CAPITULO I: EL COACHING Y SUS GENERALIDADES

1.1. ¿QUÉ ES EL COACHING?

Es un proceso interactivo que

permite a un coach (entrenador)
asistir a su coachee (la persona que
percibe el coaching) a conseguir lo
mejor de sí mismo.

También se puede decir que el

coaching es un conjunto integrado
de acciones orientadas a mejorar el
desempeño de una persona, de
manera que alcance su potencial.

Generalmente, el coaching busca construir habilidades como comunicación,

resolución de problemas, trabajo en equipo o ventas. También se utiliza con
frecuencia para mejorar características personales como impacto o asertividad.

Es importante que en un proceso de coaching se relacione el entrenamiento del

ejecutivo con la estrategia de negocios pues, si el entrenamiento no está
relacionado con los resultados que la compañía desea alcanzar, el programa de
coaching puede que funcione para las metas del individuo pero no para las de la
organización. No se debe tratar de un coaching personal, basados solo en objetivos

1
personales, sino de un coaching ejecutivo, basado también en los objetivos
organizacionales. El coaching desarrolla el recurso humano, transforma a la
organización, mejora la productividad y promueve el cambio cultural y, a pesar de
que apeas en los últimos años se le ha considerado como una de las mejores
herramientas para el éxito de las organizaciones, tiene una vital transcendencia
tanto en entornos macroeconómicos en desarrollo como en organizaciones que
precisan expansión.

Dando un ejemplo, en el programa televisivo musical llamado La Voz, diversos

cantantes con experiencia y con gran relevancia en el panorama mundial ejercen
labores de coaching con los participantes, por encima de cualquier cosa, quieren
dar a conocer su música y su talento.

1.1.1. HISTORIA DEL COACHING

Uno de los métodos usados por el coaching apareció hace miles de años en la
antigua Grecia y su creador fue, nada más y nada menos que Sócrates. El filósofo
promovía el empleo del dialogo como forma de llegar al conocimiento y de esta
forma ayudaba a sus discípulos a alcanzar la verdad. Se sentaba a conversar con
ellos y a punta de hacerles preguntas, al final lograba que sacaran a relucir los
conocimientos que tenían dentro. De forma muy romántica, lo bautizó Mayéutica,
que en griego significa partera, para simbolizar que el también ayudaba a dar a luz,
en este caso no a un niño sino a la verdad que hasta ese momento había
permanecido oculta.

Ya para los tiempos modernos, lo que se conoce como Coaching hizo su aparición
a mediados de los años 70, cuando Timothy Gallwey se dio cuenta de que el peor
enemigo de un deportista era su propia mente y desarrollo una serie de libros para
ayudarlos a superar bloqueos y obtener un mayor rendimiento. Desde ese comienzo
el método mostró buenos resultados y se empezaron a montar escuelas deportivas
bajo la licencia de su obra, llamada Inner Game. Dos de ellas en Europa a cargo de
Sir John Withmore, quien después de un tiempo logró adaptar exitosamente el
procedimiento al medio empresarial inglés y dio origen a lo que hoy se conoce como

2
“Coaching Empresarial”. De ahí, solo fue un paso para que bajara hasta la esfera
personal y estuviera a nuestra entera disposición. El encargado de esta labor fue
Thomas J. Leonard, a quien se le conoce mundialmente como el padre del Coaching
Moderno.

Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de

empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching a darle forma
conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre
la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien
fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien
os dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso Súper Bowl
Americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido
exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.

1.1.2. OBJETIVOS DEL COACHING

Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de

empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching a darle forma
conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre
la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien
fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien
os dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso Super Bowl
Americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido
exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.

1.2. PROCESOS DEL COACHING

El coaching es un proceso que parte de la base de que todos podemos cambiar, si

realmente queremos.

Existen seis pasos exitosos del cambio, según los investigadores que son James
Prochaska, John Norcross y Carlo Di Clemente:

3
 1. Pre contemplación: No está preparado. La persona no está todavía
dispuesta a cambiar, porque no es consciente de que lo necesita, o
se siente abrumada, o está en el simple “debería”.

2. Contemplación: Se plantea el cambio y empieza a tomárselo en serio.

Está incubando la intención. Cree que debería empezar a cambiar.

3. Preparación: Tiene un plan. Desea marcarse objetivos, y reconoce el

coste de alcanzarlos.

4. Acción: Inicia los primeros pasos. Especifica no sólo los objetivos,

sino los obstáculos y fuentes de ayuda y la secuencia a seguir.

5. Mantenimiento: Empieza a convertirse en habitual. A pesar de las

tentaciones, los comportamientos se mantienen.

6. Terminación: Lo ha conseguido. El objetivo de cambio se ha cumplido.

El comportamiento se ha arraigado.

También se considera el coaching como un proceso en el que se atraviesan una

serie de etapas. Dichas etapas no siempre aparecen en el mismo orden ni se les
dedica siempre la misma atención, sin embargo, podemos decir que son comunes
a todos los procesos de coaching:

1. Análisis de la situación en la que se encuentra el coachee. En esta

fase, identificamos el tema que se desea trabajar. Desde grandes
generalizaciones "deseo trabajar mi liderazgo", hasta temas
puntuales y concretos "He tenido una discusión con mi jefe"

4
 2. Identificación de los objetivos que el coachee desea alcanzar, lo que
para él supondría una situación deseable.

3. Entender las razones por las cuales el coachee no está logrando los
objetivos deseados, la situación deseable. Buscamos las creencias y
automatismos que rigen las acciones del cliente y que están actuando
como barreras u obstáculos en la consecución de sus resultados.

4. Definir el plan de acción y establecer los compromisos, con el fin de

que el coachee actúe de manera diferente, pruebe a hacer cosas
nuevas y experimente las consecuencias.

5. Realizar el seguimiento del plan de acción y evaluar los resultados de

las acciones que se van llevando a la práctica, como vía para
consolidar nuevos aprendizajes.

1.3. ¿CÓMO DIFERENCIAR EL COACHING DE OTROS MÉTODOS?

Para poder conocer realmente la definición de Coaching se requiere diferenciarlo

respecto de otros métodos, los cuales se pueden a llegar a confundir, estos métodos
son: el mentoring, feedback, de la entrevista de evaluación y las sesiones de
psicoanálisis.

El mentoring es sin duda el proceso que más confusión desata entre los
profesionales, respecto al coaching. Su nombre procede de mentor, amigo, 52
consejero y guía de Ulises, a quien este encomendó ser, durante su ausencia,
maestro de hijo Telémaco.El mentoring es en una técnica de formación continuada,
basada en el dialogo, la ausencia de riesgos, la confianza y el entrenamiento
profesional. Es una forma de compartir y transmitir conocimientos, habilidades
técnicas precisas para el puesto de trabajo y experiencias en las relaciones
organizativas.

5
El feedback es, técnicamente, un proceso de retroalimentación bilateral entre el
profesional y su superior con el que se analizan las actitudes y aptitudes del
trabajador determinándose áreas de mejora. El feedback puede practicarse tanto
53 para los procesos de evaluación como una práctica en las relaciones
interpersonales de la empresa.

La entrevista de evaluación como su propio nombre indica, es aquella que se

produce entre el empleado y su responsable de unidad o su jefe personal, en la que
se evalúan sus comportamientos (parte cualitativa) y sus resultados (parte
cuantitativa) con la finalidad de ajustar su sistema retributivo actual o futuro.
Lógicamente tendrá una periodicidad anual y todo su contenido girara en torno a la
equidad en la relación trabajador-compensación.

La sesión de psicoanálisis es una forma de aprendizaje que estudia cómo se

adquieren los preceptos, sus interacciones reciprocas y sus influencias sobre las
emociones potenciales. Este es su esencia una disciplina científica que estudia,
investiga y describe el alma humano, como se forma y desarrolla, como está
estructurado y como funciona, y también como enferma el alma y como sana.

1.4. ELEMENTOS DEL COACHING

COACH: Es tradicional que el supervisor inmediato o Coach de un empleo sea la

elección más común para evaluar su desempeño. Este sigue siendo el caso, y hay
varias razones válidas para ello. En primer lugar, el coach suele estar en la mejor
posición para observar el desempeño del empleado en su puesto. Otra razón es
que el supervisor tiene la responsabilidad de administrar una unidad específica.
Cuando la tarea de evaluar a los subordinados se otorga a alguna otra persona, se
puede socavar la autoridad del supervisor.Desde el punto de vista negativo, el
supervisor inmediato o coach puede poner de relieve ciertos aspectos del
desempeño del empleado y descuidar otros. Asimismo, se ha sabido de gerentes
que manipulan las evaluaciones para justificar sus decisiones de incrementos de
salarios y promociones.Sin embargo, en la mayor parte de los casos el coach tal
vez siga participando en las evaluaciones de desempeño.

6
SUBORDINADOS: Algunos gerentes han llegado a la conclusión de que es factible
que los subordinados los evalúen. Razonan que los subordinados están en
excelente posición para valorar la efectividad gerencial de su supervisor. Los
partidarios de este enfoque creen que de esta manera los supervisores
desarrollaran una conciencia especial de las necesidades del grupo de trabajo y
realizaran mejor sus funciones gerenciales. Los críticos se preocupan de que los
gerentes queden involucrados en un concurso de popularidad o de que los
empleados tienen represarías. Si se desea que este enfoque tenga éxito, una cosa
debe quedar clara: se debe garantizar el anonimato de los evaluadores. Esto puede
ser realmente difícil en un departamento pequeño, si se incluyen en las
evaluaciones datos demográficos que pudieran identificar con facilidad a los
calificadores.

1.5. MODELOS DE COACHING

1.5.1. MODELO DE CONSULTORÍA DE SAPORITO:

Este modelo creado por Saporito (1996) describe cuestiones de consultoría y una
metodología específica, para intentar reflejar el desarrollo del alto ejecutivo. De lo
que trata es de asegurar que las consultas sean relevantes a las realidades que
encuentra el ejecutivo, siendo necesario comprender su desempeño, contexto y los
objetivos de sus negocios en la organización. El trabajo de los coaches es
asegurarse de que su implicación o compromiso esté directamente relacionado con
las cuestiones de desempeño corporativo y efectividad individual. El modelo se
divide en cuatro escenarios.

En el primer escenario se define el contexto. Requiere del trabajo del coach con la
organización para obtener una comprensión del contexto que dicte las necesidades
del proceso, pues es esencial desarrollar un entendimiento hacia los requerimientos
organizativos, la cultura, la filosofía, y el contexto organizacional dentro de la
industria.

En este escenario los coaches han de crear un perfil de éxito, y para ello hay
cuestiones fundamentales como: ¿Cuáles son los imperativos organizacionales?

7
¿Es el negocio lo suficientemente maduro o se encuentra en un estado temprano
de desarrollo? ¿Cuáles son los factores de éxito de un cargo dentro de la
organización? Se trata de comprender las necesidades particulares de los líderes
que definen el papel del ejecutivo, ya que tanto la familiarización con la cultura de
la organización, como el estilo organizativo, juegan un papel importante en la
comprensión de sus factores de éxito. El coach trabaja para clarificar las cualidades
personales y de comportamiento relevantes para una específica posición, y
establece las normas básicas del proceso.

La tarea del individuo, guía de desarrollo de personas y proceso de 360 grados. En

este segundo escenario los coaches están preparados para reunir la información
encontrada, que pasará a formar parte del plan de desarrollo del directivo. El coach
trata de estudiar en profundidad la manera en que el ejecutivo ve los cambios en su
rol, y cómo adopta un estilo de liderazgo en línea con las necesidades de la
organización.

El directivo se convierte en una guía de desarrollo señalándose las cuestiones

claves de su desarrollo, y creándose un feedback. En el proceso de 360 grados
sobre las tareas, los coaches concluyen con su punto de vista que sirve para añadir
validez al proceso, y desarrollar una clara comprensión de sus necesidades de
desarrollo y de los requerimientos del proceso. Asimismo, permite determinar con
precisión las cuestiones y circunstancias que necesitan abordarse, para ayudar a
incrementar una mayor apertura con el ejecutivo con quien se trabaja.

1.5.2. PLANIFICACIÓN DE DESARROLLO. FEEDBACK Y CREACIÓN DE UN

PLAN DE DESARROLLO DE LIDERAZGO.

En este tercer escenario se crea un plan con un objetivo primario en el que se

focalizan las fortalezas, necesidades de desarrollo, experiencias, y un tipo de
coaching que ayude a incrementar la eficacia del ejecutivo. Este plan se constituye
en coordinación con el ejecutivo y su jefe, para asegurar una toma de posesión y
compromiso en la parte que concierne a cada uno. Las discusiones y repasos son

8
partes críticas que ayudan a la creación de un nivel de percepción del ejecutivo, que
le permita ver el desarrollo de la cuestión que se aborda.

1.5.3. REALIZACIÓN DEL COACHING EJECUTIVO Y DESARROLLO DE

EXPERIENCIAS:

Constituye el último escenario. Es el punto del proceso en el que hay que moverse
desde las determinaciones, que son las necesidades y de cómo se trabajan para
realizarlas realmente. En este escenario el coaching (aunque se haya constituido
desde el principio como una relación de desarrollo establecida por el feedback
ofrecido), empieza a ser más evidente. Es una continuación de lo que se ha
construido a través del proceso. Lo importante es que tiene una base, se ha formado
a través de la tarea, y ha desarrollado un plan que proporciona continuos y factibles
puntos de referencia para el coach y la materia con la que trabajan durante el
proceso. Este modelo trata de desarrollar con eficiencia al alto ejecutivo,
centrándose en la comprensión por parte del coach de su trabajo, así como del
contexto de la organización y de sus objetivos. Se consideran claves las
metodologías de evaluación de 360 grados y el feedback, pues generan una cultura
evaluativa sana dentro de la organización, y proporcionan una información de
valiosa utilidad al directivo.

1.5.4. MODELO FORMATIVO DE EVALUACIÓN DE KIRKPATRICK

Kirpatrick (1994) propuso un modelo evaluativo basado en programas de formación

del ejecutivo. Señaló que la evaluación del proceso de coaching se desempeña en
cuatro niveles clave: Reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados.

En el nivel de reacción, la evaluación ocurre inmediatamente después de la

actividad de coaching, y constituye una primera medida de satisfacción en el
proceso. En el nivel de aprendizaje el contenido de coaching ya está asimilado, y el
ejecutivo puede valorarlo en términos de habilidades incrementadas, conocimiento
o conciencia propia.

9
En el tercer nivel, el de comportamiento, los cambios de comportamiento específicos
se transfieren en el puesto de trabajo como resultado del proceso de coaching,
pudiendo ser evaluados

En el último nivel, el de resultados, se valoran los cambios que se han producido en

el directivo y en su desempeño organizacional.

Es necesario una cierta claridad para conocer el nivel de evaluación en el que se

desempeña cada uno de los elementos claves del proceso, como son: La
satisfacción (que se desarrolla en el nivel de reacción después de una actividad de
coaching), el conocimiento, la habilidad o conciencia, el cambio de comportamiento
o desempeño organizacional, y el análisis de los resultados.

La mayor parte de la evaluación en la formación del ejecutivo ocurre en los niveles

de reacción, y según Kirpatrick (1994), no existe una predicción de la evaluación de
transferencias de habilidades que se dan en el nivel de comportamiento. Por otra
parte, en la formación del ejecutivo, según el autor, se ha de tener en cuenta el nivel
de resultados, pues es importante hacer una evaluación sobre su desarrollo.

El modelo cuenta con algunos problemas en el nivel de comportamiento respecto a

la transferencia del aprendizaje dentro del puesto de trabajo, las habilidades,
conocimiento, y otras variables como son la cultura organizacional que pueden
ayudar o dificultar esta transferencia.

A pesar de estas dificultades, un modelo formativo de evaluación aplicada al

coaching ejecutivo, ofrece también posibilidades de cambio, siendo crucial que el
coaching ejecutivo extienda su nivel de resultados a través de la evaluación de
satisfacción, y hacia el desempeño individual y organizacional.

1.5.5. MODELO INTEGRATIVO DE PASSMORE

En su modelo Passmore (2007) usa el concepto de trabajo de los coachs a múltiples

niveles, como son el comportamental, el cognitivo y el inconsciente, para combinar

10
estos elementos en cuatro corrientes o flujos de cambio. Se reconoce la importancia
central que tiene la construcción de una asociación de coaching con el coachee,
cuyo desarrollo y mantenimiento es crítico, así como el papel que tiene la
inteligencia emocional en este proceso, que se focaliza en un mejoramiento de
desempeño en el trabajo.

Según Passmore (2007), el principal éxito del coaching ejecutivo se debe al impacto
que se produce durante el desarrollo de un comportamiento más efectivo en el
puesto de trabajo, donde el primer objetivo es mejorarlo. Pero la asociación
establecida durante la construcción de la relación de coaching, es insuficiente, ya
que no permite que el ejecutivo se mueva hacia la adopción de comportamientos
con los que pueda aumentar su desempeño en el puesto de trabajo. Para ayudar a
que este movimiento vaya hacia un aumento del desempeño, el coach ejecutivo
necesita trabajar en cuatro corrientes o flujos de cambio, que según Passmore son:

 La necesidad de los coaches de trabajar con lo que pueden ver, que es el

comportamiento.

 La necesidad de trabajar con lo que no pueden ver, pero si escuchar, que se

expresa desde un proceso cognitivo.

 La necesidad de trabajar con lo que sospechan, en un nivel de inconsciencia.

 La necesidad de trabajar en el sistema en el que está adscrito el ejecutivo.

Trabajando en estas corrientes de cambio, el coach se moverá fácilmente entre

estos flujos dentro de la relación de coaching, respondiendo a las demandas y
necesidades del ejecutivo.

En este modelo se mezclan herramientas y técnicas metodológicas con un objetivo

principal que es aumentar el desempeño en el puesto de trabajo, mediante estas

11
cuatro corrientes de cambio, cuyo enfoque es puramente psicológico al estar
basados en conocimientos psicoterapéuticos por parte del coach.

1.5.6. MODELO DE ADHERENCIA DE KILBURG

Kilburg (2001) propone un modelo que lo llama de adherencia, y señala que no

existen aún referencias en la literatura psicológica respecto a este fenómeno, que
aborde el trabajo del coach con ejecutivos.

La adherencia o protocolo de adherencia interventiva, se refiere al compromiso que

el cliente adquiere con el coach de forma voluntaria y colaborativa, para llegar a los
objetivos perseguidos. Este protocolo asume que el cliente está activamente
comprometido en el diseño e implementación de la intervención, dándose al inicio
del proceso, que es donde el coach pretende analizar la situación conflictiva del
coachee.

El proceso de desarrollo del acuerdo se establece mediante preguntas, para que el

coach tenga un conocimiento completo de la situación del cliente, y pueda empezar
con el proceso de desarrollo del acuerdo (que cuenta con una verdadera meta).

Durante el protocolo de adherencia, se usan técnicas y métodos con el objeto de

formar al cliente eficazmente. Se les proporciona, por ejemplo, material de lectura,
y se les motiva organizando premios y promociones para hacerles desarrollar sus
necesidades, y reflexionar sobre su actual situación.

Kilburg estableció ocho componentes claves, para desarrollar una efectiva

intervención de coaching:

1. Compromiso de los clientes para crear una trayectoria de desarrollo

progresivo.

2. Compromiso del coach.

3. Características de los problemas y cuestiones de los clientes. Frecuencia,

intensidad, duración, etc.

12
 4. Estructura del contenido del proceso de coaching. Claridad del acuerdo.
Metas específicas, etc.

5. Relación cliente-coach. Empatía adecuada. Tolerancia de la intervención,

etc.

6. Calidad de las intervenciones de coaching.

7. Protocolo de adherencia. Las técnicas son encargadas según las

necesidades de los clientes. 8. Marco organizacional del cliente y del coach.
Apoyo al coaching.

Cada uno de estos elementos contribuye de la mejor manera posible a que el

proceso de coaching alcance su meta a largo plazo. Según el autor, los clientes
siguen una trayectoria de desarrollo progresivo, alcanzando la mayoría de los
resultados a través de su acuerdo de coaching, según el modelo de los ocho
componentes. Si uno o más de estos componentes son defectuosos, se pueden
seguir dos caminos: En el camino menos dificultoso el cliente antes de que el
proceso comience, mantiene su comportamiento, actitud, valores, creencias,
habilidades, conocimientos, y así sucesivamente, es decir, se mantiene en un
estado homeostático para mejor o peor. En el camino más dificultoso el cliente
empeora. Entonces los comportamientos, valores, habilidades, conocimientos y
desempeño, pueden retroceder dando lugar a veces a resultados verdaderamente
peligrosos, como una pérdida de trabajo o un descarrilamiento de la carrera. Aunque
las sesiones de coaching raramente tienen tales dramáticos resultados, sin la
insistencia de un coach los resultados pueden ser muy negativos para el cliente y
para el resto de su vida también.

En los dos primeros componentes de la intervención, tanto el cliente como el coach

deben de tener un compromiso, que en términos generales supone una motivación

13
y unos comportamientos para mover al ejecutivo hacia unos objetivos definidos,
sobre un razonable periodo de tiempo.

Las organizaciones que tienen de promedio excelentes niveles de resistencia,

poseen personas capaces de participar en su proceso de desarrollo, y cuentan con
un nivel mínimo de soporte para estas actividades, que incluyen compromisos como
disponer de tiempo y de recursos suficientes para hacer el coaching posible. Por
consiguiente, un tiempo significativo y una atención suficiente, pueden proporcionar
a los coachs y a los clientes, una adecuada valoración del estatus de desarrollo del
entorno, de las apropiadas modificaciones de las metas, los planes de intervención,
y de un protocolo adherente.

El cuarto componente se refiere a la estructura del contenido de un proceso de

coaching donde el acuerdo con el cliente empieza con el proceso de desarrollo de
un compromiso de coaching que incluye una meta real y clara.

En este proceso de desarrollo del acuerdo se cuestiona al cliente mediante

preguntas, y una vez completada la adherencia (orientada por la historia del cliente)
en las que se trata de identificar las actitudes del ejecutivo mediante ejemplos de
situaciones en los que no hay adherencia a acuerdos, se falla en alcanzar metas, o
éstas no conducen hacia un compromiso, se incrementa automáticamente el nivel
de conocimiento de las cuestiones para asegurarse su conformidad. Usando esta
base de conocimientos, el coach puede empezar a trabajar con el cliente eligiendo
unos específicos métodos de adherencia (séptimo componente clave), que abordan
cuestiones específicas de valoración y soporte sobre el efecto del coaching, y que
empujan al cliente en su proceso de formación.

Expuestas las condiciones requeridas para el éxito, según este modelo de eficacia,
si los ocho componentes claves para desarrollar una buena intervención de
coaching están presentes en suficientes cantidades, el coaching permitiría al cliente
llevar a cabo parte o todas las metas establecidas en el acuerdo original. De lo
contrario, pueden darse situaciones problemáticas que inhiban la adherencia al
éxito del coaching ejecutivo. Estos problemas en intervenciones con clientes, son

14
importantes preverlos. Kilburg (2001) hace referencia a ellos como parte a tener en
cuenta en un proceso de coaching para evitar posibles fracasos, señalando los
siguientes:

1.5.6.1. ACUERDO INSUFICIENTE O FALTA DE CLARIDAD EN LAS METAS.

Es a menudo la raíz o causa de un fracaso de consultoría o proceso de coaching.

Es importante que el cliente y el coach alcancen una mutua comprensión de las
metas y de la logística del esfuerzo. Sin tal claridad y acuerdo, cualquier problema
puede atribuirse a un mal contrato, incluso si la cuestión real es alguna más, como
una falta de metas claras.

1.5.6.2. FALTA DE COMPROMISO CON LA TRAYECTORIA DE

DESARROLLO PROGRESIVO.

Supone el segundo mayor problema que confrontan los coaches en la no

adherencia con el cliente, ya que la valoración de la motivación debe ser un parte
clave en la fase de apertura del proceso.

Es importante coger alguna idea sobre el continuo nivel de desarrollo y actividad

que anhela el ejecutivo, preguntándole sobre su potencial con cuestiones como:
¿Qué reuniones o conferencias atiende rutinariamente? ¿Cuánto tiempo dedica
aparte para la lectura? ¿Dónde se ve progresando en su carrera en los próximos
cinco años? ¿Qué actividades de desarrollo rutinarias encuentra más útiles? Los
clientes que responden en negativo a tales cuestiones, podrían tener un alto riesgo
de cometer fallos durante el proceso de coaching. Y los que se adhieren a un
proceso de coaching debido a una situación crítica (un posible descarrilamiento de
sus carreras en la organización), es porque sus problemas de desempeño son
iguales a sus problemas de motivación.

15
Los coaches deben estar preparados para identificar y dirigir tales problemas en sus
primeras sesiones. Una atención cuidadosa en el diseño del protocolo adherente
durante la fase de apertura del proceso, puede ser un paso muy importante para
ayudar a estos clientes. No se trata sólo de ver los beneficios de su desarrollo, sino
también de tomar los pasos necesarios para crear un programa continuo, que esté
bien encarrilado.

Insuficiente competencia tanto del cliente como del coach en la complejidad de la

competencia cognitiva, pudiéndose encontrar con una tarea en la que están mal
preparados.

La inhabilidad para funcionar con altos niveles de complejidad en las posiciones

ejecutivas de la organización, supone un rasgo distintivo para los coaches, siendo
a veces poco factible intervenir en el proceso.

Los coaches que desempeñan sus tareas en los altos niveles en la organización,
deben de mostrarse dispuestos a retarse ellos mismos, y saber verdaderamente si
tienen los niveles de conocimiento y habilidades requeridas para asistir a las
personas con las que trabajan en estas posiciones. Los altos ejecutivos pueden
determinar si un consultor o coach tiene lo que hace falta para ayudarlos en su
desarrollo, y un coach sin las habilidades necesarias para trabajar a niveles altos,
encontrará problemas significantes de no adherencia con el cliente.

1.5.6.3. DEFENSA, CONFLICTOS Y EMOCIONES EN LA RELACIÓN COACH-

CLIENTE.

Los coaches deben ser conscientes de casos como adicciones y problemas

mentales (psicopatología y sadomasoquismo). Estas personas a menudo presentan
síntomas relacionados con el trabajo, como falta de seguimiento de las tareas,
conflictos interpersonales, e incompetencia general. Esto puede representar un reto
de dificultad extrema de no adherencia, porque aunque algunos coaches tienen

16
formación en profesiones de salud mental, en estas tareas los clientes no están
dispuestos a abrirse mediante un examen interior.

Según Kilburg (2001) la adherencia interventiva en situaciones que requieren un

continuo mantenimiento de cambios de comportamiento, debe de estar
documentada en la literatura de salud mental, como uno de los más significantes y
continuos problemas de alta calidad y práctica efectiva.

1.5.6.4. REGRESIÓN EN EL ENTORNO ORGANIZACIONAL DE CLIENTES Y

COACHES.

Si la organización sufre de algunos problemas como mal desempeño, reducciones

de plantilla, fusiones, adquisiciones, quiebra, racismo, sexismo, etnocentrismo u
otras formas de comportamiento discriminatorio, es bastante probable que el
esfuerzo del coach empiece a disminuir, pues tiene que asistir al cliente para
afrontar estos problemas particulares y confrontar la organización.

Estos retos suponen el foco principal del proceso de coaching. Aprendiendo a

manejarlos se les pueden proporcionar a los ejecutivos profundas oportunidades de
aprendizaje. Pero estas situaciones crean también entornos de carreras
amenazantes, pues algunas actividades de desarrollo pueden descarrilar
incorrectamente y provocar una pérdida del trabajo, o contribuir a un fallo en la
organización.

Los métodos de coaching y la naturaleza del contenido que el coach crea en la

situación, deben de reflejar estas realidades organizacionales. Si un coach no se
puede defender a causa del poco apoyo profesional o porque la organización ha
comenzado a tener problemas, se empiezan a incrementar las dificultades de que
corra riesgos. El coach en este caso se ha de comprometer a adoptar una forma
creativa (requerida a menudo para altos niveles), porque de lo contrario los fallos
interventivos serán inevitables.

1.6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL COACHING

17
1.6.1. VENTAJAS DEL COACHING

SegúnMarshall J. Cook.el coaching modifica la actitud del empleado y le permite al

coach, que sus esfuerzos rindan beneficios específicos. A continuación,
mencionaremos algunos de los múltiples beneficios que puede brindar un coaching.

Ayuda a desarrollar las habilidades de los empleados: Es importante comprender

que un éxito engendra otro e infunde la autoconfianza que conduce a grados
elevados de motivación y desempeño en muchas tareas.

Ayuda a diagnosticar problemas de desempeño: Si los empleados no se

desempeñan con eficiencia óptima hay que averiguar la razón. Lo primero que hace
un buen coach es pedir el aporte del empleado y luego escucharlo. Así es más
probable que obtenga el diagnóstico correcto y obtenga la colaboración del
trabajador para llegar a la solución.

Ayuda a corregir el desempeño insatisfactorio: No pase por alto una rica fuente
potencial de soluciones: los mismos empleados.

Ayuda a diagnosticar un problema de comportamiento: Haga que los empleados se

involucren en definir la situación y en averiguar si los comportamientos están
obstaculizando el desempeño. Mantenga una mente abierta y guárdese sus
suposiciones.

Ayuda a corregir el comportamiento insatisfactorio: Reúnase con los actores y

analicen la situación, obtendrá el resultado que desea y ahorrará tiempo.

Fomenta relaciones laborales productivas: A medida que Ud. Aplica las técnicas de
coaching en el lugar de trabajo notará un mejor desempeño de parte de sus
empleados y se dará cuenta que éstos colaboran entre sí. Dar el ejemplo.

Centra su atención en brindar asesoría: El coach puede y debe ser un consejero

para cualquier trabajador que busque o esté abierto, a recibir sus consejos. Guiar a
los trabajadores a través de los obstáculos.

18
Brinda oportunidades para dar a conocer el aprecio: Proporciona oportunidades
naturales para elogiar el buen trabajo y el esfuerzo.

Estimula comportamientos de auto coaching: Cuando se brinda asesoría a un

empleado para enfrentar un desafío le enseña a comprender la manera de tratar
problemas similares en el futuro.

Mejora el desempeño y la actitud: Al permitir que sus empleados asuman la

responsabilidad y tomen la iniciativa en su trabajo, Ud. les mejorará su actitud de
modo que ningún seminario, charla o libro de autoayuda podrá hacerlo.

1.6.2. DESVENTAJAS DE COACHING

Las desventajas que se le atribuyen al coaching suelen estar asociadas a la

probable confusión, por desconocimiento, con terapias de ayuda emocional,
asesorías, y consultorías; además de ser considerado por algunas organizaciones
como un gasto y no como una inversión que generará resultados positivos a
mediano y largo plazo.

Si ponemos en una balanza las ventajas y las desventajas del coaching,

indudablemente tenemos que admitir que es una excelente, innovadora, e
imprescindible actividad que fomenta y promueve los talentos del ser humano a
través del uso de poderosas herramientas que lo ayudan a redescubrir sus
potencialidades y esto, al final, se traduce en la consecución de logros, metas,
objetivos individuales y colectivos, y en consecuencia en el mejoramiento constante
de la calidad de vida.

19
 CAPITULO II: SOBRE LOS PARTICIPANTES DE COUCHING

2. ¿QUIENES PARTICIPAN EN EL COACHING?

2.1. EL COACH

Derivado del termino coaching, coach hace referencia a aquella persona que
acompaña a los demás en su proceso de cambio. Normalmente las personas
buscamos a alguien que sepa para aprender, pero en el caso con el coach es
distinto, el coach no quiere que simplemente aprendamos, sino él quiere que
entendamos, y que descubramos que detrás de cada pequeño paso que damos,
hay un gran trecho recorrido.

El coach entre sus características presenta:

 Hace preguntas, no da respuestas: simplemente él sabe que no

necesita brindarte asesoría, sino que él quiere que conozcas que tú
ya posees el conocimiento, el solo te ayudo a ponerlo en marcha.

 Confronta, responsabiliza y empodera: El busca que el coachee vean

en sí mismo los errores que comete, en otraspalabras, quiere que el
coachee sea un espejo de sus propios errores, buscando de esta
manera que el mismo los soluciones.

 No juzga, él sabe que detrás de cada acto hay una buena intención:
El coach no busca juzgar a el coachee por sus errores, ya que esto lo
colocaría encima del coachee, más bien hace hincapié en que el
coachee encuentre por sí mismo la finalidad de sus actos.

 Se trabaja a símismo: El coachee no posee el conocimiento definitivo,

sino que siempre tiene que ir perfeccionándose a sí mismo, porque el
coach debe saber escucharse internamente y crecer continuamente.

20
 Camus(1950) afirma” No camines delante de mí, puede que no te
siga. No camines detrás de mi puede que no te guie. Camina junto
a mí y se mi amigo”. Pues de lo contraria esto podría afectar a la
hora de desempeñar su papel de coach.

2.1.1 LAS CREDENCIALES DE UN COACH

El coach no es simplemente una persona que va de persona en persona, porque

sino tendríamos muchos supuestos coach en la calle. Dick (1970) afirma “Es
asombroso que cuando alguien suelta los disparates en los que uno cree, es
posible percibirlos como tales”.Para eso existen credenciales que una persona
debe poseer para considerarse un coach, entre una de las credenciales más
importantes de un coach se basa en que haya cumplido con un mínimo de 60 horas
de educación en un programa de coaching de una Institución Certificada. También,
hay muchos otros programas que incluyen más horas de formación. Adicional a este
detalle existe educación continua la cual apoya a que muchos coaches puedan
ampliar y estar al día en su profesión.

2.1.2. ESPECIALIDADES DE UN COACH

Existen diferentes tipos de escuelas las cuales se especializan en una variedad de

temas dentro de la disciplina del coaching. Hay coaches certificados en el área de
liderazgo y vida, pero también hay especializaciones tales como: neurolingüística,
tanatología, escolar, familia, equipos, adicción, negocios, gestión y muchos más.

2.1.3. EL COACH PERSONAL O INTERNO

Así como podemos apoyarnos en una persona(coach) para permitirnos crecer como
personas, que mejor manera de hacerlo en nosotros mismos, pero al mismo tiempo
corrernos el riesgo de fallar, aunque como aprendimos con el coach eso es bueno,
ya que nos permitirá aprender de nuestros errores. Gates (1990) afirma. “El éxito
es un pésimo maestro que seduce a la gente a pensar que no se puede
perder”. Nosotros, como poseemos un coach interior que nos ayuda a progresar
también poseemos un crítico interior que simplemente no nos deja avanzar.

21
2.1.4. EL CRÍTICO INTERIOR

Es muy fácil leer en muchos libros el poder que tenemos en la mente para poder
avanzar. Clement (1980) Afirma. “Todo lo que la mente del hombre puede idear,
puede conseguir”.Pero entonces nos preguntamos, porque nos es tan difícil
avanzar en la vida, la respuesta es muy sencilla, y se puede definir en una única
palabra, el crítico interior.

El crítico interior, no es otra persona más que tú, que mediante recuerdos de
situaciones que te fue mal, te auto saboteas, impidiéndote avanzar. Elcrítico interior
se presenta de una manera amistosa al principio, señalándote algún pequeño
defecto de una forma amigable, pero con el tiempo empieza a presentar el
sentimiento de culpa, por ejemplo, el no haber estudiado para un examen, el no
haber invitado a una chica a salir, el de simplemente no haber hecho alguna cosa
en algún momento.

Al contrario que el coach interior, el crítico interior no tiene miedo de decirte lo gordo
que te ves, lo tonto que eres, entre demás cosas. Muchas veces tapamos la voz de
nuestro coach interior, y simplemente escuchamos la de nuestro critico interior,
diciéndonos que no podemos lograr lo que nos proponemos, mientras nuestro coach
interior nos propone una gran meta y la divide en pasos para lograrla, nuestro critico
interior, simplemente se salta los pasos y te hace ver cuán lejos está esa meta. Lee
(1970) afirma “Debes realizar por lo menos un movimiento diario, que te
acerque un poco más a tu meta”. Pero entonces, que podemos hacer, y la
respuesta es muy simple, deja de escuchar a tu critico interior y escucha a tu coach
interior, suena fácil y accesible dar esa respuesta, pero el mérito esta en hacerlo,
ya veremos cómo cambiar la manera de ver nuestra vida al hacerlo.

2.2. EL COACHEE

En el anterior punto hablamos sobre el coach, el coach interior y el crítico interior, y

ahora veremos a aquella persona que busca un coach, el coachee. El coachee es

22
la persona que hace y se responsabiliza del proceso de cambio para conseguir su
objetivo también se le puede llamar cliente, pero nunca paciente.

2.2.1. CARACTERISTICAS DEL COACHEE

El coachee debe ser una persona mentalmente sana, ya que el coaching no es

terapia ni menos una sesión de psicología, también debe ser motivado a empezar
una lección de coaching movido por su propia voluntad, es decir no debe ser forzado
a ir a las asesorías. Einstein (1930) afirma” hay una fuerza motriz más poderosa
que el vapor, la electricidad y la energía atómica, esa es la fuerza de voluntad”.
Ya que al no presentar su propia motivación no sería un candidato adecuado para
el coaching.

Cada coachee presenta una personalidad única y una serie de circunstancias

propias, por eso cada coachee presenta diversas maneras de comportarse, pensar
y sentir, es decir no existe un modelo de comportamiento especifico. El coachee
también debe presentar una madurez psicológica adecuada.

2.2.2. CONDICIONES SOCIALES DE UN COACHEE

En un proceso de coaching, no depende solo del coachee, depende de varios

factores, como la familia yaque esta suele constituirse como una fuente principal de
apoyo, es por eso que una de las más grandes influencias va de parte de la familia
como aquellas en las que se relaciona y compárate su pasado, presente y futuro.

Gyatso (1975) afirma” todas nuestras vidas empezaron con el afecto humano
como primer soporte. Los niños que crecen envueltos en afecto, sonríen más
y son más ambles. Generalmente son más equilibrados”. Otro factor importante
son las relaciones sociales tanto con amigos, vecinos o compañeros de trabajo.
Estas relaciones contribuyen al desarrollo de hábitos sociales y a la configuración
de su personalidad.

El trabajo también ayuda al coachee a formar su auto concepto, pues da un

significado a lo que es uno para sí mismo y para los demás.

23
2.3. RELACIÓN COACH -COACHEE

El coaching es un proceso de interacción entre el coachee y el coach, que a través

de las asesorías y las conversaciones establecen una relación de confianza. Para
la mantención de esa relación es necesario el compromiso del coach y el coachee.
Los siguientes puntos que veremos son los compromisos que tanto coach como
coachee deben estar dispuestos a cumplir para lograr afianzar esa relación.

Los compromisos como coach a cumplir son:

 Te estimula a establecer retos y metas que te motiven y que coincidan con

tus valores.

 Propone una ideología del poder lograrlo.

 Ayuda en el establecimiento de los diversos pasos a seguir.

 Celebra tus logros en el recorrido.

Mientras que los compromisos para con el coachee son:

 Realizar el trabajo comprometiéndote en cada asesoría.

 Tener la libertad de expresar ideas y si se encuentra de acuerdo o no en

hacer algo.

 Experimentar nuevas cosas y formas de hacerlas.

2.4. ROLES DEL COACH

"El coach no es un solucionador de problemas, un maestro, un consejero, un

instructor, ni siquiera un experto. Es un facilitador, un asesor, un elevador de
conciencia” (John Whitmore). Esta frase resumiría los roles del coach, siendo así su
función principal como la de un facilitador, pero en el proceso del coaching, los roles
del coach constan de una serie que se puede ir asumiendo durante el proceso y que

24
en muchas ocasiones siguen un orden lógico, al fundamentarse en los niveles de
apoyo para el aprendizaje y el cambio.

Los seis roles más importantes del coach son:

1. Cuidador y guía: Un guía es alguien que te lleva por un camino que ya ha

realizado, aquí estriba la importancia de que el coach conozca el proceso
como coachee, que haya tenido la experiencia de haber sido acompañado
en un camino de crecimiento personal. Como cuidador, el coach dispondrá
un entorno seguro y que ofrezca apoyo para iniciar el proceso de coaching.
2. Entrenador: Este es el aspecto más esencial del coaching, la preparación del
cliente para conseguir sus objetivos, mediante la extracción y refuerzo de sus
habilidades, partiendo de la toma de conciencia y la generación de auto
creencia.

3. Maestro: Un coach no es un formador, pero en ocasiones, la manera más

práctica de desarrollar capacidades cognitivas es ofrecer esquemas
mentales nuevos que puedan servir de referencia antes de explorar nuevas
estrategias.
4. Tutor y mentor: El cliente es acogido por el tutor de forma personal en un
proceso de aprendizaje orientado a su propio descubrimiento. Como mentor,
el coach influye a su cliente a nivel inconsciente mediante su ejemplo y
modelado a todos los niveles, pero especialmente en el de los valores.
5. Patrocinador: esta función consiste en reconocer y aceptar la identidad de la
persona a la que se le ofrece coaching, animándole a superarse a sí mismo
y poniendo a su alcance recursos la para la consecución de sus objetivos.
6. Despertador: el despertar en el coaching se produce en el nivel de la visión,
la misión y el espíritu. El coach ofrece contextos y recursos para esta
experiencia y acompaña con su propia integridad y coherencia, conectando
su propia misión con la del cliente.

Los roles del coach deben intervenir en el proceso de forma complementaria.

2.5. FUNCIONES

25
2.5.1. FUNCIONES DEL COACH
El coach actúa como un observador activo en la organización. Su labor
consiste en cuestionar, interrogar y buscar las causas de una situación o
estado de ánimo, aunque evitando sacar conclusiones por su cuenta. Será el
propio cliente quien lo haga y a través de ese proceso dialéctico entre las dos
partes.

Entre sus principales funciones tenemos.

 Ayuda a fijar metas individuales o profesionales. El coach no dice lo que

alguien debe hacer o no. Simplemente, da pistas sobre el camino más
adecuado a seguir en cada caso. No hay jerarquías ni él es la autoridad.

 Proporciona un enfoque claro. Tomando como referencia las expectativas

de cada persona en el proceso de coaching, ayudará a descubrir el
enfoque profesional o individual.

 Hacer de la persona alguien mejor. La motivación es la herramienta más

empleada por un coach para que sus clientes se fortalezcan como
personas y, a partir de ahí, alcance sus metas en cualquier otro campo.“El
éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin pérdida de entusiasmo”
(Winston Churchil).

 Fomenta el aprendizaje continuo. El coach sabe que todo es un proceso.

El aprendizaje nunca termina, sea del tipo que sea.

 Descubre nuevas habilidades en los clientes. Cuando la relación entre el

coach y el cliente alcanza cierto grado de compenetración, es posible
incluso que el ejercicio sirva para descubrir una habilidad, talento o
destreza de la persona que hasta el momento había permanecido oculta.

26
  Liderazgo visionario inspirador

 Selección de talentos

 Coach de equipos

 Acompañamiento de coaches en situaciones reales

 Coach del desempeño individual de los vendedores

 Motivación y guía de desarrollo de carrera

 Gestión del trabajo en equipo

 Implementador de estrategias innovadoras.

 Gestionar a través del control no resulta práctico. En realidad, no es un

tipo de gestión que tenga que ver con el liderazgo. Además, no conduce
hacia un compromiso con un desempeño superior o con la mejora
continua hacia un mejor desempeño. (J. D. Roman, pag. 23)

2.5.2. CONDUCTAS DEL COACH

El coach debe transmitir sus funciones mediante conductas específicas, que están
referidas a las siguientes habilidades:

 ATENCIÓN: Este término se refiere a lo que hacen los coaches para

transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en
esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la
cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento,
Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los
aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La

27
 habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar
inmediatamente lo que la otra persona está planteando. Significa tratar de
comprender lo que la otra persona está comunicando, en vez de evaluar
si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted está de acuerdo o no.
Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la
información y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo
cual destruye la naturaleza de una conversación de coaching.

 INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de

desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. “Las
sensaciones no son parte de ningún conocimiento, bueno o malo, superior
o inferior. Son más bien, provocaciones incitantes, ocasiones para un acto
de indagación que ha de terminar en conocimiento. Los coaches pueden
ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras
personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la
forma en que piensan en que puede ser resueltos.

 REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener

información es reflejar. De esta forma se comunica que se está
escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que
no se está juzgando y que se desea que la otra persona proporcione
información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que
se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona
ha expresado.

 AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching;

la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre
el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en
28
 la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El
realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la
atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona,
como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo
y aquella competencia que la persona demuestra durante una interacción
de coaching.

 DISCIPLINA: La última herramienta crítica es esta, consiste en la

habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características
esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la
responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por
el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: "si resulto,
tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear
las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como
coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica
de conversación durante cada sección de coach.

2.6. DIFERENCIAS ENTRE COACH Y GERENTE

El gerente y el coach tienen diferencias en el enfoque con que gerencian el recurso

humano puesto que cada uno desempeña un rol distinto al otro:

 El gerente está muy enfocado en la mejora del desempeño del trabajador y

en la obtención de los resultados, que representan metas de corto plazo. A
su vez el coach tiene su foco puesto en el desarrollo del potencial de las
personas, que en el logro de los objetivos, lo que implica un gestionar
proceso de más largo plazo.

29
  El gerente utiliza la enseñanza e instrucción como estrategias para entrenar
y desarrollar a su gente. El coach actúa más bien como un facilitador que
apoya al trabajador para que éste aprenda por sí mismo.

 El gerente depende mucho de sus habilidades técnicas para la gestión del

recurso humano. El coach se apoya en sus habilidades relacionales –
conversacionales para dirigir, persuadir, motivar y habilitar a sus
trabajadores.

 El gerente gestiona a través de la dirección y seguimiento del desempeño del

trabajador, con una alta carga de control y supervisión, aun cuando
paradójicamente nunca tiene verdadero control; mientras que el coach cree
más en el empoderar y habilitar al trabajador para que este asuma el
compromiso y la responsabilidad de su rol, y aprenda a auto gestionarse.

 El gerente está formado para la dirección y el control del desempeño de su

gente, para conseguir los resultados predecibles de la compañía, es decir
que responde a los planes de la empresa, ejecuta órdenes sin correr el riesgo
de crear nuevos mundos.El coach por el contrario, comprende que su
compromiso con las personas de la compañía es lo que genera la posibilidad
de producir resultados extraordinarios.

 El gerente tradicional se enfoca en los premios o castigos, siendo también

una manera de controlar la conducta del personal. El coach entiende que las
personas pueden ser libres, responsables y comprometidas, las forma en
nuevas habilidades y destrezas comunicativas enseñándoles a
comprometerse con la auto-superación, lo que implica el cambio de sus
prácticas.

A continuación, presentamos un cuadro comparativo entre coach y gerente.

30
Cuadro n° 1:

Gerente tradicional Coach

Desempeño Potencial
Resultados Desarrollo
Tareas Compromiso
Enseñar Aprender a aprender
Pasado Futuro
Enseñar Facilitador
Dirigir Empoderar
Trata de motivar a la gente Promueve la auto motivación
Asume la responsabilidad de la gente Mueve a los colaboradores a que se
responsabilicen por sí mismos.
Corto plazo Largo plazo
Habilidades técnicas Habilidades conversacionales

Fuente :

Hidalgo, J. A. (Lunes de setiembre de 2014). recursosparalideres.blogspot.pe. Recuperado de

recursosparalideres.blogspot.pe:
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