UNIVERSITATEA DIN BACĂU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

VARIABILELE MEDIULUI DE
MARKETING AL FIRMEI

- Note de curs –

Conf.univ.dr.Marcela-Cornelia Danu

2006
1
 CUPRINS

I.MEDIUL DE MARKETING 3
1.1. Delimitări conceptuale 3
1.2. Tendinţe şi megatendinţe ale mediului de marketing 4
1.3. Variabilele micromediului extern de marketing al firmei 6
 Furnizorii 8
 Intermediarii 8
 Clienţii 9
 Concurenţii 9
 Grupurile de interes 26
1.4. Variabilele macromediului de marketing al firmei 27
 Mediul demografic 27
 Mediul economic 31
 Mediul tehnologic 34
 Mediul politic 35
 Mediul cultural 35
 Mediul natural 37
II. MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI 39
III. PARTICULARITĂŢI ALE MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI DE SERVICII 43
3.1.Mediul extern al firmei de servicii 43
3.2.Piaţa firmei de servicii – componentă a mediului extern al acesteia 46
3.3.Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern 55
Bibliografie 61

2
 I. MEDIUL DE MARKETING

1.1. Delimitări conceptuale

Mediul de marketing al organizaţiei este ansamblul agenţilor şi forţelor care
influenţează pieţele-ţintă şi marketingul acesteia. Componentele sale sunt:
micromediul şi macromediul.
Micromediul de marketing al firmei cuprinde agenţii din proximitatea
acesteia:
Firma în sine
Furnizorii
Clienţii
Intermediarii
Concurenţii
Grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi
satisface clientela.
Macromediul firmei este reprezentat de ansamblul forţelor societale
generale (demografice, economice, naturale, tehnologice, politice, culturale) care
acţionează asupra micromediului firmei.
Atât în cadrul micromediului cât şi în cel a macromediului firmei se găsesc în
permanenţă, incertitudini, riscuri dar şi oportunităţi pentru activitatea acesteia.
Managerii de marketing trebuie să identifice, evalueze, controleze şi administreze
corect şi permanent incertitudinea şi riscul din viaţa firmei. Pentru aceasta este
importantă monitorizarea schimbărilor din mediul de marketing.
Monitorizarea mediului este sarcină vitală pentru supravieţuirea firmei şi
atingerea scopurilor sale pe termen lung. Ea presupune două procese:
Explorarea mediului
Analiza mediului
Explorarea sau scanarea mediului este procesul de colectare a informaţiilor
despre actorii şi forţele mediului de marketing.
Analiza mediului este procesul de evaluare şi interpretare a informaţiilor
colectate. Managerul trebuie să evalueze acurateţea informaţiilor şi
neconcordanţele dintre ele, astfel încât, prin analiza lor, să descopere schimbările
din mediu şi, pe această bază, să determine ameninţările şi oportunităţile pe care
le pot genera schimbările respective. Volumul informaţiilor culese nu trebuie să
depăşească capacitatea de analiză a managerilor. Cu cât informaţia este mai
3
complexă, cu atât analiza trebuie să fie mai profundă şi cu atât mai grave vor fi
consecinţele, dacă firma se va angaja într-o direcţie greşită.
Pe baza monitorizării, managerii de marketing iau decizii de răspuns la
schimbările mediului. În general, există două modalităţi de a răspunde la dinamica
mediului.
1. Răspunsul reactiv – consideră că mediul este necontrolabil şi că singura
alternativă de acţiune este supunerea necondiţionată a firmei la condiţiile
acestuia. Managerii firmelor care au această reacţie analizează factorii de
mediu şi elaborează strategii compatibile evitării riscurilor şi fructificării
ocaziilor oferite de mediu.
2. Răspunsul proactiv consideră că mediul poate fi influenţat, modelat prin
strategii de management al mediului.
Nici una dintre alternative nu poate fi considerată optimă la modul general
deoarece condiţiile concrete în care se plasează firmele la un moment dat,
potenţialul lor, dinamica mediului în context naţional sau mondial oferă situaţii
diferite, soluţii de rezolvare diferite. Selectarea răspunsului depinde de filosofia
managerială a firmei, de misiunea acesteia, de resursele sale umane, materiale,
financiare şi informaţionale, precum şi de compoziţia forţelor din mediul în care
operează firma respectivă. Indiferent de răspuns, managerii trebuie să înţeleagă
faptul că orice schimbare are, din perspectiva firmei, două componente: pericolul
şi şansa. Firmele care percep schimbarea doar ca pericol, vor pierde, cele care au
abilitatea de a vedea şansa, vor câştiga.

1.2. Tendinţe şi megatendinţe ale mediului de marketing

Mediul de marketing este influenţat de efectele modei – ca schimbare
trecătoare, de scurtă durată, fără implicaţii majore asupra acestuia, de cele ale
tendinţelor – ca schimbări previzibile, de mare amploare, cu implicaţii majore
asupra mediului dar şi de cele ale megatendinţelor – presupunând schimbări de
mare amploare, instalate lent, cu efecte de propagare, determinând variabilele
mediului pentru o lungă perioadă de timp.
În contextul dinamismului societal mondial, marketerii trebuie să acorde o
atenţie specială tendinţelor şi megatendinţelor.
Tendinţe ale comportamentului consumatorilor
Firma americană de consultanţă în marketing Brain Reserve a identificat 10
tendinţe majore în comportamentul consumatorilor:

4
1. Schimbarea stilului de viaţă – dorinţa unui ritm de viaţă mai lent, mai
ales de către persoanele care ajung la concluzia că munca exagerată este
stresantă
2. Căutarea unui univers propriu, într-un mediu exterior prea dur şi
periculos – casa devine un cuib protector
3. “Întinerirea” este dorinţa oamenilor de a arăta, a se simţi şi a se
comporta mai “tinereşte” decât vârsta lor biologică. “Eroii” începutului
de mileniu sunt persoane mai vârstnice care se îmbracă tinereşte,
cumpără maşini care le fac să pară mai tinere, etc.
4. “Egomania” – dorinţa de individualizare a oamenilor prin produsele
cumpărate, obiceiurile de consum, experienţele personale, cluburile din
care fac parte, etc.
5. Evadarea în fantastic, pentru a ieşi din rutina zilnică – excursii exotice,
case la ţară, parcuri de distracţii, sporturi excentrice, etc.
6. “99 de vieţi” reprezintă exprimarea plastică a stării, uneori, disperate a
persoanelor care au o mulţime de responsabilităţi, obligaţii, locuri de
muncă, etc. Timpul nu mai ajunge – oamenii sunt mai mult în maşină,
trăiesc între două e-mail-uri, mănâncă la Mc Drive, etc. Marketerii au
găsit soluţia: marile complexe de servire care, pe lângă magazine
universale, oferă o multitudine de servicii – spălătorii, curăţătorii,
croitorii, copiatoare, faxuri, internet, săli de gimnastică, de
înfrumuseţare, etc.
7. “S.O.S. - Societatea”: tot mai mulţi oameni sunt preocupaţi de a
sensibiliza societatea în privinţa a trei factori majori: mediul
înconjurător, educaţia, etica.
8. Înţelegerea pentru micile slăbiciuni umane – de exemplu, după ce
mănâncă dietetic în cursul săptămânii, omul îşi permite să facă un
“dezmăţ culinar”, duminica; după o săptămână de lucru – pot să mă
răsfăţ, pentru a-mi îmbunătăţi starea de spirit, etc.
9. Viaţa lungă şi sănătoasă: oamenii îşi doresc să-şi îngrijească sănătatea, să
facă exerciţii fizice, să se odihnească mai mult.
10. Consumatorii pretenţioşi la calitate: oamenii nu mai acceptă produsele
de slabă calitate, ei cer firmelor să fie responsabile faţă de consumatori
şi societate.
Aceste tendinţe sunt ocazii, oportunităţi de piaţă pentru firme şi organizaţii.

5
 Megatendinţe ale mediului
Megatendinţele mediului, aşa cum au fost evidenţiate de John Naisbitt în
anul 1982, referindu-se la finele secolului al XX-lea, sunt:
1. De la societatea industrială la societatea informaţională
2. De la tehnologia forţată, respinsă de societate, la tehnologia înaltă –
asimilată de societate, prin dezvoltarea capacităţilor umane
3. De la economia naţională la economia globală
4. De la viziunea pe termen scurt la cea pe termen lung
5. De la centralizare la descentralizare
6. De la ajutorul instituţionalizat la autoajutorarea bazată pe forţe proprii
7. De la democraţia reprezentativă la democraţia participativă
8. De la ierarhii la reţele, de la organizaţiile birocratice bazate pe structuri
ierarhice de jos în sus, la cele în care relaţiile de comunicare sunt de
forma circuitelor laterale sau a reţelelor
9. De la Nord la Sud (tendinţa populaţiei din S.U.A. de a se muta din nord şi
nord-est spre sud şi sud-vest)
10.De la opţiunea personală exlusivă la opţiuni multiple
În anul 1990, John Naisbitt prevedea, pentru începutul anilor 2000,
următoarele megatendinţe:
1. Explozia economiei globale
2. Renaşterea artelor
3. Apariţia socialismului de piaţă
4. Stiluri de viaţă globale şi culturi naţionale
5. Privatizarea serviciilor publice
6. Continuarea dezvoltării Orientului Îndepărtat
7. Ascensiunea femeii în funcţii de conducere
8. Epoca biologiei
9. Renaşterea religiei
10.Triumful individualităţii

1.3. Variabilele micromediului extern de marketing al firmei

Succesul demersului de marketing al unei firme depinde de potenţialul
intern al acesteia precum şi de variabilele: furnizori, intermediari, clienţi,
concurenţi, diferitele categorii de public.

6
 Mediul de marketing intern al firmei reprezintă ansambul condiţiilor,
activităţilor şi relaţiilor proprii acesteia. Ele se referă la resursele umane,
materiale, financiare, capacitatea şi structura şi managementul activităţii, etc.
Mediul intern al firmei are un rol deosebit asupra oportunităţilor, organizării şi
eficienţei mixului de marketing, reprezentând cadrul ce trebuie adaptat cerinţelor
mediului extern şi totodată, sistemul care aplică şi verfică orientările şi
transformările impuse de activităţile de marketing. Deşi firma poate exercita un
control direct şi analitic asupra acestor variabile, prin compartimentul de
marketing, există şi limite ale controlului acesteia asupra unor componente cunt
sunt: costurile, disponibilităţile de capital, tehnologia de producţie, etc.
Factorii interni cu impact direct asupra activităţii de marketing sunt:
resursele firmei, managementul, organizarea, elementele de marketing.
Resursele firmei se regăsesc în combinaţii diferenţiate în funcţie de obiectul
de activitate, modul de desfăşurare a producţie, natura activităţii, etc. Dintre
acestea, rolul determinant în afirmarea şi succesul firmei revine capitalului uman,
competenţei profesionale a personalului. Pentru diferite tipuri de firme rezultatele
depind de calitatea personalului din diferite sectoare funcţionale. Resursele
financiare sunt de importanţă centrală pentru aplicarea strategiilor de marketing.
Dotările materiale – clădiri, construcţii speciale, hale de producţie, echipamente
de producţie, maşini, depozite, etc. pot determina limite ale aplicării strategiilor
de marketing, prin capacitatea şi calitatea lor.
Managementul, prin caracterul său atotcuprinzător şi integrator, admite
acea strategie care corespunde propriei filosofii. Există diferite strategii de
conducere: novatoare, orientate spre creştere-extindere, prin reinvestirea
profiturilor în noi dezvoltări, conservatoare, orientate spre creşterea permanentă,
constantă, nespectaculoasă, care urmăreşte maximizarea vânzărilor din afacerile
curente, obţinerea de dividende mari şi investirea în afaceri cu grad scăzut de risc.
Totodată, conducerea manifestă atitudini: în recrutarea personalului-cheie, faţă de
investiţii, în cercetare faţă de inovaţii; sau manifestă multă autoritate în luarea
deciziilor centralizate în raport cu cele descentralizate. Aceste atribute şi
caracteristici ale conducerii afectează în diferite moduri mixurile de marketing ale
firmelor.
Organizarea intenă a activităţilor de producţie, comeciale, administrative,
financiare, diferă de la o firmă la alta în funcţie de mărime, obiectul de activitate,
relaţiile cu mediul extern.

7
 Majoritatea companiilor mari şi multe medii sunt organizate spaţial în
divizii. Diviziile sunt organizate ca centre de profit, în care managerii de divizie
deţin răspunderea pentru întreaga activitate. Ei au autoritate diferită în luarea
deciziilor atât faţă de managerii companiei cât şi faţă de cei din subordine. Uneori
diviziile iau decizii descentralizate, alteori ele sunt conduse şi controlate de
managerii centrali. Aceste particularităţi în modul de organizare au implicaţii
asupra deciziilor strategice de marketing.
Elementele de marketing. Deciziile de producţie, de preţ, distribuţie,
promovare, etc. sunt în mare parte controlabile în interiorul firmei deşi pot fi mult
influenţate de mediul exterior. Dexemplu, deciziile de producţie sunt mult
influenţate de clientelă şi de mediul concurenţial. Cele din domeniul politicii de
preţ sunt determinate de cerere, costuri, preţuri ale concurenţei. Gradul de
control al firmei în domeniul politicii de distribuţie poate varia de la controlul total
până la absenţa acestuia.
Furnizorii sunt firme, organizaţii, instituţii care asigură resursele materiale
– materii prime, materiale, energie, echipamente, etc. şi serviciile – consultanţă,
financiare, de publicitate, etc., necesare desfăşurării activităţii firmei. Ei au oferte
diferite de calitate, preţuri, termene de livrare, garanţii şi încredere.
Nerespectarea prevederilor contractuale de către furnizori poate provoca
întreruperea procesului de producţie şi insatisfacţia clienţilor firmei. De aceea,
orice firmă este interesată în găsirea unor furnizori de încredere, cu care să
întreţină relaţii pe termen lung.
Intermediarii sunt firme, organizaţii care ajută firma să distribuie, vândă,
promoveze produsele. Marea lor diversitate poate delimitată în categoriile:
comercianţi, întreprinderi de distribuţie fizică, întreprinderi de prestări servicii de
marketing şi intermediari financiari.
Comercianţii se grupează în:
Agenţii de intermediere, care negociază contracte dar nu
comercializează, în schimbul unui comision
Firmele comerciale – grosiştii şi detailiştii – care cumpără şi revând
produsele
Întreprinderile de distribuţie fizică sunt cele specializate în depozitarea şi
transportul produselor
Întreprinderile de prestări de servcii de marketing oferă firmelor cercetări
de marketing, consultanţă de specialitate, reclamă, relaţii cu intermediarii, etc.

8
 Intermediarii financiari sunt băncile, companiile de asigurări, fondurile de
investiţii, bursele, etc. care finanţează firmele sau asigură riscul de afaceri ale
acestora. Performanţele firmelor pot fi influenţate mult de politicile
intermediarilor financiari
Clienţii unei firme se pot afla pe una sau câteva din următoarele pieţe
(locale/ naţionale/internaţionale):
Piaţa consumatorilor – formată din persoane şi gospodării care cumpără
produse şi servicii pentru consumul propriu
Piaţa utilizatorilor industriali – constituită din întreprinderi care cumpără
produse şi servicii în scopul prelucrării lor în procesul de producţie
Piaţa distribuitorilor – formată din comercianţi care cumpără pentru a
revinde
Piaţa guvernamentală – reprezentată de instituţii de stat care
achiziţionează produse şi servicii cu scopul de a presta servicii publice –
apărare, ordine publică, sănătate, etc.
Piaţa organizaţiilor nonguvernamentale – formată din organizaţii
nonprofit care cumpără mărfuri pentru a le pune la dispoziţia celor care
au nevoie de ele, etc.
Concurenţii
Participarea firmei la jocul concurenţial în afaceri presupune urmarea a
patru etape principale:
Înţelegerea naturii strategiei concurenţiale
Delimitarea câmpului concurenţial al firmei
Analiza concurenţilor
Decizia de angajament concurenţial
În ceea ce priveşte înţelegerea naturii strategiei concurenţiale trebuie
avut în vedere că în prezent, firmele trebuie să anticipeze şi să înţeleagă impactul
deciziilor lor asupra firmelor concurente, pentru a putea lua o decizie importantă
asupra mixului de marketing.
Marketingul firmei depinde de reacţia concurenţilor – principala
caracteristică a concurenţei fiind interdependenţa firmelor pe piaţă. De exemplu,
în anul 1999 firma Nabisco a decis reducerea preţului cerealelor Post pentru micul
dejun, având ca efect creşterea părţii sale de piaţă de la 16% la 20%. Kellogg’s i-a
răspuns anunţând o reducere generală a preţurilor la toate produsele sale cu 20%,
la fel procedând şi General Mills. Urmarea – partea de piaţă a firmei Nabisco nu a
9
mai crescut decât foarte puţin, consumatorii nemaifiind atât de receptivi la
reducerea preţului odată ce această alternativă strategică s-a generalizat.
Fiecare firmă, indiferent de mărime, dezvoltă, implicit sau explicit, pe piaţa
ţintă, o strategie concurenţială proprie care constă în desfăşurarea unor campanii
ofensive sau defensive pentru a-şi crea o poziţie avantajoasă într-un anumit
domeniu. Planificarea strategică de tip concurenţial este, în actualul context
mondial, imperativă. Trebuie urmărite răspunsurile la întrebări ca: “”Unde se
desfăşoară cea mai aprigă luptă pe piaţa actuală sau viitoare?” “Ce manevre
strategice vor face concurenţii şi care sunt mijloacele adecvate pentru a reacţiona
la ele?”, “Cum poate întrepridnerea să-şi poziţioneze mai bine produsele, pentru a
fi competitive pe termen lung?”, etc.
În principal, o strategie concurenţială este rezultatul analizei pieţei, deci a
raportului cerere-ofertă. În cazul limită – monopol – cererea este cea mai inelastică
iar în alt caz limită – concurenţa perfectă – cererea este cea mai elastică. În
celelalte stări, aferente concurenţei imperfecte, vânzătorul trebuie să ia în
considerare, pe lângă macromediu şi acţiunile de marketing ale celorlalţi
vânzători. Studiul concurenţei pune acent pe opţiunile strategice ale jucătorilor
dar şi pe impactul pe care acestea le au atât asupra profiturilor concurenţilor cât şi
asupra structurii pieţei.
O strategie concurenţială este o combinaţie de scopuri şi mijloace pentru
atingerea acestora. Aceste elemente esenţiale ale strategiei concurenţiale a unei
firme sunt cunoscute sub denumirea de roata strategiei concurenţiale (Michael
Porter). Obiectivele luptei concurenţiale sunt: profit, parte de piaţă, vânzări,
inovare, responsabilitate socială, etc. ele trebuie clar formulate, precis măsurate,
logic ierarhizate. Mijloacele luptei concurenţiale se află în toate compartimentele
interne ale firmei şi sunt: pieţele ţintă, marketingul, vânzările, distribuţia,
tehnologia, calificarea forţei de muncă, aprovizionarea, cercetarea-dezvoltarea,
finanţele, gama de produse. Ele constituie spiţele roţii: dacă una dintre ele se
rupe, roate nu este funcţională.
Concurenţa într-un anumit domeniu de afaceri îşi are propriul ciclu de viaţă.
În faza embrionară, concret, nu există concurenţă iar caracteristicile
mediului de afaceri sunt: “arenă goală”, stângăcie, tentaţie, speranţă, distribuitori
neîncrezători.

10
 În faza de creştere, concurenţa este puternică iar în mediul de afaceri una
dintre caracteristici este inovarea, apare fidelitatea faţă de marcă, reclamă
puternică, profit în creştere rapidă, distribuitorii îşi dispută produsul.
În faza de maturitate, concurenţa este acerbă, numărul de clienţi este
mare, se pune accent pe diferenţierea produsului, valorificarea capitalului investit
şi a managementului, distribuitorii devin mai rezervaţi, preţurile scad rapid, muţi
se retrag din afacere, apar semne de recesiune în domeniu.
În faza de declin, concurenţa este disperată, în afacere au rămas câteva
firme, vechiul produs face obiectul cercetării-dezvoltării, reclama dispare,
oportunităţi pentru reparaţii, distribuitori greu de găsit.
În ceea ce priveşte delimitarea câmpului concurenţial al firmei,
concurenţii firmei se definesc la nivelul: nevoii de satisfăcut, preferinţelor
consumatorilor, produsului, mărcii.
Din perspectiva concurenţei între mărci, câmpul concurenţial al unei firme
este format din celelalte firme care oferă unei anumite categorii de consumatori
produse sau servicii de calitate şi preţuri relativ asemănătoare.
Pe baza conceptului de concurenţă între produse, firma va include între
concurenţii ei toate firmele care oferă aceeaşi categorie de produse (intra-
industrie). O industrie este un grup de firme care oferă o categorie de produse care
se pot substitui în consum sau utilizare. Structura unei industrii şi, deci,
intensitatea concurenţei în cadrul acesteia, depinde de următorii factori: numărul
ofertanţilor şi gradul de diferenţiere a produselor, barierele de intrare, de mişcare
şi de ieşire din industria respectivă, structura costurilor, gradul integrării verticale
şi nivelul globalizării.
În orice industrie, cu cât numărul ofertanţilor este mai mare, cu atât
concurenţa este mai intensă, iar produsele sau serviciile oferite sunt tot mai puţin
diferenţiate sub aspectul calităţii. Factorul principal de diferenţiere a ofertelor
devine preţul.
Teoretic, oricine este liber să intre într-o industrie cu o rată ridicată de
profit. Noii veniţi sporesc oferta, reducând profiturile celor deja existenţi în
industria respectivă. Creşterea concurenţei intra-industrie ridică bariere tot mai
puternice de intrare în sectorul respectiv, cum ar fi: investiţii mari de capital,
obţinerea francizei, crearea unei imagini bune la consumatori, dificultăţi în crearea
canalului de distribuţie, probleme de aprovizionare, etc. Odată intrat în structură,

11
noul venit trebuie să depăşească barirele de mişcare în industria respectivă, pentru
a ocupa segmente profitabile de piaţă.
Când profitul nu mai este atractiv într-o industrie, firmel îşi doresc să îşi
restrângă afacerile sau să iasă din ele, ceea ce nu este foarte uşor datorită unor
bariere de restrângere a activităţii şi de ieşire din industrie, cum ar fi: dificultăţile
de vânzare a activelor, obligaţiile faţă de angajaţi şi faţă de creditori, restricţiile
legale, lipsa unor oportunităţi profitabile în alte ramuri, barierele psihologice ale
acţionarilor, etc.
Structura costurilor este o altă variabilă implicată în intensitatea
concurenţei într-o ramură industrială. Costurile d eproducţie, de distribuţie şi de
marketing diferă de la o ramură la alta. De regulă, ramurile cu costuri mari de
producţie sunt mai puţin atractive – ciment, siderurgie, etc. dar reducerea
cheltuielilor de producţie oferă întotdeauna un avantaj concurenţial mare faţă de
celelalte firme din sector. În alte ramuri, mai ales al bunurilor de consum,
preocuparea principală este reducerea cheltuielilor de distribuţie şi de marketing
care au ponderea cea mai mare în costurile totale.
Adeseori, reducerea costurilor într-o ramură este rezultatul unui grad înalt
de integrare verticală în ramura respectivă. Integrarea verticală este un avantaj
concurenţial net pentru firmele care adoptă un astfel de comportament strategic.
Diferitele industrii au potenţiale diferite de globalizare a pieţei. De
exemplu, artizanatul este o industrie locală, în timp ce petrolul este o industrie
globală. Într-o industrie globală, avantajele concurenţiale de cost, calitate sau
tehnologie se obţin cu mare dificultate şi numai companiile care reuşesc să le
fructifice vor avea succes pe piaţă.
În ceea ce priveşte concurenţa între categorii de produse (la nivel de
preferinţe), firma consideră că se află într-o competiţie cu toţi ofertanţii de
produse care satisfac aceeaşi nevoie.
Concurenţa difuză se manifestă la nivelul veniturilor clienţilor, firma
văzându-se concurată de toate firmele care luptă pentru banii clienţilor.
În concluzie, delimitarea câmpului concurenţial al firmei are un caracter
arbitrar, în funcţie de obiectivele firmei şi d econtextul decizional. Astfel, de
exmplu, obiectivele pe termen scurt ale firmei – de creştere a cererii secundare,
de penetrare a pieţei, etc., se corelează cu o definire îngustă a mediului
concurenţial, de genul concurenţei între mărci. În realizarea unor obiective pe
termen mediu sau lung – integrarea, diversificarea, etc., este necesară definirea

12
mai largă a câmpului concurenţial, de tipul concurenţei între produse sau între
categorii de produse. În practică, pentru delimitarea câmpului concurenţial al
firmei, marketerii realizează o combinaţie între criteriile de ramură – concurenţa
între produse şi criteriile de piaţă – concurenţa între categorii de produse care
satisfac aceeaşi nevoie, elaborând diagrama produs-piaţă.
Analiza concurenţilor urmăreşte: identificarea strategiilor concurenţilor, a
obiectivelor acestora, a forţelor şi slăbiciunilor specifice, identificarea
comportamentului concurenţial al competitorilor. Identificarea grupurilor
strategice uşurează analiza factorilor structurali ai industriei respective şi ai
concurenţei din cadrul ei – barierele de intrare şi de mişcare, diferenţierea
produselor, structura costurilor, etc. Informaţiile despre strategiile concurenţilor
trebuie să fie foarte amănunţite şi să se refere la aprovizionare, producţie,
creştere-dezvoltare, finanţe, resurse umane, tehnologie, marketing – calitatea
produselor, serviciile oferite consumatorilor, politica de preţ, canalele de
distribuţie, strategia de comunicare, forţa de vânzare, etc.
O strategie concurenţială nu poate fi elaborată fără cunoaşterea obiectivelor
urmărite de fiecare concurent important: maximizarea profitului? Creşterea cotei
de piaţă? Creşterea volumului vânzărilor? Extindere geografică? Dominaţie
tehnologică?, etc. Cunoaşterea mixului de obiective al unei firme permite
anticiparea reacţiei acesteia la atacurile şi manevrele strategice ale concurenţei.
De exmplu, dacă o firmă vizează dominaţia prin calitate, va reacţiona mai puternic
la realizarea unei noi tehnologii de fabricaţie de către un concurent, decât la
creşterea cotei de piaţă a acestuia. Analiza obiectivelor concurenţilor trebui să
ţină seama de talia acestora, segmentele de piaţă pe care operează, structurile lor
de conducere – gradul centralizării şi organizării – gradul specializării, planurile lor
de expansiune, etc. obiectivele pe termen mediu şi lung ale concurenţilor nu
trebuie omise din analiza concurenţei.
Firma care face analiza concurenţei trebuie să culeagă şi să prelucreze
informaţii şi despre punctele tari şi cele slabe ale concurenţilor. Astfel de
informaţii se referă, în special, la: cânzări, cote de piaţă, rata profitului, eficienţa
investiţiilor, utilizarea capacităţilor de producţie, planul investiţiilor noi, planul
cash-flow (fluxul de numerar), nivelul de reamintire şi nivelul preferinţelor
consumatorilor. Analiştii trebuie să prelucreze diferite date secundare sau să
efectueze cercetări de marketing asupra furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor
concurenţilor. De regulă, o mare parte a indicatorilor se poate afla din rapoartele

13
societăţilor de marketing sau din alte surse de date secundare. Nivelul reamintirii
şi cel al preferinţei se pot afla printr-o cercetare de marketing, în cadrul căreia
distribuitorii şi/sau consumatorii răspund la întrebările: “care este prima firmă
care vă vine în minte din această industrie?” şi respectiv “de la care firmă aţi
prefera să cumpăraţi produsul?”.
Dacă, de exemplu, s-ar considera cinci factori de succes: imaginea firmei,
calitatea produsului, calitatea serviciilor, calitatea personalului de vânzare, preţul,
analiza se face evaluând fiecare din firmele concurente şi, în funcţie de scorul
obţinut de fiecare factor, firma care face analiza concurenţei poate afla atuurile şi
slăbiciunile concurenţilor, luând, ulterior, decizii de atac în zona sau zonele în care
concurenţa manifestă slăbiciuni. O tehnică mult utilizată în evaluarea
concurenţilor este benchmarking-ul. Aceasta presupune:
Stabilirea variabilelor de performanţă care vor fi analizate
Ierarhizarea firmelor din industrie în funcţie de variabilele alese
Compararea performanţelor firmei proprii cu performanţele celor mai bune
firme din domeniu
Elaborarea unor programe de acţiune pentru reducerea decalajelor firmei
proprii faţă de cele mai bune firme
Implementarea programelor şi măsurarea rezultatelor
În Europa şi SUA, benchmarking-ul este o tehnică relativ nouă însă japonezii au
folosit-o în cel de-al doilea război mondial pentru a copia produsele şi marketingul
din SUA. În Europa şi SUA această tehnică s-a aplicat abia la începutul anilor ’80 ai
secolului al XX-lea. Firmele de consultanţă folosesc metoda benchmarking-ului
pentru a măsura decalajele între firme. Astfel, s-a constatat că, în majoritatea
industriilor, între firmele cele mai performante şi media industriei există decalaje
foarte mari în privinţa productivităţii 2:1, asimilării de noi produse 3:1, a calităţii,
de la 9:1 la 170:1 şi foarte mari în privinţa ponderii produselor defecte – de la
500:1 la 1000:1.
În ceea ce priveşte comportamentul concurenţial al competitorilor, în
această etapă a analizei, firma trebuie să anticipeze cum vor reacţiona concurenţii
la un atac pe un anumit front – lansarea unui produs nou, reducerea preţului,
reclamă agresivă, distribuţie intensivă, etc. Concurenţii pot fi:
1. Concurent relaxat – cel care nu reacţionează rapid sau în forţă la
acţiunile unui alt competitor. Cauzele unui astfel de comportament sunt:

14
 clienţi fideli, vânzări bune, etc., incompetenţă managerială, lipsă de
mijloace de reacţie, etc.
2. Concurentul selectiv – reacţionează numai la anumite atacuri, neglijând
în mod voluntar altele.
3. Concurentul “tigru” – reacţionează prompt şi în forţă la orice atac.
4. Concurentul imprevizibil – contraatacă spontan, fără nici o strategie
concurenţială
În urma cercetărilor efectuate, s-a ajuns la delimitarea câtorva tehnici de
apreciere a reacţiilor concurenţiale:
1. tehnica estimării comportamentului concurenţial cu ajutorul funcţiei de
reacţie – se bazează pe modele matematice sofisticate ale cererii şi
comportamentului firmei. Funcţia de reacţie extrasă din aceste modele
reprezintă reacţia optimală a firmei. Pornind de la anumite ipoteze,
funcţia de răspuns descrie cele mai potrivite reacţii posibile pe care
firma le poate opune diverselor acţiuni de marketing ale concurenţilor
săi.
2. tehnica meniului – porneşte de la ipoteza că jocul concurenţial între
firme depinde de un meniu de tipuri de comportamente ale acestora – de
exemplu, comportamentul de lider, de chalanger, de urmăritor, etc.
Această tehnică urmăreşte să evalueze statistic tipul de comportament
care se potriveşte cel mai bine unei întreprinderi în funcţie de datele
prelucrate.
3. tehnica variaţiilor conjecturale – este opusă tehnicii meniului. În loc să se
preuspună că există anumite tipuri de comportamente şi să se calculeze
cel care se potriveşte cel mai bine cu datele disponibile, se porneşte de
la prezumţia (conjectura) că unicul parametru de estimat este chiar
comportamentul firmei analizate. Conform acestei tehnici, de exmplu,
dacă cele două firme dintr-un duopol au un parametru de comportament
estimat la zero, se poate spune că vor avea comportamente
independente, adică niciuna nu va reacţiona la acţiunile rivalei sale.
Dinpotrivă, dacă una dintre întreprinderi va avea un parametru de
comportament mai mare decât zero, iar cealaltă îşi păstrează parametrul
zero, se poate deduce o relaţie de tip lider-urmăritor – firma dispusă să-
şi păstreze cota de piaţă şi să nu creeze probleme. Avantajul tehnicii

15
 este cel că nu porneşte de la un tip dat de interacţiune ci interacţiunea
rezultă din datele disponibile.
4. tehnica studiului istoric – cronologic – al cauzalităţii reacţiei – foloseşte
date statistice secvenţiale pentru a deduce relaţiile de tip cauză-efect în
reacţia concurenţială. De exemplu, dacă firma Y reacţionează la o
schimbare a politicii de marketing a firmei X, reacţia firmei Y va fi
observată în funcţie de acţiunea firmei X. În această secvenţă, X este
lider şi Y este urmăritor. Această tehnică se poate folosi pentru a
confirma relaţiile de tip-chalanger, apreciate prin intermediul celorlalte
tehnici.
Jocul concurenţial presupune trei tipuri dominante de comportament al
firmelor şi anume:
comportament independent, care relevă absenţa reacţiei la acţiunile
concurenţei
comportamentul de cooperare – pe baza căruia firmele acţionează într-un
mod coordonat
comportamentul concurenţial, conform căruia firmele urmăresc un
maximum de beneficiu, reacţionând la orice acţiune a concurenţilor ei.
Conform cercetărilor recente, cele trei scheme comportamentale sunt
delimitate în funcţie de acţiunile promoţionale ale firmelor. Concret, prin studii de
teren, s-a ajuns la concluzia că se manifestă trei modele de comportament simetric
şi două modele de comportament asimetric.
Modelele de comportament simetric sunt:
Comportamentul cooperator – dacă o firmă îşi consolidează acţiunile de
promovare, alta îşi reduce acţiunile pentru a nu o deranja.
Comportamentul noncooperator – orice creştere sau reducere a
intensităţii acţiunilor promoţionale ale unei întreprinderi va fi contrată
printr-o creştere sau reducere a acţiunilor de promovare ale
concurenţilor.
Comportamentul independent – concurenţii dovedesc aceeaşi indiferenţă
unul faţă de celălalt, în acţiunile lor. Un astfel de comportament se
întâlneşte pe pieţele produselor nesubstituibile sau puţin substituibile,
pe care concurenţa se manifestă în form ascunse.
Comportamentele asimetrice sunt:

16
 • Comportamentul de tip lider – urmăritor, cunoscut şi sub denumirea de
Stackelberg – urmăritorul reacţionează la acţiunile liderului dar liderul nu
mai reacţionează în sensul respectiv.
• Comportamentul de tip puternic-slab, conform căruia strategiile
concurenţiale adoptate de două firme au direcţii opuse: o firmă slabă
decide colaborarea, în timp ce alta puternică refuză acest lucru.
Mulţi consultanţi recomandă firmlor principiul echilibrului concurenţial. Se
consideră că o ramură este în echilibru concurenţial atunci când între cotele de
piaţă ale oricăror doi concurenţi există un raport de 2:1. În acest punt nu este
avantajos pentru niciunul dintre concurenţi să-şi modifice cota de piaţă.
Asemănătoare cu principiul echilibrului este teoria concurenţilor “buni şi
răi”. Concurentul bun este cel care păstrează echilibrul concurenţei respectând
regulile jocului din ramura respectivă – pleacă de la ipoteze realiste privind
potenţialul creşterii industriei, stabileşte preţuri juste, în funcţie de costuri, este
mulţumit de cota sa de piaţă şi de un profit rezonabil, etc. Concurentul rău este
cel care dereglează echilibrul industriei, încălcând regulile jocului – “fură” pieţe,
stabileşte preţuri de “jaf”, se hazardează în riscuri mari, etc. Susţinătorii acestei
teorii recomandă coperarea cu concurenţii buni şi lupta contra celor răi. Se
consideră că firmele bune pot acţiona în mod concertat pentru a modela structura
industriei din care fac parte, de pacificare a concurenţei, de cooptare şi de
coaliţie, prin acţiuni juridice, etc. această teorie este aplicată în practică în
diverse domenii, cum ar fi: bancar, asigurări, transporturi aeriene.
De avantajele concurenţei beneficiază toţi agenţii pieţei, în principal
firmele şi consumatorii. Concurenţii dintr-o ramură determină creşterii cererii
totale, contribuie la împărţirea costurilor dezvoltării pieţei, tehnologiilor şi
produselor, diferenţiază produsele, preţurile, distribuţia şi promovarea. Strategii
trebui să aibă în atenţie însă consumatorii; războaiele concurenţiale sunt, pe
termen lung, distructive chiar pentru firmele orientate exclusiv spre concurenţă.
Pentru firmele combatante, consumatorii nu mai sunt un scop ci devin un mijloc de
satisfacere a ambiţiilor lor războinice.
Se pune întrebarea: Ce strategie este mai avantajoasă pe termen lung?
Realitatea evidenţiază că pe termen lung firmele orientate spre concurenţă, care-
şi cheltuiesc timpul, capitalul şi energia în special în scopuri de atac sau contraatac
pierd în faţa celor orientate spre consumator. Eforturile firmei trebuie împărţite în
mod raţional, echilibrat, între scopul satisfacerii consumatorilor şi cel al urmăririi
17
concurenţilor. Combinaţia între orientarea spre consumator şi cea spre concurenţă
imprimă firmei cea mai raţională şi profitabilă orientare - spre piaţă. Dacă
majoritatea firmelor dintr-o ramură are o astfel de orientare concurenţa este în
“echilibru”.
Decizia de anagajament concurenţial presupune:
 Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei şi alegerea adeversarilor
 Fixarea obiectivelor concurenţiale
 Decizia asupra strategiilor concurenţiale în vederea atingerii obiectivelor
Evaluarea poziţiei concurenţiale a firmei şi alegerea adversarilor
Firmele au anumite poziţii concurenţiale pe pieţă. Cel mai relevant criteriu
de evaluare a poziţiei concurenţiale pe piaţă este cel al dominaţiei. Prin prisma
acestui criteriu, firma studiată se poate afla în una din următoarele poziţii
posibile:
 Dominare individuală - firma are o cotă de piaţă mult mai mare decât
cel mai semnificativ concurent
 Dominare comună – firma şi cel mai semnificativ concurent au cote de
piaţă aproximativ egale şi sensibil superioare celei deţinute de cel mai
puternic concurent comun
 Non-dominare – firma are o cotă de piaţă mult mai mică decât unul sau
mai mulţi concurenţi dominanţi
Există trei strategii principale de dominaţie: prin cost, prin diferenţiere, prin
concentrare. Firma care urmează una dintre aceste strategii are posibilitatea de a
domina piaţa. În schimb, firmele care caută o strategie de mijloc nu au succes pe
piaţă. Dacă, acum 30-40 de ani, calea de mijloc pe piaţă era recomandată, astăzi
situaţia s-a schimbat. A fi la mijloc înseamnă a fi lovit de către concurenţi din
toate părţile. Firmele care oferă produse de calitate medie, la un preţ mediu, au
cote de piaţă foarte mici. Cei mai muţi consuamtori consideră că aceste produse
sunt obişnuite, adică nu sunt deosebite. De exemplu, sub aspectul preţului,
consumatorii cunosc produsele scumpe şi produsele ieftine, pentru că ele sunt
poziţionate clar în partea superioară a gamei şi respectiv în cea inferioară. De
aceea, magazinele de lux şi cele populare prosperă, în timp ce magazinele medii
sunt în declin. Companii foarte mari, care au rămas cantonate în mentalitatea
veche a căii de mijloc au mari probleme pe piaţă. De exemplu, marele lanţ
american de magazine Sears, poziţionat pe clientela cu venituri medii, îşi vede

18
acum clienţii îndreptându-se spre magazinele cu preţuri mici sau spre cele
specializate. Lanţul hotelier Holiday Inn este “prins” între hotelurile de lux şi cele
cu tarife mici.
Sintetic, o firmă se poate afla în una din următoarele poziţii concurenţiale:
 O poziţie dominantă – firma controlează comportamentul concurenţilor
 O poziţie puternică – firma poate acţiona independent, fără să fie
periclitată de acţiunile concurenţilor
 O poziţie favorabilă – firma îşi poate întări poziţia prin lupta
concurenţială
 O poziţie durabilă – firma dispune de posibilităţi concurenţiale pentru a-şi
menţine poziţia
 O poziţie slabă – firma are rezultate nesatisfăcătoare pe piaţă, dar există
unele posibilităţi de ameliorare a acestora.
 O poziţie neviabilă – firma trebuie să se retragă de pe piaţă
Se consideră că cel mai relevant indicator al structurii pieţei este cota de
piaţă, considerată acquis-ul concurenţial al pieţei. În funcţie de cota de piaţă
există următoarele poziţii strategice: liderul (cotă de piaţă de 40%,, chalangerul
30%, urmăritorul 20% şi firmele specializate 10%.
Liderul deţine cea mai mare cotă de piaţă, controlează comportamentul
concurenţilor, acoperă piaţa princiaplă, îşi menţine cota de piaţă, are cel mai
mare profit, îşi protejează baza de profit, are impact major asupra pieţei.
Chalangerul este numărul doi în termeni de cotă de piaţă, este perceput ca
o alternativă la liderul existent, este inovator şi agresiv, încearcă să obţină
supremaţia; acoperă piaţa principală, îşi măreşte cota de piaţă, investeşte pentru
profituri viitoare, are impact puternic asupra pieţei.
Urmăritorul are cotă de piaţă semnificativă, ofertă de calitate, la un preţ
mai mic, urmează rapid mişcările industriei; acoperă segmente largi ale pieţei, îşi
păstrează sau măreşte cota de piaţă, are avantaje de cost, are impact asupra
pieţei, de luat în seamă
Firmele mici, specializate au cea mai mare cotă din segmentul pe care
operează, au cotă mică din piaţa totală, sunt specializate pe un segment de piaţă,
au flexibilitate şi capacitate mare de reacţie, au impact redus asupra pieţei totale.
Fixarea obiectivelor concurenţiale

19
 Obiectivul concurenţial este ţinta vizată de firmă prin acţiunile sale
concurenţiale asupra pieţei. Obiectivele luptei concurenţiale, dacă sunt raţionale,
depind de poziţia firmei pe piaţă. Indiferent de poziţia pe piaţă a firmei, prin
acţiunile sale concurenţiale ea urmăreşte unul dintre obiectivele:
1. stimularea cererii primare. Cererea primară este reprezentată de
numărul total de consumatori/utilizatori ai unei categorii de produse
(fiind incluse toate mărcile). Ea corespunde pieţei (potenţiale) totale.
Cererea primară poate fi stimulată prin:
 creşterea numărului de consumatori
 promovarea unor noi utilizări (moduri de consum) ale produsului
 creşterea frecvenţei consumului/utilizării
2. stimularea cererii secundare (specifice). Cererea secundară este
reprezentată de numărul total de consumatori ai unei mărci. Ea
corespunde pieţei firmei. Cererea secundară poate fi stimulată prin:
 menţinerea părţii de piaţă (prin fidelitatea clienţilor existenţi)
 creşterea părţii de piaţă (atragerea de noi clienţi)
Aceste obiective trebuie detaliate pe pieţe (segmente), produse, activităţi,
etc. şi exprimate clar şi precis (într-o formă măsurabilă).
Decizia asupra strategiilor concurenţiale
Firma se poate angaja concurenţial împotriva unuia sau mai multor
adversari, folosind un mix de strategii concurenţiale. Orice angajament
concurenţial este un ansamblu de strategii care se combină, în scopul atingerii
obiectivelor concurenţiale.
Strategiile concurenţiale ofensive pot fi: atacul frontal, atacul pe flanc,
atacul prin încercuire, atacul prin simularea retragerii, atacul de gherilă.
Strategiile concurenţiale defensive pot fi: apărarea statică, apărarea mobilă,
apărarea preventivă, apărarea flancului, retragerea strategică, contraatacul.

Modele de analiză strategică a mediului concurenţial

Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group)
Modelul B.C.G. se numeşte şi modelul curbei de experieţă. Curba de
experienţă (a costurilor faţă de producţia cumulată) semnifică faptul că odată cu
dublarea producţiei cumulate a unui bun, costurile scad cu 10-30%.
Variabilele analizate sunt:

20
 - rata de creştere a pieţei analizate
- partea (cota) relativă de piaţă a firmei
Cota relativă de piaţă ridicată conduce la costuri mai scăzute, preţuri competitive
şi dominarea pieţei prin costuri. Dacă rata de creştere a pieţei este mare, este
posibilă scăderea costurilor şi crearea avantajelor concurenţiale durabile. Analiza
corelată privind poziţia concurenţială a firmei şi dinamica sectorului se face cu
ajutorul matricei strategice B.C.G. Pe abscisă se reprezintă cota relativă de piaţă a
firmei, pe o scală cuprinsă între 0 şi 10. Mediana este 1. Pe ordonată – rata de
creştere a pieţei, pe o scală de la 0 la 20%, valoarea medianei fiind 10%. Se
construiesc 4 cadrane, în care domeniile de activitate/produsele investigate sunt
plasate după caracteristicile lor.
Rata de creştere
a pieţei 20

Stele (vedete) Dileme

Vaci de muls Pietre de moară

(Finanţatoare) (Poveri)
0 10 1 0 Cota relativă de piaţă
Vedetele:
- produse cu o poziţie solidă pe piaţă
- acţionează într-un sector dinamic, cu o rată de creştere puternică
- au cele mai bune costuri
- au cea mai mare rentabilitate
- pentru a ţine pasul cu ritmul rapid de creştere a pieţei şi a rezista
concurenţei, firma trebuie să investească mult
Dilemele:
- sunt produse care operează pe pieţe cu creştere rapidă dar care au cote
relative de piaţă reduse.
- Necesită cheltuieli mari cu echipamentele, cu personalul, pentru a ţine
pasul cu ritmul rapid de creştere a pieţei şi pentru a depăşi liderul de piaţă
Vacile de muls: dacă rata de creştere a pieţei scade sub 10%, vedetele se
transformă în vaci de muls. Reprezintă principală sursă de venituri ale firmei, care
nu este obligată să investească în extinderea capacităţilor de producţie, deoarece
rata de creştere a pieţei este scăzută. Dinamica slabă a sectorului şi nevoile
investiţionale reduse conduc la degajarea unor fluxuri financiare pozitive.

21
 Pietrele de moară – produse care deţin cote relative de piaţă scăzute pe
pieţe cu creştere lentă. Aduc profituri mici sau chiar pierderi. Prezintă interes
redus pe piaţă şi vor afecta în timp, performanţele firmei.
Din punct de vedere al alternativelor strategice ale firmelor, vis-a-vis de
poziţia deţinută de produsele lor în cadrul gamei, acestea sunt:
- vedetele – menţinerea sau ameliorarea poziţiei şi investiţii în ritmul impus
de piaţă
- dilemele – selectarea unui segment şi consolidarea poziţiei sau ameliorarea
poziţiei
- vacile de muls – menţinerea productivităţii şi a rentabilităţii
- pietrele de moară – menţinerea poziţiei fără investiţii. Dacă rentabilitatea
este 0 sau negativă, se indică abandonarea produsului.
Limitele modelului B.C.G. clasic:
- nu are valoare operaţională în domeniile în care cererea nu este sensibilă la
variaţia preţurilor
- integrează doar funcţia comercială şi cea financiară
- ia în considerare în special pieţele din amonte
- o firmă poate fi rentabilă şi degaja fluxuri pozitive de trezorerie fără să
deţină o parte de piaţă mare
Varianta îmbunătăţită a modelului include variabile calitative: calitate,
unicitate, stil, imagine de marcă, servicii post-vânzare
Variabilele avantajului concurenţial sunt: cota de piaţă (care asigură un
avantaj de cost) şi gradul de diferenţiere a produselor (stă la baza avantajului de
preţ).
A.Strategia de diferenţiere – specific produselor, domeniilor de activitate
pentru care nu există legături între cota de piaţă şi performanţe. Diversificarea
asigură firmelor mici şi mijlocii din domeniul confecţiilor, alimentaţiei publice, nişe
foarte rentabile
Strategia de diferenţiere Strategia de specializare
A B
Strategia de impas Strategia de volum
C C

B.Cadranul B – tipic industriei siderurgice – cuprinde domenii în care nu

există nici un avantaj de preţ sau cost.

22
 C.Asigură întreprinderii, obţinerea avantajului d epreţ prin realizarea
produselor diferenţiate, de calitate ridicată şi a avantajului de cost.
D.Este cazul clasic al matricei BCG, specific produselor standard, realizat în
cantităţi mari, produse de larg consum. Activităţile, domeniile specifice strategiei
de vomul sunt cele la care posibilităţile de diferenţiere a produselor sau serviciilor
sunt reduse.
Modelul A.D.L.
Investigarea strategică se bazează pe două variabile:
- maturitatea activităţii
- poziţia concurenţială a firmei într-un anumit domeniu de activitate
Maturitatea activităţii (extensie a ciclului de viaţă al produsului) se
apreciază prin factori cantitativi şi calitativi specifici celor 4 faze: demaraj,
creştere, maturitate, declin. Indicatorii de apreciere sunt:
- rata de creştere a sectorului (pieţei)
- gama de produse
- numărul de concurenţi
- distribuţia cotei de piaţă
- stabilitatea clientelei
- facilităţi de acces la sector
- tehnologie
- stabilitatea cotei de piaţă
- barierele de intrare
Poziţia concurenţială măsoară forţa relativă a întreprinderii faţă de
concurenţi în cazul funcţiei de producţie prin: capacitatea de producţie,
flexibilitatea, competenţele tehnice, protecţia mediului, nivelul de integrare,
costul de producţie; în cazul funcţiei financiare: structura financiară, independenţa
financiară, rentabilitatea; în cazul funcţiei comerciale: cota de piaţă, calitatea,
forţa de vânzare, reţeaua de distribuţie, imaginea.
Poziţia concurenţială poate fi:
1.dominantă – firmele sunt capabile să controleze comportamentul concurenţial
2.puternică – firmele pot duce o politică independentă pe termen lung
3.favorabilă – firmele au atuuri strategice importante şi şanse de menţinere pe
termen lung

23
4.nefavorabilă – deţinută de produse cu performanţe satisfăcătoare, toleraţi de
concurenţa principală. Şansele de menţinere pe termen lung sunt medii sau sub
medie.
5.marginală – specifică produselor cu performanţe slabe, puţin satisfăcătoare,
rezistente pe termen scurt.
Matricea A.D.L.: pe abscisă – maturitatea sectorului; pe ordonată – poziţia
concurenţială
Demaraj Expansiune Maturitate Declin
Poziţie
dominantă Rentabilitate ridicată, investiţii Rentabilitate ridicată, investiţii
Poziţie mari pentru menţinerea poziţiei foarte mici
puternică
Poziţie Rentabilitate medie, investiţii
favorabilă mari pentru ameliorarea Rentabilitate medie
poziţiei
Poziţie
Rentabilitate scăzută, investiţii
nefavorabilă
mari pentru ameliorarea Rentabilitate scăzută
Poziţie
poziţiei
nefavorabilă

Orientări strategice ale modelului A.D.L.:

Demaraj Expansiune Maturitate Declin
Poziţie
Dezvoltare naturală
dominantă
Poziţie Dezvoltare
Dezvoltare naturală
puternică naturală
Poziţie
Dezvoltare
favorabilă
Poziţie Dezvoltare
selectivă
nefavorabilă naturală
Abandon
Poziţie
nefavorabilă
Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor spre produsele
(activităţile) în care întreprinderea deţine o bună poziţie concurenţială.
Dezvoltarea selectivă presupune investirea selectivă pentru a reorienta activităţile
sau a ameliora poziţia concurenţială, respectiv rentabilitatea
Abandonul vizează activităţile (produsele) cu poziţie competitivă slabă sau produse
noi dar cu risc concurenţial ridicat.
Modelul Mc Kinsey
Acest model reuneşte conceptual elementele abordării B.C.G. şi A.D.L.
Coordonatele modelului sunt: poziţia concurenţială şi atracţia sectorului
Sunt evaluate prin factori cum ar fi:

24
Poziţia concurenţială Atractivitatea sectorului
Partea de piaţă Mărimea sectorului
Rata de creştere Rata de creştere
Gama de produse Preţul
Eficacitatea forţei de vânzare Structura concurenţei
Capacitatea de producţie Profitabilitatea
Productivitatea Maturitatea sectorului
Efectul de experienţă Diferenţierea produselor
Calitatea relativă a produselor Solvabilitatea clientelei
Calitatea cercetării-dezvoltării Tendinţele sociale
Calitatea personalului Restricţii legale
Imaginea Climatul social
Valoarea adăugată

Evaluarea poziţiei concurenţiale şi atractivităţii sectorului se face prin metoda

grilelor de evaluare cu variantele: puternic, mediu, slab.
Atractivitatea sectorului
Puternică Medie Slabă
Poziţia concurenţială

slabă medie puternică

interesante (1) ca interes (2)

Activităţi
medii
Activităţi
puţin
Activităţi (3) interesante (4)

1.Firma evoluează pe o piaţă atractivă, cu o poziţie concurenţială favorabilă. Se

recomandă strategia creşterii sau consolidării.
2.Deţine o poziţie concurenţială foarte bună într-un sector neinteresant. Nu se
recomandă investiţii suplimentare. Se recomandă strategia menţinerii.
3.Firma are o poziţie nefavorabilă într-un sector interesant, ceea ce implică
eforturi investiţionale mari pentru ameliorarea poziţiei concurenţiale. Se
recomandă strategia menţinerii.
4.Nu este domeniu de perspectivă. Se recomandă fie strategia rentabilităţii fie cea
a abandonului.
Modelul Ansoff
Operează cu 2 variabile: tipul de piaţă şi competenţa tehnologică.
În analiza portofoliului de produse implică: riscul comercial şi riscul
tehnologic. Tipul de piaţă este analizat în ipostazele: actuală, legată, nouă dar

25
cunoscută, în dezvoltare. Tipul de tehnologie se analizează în situaţiile: actuală,
legată, nouă dar cunoscută, nouă. Alternativele strategice recomandate sunt:
- pentru tehnologia actuală, piaţă legată/nouă, cunoscută/în dezvoltare 
expansiune comercială
- pentru piaţa actuală, tehnologia legată/nouă, cunoscută/nouă 
expansiunea tehnologică
- pentru piaţa legată/nouă, cunoscută/în dezvoltare şi tehologia legată/nouă,
cunoscută/nouă  strategia diversificării
Alternativa piaţă în dezvoltare, tehnologie nouă este cea mai riscantă
Modelul PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)
Firmele furnizează informaţii privind produsele, activitatea lor şi primesc
informaţii de sinteză privind sectorul în care acţionează. Ajută la elaborarea
viitoarelor strategii. Informaţiile furnizate de firme sunt:
- privind obiectul de activitate, organizarea internă, sistemul relaţional al
firmei
- privind cheltuielile şi rezultatele
- privind piaţa specifică, servită
- previziuni privind activitatea, cheltuielile, rezultatele
Autorii modelului au ajuns la concluzia că 80% din performanţele unei firme
sunt determinate de 37 variabile din 6 domenii de activitate: mediul economic şi
piaţa; poziţia concurenţială; diferenţierea concurenţială; intensitatea şi structura
capitalizării; procesul de producţie (gradul de integrare pe verticală, gradul de
utilizare a capacităţii de producţie); alocarea resurselor. Dintre cei 37 de indicatori
s-au identificat 5 cu impact decisiv asupra rezultatelor: preţ relativ, salariu relativ,
calitate relativă, produse noi, cost de producţie.

Grupurile de interes
Orice firmă trebuie să conştientizeze că operează în mijlocul unui mare
număr de grupuri, care au interese specifice.
Un grup de interes este o comunitate care are un interes sau o influenţă
reală sau potenţială asupra realizării obiectivelor firmei.
Grupurile de interes pot facilita sau dimpotrivă abilitatea firmei de a-şi
atinge scopul. De aceea, o firmă care acţionează pe baza filosofiei de marketing

26
trebuie să-şi organizeze un compartiment de relaţii publice, a cărui sarcină este
aceea de a stabili şi păstra relaţii cu diferite categorii de public:
publicul financiar (băncile, societăţile de investiţii, acţionarii, etc.)
mass-media
administraţia publică centrală
asociaţiile cetăţeneşti (organizaţiile consumatorilor, organizaţiile
ecologiste, grupări ale minorităţilor, etc.)
administraţia publică locală
marele public
personalul firmei
Pentru aceste categorii principale de public, firma trebuie să elaboreze
planuri specifice de marketing, având faţă de ele o atitudine asemănătoare cu cea
faţă de clienţii săi.

1.4.Variabilele macromediului de marketing al firmei

Principalele forţe care influenţează agenţii pieţei sunt: demografice,
economice, tehnologice, politice, culturale, forţe specifice mediului natural.

Mediul demografic
Principalele tendinţe demografice interesante pentru marketeri sunt:
tendinţele în evoluţia numărului populaţiei, tendinţele în structura populaţiei pe
grupe de vârstă, tendinţe în structura familiei, tendinţe în repartizarea geografică
a populaţiei, tendinţe ale diversităţii etno-culturale, tendinţe ale trecerii de la
pieţele de masă la micropieţe.
Tendinţe în evoluţia numărului populaţiei
Numărul populaţiei este un indiciu important al potenţialului unei pieţe.
Fenomenele demografice mondiale devin tot mai importante în condiţiile
globalizării pieţei. Populaţia globului este de circa 6,2 miliarde locuitori. În timp ce
ritmul mediu anual de creştere a populaţiei globului, în anii ’90 ai secolului al XX-
lea, a fost de circa 2%, în Europa s-a înregistrat un ritm de numai 0,6%. Cea mai
accelerată dinamică demografică se înregistrează în ţările mai puţin dezvoltate.
Creşterea populaţiei globului nu înseamnă şi o creştere proporţională a
pieţelor. Europa, SUA şi Japonia au o populaţie de numai 1 miliard de locuitori, mai
mică decât populaţia Chinei. Ţările slab dezvoltate, în care trăiesc peste 75% din
populaţia globului nu au suportul economic pentru susţinerea sporului lor
27
demografic. Piaţa nu înseamnă doar număr de oameni ci şi puterea de cumpărare a
oamenilor.
În România, în ultimii 15 ani, populaţia a scăzut continuu datorită ratei
scăzute a natalităţii şi migraţiei.
În secolul al XXI-lea, dacă tehnologiile agricole nu vor evolua, iar populaţia
va creşte necontrolat, lumea se poate confrunta cu o puternică criză alimentară.
Tot mai multe studii recomandă generalizarea pe plan mondial a politicilor de
planificare mondială. Dacă creşterea populaţiei va exercita presiuni asupra
resurselor alimentare, costurile vor creşte iar marjele de profit vor scădea.
Tendinţe în structura populaţiei pe grupe de vârstă
Cel mai semnificativ fenomen demografic pe termen lung, petrecut în
Europa, SUA şi ţările asiatice dezvoltate, este îmbătrânirea populaţiei. La orginile
acestui fenomen stau două cauze majore: criza natalităţii şi creşterea speranţei de
viaţă.
Criza natalităţii se manifestă prin scăderea drastică, pe termen lung, a ratei
natalităţii, ceea ce se traduce în creşterea ponderii segmentelor populaţiei adulte
şi vârstnice, în detrimentul celei tinere. Această criză se datorează, în principal,
dorinţei femeilor de a avea un statut social egal cu cel al bărbaţilor şi practicilor
eficiente de control al naşterilor.
Creşterea speranţei de viaţă se datorează dezvoltării ştiinţelor şi tehnicilor
medicale şi farmaceutice, serviciilor de asistenţă medicală şi dorinţei oamenilor de
a avea un stil de viaţă sănătos. Europa, SUA şi ţările asiatice dezvoltate
“îmbătrânesc fără să mai poată întineri vreodată”. O analiză mai nuanţată a
acestei tendinţe are o deosebită importanţă pentru oamenii de marketing,
interesaţi de segmente de piaţă tot mai înguste, sub aspectul vârstei:
segmentul 0-9 ani este în continuă scădere. Magazinele specializate în
articole pentru copii sunt din ce în ce mai puţine. Această situaţie este o
ameninţare pentru firmele care oferă articole pentru nou-născuţi,
jucării, produse alimentare pentru copii, distracţii pentru copii, etc. şi
reprezintă o oportunitate pentru firmele care se adresează familiilor fără
copii sau cu copii mari;
segmentul 10-19 ani este o piaţă ţintă pentru producătorii de confecţii
tip jeans, încălţăminte de educaţie (colegii, universităţi, etc.).
segmentul 20-34 ani este încă bine reprezentat în populaţia României, pe
seama “baby-boom-ului” înregistrat în ţara noastră la sfârşitul anilor ’60

28
 şi începutul anilor ’70 ai secolului al XX-lea. Persoanele din această grupă
sunt clienţi pe piaţa locuinţelor mici, mobilierului ieftin, aparaturii
electrocasnice, sportului, distracţiilor, etc.
segmentul 35-49 ani este foarte bine reprezentat în structura populaţiei
din Europa, SUA şi ţările asiatice dezvoltate şi este prezent pe piaţa
caselor şi vilelor, autoturismelor de marcă, îmbrăcămintei de lux,
distracţiilor, investiţiilor, băncilor, etc.
segmentul 50-75 ani înregistrează cea mai puternică creştere şi
influenţează sensibil afacerile în domeniul călătoriilor, companiilor
aeriene, restaurantelor, hotelurilor, bazelor de sport, întreţinere,
turismului, etc. Se prognozează că în Europa, în anul 2031, persoanelor
de peste 50 de ani vor reprezenta 40% din totalul populaţiei.
Centrul britanic Henley atrage atenţia asupra apariţei unei noi categorii de
persoane cuprinse între 50-75 de ani, care vor forma prima mare clasă de oameni
ai timpului liber, care vor dispune de mulţi bani şi vor avea cerinţe mai mari decât
generaţia anterioară, deoarece sunt educaţi în spiritul competiţiei şi autorealizării.
În această categorie vor intra persoanele care, acum, au în jur de 40-50 de ani. Ele
au părăsit băncile şcolii în anii ’60-70, adică în era avântului economic şi
individualismului, fiind diferite de generaţiile anterioare, educate în spiritul
modestiei şi simplităţii.
Oamenii timpului liber stau deja în atenţia marketerilor din SUA şi UE, în
special a celor din industria timpului liber. Oamenii din această nouă clasă sunt
consumatori dinamici, dornici, într-o măsură mult mai mare decât tinerii, de
vacanţe scurte, călătorii, vizite la muzeee şi parcuri de distracţii, etc., prinzându-
şi din urmă copiii, în privinţa practicării sporturilor, frecventării cinematografelor,
etc.
segmentul peste 75 de ani este o piaţă ţintă pentru fabricanţii de
produse alimentare uşoare, medicamente, porţii de o persoană,
ofertanţii de servicii medicale, recreaţie liniştită dar şi de călătorii.
Tendinţe în structura familiei
Principalele modificări în structura familiei sunt următoarele:
 scăderea mărimii medii a familiei: oamenii se căsătoresc tot mai târziu şi
au tot mai puţini copii; multe familii hotârăsc să nu aibă copii
 creşterea numărului cuplurilor care nu-şi oficiază căsătoria şi a
celibatarilor. Gospodăriile de acest gen au cea mai accelerată dinamică.
29
 În Suedia, gospodăriile formate dintr-o singură persoană reprezentau,
încă din 1994, 40% din totalul gospodăriilor, iar în SUA ele reprezentau
47%. Evident, astfel de gospodării au nevoi specifice (apartamente mai
mici, porţii de 1-2 persoane, mobilier mai ieftin, etc.), observaţie care
nu trebuie să scape oamenilor de marketing. În unele ţări – Olanda,
Germania, au fost adoptate legi care permit căsătoria între homosexuali.
 Creşterea rapidă a numărului femeilor active, ceea ce influenţează
puternic consumul familial (gătitul este tot mai rar, se preferă produsele
alimentare gata preparate, creşte cereerea de cuptoare cu microunde şi
alte aparate electrocasnice) şi modifică rolurile tradiţionale ale soţului şi
soţiei în familie. Femeile nu mai gătesc, în schimb sunt cliente ale
saloanelor auto, ale băncilor, atelierelor de reparaţii auto, etc. în timp
ce bărbaţii fac tot mai multe trebuii casnice, merg la cumpărături,
îngrijesc copiii, etc.
În acest context de modificări în structura familiei, resursele de timp ale
acesteia sunt tot mai reduse, ceea ce a condus la dezvoltarea explozivă a
marketingului direct (vânzări prin poştă, telefon, internet, etc.)
Tendinţe în repartizarea geografică a populaţiei
Pe plan mondial, în anii ’90 am asistat la masive mişcări ale populaţiei între
ţări. În Europa, acest fenomen a fost determinat de căderea regimului comunist din
ţările din centrul şi estul continentului. Fenomenul, probabil, va continua, dar cele
mai multe ţări se protejează tot mai puternic în faţa valurilor de imigranţi.
În România, datorită marilor decalaje între viaţa la sat şi cea de la oraş,
continuă migrarea populaţiei spre oraşe. În oraşe se constată deplasarea clasei
superioare spre suburbiile rezidenţiale, în timp ce zonele aglomerate rămân locuite
de clasa populară. În suburbii se construiesc vile, piscine, terenuri de tenis, etc. în
timp ce în marile cartiere apar oportunităţi pentru mari magazine populare. În
România vom asista la o deplasare a populaţiei dinspre regiunile istorice mai puţin
dezvoltate - de exemplu, Moldova, Bărăganul, spre cele mai puternic dezvoltate –
Transilvania, Banat.
Tendinţe în gradul de instrucţie a populaţiei
În România, investiţiile în sistemul de învăţământ vor creşte, ceea ce va face
ca populaţia, în ansamblul ei, să fie mai instruită. Acest lucru va determina
creşterea cererii de produse de calitate superioară, de cărţi, reviste, precum şi a
celei de colegii, universităţi, servicii sociale şi medicale, etc.

30
 Tendinţe ale diversităţii etno-culturale
România s-a integrat în Uniunea Europeană. Deşi mulţi specialişti susţin cu
tărie ideea formării euro-consumatorului, în urma creării pieţei europene unice,
această piaţă trebuie privită în diversitatea etno-culturală a Europei şi a lumii
întregi. Nevoile, valorile, convingerile, obiceiurile şi stilurile de viaţă ale
consumatorilor diferă de la o ţară la alta. În aceeaşi măsură diferă puterea de
cumpărare şi volumul consumului. Managerii de marketing trebuie să identifice
diferenţele etnice şi culturale şi să aplice strategii de marketing adecvate fiecărei
situaţii.
Diversitatea etnică se manifestă şi în interiorul fiecărei ţări, în proporţii
diferite. La o extremă se află Japonia, în care locuitorii sunt aproape 100%
japonezi iar la cealaltă se situează SUA care este comparată cu un creuzet în care
s-au amestacat toate naţiile şi culturile lumii. Realitatea americană contrazice
teoria creuzetului în care s-ar fi amestecat populaţia SUA. În acest context a
apărut teoria salatierei, în care etniile şi rasele s-au amestecat dar şi-au păstrat
particularităţile culturale. Piaţa SUA este una eterogenă.
În România, dată fiind diversitatea etnică a populaţiei – români, maghiari,
rromi, germani, etc., se poate vorbi despre pieţe cu caracter etnic. De exemplu, în
judeţele în care populaţia maghiară este majoritară sau are o pondere de peste
20% există o piaţă maghiară a cărţii, a ziarelor, educaţiei în şcoli, etc.
Tendinţa trecerii de la pieţele de masă la micropieţe
Aceasta este cea mai importantă tendinţă de care trebuie să ţină seama
oamenii de marketing, deoarece este rezultatul împletirii tuturor celorlalte
tendinţe demografice prezentate anterior. Este vorba despre faptul că piaţa de
masă se sparge în diverse pieţe mici, diferenţiate prin vârstă, sex, educaţie, etnie,
starea civilă, etc., diferenţe care trebuie, obligatoriu, luate în seamă în elaborarea
mixului de marketing.

Mediul economic
Factorii mediului economic influenţează comportamentul de cumpărare atât
al firmelor cât şi al consumatorilor. Dintre aceşti factori, cei mai importanţi sunt:
starea generală a economiei, puterea de cumpărare a oamenilor, dorinţa acestora
de a cheltui şi structura cheltuielilor de consum.

31
 Starea generală a economiei
Condiţiile economice generale sunt fluctuante în orice ţară, în funcţie de
faza ciclului economic (de afaceri) în care se află ţara respectivă. Sunt cunoscute
cele patru faze clasice ale acestui ciclu: avântul, criza, depresiunea şi înviorarea.
În faza de avânt consumatorii au cea mai mare putere de cumpărare şi sunt
dornici să cheltuiască, şomajul este redus, rata inflaţiei este mică, afacerile sunt
prospere.
Când oferta depăşeşte cererea, economia intră în criză de supraproducţie:
şomajul şi inflaţia cresc, puterea de cumpărare şi consumul scad. În structura
cheltuielilor de consum, cea mai mare parte revine produselor şi serviciilor de
bază; oamenii renunţă la produsele scumpe. În timpul crizei, firmele îşi revizuiesc
strategiile de marketing. Ele trebuie să practice un marketing orientat spre
valoare, pentru a-şi păstra clienţii, care sunt mai atenţi cu banii lor. În anii ’90 ai
secolului al XX-lea, România s-a aflat într-o criză economică prelungită – pe fondul
tranziţiei la economia de piaţă. Puterea de cumpărare a majorităţii românilor a
scăzut drastic – salariul mediu în 2004 afost de circa 230 $, ceea ce a determinat
apariţia unei mari pieţe a produselor ieftine, de slabă calitate – în special turceşti,
arabe, chinezeşti. Din cauza inflaţiei, oamenii şi-au amânat cumpărările de produse
durabile. Peste 60% din întrepridnerile private mici şi mijlocii au dat faliment.
În faza de depresiune, şomajul este cel mai ridicat, salariile sunt foarte
mici, consumatorii îşi pierd încrederea în economie. Întreprinderile care au
supravieţuit se restructurează şi încep să-şi înlocuiască vechiul sistem de
fabricaţie. Cererea de produse industriale – maşini, utilaje, materii prime, etc.,
începe să crească, ciclul economic intrând în faza de înviorare.
În faza de înviorare, şomajul se reduce, treptat, salariile încep să crească şi,
pe această bază, sporeşte dorinţa consumatorilor de a cheltui. Cererea de bunuri
de consum creşte. Afacerile redevin prospere. Firmele trebuie să-şi redefinească
strategiile de marketing în conformitate cu tendinţa mediului economic de a
înregistra o nouă fază de avânt.
Puterea de cumpărare
Cele mai importante surse ale puterii de cumpărare sunt: venitul, creditul şi
averea.
Venitul global al unui individ este suma de bani obţinută de acesta din salarii
sau pensie, dividende, dobânzi, etc., într-o anumită perioadă d etimp – o lun, un

32
an. Oamenii de marketing sunt interesaţi de venitul disponibil, rămas după plata
tuturor impozitelor. Rata fiscalităţii influenţează puternic venitul disponibil.
Venitul disponibil care rămâne după alocarea cheltuielilor pentru alimente de
bază, îmbrăcăminte-încălţăminte şi întreţinerea locuinţei se numeşte venit
discreţionar. El este folosit pentru distracţii, vacanţe, cumpărarea de automobile şi
alte produse durabile, educaţie, etc.
Cele mai mari venituri discreţionare revin membrilor clasei superioare,
formată din consumatorii produselor de lux. Consumatorii din clasa de mijloc îşi
cheltuiesc banii mai chibzuit, dar îşi pot permite, din când în când, să cumpere şi
mărfuri şi servicii de lux. Clasa populară, de regulă, nu dispune de venituri
discreţionare. În majoritatea ţărilor există şi o clasă a defavorizaţilor, formată din
persoane care trăiesc permanent din ajutorul acordat de stat, nivelul lor de trai
situându-se sub limita sărăciei.
În România această stratificare socială este, încă, în plin proces de
desfăşurare, mobilitatea socială (trecerea de la o clasă la alta) fiind relativ
accelerată. Clientela de bază a unei economii puternice este clasa de mijloc, care,
în România, este în curs de formare.
Creditul permite persoanelor să cheltuiască, în prezent, un venit viitor.
Utilizarea lui depinde, în principal, de rata dobânzii şi de condiţiile (termene, rate,
etc.) de restituire. În ultimii ani, în România creditul (industrial şi de consum) a
fost foarte scump (în unii ani s-au înregistrat rate ale dobânzii la credit de peste
200%), ceea ce a făcut ca el să fie nesemnificativ în consum.
Averea este acumularea venitului trecut, sub formă de economii, terenuri,
bijuterii, valori mobiliare, antichităţi, etc. O persoană poate avea un venit mare,
dar o avere mică (invers este puţin probabil).
Ca şi venitul, averea este inegal distribuită, oamenii cei mai bogaţi fiind cei
din clasa superioară. Averea face din bogaţi mai bogaţi, deoarece, pe baza ei,
bogaţii obţin credite mari, îşi sporesc achiziţiile curente şi investesc.
Românii au înclinaţia economisirii. În august 2001, an de adâncă depresiune,
ei aveau în conturi de economii circa 150.000 miliarde lei, adică exact cât bugetul
României în anul respectiv. În lume, japonezii sunt recunoscuţi pentru spiritul lor
de economisire – circa 20% din venituri. Comparativ, americanii economisesc
cca.6% din venituri.

33
 Oamenii de marketing trebuie să fie informaţi în legătură cu puterea de
cumpărare a consumatorilor şi tendinţele acesteia pe pieţele lor, deoarece aceasta
influenţează direct volumul afacerilor.
Dorinţa oamenilor de a cheltui
Marketerii sunt foarte interesaţi să ştie cât cheltuiesc familiile pentru
cumpărarea diferitelor categorii de produse şi cum variază structura cheltuielilor
pentru diferite niveluri ale venitului.
În urmă cu peste 140 de ani, Ernst Engel a studiat modificările structurii
cheltuielilor unei familii ca urmare a creşterii venitului. Constatările sale
confirmatede toate studiile ulerioare şi cunoscute sub denumirea de legile lui Engel
sunt următoarele: pe măsură ce venitul unei familii creşte, ponderea cheltuielilor
pentru procurarea hranei scade, cea a cheltuielilor gospodăreşti rămâne constantă
(cu excepţia celor cu încălzirea, energia şi alte servicii publice care scad) iar
ponderea cheltuielilorcu altă destinaţie (în special a celor cu petrecerea timpului
liber) creşte.
În România, în ultimii 10 ani, legile lui Engel au acţionat “răsturnat” în
sensul creşterii cheltuielilor pentru consum alimentar şi întreţinerea locuinţei
(peste 80% din bugetul mediu al unei familii, între anii 1999-2001) în detrimentul
celorlalte cheltuieli. Comparativ, în 1990, consumul alimentar avea o pondere de
22% în România, 11% în Anglia, 15% în Franţa, 26% în Ungaria, etc., în totalul
consumului.

Mediul tehnologic
Civilizaţia umană este rezultatul tehnologiilor. Însăşi viaţa noastră ar fi greu
de conceput fără produsele, serviciile pe care le creăm iar acestea sunt produsul
tehnologiilor. Orice nouă tehologie “distruge creator” tehnologiile vechi.
Tehnologiile noi creează oportunităţi şi pieţe noi. Marketerii trebuie să
conştientizeze importanţa tendinţelor mediului tehnologic:
-accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice. Viaţa produselor este din ce
în ce mai scurtă; de exemplu, un program de calculator, care rezistă pe piaţă un an
este logeviv, etc. Firmele trebuie să urmărească schimbările din mediul tehnologic
şi să stabilească dacă acestea vor afecta sau nu capacitatea produselor lor de a
satisface, în continuare, nevoile consumatorilor. Ele trebuie să facă eforturi
creative şi nu numai, pentru a lansara la momentul oportun noi produse şi a
valorifica ocaziile favorabile de piaţă.

34
 -creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. Bugetele de cercetare-
dezvoltare ale firmelor sunt din ce în ce mai mari. În bugetele industriilor de vârf –
aeronautică, electronică, comunicaţii, chimie, etc. Bugetele de cercetare-
dezvoltare se ridică la 5-10% din vânzări. La rândul lor, guvernele alocă cercetării,
sume din ce în ce mai mari. În Uniunea Europeană guvernele subvenţionează mari
programe de cercetare – Esprit, Eureka, etc. pentru a face faţă costurilor tot mai
ridicate ale cercetării pe care nu şi le permit marile companii, pentru a contracara
concurenţa americană şi japoneză.
-majoritatea inovaţiilor vizează ameliorări ale unor produse existente.
Costurile înalte ale cercetării determină multe firme să îmbunătăţească vechile
produse, în loc să vină cu produse complet noi. Unele dintre ele investesc în
imitarea unor caracteristici ale produselor concurenţilor.
-înnăsprirea reglementărilor legale privind tehnologiile şi produsele versus
creşterea fenomenului de piraterie tehnologică. Metodele de a imita, copia
produse ale unor firme de notorietate mondială sunt tot mai sofisticate, mai
elaborate. Contrafacerea, pirateria tehnologică a devenit o ameninţare atât la
adresa firmelor de prestigiu de pe piaţa mondială expunându-le riscurilor de
notorietate, imagine, financiare, etc., a consumatorilor – privaţi de produsele
originale, supuşi riscurilor financiare, fizice, morale, etc. dar şi la adresa mediului.
Firmele trebuie să respecte legislaţiile aferente relaţiilor din mediul concurenţial şi
să conştientizeze nevoia imperativă de a proteja mediul natural.

Mediul politic
Orice afacere se desfăşoară într-un anumit cadru legal şi sub influenţa unro
agenţii guvernamentale şi grupuri de interes public. Legislaţia şi aplicarea ei
reflectă, în mare parte, o anumită orientare politică. Politica influenţează puternic
afacerile dintr-o ţară. În România, după 1989, s-a creat cadrul legislativ aferent
unei economii de piaţă, într-o primă etapă instabil, incoerent, ulterior, mai
adaptat noilor cerinţe ale economiei şi exigenţelor Uniunii Europene. Legislaţia în
ceea ce priveşte protecţia consumatorului, respectarea concurenţei, etc. a fost
îmbunătăţită. Semnificativă este şi tendinţa de îmbunătăţire a controlului
respectării legislaţiei. Pe de altă parte, existenţa şi creşterea rolului grupurilor de
presiune (asupra guvernanţilor), afectează dezvoltarea normală a unei economii şi
a tuturor actorilor de pe scena economică a acesteia.

35
 Mediul cultural
Nevoile şi dorinţele oamenilor, pieţele şi modul de consum sunt expresii ale
culturii sociale, organizaţionale şi ale unor grupuri de oameni. Marketerii trebuie să
manifeste interes pentru identificarea schimbărilor culturale care ar putea semnala
apariţia ocaziilor favorabile, care să le permită să influenţeze comportamentul
consumatorilor. Membrii unei colectivităţi împărtăşesc anumite valori culturale:
primare şi secundare. Valorile primare sunt relativ stabile şi se transmit de la o
generaţie la alta, în timp ce valorile secundare sunt mai dinamice. De exemplu,
credinţa în viaţa de familie este o valoare primară, în timp ce credinţa că este bine
ca oamenii să se căsătorească devreme este una secundară. Marketerii au mai
multe şanse de a modifica valorile secundare, decât pe cele primare. Totodată,
orice cultură este o structură de subculturi, culturi secundare, create de anumite
grupuri sociale. Fenomene manifestate în muzică, fanii unor vedete de cinema, din
sport, etc. constituie subculturi care influenţează stilul de viaţă al unor
subsegmente de piaţă, îmbrăcămintea, coafura, etc. în general comportamentul
acestora. Marketerii urmăresc să anticipeze aceste schimbări în scopul de a
identifica noi oportunităţi de piaţă. Cercetarea de marketing realizează previziuni
ale unor valori culturale – egoismul, altruismul, materialismul, voluptatea,
sexualitatea, etc. Valorile culturale majore ale unei societăţi se referă la felul în
care oamenii se raportează la ei înşişi, la alţii, la organizaţii, societate, natură,
univers. În cultura noastră, aceste valori sunt relativ asemănătoare cu cele
europene şi nord-americane.
Cum se văd oamenii pe ei înşişi? Din perspectiva acestei întrebări, oamenii
sunt: individualişti şi altruişti, primii fiind mult mai numeroşi. Cele două categorii
de oameni au stiluri de viaţă şi cumpărăproduse şi servicii, care, după opinia lor, îi
reprezintă. De exemplu, individualiştii sunt dornici de plăceri, aventuri, distracţii.
Schimbare. De aceea, ei sunt o ţintăpentru cei care oferă “maşina de vis”,
“vacanţa de vis”, etc. echipamente de sport, posibilităţi de petrecere a timpului
liber, etc. În schimb, altruiştii consideră că te poţi realiza frecventând biserica,
meditând, ajutând pe alţii, etc.
Cum îi văd oamenii pe cei din jurul lor? Din acest punct de vedere, oamenii
sunt: sociabili şi solitari. În general, oamenii resimt o tot mai mare nevoie de
socializare. Nu întâmplător, cele mai multe reclame înfăţişează oameni zâmbitori
care îşi împart produsele între ei. În permanenţă apar noi asociaţii, fundaţii,
cluburi, etc., în cadrul cărora oamenii îşi satisfac nevoia de comunicare cu alţii: la

36
radio, TV, prin Internet, etc. Din ce în ce mai mulţi omaeni sunt interesaţi de
soarta celor bolnavi, fără adăpost, care se confruntă cu diverse probleme, etc.,
tendinţă care contribuie la formarea unor pieţe a produselor şi serviciilor
nelucrative şi a “înlocuitorilor sociali” – internetul, jocurile video, etc.
Cum văd oamenii organizaţiile? Cei mai mulţi oameni doresc să lucreze, să
facă parte dintr-o organizaţie chiar dacă au o atitudine tot mai critică faţă de
anumite organizaţii, în special de stat. Loialitatea oamenilor faţă de organizaţii
este în declin, tendinţă ce trebuie să stea în atenţia firmelor, pentru a recâştiga
încrederea consumatorilor prin noi modalităţi de comunicare. Atitudinea oamenilor
faţă de muncă este în schimbare. Tot mai mulţi văd în muncă o sursă de câştig
pentru a-şi petrece timpul liber, percepţie care nu scapă firmelor care oferă
produse şi servicii ce satisfac astfel de nevoi.
Cum văd oamenii societatea căreia îi aparţin? Din acest punct de vedere,
oamenii au atitudini destul de diferite: unii conduc societatea, unii o apără, unii o
critică, unii vor să ia cât pot de mult de la aceasta, unii vor să o schimbe, unii vor
să evadeze din societate, etc. În cele mai multe cazuri, atitudinea faţă de
societate este reflectată de modul de consum. De exemplu, cei care se erijează în
conducători trăiesc bine, au case mari, consumă produse de calitate foarte bună,
etc., în schimb cei care vor să schimbe societatea trăiesc mai modest, au case şi
maşini mai mici, etc.
Cum văd oamenii natura? Din acest punt de vedere oamenii pot fi: cei care
se simt subordonaţi naturii, cei care trăiesc în armonie cu natura, cei care cred că
o stăpânesc. La fel, aceste atitudini se traduc în moduri diferite de consum. De
exemplu, cei care iubesc natura preferă produsele ecologice, sunt amatori de
alpinism, practică diferite sporturi, etc.
Cum văd oamenii universul? Atitudinea cosmogonică a credincioşilor diferă
faţă de cea a ateilor. Ambele atitudini se reflectă în modul de consum. La nivel
mondial, diversitatea de culturi religioase, modalităţile concrete în care se
manifestă acestea au reprezentare în deciziile de cumpărare şi consum ale
indivizilor şi evident, în opţiunile firmelor de a satisface preferinţele acestora mai
mult sau mai puţin determinate de criteriul apartenenţă religioasă.

Mediul natural
Deteriorarea mediului natural este cea mai mare provocare a ultimelor
decenii. Ea se asociază cu mari ameninţări dar şi cu mari oportunităţi de afaceri.

37
De aceea, oamenii de marketing trebuie să cunoască foarte bine următoarele
tendinţe în legătură cu mediul natural.
Criza materiilor prime – în principal a resurselor epuizabile cum sunt cele
minerale (cărbune, metal, etc.) şi cele greu reînnoibile, cum sunt pădurile şi
hrana.
În România, această criză nu este legată, pe termen de 50-100 de ani, de
caracterul epuizabil al unor resurse, ci de subproducţia din industria extractivă şi
din agricultură şi de exploatarea iraţională a resurselor forestiere. de fapt, este
vorba despre o criză a costurilor: preţurile materiilor prime încarcă costurile iar
costurile ridică preţurile produselor finite, ceea ce influenţează negativ vânzările
tuturor produselor; inflaţia amplifică acest fenomen. Ameninţările crizei de materii
prime pot deveni oportunităţi pentru firmele care practică marketingul verde
(crearea de noi materii prime şi materiale care să le substituie pe cele naturale,
noi produse mici consumatoare de materii prime, reciclarea materiilor prime,
etc.).
Criza energetică
Această criză se manifestă tot sub forma costurilor, în principal, la petrol.
Economiile industrializate ale lumii depind covârşitor de această resursă
regenerabilă, care joacă un rol central pe scena politică mondială.
Oportunităţile de marketing generate de criza energetică sunt infinite. De
exemplu, pentru România, exportul de energie electrică este o mare oportunitate,
în condiţiile în care puterea instalată este de trei ori mai mare decât consumul
intern, în 2001.
Afacerile din domeniul surselor alternative de energie, al tehnologiilor şi
produselor mici consumatoare de energie vor fi foarte profitabile pe termen mediu
şi lung.
Criza ecologică
Poluarea afectează calitatea vieţii oamenilor de aceea, se impune creşterea
rolului statului şi organizaţiilor de specialitate în direcţia protejării mediului
înconjurător şi diminuării efectelor negative ale vieţii economice şi sociale
mondiale.

38
 II.MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI

Modelul SWOT de analiză a mediului

Alegerea strategiei de marketing trebuie să se fundamenteze pe analiza
mediului de afaceri al organizaţiei. Modelul SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats) – forţe, slăbiciuni, oportunităţi, ameninţări, are două părţi:
Analiza mediului extern O/T – oportunităţi/ameninţări
Analiza mediului intern S/W – forţe/ slăbiciuni
Analiza oportunităţilor şi ameninţărilor
Prin monitorizarea mediului extern de marketing se poate pune la punct un
sistem de informaţii de marketing capabil să observe tendinţele acestuia.
O oportunitate de marketing este o circumstanţă, şansă, ocazie, care
permite firmei să găsească o piaţă-ţintă şi să obţină avantaje competitive. Ea se
poate concretiza într-un nou produs sau o nouă tehnologie, în modificarea unui
produs existent, deschiderea unei noi pieţe, fuziunea cu o altă întreprindere,
cooperarea cu alţi producători, abandonarea unui produs pe care clienţii nu îl mai
doresc, etc. oportunităţile identificate de firmă se delimitează în funcţie de
atractivitatea lor şi de probabilitatea succesului lor. Această probabilitate depinde
de potenţialul concurenţial – de aprovizionare, producţie, distribuţie, imagine, etc.
al firmei.
O ameninţare este o piedică, o evoluţie nefavorabilă, etc. care ar putea
diminua vânzările sau profiturile firmei şi ar genera dezavantaje concurenţiale.
Ameninţările trebuie analizate în funcţie de gravitatea şi de probabilitatea
apariţiei lor. Întreprinderea trebuie să elaboreze programe de reacţie la astfel de
ameninţări, înainte de manifestarea lor.
Prin analiza comparată a matricilor realizate se poate determina gradul de
interes pentru activitatea analizată;
- o afacere ideală, foarte oportună şi cu puţine ameninţări
- o afacere speculativă, caracterizată de oportunităţi majore dar şi de ameninţări
grave
- o afacere matură, săracă atât în oportunităţi, cât şi în ameninţări
- o afacere încurcată, cu puţine oportunităţi dar cu multe ameninţări majore.

39
 Analiza forţelor şi slăbiciunilor
O forţă este o competenţă care oferă firmei un avantaj concurneţial. Ea se
poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziţie geografică, calificarea
personalului, reţeaua de marketing, etc.
O slăbiciune este o caracteristică, un factor, un element al mixului care
poate provoca un dezavantaj concurenţial. Ea se poate referi la calitatea
produsului, performanţa tehnologiei, acoperirea pieţei, etc. Analiza S/W se poate
desfăşura în următoarele tape, completându-se un formular de tipul:
Performanţa Importanţa
++ + 0 -- - +++ ++ +
Factorul
Forţă Forţă Slăbiciune Slăbiciune
neutră mare medie mică
majoră minoră mică mare
Marketing
1.Reputaţia firmei
2.Cota de piaţă
3.Calitatea
produsului
4.Calitatea
serviciilor
5.Eficienţa politicii
de preţ
6.Eficienţa
distribuţiei
7.Eficienţa
promovării
8.Eficienţa forţei de
vânzare
9.Cercetare-
dezvoltare-inovare
10.Acoperirea
geografică a pieţei
Finanţe
11.Costul/capital
disponibil
12.Profitabilitatea
13.Stabilitatea
financiară
Producţie
14.Mijloace
15.Economii de scară
16.Capacitate
17.Calificarea forţei
de muncă
18.Ritmicitatea
producţiei
19.Aptitudini
tehnice
Organizare
20.Conducere
vizionară
21.Angajaţi motivaţi

40
22.Organizare
flexibilă
23.Capacitate de
orientare
1. identificarea factorilor principali care influenţează afacerea în cele patru
funcţii de bază ale acesteia: marketing, producţie, finanţe, organizare.
2. analiza fiecare factor, stabilindu-se pe bază de puncta, dacă este o forţă, un
factor neutru sau o slăbiciune
3. evaluarea cantitativă a importanţei fiecărui factor pentru succesul afacerii
analizate
Scopul acestei analize nu este cel de a inventaria punctele tari şi cele slabe
ale firmei. Analiza trebuie să se limiteze la acea oportunitate pentru a cărei
fructificare are sau trebuie să-şi dezvolte forţele necesare.
Utilizând modelul SWOT în mod calitativ se poate crea o matrice de tipul:
S W
Lista forţelor principale Lista slăbiciunilor principale
1. 1.
2. 2.
3. 3.
O
Lista oportunităţilor principale
Strategii SO Strategii WO
1.
Tip max-max Tip min-max
2.
3.
T
Lista ameninţărilor principale
Strategii ST Strategii WT
1.
Tip max-min Tip min-min
2.
3.

Analiza calitativă SWOT se desfăşoară în următoarele etape:

1. Listarea factorilor interni - forţe pentru firmă
2. Listarea factorilor interni – slăbiciuni pentru firmă
3. Listarea factorilor externi – oportunităţi pentru firmă
4. Listarea factorilor externi – ameninţări pentru firmă
5. Combinarea forţe – oportunităţi şi generarea strategiilor SO
6. Combinarea forţe – ameninţări şi generarea strategiilor ST
7. Combinarea slăbiciuni – oportunităţi şi generarea strategiilor WO
8. Combinarea slăbiciuni – ameninţări şi generarea strategiilor WT
Abordarea cantitativă SWOT presupune următoarele etape:
1. listarea factorilor interni principali
2. acordarea unor ponderi factorilor interni, suma lor fiind 1.

41
3. acordare aunor punctaje pe o scară ce are 0 ca punct median: punctajul cu –
semnifică faptul că factorul intern respectiv este o slăbiciune iar cel cu + o
forţă
4. pentru factorii interni se calculează un scor, ca sumă a înmulţirilor dintre
punctaje şi ponderi. Cifra obţinută va fi coordonata pe axa SW (Ox)
5. listarea factorilor externi principali
6. se acordă ponderi a căror sumă este 1
7. se acordă punctaje pe o scală cu 0 ca punct median, - va însemna ameninţare, +
oportunitate
8. se calculează scorul factorilor externi în mod similar punctului 4. cifra obţinută
va fi coordonata pe axa OT (Oy)
Cifrele rezultate la punctele 4 şi 8 vor poziţiona firma într-unul din cadranele din
matricea SWOT. Mărimea segmentului de dreaptă ce va uni originea cu punctul
găsit şi înclinaţia acestuia vor da o indicaţie asupra strategiei specifice.
Metoda focalizării succesive
Metoda presupune explorarea mediului în următoarele etape: monitorizarea
indirectă, monitorizarea directă, cercetarea informală, cercetarea formală,
obţinerea de informaţii secundare, obţinerea informaţiilor primare, analiza,
decizia. Monitorizarea indirectă este o parte a activităţii zilnice a managerului de
marketing.
Metoda QUEST (Quick Environmental Scanning Technique) - tehnica de
explorare rapidă a mediului, este o şedinţă de schimb de opinii între managerii
firmei, despre tendinţele mediului şi implicaţiile lor potenţiale asupra strategiilor
acesteia. Este un instrument eficient de a dezvolta o înţelegere comună a
problemelor prioritare ale firmei şi de a concentra rapid atenţia managementului
asupra zonelor strategice care se vor confrunta cu ele. Analiza QUEST se desfăşoară
în paşii:
1. analiza condiţiilor curente ale mediului
2. fixarea scopului şi modului de desfăşurare a şedinţei
3. stabilirea orizontului şi limitelor discuţiilor
4. identificarea evenimentelor potenţiale
5. stabilirea importanţei evenimentelor
6. evaluarea probabilităţii apariţiei evenimentelor
7. analiza impactului evenimentelor asupra firmei
8. dezvoltarea scenariilor de răspuns la mediu.

42
 III. PARTICULARITĂŢI ALE MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI DE SERVICII

3.1.Mediul extern al firmei de servicii

Macromediul firmei de servicii influenţează procesul de prestaţie prin toate
componentele acestuia, indiferent de mărimea firmei, forma de proprietate,
natura serviciului, ciclul de viaţă al firmei. Evident, formele concrete de
influenţare şi intensitatea influenţei, sunt diferite de la caz la caz. De exemplu,
pentru serviciile turistice, mediul natural este variabila care face parte chiar din
oferta turistică, în timp ce în serviciile medicale, influenţa sa este mai redusă.
Mediul economic are consecinţe asupra tuturor serviciilor, însă, de exemplu,
puterea de cumpărare a consumatorului influenţează mai puţin serviciile care
satisfac nevoi de ordin primar – apă, electricitate, transport în comun, etc. şi în
mai mare măsură serviciile culturale, sportive, de învăţământ. Mediul tehnologic
influenţează în special serviciile bazate pe echipamente iar mediul cultural – cele
bazate pe implicare umană. Mediul legal-instituţional poate incita sau dimpotrivă
demotiva dezvoltarea unor servicii; de exemplu, dacă există preocupări şi cadru
legislativ adecvat în domeniul sănătăţii, serviciile medicale generale sau
specializate vor fi stimulate.
În ceea ce priveşte micromediul de marketing al firmei de servicii,
structura acestuia este asemănătoare cu cea din domeniul tangibilelor, însă
elementele de conţinut şi de manifestare a acestor componente, cu repercusiuni
asupra prestaţiei, sunt evident delimitabile.
În funcţie de conţinutul marketingului serviciilor, locul, rolul deţinut în
prestaţie, clienţii firmei de servicii pot fi:
-clienţi potenţiali faţă de care firma prezintă oferta potenţială de servicii.
Firma de servicii li se adresează prin intermediul marketingului extern, în care
mixul de marketing este compus din: ofertă potenţială, preţ de vânzare,
promovare externă, vânzare efectivă. Rolul cercetărilor de marketing se
concretizează în cunoaşterea nevoilor consumatorilor potenţiali, a intenţiilor de
cumpărare, a motivaţiilor de cumpărare sau necumpărare a serviciului, etc.
-clienţi efectivi sunt cei care au transformat oferta potenţială în efectivă,
realizând tranzacţia de cumpărare a serviciului. Ei fac obiectul marketingului

43
interactiv, operaţionalizat de firmă printr-un mix specific, compus din: serviciu
prestat şi livrat, preţ efectiv, promovare la locul prestaţiei. Cercetările de
marketing vizează culegerea informaţiilor necesare realizării prestaţiei, adaptării
acesteia la gusturile şi preferinţele mobile ale consumatorilor.
-personalul firmei, tratat în calitate de client, în cadrul marketingului
intern. Aşa cum se apreciază în literatura de specialitate, firma poate constitui
chiar un mix specific, în care promovarea (comunicarea internă) este variabila
centrală, produsul este reprezentat de postul angajatului, cu atribuţiile şi
responsabilităţile ce decurg din acesta, preţul - de salariul personalului iar
distribuţia, din managementul corespunzător postului.
Concurenţii firmei, în special cei care intră în sfera concurenţei directe,
acţionează în acelaşi mediu concurenţial, urmărind satisfacerea nevoilor complexe
şi dinamice ale consumatorilor. Tipul de concurenţă, caracteristicile acesteia,
modul de manifestare, dinamica, sunt determinate de: natura şi caracteristicile
serviciilor, trăsăturile pieţei de referinţă, mărimea şi intensitatea cererii
potenţiale şi a celei efective, nivelul de dezvoltare economico-socială al ţării,
zonei şi calitatea mediului de afaceri, existenţa şi funcţionarea cadrului legislativ
necesar stimulării concurenţei, etc. În vederea contracarării concurenţei, firmele
de servicii folosesc ca tactici:
-diferenţierea serviciului;
-calitatea totală a serviciului prestat şi livrat;
-productivitatea procesului de prestaţie.
Diferenţierea serviciului se realizează prin: diferenţierea ofertei, distribuţiei
şi imaginii. Pentru diferenţierea ofertei, firma de servicii multiplică numărul de
servicii oferite (de bază, dar mai ales suplimentare). De exemplu, unele dintre
firmele de telefonie mobilă din România, au lansat serviciul de accesare a Internet-
ului prin intermediul reţelei mobile de telefonie, asigurând prin acest serviciu
suplimentar nevoia de informaţii complete şi în timp redus a consumatorilor.
Diferenţierea distribuţiei se bazează pe personalul de contact, suportul fizic
şi sistemul de livrare a serviciului. De exemplu, în cazul serviciilor medicale,
dotarea sălii de aşteptare a unui cabinet medical şi punerea la dispoziţia
pacienţilor a literaturii de specialitate sau din alte domenii. În sistemul bancar, în
unele bănci din România, eleganţa suportului fizic, asociată cu gradul ridicat
accesibilitate, confort şi imaginea operativităţii serviciului, sunt elemente ce
credibilizează, diferenţează serviciile în raport cu concurenţa.

44
 Diferenţierea imaginii se bazează pe “tangibilizarea” serviciului prin
intermediul mărcii şi simbolurilor. De exemplu, pentru mediul de afaceri românesc,
în domeniul asigurărilor de bunuri sau persoane, în virtutea unicităţii mărcii o bună
perioadă de timp, firma Asirom (fostă ADAS) beneficiază de un nume de marcă,
care, deşi schimbat, prezintă credibilitate, datorită prezenţei îndelungate în
existenţa acestui mediu, deşi concurenţa firmelor de asigurări de notorietate
mondială – Nederlanden, Generali, Allianz, etc., este foarte puternică. Un alt
exemplu de tangibilizare a serviciului ar putea fi, în viaţa culturală, numele
Marianei Nicolesco în cadrul unei reprezentaţii artistice şi impactul produs asupra
consumatorului comparativ cu nişte nume oarecare din acelaşi domeniu.
În ceea ce priveşte calitatea serviciului, îmbunătăţirea acesteia este una
dintre cele mai sigure căi de contracarare a concurenţei. Aşteptările
consumatorului depind de experienţele sale anterioare, publicitatea făcută de
firmă şi comunicaţiile cu privire la produs. Semnificative sunt în acest sens, pentru
firmă şi consumator, nivelurile acceptat, dorit, diferenţa dintre ele, adică, zona de
toleranţă, nivelul receptat sau perceput. Cu cât firma prestatoare se apropie, prin
întreg sistemul prestaţiei, de nivelul dorit al consumatorului, cu atât, gradul de
satisfacţie al acestuia va fi mai ridicat şi invers; de aici, posibilitatea repetării
experienţei la aceeaşi firmă şi posibil, fidelizarea relaţiei.
În aprecierea calităţii unui serviciu, literatura de specialitate din ţările
dezvoltate, evidenţiază că, în percepţia consumatorului, cele mai importante
coordonate sunt:
-corectitudinea în execuţia unui serviciu în conformitate cu promisiunile
explicite şi implicite,
-receptivitatea faţă de doleanţele consumatorului,
-siguranţa, încrederea oferită de prestator consumatorului,
-individualizarea, personalizarea serviciului, concretizată în capacitatea
firmei şi personalului ei de a oferi servicii “unice” fiecărui consumator în parte,
-tangibilizarea serviciului, realizată prin prezenţa elementelor fizice –
suport, personal de contact, etc.
Conceptul de calitate totală a serviciului este în esenţă, mixtura omogenă şi
coerentă a calităţii fiecărei variabile a mixului de marketing – calitatea
componentelor mixului de produs, distribuţie, promovare, dovezi fizice, etc. De
asemenea, calitatea totală percepută de consumator în procesul prestaţiei este
urmarea directă a calităţii sistemului relaţional din cadrul firmei. Dacă firma nu

45
aplică marketingul intern, deficienţele sistemului vor fi sesizate imediat de
consumator.
Creşterea productivităţii procesului de prestaţie a serviciului, deci,
multiplicarea numărului de prestaţii oferite în cadrul aceluiaşi fond de timp sau
diminuarea timpului afectat fiecărei prestaţii în parte şi a celui total, fără a reduce
nivelul calităţii totale a serviciului, poate fi obţinută prin:
-perfecţionarea profesională a personalului existent al firmei;
-recrutarea personalului pe criterii de exigenţă maximă în aprecierea
îndemânării, vitezei de servire, promptitudinii, corectitudinii, etc. în relaţiile cu
consumatorii;
-modificări în proiectarea serviciului, simplificarea hărţii acestuia, în
favoarea consumatorului şi implicit personalului;
-industrializarea şi dacă este posibil, standardizarea serviciului, fără a aduce
atingeri sensibilităţii consumatorului în ceea ce priveşte serviciul perceput. Aceste
variante pot fi puse în aplicare, de exemplu, în unele servicii bancare, de transport
în comun, hoteliere (standardizarea), etc.
Furnizorii forţei de muncă sunt instituţiile de învăţământ liceal sau
superior de specialitate, centrele de formare, perfecţionare, reorientare
profesională, pentru diferitele tipuri de servicii. Cu acestea, firma poate încheia şi
instituţionaliza relaţii de colaborare sau parteneriat pe termen lung. Această
componentă a micromediului este considerată esenţială în servicii, întrucât
implicarea umană din poziţia personalului de contact este diferită faţă de domeniul
tangibilelor.

3.2.Piaţa firmei de servicii – componentă a mediului extern al acesteia

3.2.1.Cererea şi oferta de servicii – caracteristici generale

Piaţa firmei de servicii este sfera manifestării şi confruntării ofertei de
servicii, care exprimă producţia aferentă, şi cererea de servicii, expresie a nevoilor
solvabile de consum, a realizării acestora prin intermediul actelor de vânzare-
cumpărare. Această sferă este determinată de interacţiunea actelor de vânzare-
cumpărare, a relaţiilor pe care le generează acestea şi a spaţiului în care se
desfăşoară.
Piaţa firmei de servicii este o subdiviziune a pieţei totale de servicii,
constituită din ansamblul relaţiilor de interdependenţă dintre componentele ei.

46
 Piaţa serviciului nu se confundă cu piaţa fimei de servicii; sfera pieţei
serviciului se referă la pieţele tuturor firmelor prestatoare a serviciului respectiv;
pe de altă parte, firma de servicii poate avea ca obiect de activitate, un singur
serviciu (de bază) sau mai multe.
Oferta firmei de servicii exprimă producţia (servducţia) de servicii
destinată pieţei potenţiale. În momentul întâlnirii cu cererea manifestă ea devine
ofertă efectivă. Datorită caracteristicilor serviciilor, a imposibilităţii acestora de a
fi stocate, atinse, realizate identic indiferent de timp şi loc, etc., în elaborarea
strategiilor de produs, firmele de servicii trebuie să aibă în vedere dimensionarea
corectă a ofertei în funcţie de particularităţile cererii de pe piaţa respectivă.
Deoarece în general în sectorul serviciilor, componenta umană are un rol
esenţial iar pentru desfăşurarea procesului de prestaţie este indispensabilă
prezenţa suportului fizic, aceste două elemente sunt considerate de bază în analiza
ofertei. Delimitările teoretice, regăsite în practică, arată că serviciile pot fi:
bazate pe echipamente şi bazate pe personal.
Spre deosebire de domeniul bunurilor, unde oferta firmei se constituie din
produse cuprinse în game, linii de produse, în servicii oferta se compune din:
-servicii de bază (unul sau mai multe),
-servicii complementare - indispensabile realizării serviciilor de bază,
-servicii suplimentare, fără de care serviciul de bază se poate realiza dar
care contribuie la satisfacerea la un nivel superior a consumatorului, la
diferenţierea serviciilor firmei pe piaţa serviciilor şi la contracararea concurenţei.
Literatura de specialitate nu delimitează întotdeauna, clar, ultimele două categorii
de servicii, numite şi periferice, datorită faptului că, pe plan mondial în domeniul
serviciilor este o concurenţă acerbă, ceea ce implică ca necesară (complementară
celor de bază), realizarea serviciilor suplimentare. De exemplu, în turism, serviciul
de rezervare poate fi opţional, însă, în condiţiile în care oferta hotelieră este mare
şi diversificată, neprestarea acestui serviciu ar putea conduce o bună parte din
cererea potenţială spre concurenţii care prestează un astfel de serviciu.
Caracteristicile principale ale ofertei de servicii sunt:
 dependenţa de capacitatea operaţională a firmei (personal, suport fizic,
relaţii cu consumatorii) de a satisface în anumite condiţii de compoziţie a
prestaţiei, calitate, la anumite termene, ore, etc., cerinţele consumatorilor.
Consumatorii, ca variabilă exogenă firmei, sunt asimilaţi procesului de prestaţie,
adică prestaţiei. În ceea ce priveşte capacitatea operaţională, aceasta impune

47
limitarea numerică a clienţilor. De exemplu, numărul de săli de clasă şi de locuri,
limitează apelarea la serviciile unei şcoli sau altei instituţii de învăţământ.
Serviciile medicale ale unui cabinet de specialitate, prin număr de prestaţii,
calitate, etc., sunt direct dependente de numărul de medici, asistenţi, ale acelui
cabinet.
O problemă a firmelor de servicii este dimensionarea mărimii cererii.
Numărul consumatorilor reprezintă o sursă de incertitudine şi de fluctuaţii, atât
pentru manifestarea cererii cât şi pentru capacitatea operaţională a firmei. Astfel,
în cazul unui restaurant dificultăţile de a prevedea corect numărul de clienţi,
mărimea grupurilor, ora la care vor sosi, consumaţia, durata ei, poate crea
probleme pentru consumatorii care, odată sosiţi la restaurant se văd în
imposibilitatea de a găsi locuri (dacă spaţiul este ocupat integral) ceea ce poate
conduce fie la a aştepta eliberarea lor fie la părăsirea localului; pe de altă parte,
firma se va vedea în ipostaza de a nu putea satisface o cerere manifestă sau de a o
amâna.
Gradul de utilizare a capacităţii ofertei este determinat de caracteristicile
fiecărei firme în parte şi de natura activităţii. Gestiunea capacităţii este supusă fie
riscurilor de neocupare fie celor de insuficienţă a spaţiului şi personalului. La
acestea contribuie sezonalitatea şi variabilitatea cererii în timp.
 rigididatea ofertei (relativă) dată, în principal, de elementele suportului fizic;
personalul este componenta care flexibilizează oferta în funcţie de cerinţele şi
necesităţile consumatorilor. De exemplu, în cazul serviciilor bazate pe personal,
cum ar fi cele medicale, adaptarea ofertei în funcţie de cerere este mai uşor de
realizat. În schimb, în cazul serviciilor de transport (bazate şi pe echipamante şi pe
personal), dotarea cu mijloace de transport moderne, confortabile, rapide, este
determinantă în realizarea prestaţiei.
 omogenitatea ofertei firmei, proprie, în special, firmelor care oferă un singur
serviciu de bază şi mai multe servicii auxiliare. Deşi sunt diferite, acestea satisfac
aceeaşi nevoie (satisfăcută de serviciul de bază) şi au aceeaşi finalitate. Astfel,
serviciile oferite de un hotel sunt în esenţă omogene: cazarea - ca serviciu de bază,
recepţia – serviciu complementar, parcarea maşinii, transportul bagajelor în
cameră, service-room, etc. – servicii suplimentare.
Cererea de servicii exprimă nevoia solvabilă a consumatorilor în cadrul
pieţei. Prin varietate şi diversitate, serviciile satisfac fie nevoile primare ale
indivizilor (alimentaţia publică, igiena, servicii de furnizare a apei, energiei
48
electrice şi termice, transport, etc.) fie nevoile de ordin superior (servicii de
securitate, protecţie, financiar - bancare, de învăţământ, cultură, sport, etc.).
Datorită naturii diferite a serviciilor care pot satisface cererea
consumatorilor şi corelaţiei existente între cererea formulată şi variabila preţ al
serviciului, pentru unele dintre servicii, cererea este inelastică sau rigidă
(serviciile care satisfac nevoi primare), iar pentru altele (servicii de ordin superior -
culturale, învăţământ superior, turism, etc.) puternic elastică.
Factorii motivanţi ai comportamentului de consum sunt de natură
economică, socială, demografică, psihologică, etc.
Elasticitatea se poate manifesta şi indirect, în funcţie de modificarea
preţului altor bunuri sau servicii, cu care un serviciu se poate afla în relaţie de
substituţie sau complementaritate.
Caracteristica fundamentală a cererii de servicii este variabilitatea în timp
şi spaţiu, determinată de sezonalitatea serviciilor (turistice, culturale,
transporturi, sportive, medicale - de exemplu, boli specifice sezonului rece, etc.)
şi de variaţia manifestării ei, la nivelul zilei, săptămânii, lunii. În situaţia în care
cererea nu este formulată, misiunea managerilor prestaţiei este cea de atenuare a
efectelor variabilităţii în timp prin:
-dimensionarea corespunzătoare a capacităţilor productive,
-acţiuni în favoarea stimulării cererii,
-atragerea unor noi segmente de consumatori care pot constitui o cerere
sigură în perioadele de extrasezon sau în cele cu întreruperi temporare de
activitate.
Variabilitatea cererii se manifestă şi în funcţie de mărimea şi localizarea
bazinului cererii faţă de cel al ofertei de servicii. Astfel, cererea de reparaţii de
încălţăminte are un caracter local, fiind formulată de indivizii dintr-o anume
localitate, acolo unde, de regulă, se află şi bazinul ofertei, respectiv unităţile care
prestează astfel de servicii. În schimb, cererea de servicii turistice are caracter
local, regional, naţional sau internaţional, bazinul cererii de turism de litoral fiind
foarte mare, extins la nivel mondial, în timp ce bazinul ofertei se plasează în zona
care satisface aceste cerinţe - litoralul.
În analiza caracterului local, regional, naţional sau internaţional al ofertei
trebuie avută în vedere piaţa de referinţă şi capacitatea operaţional – spaţială
(filiale, subunităţi, etc.) a firmei.
Caracterul fluctuant al cererii de servicii poate fi atenuat prin:

49
 -facilităţi de preţuri diferenţiate, acordate în anumite perioade ale anului,
zilei, săptămânii, etc.. De exemplu, preţuri diferenţiate aplicate de compania de
telefoane, în anumite intervale orare ale zilei sau în zilele de sâmbătă şi duminică;
-gratuităţi pentru unele servicii;
-implicarea consumatorului în prestaţie. De exemplu, restaurantele Mc
Donald’s şi Benihana din Tokyo au eliminat servirea consumatorilor la mese,
înlocuind-o cu auto-servirea;
-aplicarea sistemului de rezervare în majoritatea serviciilor, în vederea
ajustării din timp a ofertei la cerinţele consumatorilor. De exemplu, rezervarea
locurilor la restaurant, spectacole, transporturi aeriene, pe căi ferate, în cazul
serviciilor medicale, etc.
Înainte de a interveni prin modificări asupra ofertei, managerii trebuie să
cunoască caracteristicile cererii. În acest sens, semnificative sunt răspunsurile la
întrebările:
-Până unde pot fi cunoscute caracteristicile cererii?
-Ce anume determină (permanent sau în anumite perioade, situaţii) exact
variaţiile ei?
-Este necesară, pentru firmă, segmentarea pieţei? Dacă da,
-Cum se procedează?
Analiza cererii, ofertei şi sincronizarea acestora - obiectiv esenţial în firma
de servicii, trebuie să aibă în vedere raportul dinamic cerere-ofertă de pe piaţa de
referinţă. Situaţiile în care se pot afla acestea sunt:
-oferta depăşeşte cererea, deci piaţa este a cumpărătorului. Este specifică
perioadelor de extrasezon, capete de sezon sau celor în care cererea nu este
manifestată din motive economice (nivelul veniturilor populaţiei, al preţurilor
practicate), sociale, etc.
-oferta mai mică decât cererea, piaţa fiind a prestatorului de servicii. Este
specifică vârfurilor de sezon din turism, orelor de vârf în serviciile de transport,
restaurante, etc.
-oferta este egală cu cererea, situaţie de echilibru pe piaţa respectivă, este
întâlnită foarte rar sau pe termen scurt, întrucât variabilitatea în timp şi spaţiu a
cererii sau lipsa de interes, incompetenţa managerilor pentru adaptarea ofertei la
cerinţele ei tind permanent să dezechilibreze raportul.

50
 3.2.2 Dimensiunile pieţei firmei de servicii
Conţinutul şi dimensiunile principale ale pieţei firmei de servicii sunt
determinate prin metode, tehnici şi instrumente proprii cercetărilor de marketing
în servicii. Dimensiunile pieţei sunt: structura, aria, capacitatea.
Structura pieţei firmei de servicii
În analiza structurii pieţei firmei de servicii se au în vedere şi oferta şi
cererea.
Structura ofertei se determină pe baza criteriului - natura tranzacţiilor.
Piaţa serviciilor este o subdiviziune a pieţei totale, un segment al acesteia alături
de piaţa bunurilor materiale.
Un alt criteriu este destinaţia serviciilor - productivă sau neproductivă. Din
acest punct de vedere, piaţa serviciilor se divide în:
-servicii de producţie: servicii de cercetare-dezvoltare, studii de fezabilitate
şi evaluare a riscului, studii de piaţă, engineering, reparaţii, întreţinere,
contabilitate, juridice, pază, securitate, publicitate, service, consultanţă,
transport, etc.
-servicii de consum: personal (învăţământ, transport, turism,
telecomunicaţii, închirieri diferite, reparaţii casnice, curăţenie, ştiinţă,
informatică, sănătate, etc.) şi colectiv (sănătate, asistenţă socială, apărare
naţională, relaţii externe, protejarea mediului, radio, televiziune, muzee, servicii
financiare, etc.).
Aceste clasificări cuprind unele servicii şi într-o grupă şi în alta. Este
necesară delimitarea lor, deoarece unele servicii prezintă importanţă pentru
satisfacerea nevoilor individului şi desăvârşirea lui, altele, pentru societate în
ansamblu.
Un alt criteriu de delimitare a serviciilor este tipul de serviciu. Conform
acestui criteriu, se disting: piaţa serviciilor turistice – agrement, de tranzit, de
afaceri, balnear, etc.; piaţa serviciilor financiar – bancare, asigurări, bursiere;
piaţa serviciilor de transport; piaţa serviciilor de învăţământ (primar, mediu,
superior, post-universitar, etc.); piaţa serviciilor culturale; piaţa serviciilor
sportive; piaţa serviciilor medicale; piaţa serviciilor de curăţenie, salubritate, etc.
În structurarea cererii, analiza segmentării este esenţială pentru agenţii
economici care acţionează pe o piaţă în transformare, puternic concurenţială.
Segmentarea este procesul de decupare a pieţei potenţiale în subdiviziuni
omogene.

51
 Un prim pas în procesul de segmentare este stabilirea corectă a criteriilor de
segmentare. Acestea sunt diferite în cazul serviciilor de producţie faţă de cele de
consum.
Criteriile de segmentare folosite în cazul serviciilor de producţie sunt: cifra
de afaceri, profitabilitatea, zona geografică, natura activităţii, etc.
Pentru serviciile de consum, criteriile folosite sunt: geografice (teritoriu,
climat, etc.), socio-demografice (vârsta, sexul, venitul, mărimea familiei, nivelul
de educaţie, religia, categoria profesională, etc.), psihografice (stilul de viaţă,
clasa socială, personalitatea, etc.), considerate relativ independente de serviciul
analizat şi criterii dependente, cum ar fi: situaţia de cumpărare, avantajele dorite,
rata de utilizare, gradul de fidelitate, atitudinea faţă de serviciu, etc.
În afară de aceste criterii de segmentare generale, fiecărui tip de serviciu îi
sunt specifice anumite criterii, de exemplu:
-în turism, criteriile adecvate de segmentare sunt: nivelul veniturilor,
vârsta, starea de sănătate, statutul socio-profesional;
-pentru serviciile medicale: vârsta, sexul, profesia, mediul de rezidenţă,
nivelul veniturilor.
Segmentarea pieţei serviciilor din punct de vedere al cererii, presupune
câteva operaţiuni ordonate logic, astfel:
 formularea ipotezelor care motivează delimitarea pieţei în segmente;
 culegerea informaţiilor cu privire la mărimea colectivităţii şi a celor care
justifică şi permit segmentarea;
 prelucrarea informaţiilor şi evidenţierea criteriilor de segmentare;
 realizarea segmentării pe baza criteriilor, informaţiilor disponibile şi
instrumentarului ştiintific la dispoziţie;
 interpretarea rezultatelor.
Operaţiunea de segmentare permite determinarea segmentelor şi structurii
arborescente a pieţei, după care întreprinderea se poate orienta fie concentrat,
spre un singur segment de piaţă sau un număr mic de segmente, fie diferenţiat,
spre mai multe segmente, fie nediferenţiat (neconform opticii de marketing).
Important este ca firma să anticipeze corect efectele alegerii pieţei ţintă şi
posibilităţile de fidelizare a consumatorilor. Nu este exclusă varianta atragerii unor
noi segmente de consumatori, în special în situaţia unei concurenţe puternice, a
efectelor sezonalităţii sau a unei pieţe în faza de maturitate-declin.

52
 Aria pieţei firmei de servicii
Aria pieţei este reprezentată de dimensiunile spaţiale ale acesteia şi de
perimetrul în care se desfăşoară confruntarea cerere-ofertă. Ca şi în cazul
bunurilor, aria pieţei serviciilor poate fi locală, atunci când se observă o anumită
concentrare teritorială, în funcţie de localizarea prestaţiei, concentrarea
populaţiei şi natura serviciului. Astfel, se poate vorbi de o piaţă locală în situaţia
serviciilor de transport local, reparaţii-întreţinere, cinematograf, televiziune
locală, salubritate, învăţământ pre-universitar, cultură, sănătate, etc.
Ca şi în cazul tangibilelor, pentru unele dintre servicii se disting în cadrul
pieţei interne, o piaţă urbană şi o piaţă rurală. Multe alte servicii au însă o piaţă
regională, naţională sau internaţională (turism, transport, bancare, învăţământ
universitar, etc.).
Caracterul local al cererii se păstrează însă, chiar dacă vorbim despre o
piaţă naţională sau internaţională.
Cercetarea ariei pieţei firmei de servicii este motivată de:
-intensificarea concurenţei de pe pieţele efective;
-necesitatea realizării unei bune segmentări a pieţei;
-necesitatea adresării firmei asupra segmentelor optime;
-valorificarea oportunităţilor de atragere a noilor segmente de consumatori
sau de noi zone geografice;
-poziţionarea cât mai exactă a firmei pe piaţa respectivă;
-evaluarea căilor de îmbunătăţire a poziţiei actuale a firmei şi eventual
repoziţionarea concurenţei;
-stabilirea capacităţii efective şi potenţiale a pieţei.
Capacitatea pieţei firmei de servicii
Capacitatea pieţei este dimensiunea cantitativă a activităţilor de piaţă ale
firmei. Ea poate fi analizată din punct de vedere al ofertei de servicii, cererii cât şi
al volumului de tranzacţii realizate.
Studiul capacităţii pieţei unei firme de servicii poate privi capacitatea pieţei
efective, respectiv volumul tranzacţiilor desfăşurate efectiv într-o perioadă de
timp sau capacitatea pieţei potenţiale referitoare la dimensiunile posibile ale
pieţei firmei, având în vedere atât sfera nonconsumatorilor relativi cât şi pieţele
efective ale firmelor concurente.

53
 În analiza capacităţii pieţei se recurge la calculul unor indicatori specifici,
astfel:
- volumul ofertei de servicii (important de cunoscut în special în cazul în care
cererea>oferta). Indicatorii fizici care-l exprimă, sunt de exemplu, în turism-
număr de locuri, în domeniul cultural - număr de spectacole, capacitatea sălii de
spectacole, pentru biblioteci - numărul volumelor, capacitatea sălii de lectură,
etc.
- volumul cererii exprimă capacitatea efectivă a pieţei şi este indicat de
asemenea în situaţia în care cererea > oferta. Mobilul îl reprezintă necesitatea
cunoaşterii modului şi gradului în care oferta acoperă cererea, stabilirea
eventualelor diferenţe şi evaluarea alternativelor prin care se poate realiza
sincronizarea cerere-ofertă. Un indicator cantitativ mult folosit în acest sens este
numărul utilizatorilor, de exemplu, numărul turiştilor, numărul abonaţilor la
bibliotecă, numărul pacienţilor, etc.
- volumul încasărilor din prestaţii desemnează dimensiunile efective ale
pieţei, volumul actelor de vânzare-cumpărare rezultate ca urmare a confruntării
cererii cu oferta. Pe piaţa serviciilor, indicatorul specific utilizat este gradul de
utilizare a capacităţii ofertei. În domeniul transporturilor se calculează -
coeficientul de utilizare a capacităţii de transport, în cel cultural - coeficientul de
ocupare a sălii de spectacol, etc.
Aceşti indicatori sunt necesari în elaborarea politicii de piaţă şi a
programelor de marketing ale firmei.
Un alt indicator esenţial în definirea poziţiei firmei pe piaţa de referinţă
este cota de piaţă. Calculată ca raport procentual între cifra de afaceri (volumul
încasărilor din prestaţii) a firmei şi totalul încasărilor pieţei de referinţă, cota de
piaţă stabileşte un loc al firmei în ierarhia fimelor care acţionează pe piaţa
respectivă. Aceasta îi oferă posibilitatea cunoaşterii poziţiei concurenţilor şi luării
măsurilor de îmbunătăţire a propriei poziţii în raport cu aceştia. Cota de piaţă este
calculată de toate firmele care pot determina corect volumul încasărilor de pe
piaţa respectivă.
În general, toţi indicatorii menţionaţi se pot calcula fie apelând la surse
statistice credibile (dintre care bugetele de familie sunt de primă importanţă) fie
prin intermediul anchetelor şi sondajelor de opinie, folosind chestionare adecvate
fie din datele furnizate de compartimentele firmei în cauză.

54
 3.3.Relaţiile firmei de servicii cu mediul extern
În ansamblul relaţiilor firmei de servicii cu componentele mediului extern,
un loc aparte îl ocupă relaţiile de piaţă şi relaţiile de concurenţă.

3.3.1.Relaţiile preferenţiale – relaţii specifice marketingului serviciilor

În ceea ce priveşte relaţiile de piaţă ale firmei de servicii, din sfera lor, se
desprinde o componentă de bază în domeniul serviciilor şi anume, relaţiile cu
clienţii.
Pentru a-şi extinde piaţa, firmele au alternativele:
-atragerea noilor consumatori,
-sporirea volumului tranzacţiilor cu consumatorii actuali,
-reducerea consumatorilor infideli.
Faţă de consumatorii existenţi, firmele de servicii acţionează în direcţia
multiplicării relaţiilor preferenţiale cu clienţii şi a scăderii şanselor ca aceşti clienţi
să se îndrepte spre concurenţi.
Pentru foarte multe servicii, consumatorii efectivi, actuali, reprezintă, de
departe, cea mai bună oportunitate de creştere a profitului. În situaţia unei
concurenţe acerbe, în care consumatorii au posibilităţi multiple de alegere a
prestatorului care să le satisfacă nevoia, instituirea şi perfecţionarea relaţiilor
preferenţiale cu clienţii este varianta optimă.
Marketingul relaţiilor preferenţiale presupune atragerea, dezvoltarea şi
menţinerea relaţiilor preferenţiale cu clienţii.
Obiectivul central este de creare a clienţilor loiali, fideli, care se simt
onoraţi să fie aleşi de firmă, care înţeleg şi percep corect valoarea serviciului
oferit, care sunt fericiţi să cumpere mai multe servicii de la firmă şi care sunt
nemulţumiţi atunci când trebuie să se îndrepte spre firmele concurente.
Beneficiile (avantajele) marketingului relaţiilor preferenţiale nu sunt doar
pentru consumatori. Aşa cum evidenţiază economiştii L.Berry şi A.Parasuraman,
intangibilitatea, eterogenitatea şi interacţiunea puternică prestator-consumator,
determină ca serviciile să aibă mai mult decât bunurile, imensa capacitate de a
crea clienţi loiali, fideli. Natura invizibilă, variabilă a serviciilor pune în evidenţă
avantaje competitive în ochii clientului numai dacă serviciile sunt bine îndeplinite
şi încrederea lui a fost câştigată.

55
 Cercetările de marketing au pus în evidenţă faptul că mulţi consumatori
doresc întreţinerea relaţiilor preferenţiale cu firma care le prestează serviciile. Ei
doresc menţinerea, perpetuarea, personalizarea relaţiilor preferenţiale cu aceeaşi
firmă. Preferă ca firma să îi contacteze, să se intereseze de ei şi nu invers. Altfel
spus, doresc un partener, care ştie de existenţa lor şi are grijă de ei.
Personalizarea relaţiilor preferenţiale este importantă în domenii ca:
asigurări, închirieri diferite, reparaţii, servicii hoteliere, medicale, etc.
Punctul de plecare în realizarea relaţiilor preferenţiale este segmentarea
pieţei, care conturează atât particularităţile consumatorilor cât şi imaginea firmei
şi a serviciilor ei în ochii consumatorului.
Unul dintre factorii care limitează eforturile marketingului relaţiilor
preferenţiale este supoziţia că atragerea de noi consumatori este cea mai rapidă
cale de realizare a profitabilităţii. Preocupările unora dintre firme sunt în acest
sens îndreptate mai mult spre atragerea noilor consumatori decât spre
îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite consumatorilor actuali. Pentru atragerea
noilor consumatori trebuie procedat cu mult tact în vederea construirii încrederii şi
demonstrării competenţei – acestea fiind pietrele de temelie ale creării şi
menţinerii relaţiilor preferenţiale.
Marketingul relaţiilor preferenţiale poate fi conceput şi implementat având
în vedere trei niveluri, dependente de tipul şi numărul relaţiilor pe care firma le
întreţine cu sprijinul consumatorilor fideli (tab.1)

Cele trei niveluri ale relatiilor preferentiale

Tipul Orientarea Gradul de Principalul Potentialul

Nivelul relatiei de personalizare element de sustinere
marketing a serviciului al mixului a avantajului
folosit competitiv

1 financiar consumator scazut pretul scazut

2 financiar client mediu personalul mediu

si social si
comunicarea
3 financiar mediu
social si client spre distributia ridicat
structural ridicat

Tab.1

La nivelul 1 al marketingului relaţiilor preferenţiale firma utilizează

preţuri stimulative pentru a încuraja consumatorii să apeleze la serviciile firmei.
Băncile pot oferi împrumuturi pe termen scurt sau lung; hotelurile pot oferi servicii
de transport gratuite sau cu tarif redus pentru musafirii frecvenţi;

56
supermarketurile pot oferi rabaturi consumatorilor fideli. Totuşi, nivelul 1 nu poate
fi menţinut timp îndelungat, deoarece preţul este cel mai uşor de imitat element
al mixului şi firma nu are un potenţial suficient, de susţinere a avantajului
competitiv.
La nivelul 2 al marketingului relaţiilor preferenţiale se depăşeşte zona
preţurilor stimulative în construirea relaţiilor preferenţiale. Nu este ignorată
importanţa competitivă a preţului dar se merge pe linia construirii unor relaţii de
tip social şi financiar. La acest nivel se subliniază personalizarea serviciului şi
transformarea consumatorilor în clienţi. Alt grup de economişti americani -
Donnelly, Berry, Thompson au descris în lucrarea “Marketing Financial Services”,
diferenţele între consumatori şi clienţi, astfel:
 consumatorii sunt anonimi pentru firmă, în timp ce clienţii nu;
 consumatorii sunt serviţi ca parte a unei mulţimi sau ca parte a unor
segmente mari, în timp ce clienţii sunt serviţi individual;
 consumatorii sunt statistici, nevoile lor sunt cunoscute prin câteva date
sumare, cu caracter comun, în timp ce clienţii sunt entităţi cărora le sunt
cunoscute datele personale, serviciile folosite, pretenţiile speciale, etc.;
 consumatorii sunt serviţi de oricine este disponibil, clienţii – de personal
special desemnat pentru ei (profesional).
La nivelul doi, marketerii trebuie să fie în contact cu clienţii, să le cunoască
permanent nevoile, personalizând relaţiile preferenţiale bazate pe ceea ce au
învăţat despre ei. Se spune că, nivelul doi este mai mult produsul sufletului decât
ştiinţă a relaţiilor; se combină marketingul de la persoană la persoană cu cel de la
firmă la persoană. Relaţiile sociale nu înseamnă micşorarea preţului, însă, în
absenţa unor motive puternice, este posibilă încurajarea clienţilor în întreţinerea
relaţiilor preferenţiale şi prin schimbarea preţului.
Comportamentul personalului de contact în cadrul relaţiei preferenţiale
înseamnă, printre altele, încredere în clienţi, puterea de a le oferi încrederea ta şi
de a colabora cu ei, responsabilitate faţă de serviciul prestat.
De exemplu, în sistemul bancar, întreţinerea de relaţii preferenţiale de
foarte bună calitate cu clienţii, presupune (aşa cum o demonstrează experienţa
firmelor occidentale) - cunoaşterea datelor personale, a preferinţelor speciale,
contacte strânse. Se spune că, firma nu oferă produse/servicii bancare ci relaţii
preferenţiale; aceasta este cheia culturii firmei. Clienţii primesc acasă, anual,

57
felicitări din partea firmei, în care sunt informaţi despre activitatea anului trecut
şi sunt exprimate speranţele colaborării viitoare. În acest fel, se utilizează relaţiile
sociale în construirea unor relaţii preferenţiale durabile.
La nivelul 3 al relaţiilor preferenţiale se consolidează relaţiile de acest tip,
instituite la primul nivel, cu relaţii de tip structural, în combinaţie cu cele sociale
şi financiare. Relaţiile structurale sunt create pentru a valoriza serviciile în ochii
clientului. Deoarece se bazează în special pe tehnologie şi pe sistemul de
distribuţie a serviciului, vizând eficientizarea implicării clientului în prestaţie,
aceste relaţii au fost numite - structurale.
Efectele scontate ale relaţiilor structurale sunt: diminuarea costurilor,
creşterea beneficiilor (avantajelor) pentru client şi firmă, contracararea
concurenţei.
Analiza comparativă între cele trei niveluri ale relaţiilor preferenţiale a
evidenţiat că:
-relaţiile sociale sunt benefice pentru consolidarea şi dezvoltarea relaţiilor
cu consumatorii dar nu suficiente;
-reducerea preţului este dorită de aceştia, însă nu în condiţiile în care,
preţul scăzut este asociat unui sistem de distribuţie a serviciului, greoi, consumator
de timp, neadaptat cerinţelor dinamice ale consumatorului.
-instituirea relaţiilor preferenţiale cu consumatorii presupune rezolvarea
problemei de optimizare preţ – calitate - sistem de distribuţie eficient - implicare
afectivă.
În concluzie, misiunea pe care o au oamenii de marketing în
operaţionalizarea relaţiilor preferenţiale este cea de a crea consumatori fideli,
care să înţeleagă că au relaţii de acest tip cu firma şi care să le valorizeze corect.
Beneficiile obţinute sunt importante pentru consumatori şi dificil de imitat de
concurenţi. Nivelul doi al relaţiilor preferenţiale creează oportunitatea descoperirii
acestor beneficii iar nivelul trei este cel mai bun din acest punct de vedere.
Arta relaţiilor preferenţiale este de a oferi valoare consumatorilor. Valoarea
poate fi obţinută în servicii numai prin perfecta unire întreprindere-consumator. În
percepţia valorii, calitatea serviciului este esenţială. În centrul percepţiei
beneficiilor pe care le poate oferi un serviciu stau: încrederea, înţelegerea,
siguranţa, tangibilitatea, empatia.
Valoarea oferită consumatorilor defineşte potenţialul relaţiei preferenţiale;
nivelul calităţii serviciului îl întreţine.

58
 Calitatea serviciilor este apreciată în contextul relaţiilor preferenţiale în
funcţie de: fair-play-ul manifestat de firmă şi angajaţi faţă de consumatori,
aplicarea marketingului “one-on-one” (unu la unu), diversificarea serviciilor
suplimentare (fig.2).
În ceea ce priveşte fair-play-ul, angajaţii firmei trebuie să asculte de
necesităţile consumatorilor, să fie sensibili la acestea, să furnizeze informaţii
corecte pentru orice tranzacţie, să-şi respecte promisiunile.
Legatura calitate-valoare-relatii preferentiale

Relatii structurale
Relatii sociale
Relatii financiare

Fair-play Nivelul 3
Nivelul 2
Marketing Calitate Valoare Nivelul 1 al
one-to-one perceputa perceputa relatiilor
preferentiale

Diversificarea Cost total

serviciilor

Fig.2

Marketingul “one-on one“ presupune, în ordine:

 accesibilitatea consumatorilor la serviciu. Accesul este fundamental în
construirea relaţiei preferenţiale. În acest sens, General Electric cheltuieşte 10
milioane $ pe an cu G.E.Answer Center pentru a răspunde întrebărilor
consumatorilor, 24 de ore pe zi, 365 zile pe an. Sistemul computerizat de
informaţii poate oferi răspunsuri la 750.000 de întrebări ale consumatorilor.
Managerul centrului spunea: “încercăm să creăm o relaţie cu consumatorul - o
relaţie pentru aceşti din urmă ani şi să-i oferim un adevărat avantaj competitiv “.
 direcţionarea sistemului de comunicare în ambele sensuri: firmă -
consumator. Firma trebuie să iniţieze contacte cu consumatorii pentru a-i
cunoaşte, pentru a identifica mijloace noi de satisafacere a nevoilor, pentru a-i
implica în procesul de prestaţie (dacă îşi doresc şi în ce măsură), pentru a-i
convinge şi motiva să revină.
 adecvarea mijloacelor organizaţionale şi informaţionale la cerinţele
consumatorilor. De exemplu, multe dintre firmele bancare occidentale şi-au
organizat activitatea prin stabilirea personalului care să gestioneze relaţiile
preferenţiale cu consumatorii, oferindu-le sfaturi, rezolvându-le problemele,
informându-i permanent, vânzându-le serviciile suplimentare. În marketingul “one-
on-one“, rolul informaţiei şi al informării este esenţial.

59
  crearea unui sistem de management care să conformeze serviciile firmei
la nivelul de satisfacţie dorit de consumatori. În acest sens, importantă este
conducerea resurselor umane ale firmei având în atenţie obţinerea performanţei,
soluţionarea situaţiilor conflictuale între nivelurile organizatorice şi între
personalul de contact şi consumatori. Firmele americane recurg la cuantificarea
factorilor care pot afecta în mod deosebit satisfacţia consumatorilor, de exemplu,
timpul de răspuns la scrisorile sau telefoanele clienţilor şi la premierea angajaţilor
care obţin performanţe în domeniul lor de activitate.
Multiplicarea serviciilor suplimentare este o altă variantă a obţinerii calităţii
în relaţiile preferenţiale. În principiu, serviciul de bază rămâne acelaşi dar pentru
valorizarea lui în ochii consumatorului, firmele recurg adesea la servicii
suplimentare care contribuie la ridicarea calităţii totale a serviciului oferit.
Importantă este găsirea şi realizarea acelor servicii care sunt dificil de imitat de
concurenţă. Firmele mari, de exemplu, University National Bank and Trust, îşi
organizează activitatea astfel încât se poate afirma că “în ansamblu este diferită
de cea a competitorilor prin ambianţă, atitudine, cultură, eforturi şi diversificare a
serviciilor - toate acestea conferindu-i unicitate“.
Eforturile de diversificare a serviciilor trebuie să fie susţinute de potenţialul
material, financiar şi uman al firmei.
Relaţiile de piaţă ale firmei nu se rezumă însă la cele cu consumatorii sau
clienţii. Firma întreţine relaţii cu furnizorii de mărfuri (echipamente, mobilier,
alimente, combustibil, etc.), furnizorii de forţă de muncă (instituţiile de
învâţământ, de calificare, recalificare, etc.), precum şi pe piaţa capitalurilor, în
calitate de solicitant sau furnizor (dacă obiectul de activitate îl reprezintă
activităţile financiar-bancare). Interacţionând în acest sistem de relaţii,
performanţele firmei sunt urmarea directă a modalităţilor specifice de racordare la
natura şi caracteristicile relaţiilor din mediul extern al acesteia. În acelaşi timp, şi
firma influenţează implicit funcţionarea întregului angrenaj de relaţii.

2.3.2.Relaţiile de concurenţă ale firmei de servicii

Relaţiile de concurenţă ale firmei de servicii sunt raporturi de competiţie,
rivalitate, stabilite între aceasta şi alte firme sau instituţii, în condiţiile unui mediu
concurenţial, al unei economii bazate pe mecanisme concurenţiale. Firmele
prestatoare de servicii intră în relaţii de concurenţă atât în ceea ce priveşte
activităţile situate în amonte de realizarea serviciilor, respectiv, cele de procurare

60
a echipamentelor, combustibililor, alimentelor, altor mărfuri necesare desfăşurării
prestaţiei cât şi la nivelul realizării şi vânzării serviciilor. Intensitatea şi dinamica
concurenţei este determinată de raportul cerere-ofertă, de posibilităţile de
echilibrare a acestui raport, de raportul de forţe dintre agenţii economici care
acţionează pe piaţă.
Având în vedere componentele mixului de marketing în servicii, concurenţa
se dispută la nivelul tuturor variabilelor: produs, distribuţie, preţ, promovare,
personal, elemente fizice, proces. Aceasta impune o optică de marketing şi
management în concordanţă cu numărul şi forţa concurenţilor de pe piaţa firmei.
Efectele luptei de concurenţă sunt benefice şi pentru firmă şi pentru
consumator. Firma îşi va perfecţiona activitatea pentru a putea contracara
concurenţa, va atrage şi menţine, va fideliza consumatorii şi implicit va obţine
profituri şi eficienţă.
Consumatorul va beneficia de calitatea serviciilor oferite la un standard cât
mai înalt şi va fi motivat să revină şi să aducă în continuare beneficii firmei care i-a
satisfăcut necesităţile.
În ceea ce priveşte formele concurenţei, în domeniul serviciilor, concurenţa
este îndeosebi directă, între firmele care se adresează consumatorilor cu aceleaşi
servicii sau cu servicii care satisfac aceaşi nevoie socială sau individuală. În situaţia
în care competiţia se desfăşoară pe baza unor nevoi diferite, cu servicii sau bunuri
materiale diferite dar care-şi dispută aceleaşi venituri ale populaţiei, concurenţa
este indirectă. De exemplu, caracteristic situaţiei actuale din ţara noastră, sunt
veniturile mici ale unei mari părţi din populaţie folosite în primul rând pentru
satisfacerea nevoilor primare (hrană, îmbrăcăminte) şi mult mai târziu a celor de
cultură, sport, agrement, etc.
Indiferent de forma în care are loc, concurenţa este obiectiv necesară în
dezvoltarea serviciilor din România şi încadrarea în circuitul mondial de valori.
Condiţia fundamentală în funcţionarea ei este respectarea loialităţii şi
corectitudinii în afaceri.

BIBLIOGRAFIE
1. Balaure Virgil (coord.), Marketing, editia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
2. Berry Leonard, Parasuraman A., Marketing Services; Competiting through Quality, The
Free Press, New York, 1991
3. Danu Marcela-Cornelia, Riscul în afaceri, Editura Plumb, Bacau, 2001
4. Florescu Constantin (coord.), Marketing, Editura Indepenţa Economică, Brăila, 1997
5. Giarini Orio, Stahel Walter, Limitele certitudinii. Înfruntând riscurile în noua economie a
serviciilor, Edimpress-Camro, Bucureşti, 1996

61
 6. Hill Elizabeth & O’ Sullivan Terry, Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997
7. Kotler Philip, Managementul marketingului, editia a III-a, Editura Teora, Bucureşti, 2003
8. Kotler Philip, s.a, Principiile marketingului, editia a II-a, Editura Teora, Bucureşti, 2003
9. Olteanu Valerică, Marketingul serviciilor – teorie şi practică, Editura Uranus, Bucureşti,
1999
10. Sasu Constantin, Marketing internaţional, Editura Graphix, Iaşi, 1994

62