4) Explica cómo se forja y mantiene la cultura de una organización

Las formas en las que opera y se administra una organización tendrán efectos,
intencionales como intencionales sobre el mantenimiento o el cambio de la cultura
organizacional. La organización contrata personas que en apariencia se adaptan a
la cultura organizacional; luego, la organización mantiene su cultura despidiendo a
los empleados que de manera sostenida o evidente se desvían de la conducta y
actividades aceptadas.
Sin embargo, los métodos específicos para mantener la cultura organizacional son
mucho más complejos que sólo contratar a las personas adecuadas y despedir a
las que no se acoplan. Los reforzados más poderosos de la cultura de la
organización son:

1) Que los directivos y los equipos presten atención, evalúen y controlen.

2) Las forma en que los directivos reaccionen a los incidentes críticos y a las
crisis organizacionales.
3) Modelar, enseñar y capacitar para las funciones administrativas y de
equipos.
4) Selección, ascenso y despido de la organización.
5) ritos, ceremoniales e historias organizacionales.

Uno de los métodos más poderosos de mantener la cultura organizacional incluye

los procesos y comportamientos a los que prestan atención los directivos y equipos,
es decir, los acontecimientos que se observan y comentan. Resolver los asuntos en
forma sistemática trasmite a los empleados señales poderosas sobre lo que es
importante y lo que se espera de ellos.
Reacciones frente incidentes y crisis: Cuando una organización se enfrenta a una
crisis, su manejo por parte de los directivos y los empleados revela mucho sobre la
cultura. La forma en que se hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o
provoca el surgimiento de nuevos valores y normas que cambien la cultura.

5) ¿Qué se entiende por cultura organizativa? ¿Por qué es importante?

La definición que le podemos aplicar a la cultura organizatival es la unión de normas,
hábitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las personas y/o
grupos que dan forma a una institución, y que a su vez son capaces de controlar la
forma en la que interactúan con el propio entorno y entre ellos mismos.
Es decir, el comportamiento de la empresa dependerá de la forma en la que se
apliquen unas normas u otras por parte de sus integrantes.

Importancia
Es importante porque ayuda a tener una identidad de respeto y organización sobre
la empresa y la ética que este crea.

6) ¿Cómo afecta la cultura a los empleados y a la empresa en sentido

general?
Afecta determinadamente y estrechamente vinculadas al terreno de la psicología y
recursos humanos como son:

 La identidad de sus miembros, o grado en que los trabajadores se

identifican con la organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo.
 El enfoque colectivo. Es decir, el énfasis en el grupo, su unidad y sus roles,
las actividades de trabajo organizadas en relación a equipos y no a personas.
El enfoque hacia las personas es fundamental, ya que las decisiones
administrativas producen repercusiones en los miembros de la organización.
  La tolerancia al riesgo: el grado en que se les permite a los empleados ser
innovadores, arriesgados y agresivos. La creatividad y la flexibilidad son
valores clave en la cultura corporativa de las empresas actuales.
 La conciliación de la vida laboral y familiar es otro de los valores de la
cultura organizacional que repercute en el índice de motivación de los
empleados de una compañía.
 En definitiva, es evidente que la cultura organizacional tiene el potencial y
las herramientas para modificar el rumbo de los empleados, conseguir
implantar tecnologías comunicativas, priorizar los recursos humanos, forjar
líderes, agentes de cambio y personal de relevo, transmitir un sentimiento de
identidad y pertenencia a los miembros de la organización, y apoyar el
compromiso con algo superior al yo mismo.

7) ¿Qué es un entorno turbulento? ¿Cómo afecta a los directivos y a las

organizaciones que operan en él?
La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción
con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca.
La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos
considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la empresa
o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes
para su actuación; así, podemos hablar de tres tipos de entornos:

1.- Entorno estable, caracterizándose porque es simple, estático y de baja

incertidumbre.

2.- Entorno intermedio, pudiendo ser: - Simple, dinámico y de incertidumbre

intermedia. - Complejo, estático y de incertidumbre intermedia.

3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinámico y de alta

incertidumbre.

8) ¿Qué tres características comparten todas las organizaciones?

Existen muchas formas de ofrecer un buen servicio, pero la principal es darle
importancia a esto y ser constante. Les dejo tres características comunes en
empresas que se distinguen por su servicio al cliente:

- Cultura de Servicio al Cliente: Pero me refiero a que su principal misión en

toda la empresa y sus empleados es el “servicio al cliente”, no solo del
Departamento de Servicio al Cliente (si es que lo tienen). Una Cultura de
Servicio al Cliente es aquella que se fundamenta en el esfuerzo continuo de
servicio al cliente interno primero que nada. Estas empresas están
conscientes de que es mucho menos costoso retener clientes que conseguir
nuevos, por ello se centran en fidelizar a sus clientes actuales ofreciéndoles
productos o servicios de la mayor calidad, información y soporte post-venta.
Construyen relaciones a largo plazo sin importar cuánto le han vendió a un
cliente u a otro.
 - Potencian a sus Empleados: Esto significa que los empleados tienen muy
clara la importancia del cliente y cómo pueden ellos servirle, así como tienen
la misión de proporcionar un servicio de excelencia. Los empleados se
sienten valorados y motivados en estas empresas, ya que comprenden que
son ellos quienes reflejan a la empresa y son ellos los que primero deben
sentirse parte de la misma para poder proyectar lo mismo al cliente. Tienen
un lugar especial en la empresa, son considerados parte de la misma…
asociados como diría Disney, forman parte de un equipo que no podrá
funcionar bien sin la participación de todos. Son importantes.

- Canales de Comunicación con el Cliente: Las empresas distinguidas por

su servicio al cliente tienen canales muy bien definidos, por medio de los
cuales sus clientes pueden acercarse a ellos de manera fácil y variada para
cualquier situación: informes, sugerencias, dudas y quejas. No los mandan a
un interminable menú electrónico por teléfono en el cual nunca pueden hablar
con nadie y sólo una voz electrónica les pide que sigan y sigan marcando
números. Estas empresas aprovechan la tecnología, sí, pero sin dejar de
ofrecer atención personalizada. Ejemplo: chat en tiempo real, twitter,
teléfono, buzón sugerencias, etc. lo importante además de elegir los medios
a los que su cliente está acostumbrado, es la actitud de servicio… de nada
sirve colocar un buzón físico o electrónico de sugerencias si no vamos a
leerlas y destinarlas a la persona correspondiente y a hacerle saber al cliente
que lo hicimos… podamos o no hacer caso de su sugerencia.

9) ¿Qué supone dirigir una empresa en entornos turbulentos?

La turbulencia empresarial es el resultado de un conjunto de acontecimientos
transformadores, en algunos casos impredecibles provenientes de factores
demográficos, económicos, tecnológicos, regulatorios y de globalización. Como
consecuencia de estos cambios, el entorno se vuelve inestable (dinámico), la
capacidad de previsión por parte de las empresas cada vez es menor
(incertidumbre) y la comprensión del entorno es cada vez más difícil dada la
heterogeneidad de actividades que allí se presentan (complejidad); esta situación
afecta el normal desempeño del sector (clientes, competidores, proveedores,
distribuidores). Surgen cambios en preferencias de los clientes, rivalidad por
promociones y precios, cambio en composición de competidores, saturación en el
mercado, y aparición y fortalecimiento de sustitutos.

La turbulencia pone a prueba la capacidad de la alta dirección para tomar decisiones

y realizar ajustes que les permitan como mínimo no ver disminuidos sus ingresos.
Sin embargo, la turbulencia también es una oportunidad para que las empresas
asuman el mando del sector. A raíz de ellos, han surgido en los últimos años best
seller donde se pone de ejemplo lo realizado por algunas empresas para enfrentar
la turbulencia. Entre ellos se encuentran Business Planning For Turbulent Times;
Leading In Turbulent Times; The Age Of Turbulence; The Upside Of Turbulence;
The Winning In Turbulence; Marketing Through Turbulent Times.
10) ¿Cómo se puede medir la cultura organizativa?
Es muy difícil medir y evaluar la cultura de la organización en un tiempo
determinado, ya que cualquier intento por hacerlo nos conducirá a una evaluación
limitada e imperfecta. Algunos de los métodos que pueden usarse para la medición,
son los siguientes:
• .Observación.
• . Examen de valores, creencias, símbolos, rituales, historias y
ceremonias.
• .Cuestionarios, encuesta dirigidas y entrevistas personales.
• .Exámen de la misión y la filosofía de la organización.

Con el uso de estos instrumentos, se efectúa un diagnóstico de la cultura

organizacional que nos determina cuál es la cultura que prevalece en una
organización. Un ejemplo de los instrumentos ya existentes es el ideado por Kilman
y Saxton (1983) llamado "Encuesta de la brecha cultural", citados por Davies y
Newstrom (1991). El instrumento fue diseñado a partir de considerar 4 dimensiones
de la cultura:
• .apoyo a las tareas a corto plazo,
• .innovación de las tareas a largo plazo,
• .relación social en un período breve, y
• .libertad personal durante un período más extenso.

11) ¿Cómo se establece, forja y mantiene la cultura organizativa?

Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente
Utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:

Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión,

materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización
(épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco
claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)

Como se mantiene y se forja

El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el grado de descentralización, los
criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciación y los mecanismos con que
se logra la integración transmiten mensajes implícitos sobre lo que los líderes
suponen y aprecian.
- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control
y los sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la
manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos
transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios
aplicados en el reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y
"excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes
que los líderes usan para determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los
papeles de los miembros y en los puestos claves de la organización.)
 Conclusión

El desarrollo organizacional es un proceso complejo, su diseño y realización puede

tardar años y el proceso puede continuar de manera definida; en él se trata de lograr
que la empresa haga la transición de dónde se encuentra actualmente, si requiere
diagnóstico y dónde debería estar por intervenciones propensas a la acción.
Aún prosiga el proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza,
aunque el desarrollo organizacional admite muchos métodos y enfoques.
La idea básica del enriquecimiento es la de dar a los empleados, a todos niveles,
más oportunidades para tomar decisiones respecto de sus objetivos, métodos de
ejecutar el trabajo y más responsabilidad.