Fundação Jorge Duprat Figueiredo de Segurança e Medicina do Trabalho

FUNDACENTRO

Programa de Pós-graduação em Trabalho, Saúde e Ambiente

Evander Caires Damasceno

Integração da gestão da segurança e saúde no trabalho à gestão do processo

produtivo: uma análise de abordagens adotadas no Setor Siderúrgico

Brasileiro

São Paulo
2014
 Evander Caires Damasceno

Integração da gestão da segurança e saúde no trabalho à gestão do processo

produtivo: uma análise de abordagens adotadas no Setor Siderúrgico

Brasileiro

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação em

Trabalho, Saúde e Ambiente, da FUNDACENTRO – Fundação
Jorge Duprat Figueiredo de Segurança e Medicina do Trabalho,
como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em
Trabalho, Saúde e Ambiente.

Área de concentração: Segurança e Saúde do Trabalhador

Linha de pesquisa: Avaliação, comunicação e controle de

riscos nos locais de trabalho.

Orientador: Prof. Dr. Gilmar da Cunha Trivelato

São Paulo
2014
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
Serviço de Documentação e Biblioteca – SDB / Fundacentro – São Paulo, SP
Erika Alves dos Santos CRB-8/7110

1234567890Damasceno, Evander Caires.

1234567890Integração da gestão da segurança e saúde no trabalho à gestão

1234567do processo produtivo: uma análise de abordagens adotadas no setor
1234567siderúrgico brasileiro [texto] / Evander Caires Damasceno. – 2014.
123456789089 f., enc.
1234567890Orientador: Gilmar da Cunha Trivelato.
1234567890Dissertação (mestrado)-Fundação Jorge Duprat Figueiredo de
1234567Segurança e Medicina do Trabalho, São Paulo, 2014.
1234567890 Estudo de caso sobre a integração da gestão de segurança e
1234567saúde do trabalho à gestão do processo produtivo em uma usina
1234567siderúrgica e uma trefilaria.
1234567890Referências: f. 83-86.
12345678901. Indústria siderúrgica – Segurança e saúde no trabalho –
1234567Administração – Brasil. 2. Indústria siderúrgica – Administração da
1234567produção. 3 Indústria siderúrgica – estratégia de gestão. I. Trivelato,
1234567Gilmar da Cunha. II. Título.

É expressamente proibida a comercialização deste documento tanto na sua forma impressa como
eletrônica. Sua reprodução total ou parcial é permitida exclusivamente para fins acadêmicos e
científicos, desde que na reprodução figure a identificação do autor, título, instituição e ano da
dissertação.
FOLHA DE APROVAÇÃO
À minha esposa Janaína e aos meus filhos João Vítor e Maria Eduarda que me amam
incondicionalmente.
 AGRADECIMENTOS

A Deus, pela vida!

Ao meu orientador, Prof. Dr. Gilmar da Cunha Trivelato, pela confiança e por ter
compartilhado uma parte significativa do seu conhecimento e experiência!

Aos colegas do curso de mestrado, pelos bons momentos de aprendizado que

passamos juntos.

Aos professores do mestrado por compartilharem conosco as suas experiências e

conhecimentos.

À professora Elizabeth Dias pelas contribuições e sugestões.

De maneira muito especial, aos colegas de trabalho, Raquel Bonesana Brandão de

Oliveira, Prof. João Cândido de Oliveira, Geraldo Taveira e Daniela Bacilieri pela
amizade, apoio e companheirismo constantes.

Ao Vice-presidente de Recursos Humanos, Ricardo Garcia, à então Gerente Geral

de Recursos Humanos, Patrícia Vinte D’Iorio e pelo atual Vice-Presidente de
Operações Industriais, Márcio Van der Put, pelo apoio nessa jornada.

À minha mãe, professora dedicada e respeitável da infância, que sempre me apoiou

nos estudos!

Ao meu pai, pela grande amizade e companheirismo em todos os momentos.

Aos meus irmãos, Eduardo, Patrícia e Paulo Henrique, pelo carinho e apoio.

Ao amigo Rodrigo Carazolli, pela amizade e companheirismo constantes.

Enfim, à minha esposa e queridos filhos pela paciência e amor, principalmente nos
momentos de ausência.
 RESUMO

O objetivo geral do presente estudo foi o de conhecer e analisar as principais

abordagens e práticas adotadas por duas unidades industriais, de uma
multinacional, do setor siderúrgico brasileiro, para promover a integração da gestão
da saúde e segurança à gestão do processo produtivo. Foi conduzido um estudo de
caso sobre uma usina siderúrgica e uma trefilaria. Os aspectos considerados na
análise foram definidos com base em estudos desenvolvidos por Asif et al. (2009 e
2010), Sampaio et al. (2012), Oliveira (2003) e a experiência do pesquisador. A
análise e a interpretação dos dados buscou realizar a triangulação das informações,
obtidas junto às áreas das duas empresas, isto é, da análise de documentos,
entrevistas e observações feitas durante visitas aos processos. Concluiu-se que a
trefilaria apresenta um nível de integração elevado, atendendo a todos os aspectos
considerados no estudo. Já a siderurgia ainda possui muitos pontos a serem
desenvolvidos, os quais passam por incoerência entre o discurso e a prática,
definição de papéis, responsabilidades e regras nem sempre claras, as lideranças
nem sempre assumem as questões de segurança como responsabilidade deles,
sobreposição da produção sobre a segurança, aceitação de condições de risco
como condições normais de trabalho, segurança não tratada no dia a dia como
valor, conhecimento limitado por parte de algumas lideranças sobre gestão de riscos
e falhas no processo de comunicação entre lideranças e o chão de fábrica.

Palavras-chave: Integração. Gestão da Saúde e Segurança. Gestão do Processo

Produtivo.
 ABSTRACT

The general objective of the present study was to become familiar with and analyze
the principal approaches and practices adopted by two industrial units of a
steelworks multinational with the intention of improving the way health and safety
management is integrated to the productive process management. In order to do this,
a study was conducted into a case about a steel plant and a wire drawing plant. The
aspects considered in the analysis were defined based on studies developed by Asif
et al. (2009 and 2010), Sampaio et al. (2012), Oliveira (2003) and the researcher’s
own experiences. The analysis and interpretation of the data were carried out while
attempting to achieve a triangulation of the obtained information together the two
businesses, i.e., through analysis of documents, interviews and observations carried
out during visits to the processes (processing plants). As a conclusion, it was verified
that the wire drawing plant demands a high level of integration, with attention to all of
the aspects being considered by the study. While the steel plant still possess many
points to be developed, some being incoherencies between discourse and practice,
definition of roles, responsibilities and rules not always totally clear, the leadership
doesn’t always assume the safety questions as their responsibility. They don’t
recognize the overlap of production on safety issues, fail when accept risk conditions
as part of the daily work conditions, fail when do not treat safety as a value, and there
is limited knowledge on the part of some leaders regarding risk assessment and
failures in the communication process between the leadership and the shop floor.

Keywords: Integration. Health and Safety Management. Productive Process

Management.
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Macro estrutura organizacional da

Usina........................................................................................... 37
Figura 2 – Macro estrutura organizacional da
Trefilaria...................................................................................... 38
Figura 3 – Fluxo simplificado do processo de produção da usina
siderúrgica escolhida como caso................................................ 40
Figura 4 – Diretrizes de Saúde e Segurança do Grupo da Usina
Siderúrgica.................................................................................. 48
Figura 5 – Documentos comuns às empresas do Grupo da Usina
Siderúrgica.................................................................................. 50
Figura 6 – Escopo e definições do padrão de auditorias de piso de
fábrica......................................................................................... 51
Figura 7 – Identificação de perigos e avaliação de
riscos........................................................................................... 57
Figura 8 – Diretrizes de Saúde e Segurança da Trefilaria (Caso
2)................................................................................................. 68
Figura 9 – Árvore da Segurança: métodos e ferramentas para prevenção
de acidentes................................................................................ 69
Figura 10 – Checklist (exemplo) utilizado pelas lideranças para auditoria
semanais no chão de fábrica...................................................... 71

Gráfico 1 – Acidentes do trabalho – quadros próprio e de terceiros............. 31

Gráfico 2 – Acidentes no quadro de terceiros por tipo.................................. 31
Gráfico 3 – Acidentes no quadro de próprios por tipo................................... 32
Gráfico 4 – Acidentes com perda de tempo e fatais na Usina Siderúrgica... 53
Gráfico 5 – Taxa de frequência de acidentes com perda de tempo (Usina
Siderúrgica)................................................................................. 54
Gráfico 6 – Taxa de gravidade de acidentes com perda de tempo (Usina
Siderúrgica)................................................................................. 54
Gráfico 7 – Número de acidentes com perda de tempo e fatais na
Trefilaria...................................................................................... 66
Gráfico 8 – Taxa de frequência de acidentes com perda de tempo na
Trefilaria 67
Gráfico 9 – Taxa de gravidade de acidentes com perda de tempo na
Trefilaria...................................................................................... 67
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 – Identificação de perigos e riscos................................................. 43

Quadro 2 – Avaliação e controle dos riscos.................................................. 43
Quadro 3 – Importância do risco e ações de prevenção............................... 44
Quadro 4 – Escopo e descrição dos padrões para prevenção de
fatalidades................................................................................... 46
Quadro 5 – Principais etapas de produção do “Arame e de Solda”.............. 62
Quadro 6 – Principais etapas de produção do “Arame Temperado”............. 62
Quadro 7 – Principais etapas de produção do produto Bead Wire................ 63
Quadro 8 – Nível de integração da Gestão da Saúde e Segurança à
Gestão do Processo Produtivo................................................... 77
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Pessoas entrevistadas por nível hierárquico e SESMT ........................... 36

 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CBI Confederation of British Industry

CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

CNAE Classificação Nacional de Atividades Econômicas

CSA Companhia Siderúrgica do Atlântico

DDS Diálogo Diário de Segurança

FEA Forno Elétrico a Arco

FUNDACENTRO Fundação Jorge Duprat Figueiredo de Segurança e Medicina do

Trabalho

HSE Health and Safety Executive (United Kingdom)

IABr Instituto Aço Brasil

IAEA International Atomic Energy Authority

IPAR Identificação de Perigos e Avaliação de Riscos

ISO 14001 International Organization for Standardization 14001 –

Environmental Management Systems

ISO 31000 International Organization for Standardization 31000 – Risk

Management

ISO 9001 International Organization for Standardization 9001 – Quality

Management Systems

MLC Máquina de Lingotamento Contínuo MLC

N.O.R.M. Naturally Occurring Reactive Management

OHSAS 18001 Occupational Health and Safety Assessment Series 18001

OSHA Occupational Safety and Health Administration

POP Procedimento Operacional Padrão

REX Retornos de Experiência

RH Recursos Humanos
SA 8000 Social Accountability 8000

SESMT Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina

do Trabalho

SINOBRAS Siderúrgica Norte Brasil S. A.

SST Saúde e Segurança no Trabalho

UNEP United Nations Environment Program

USIMINAS Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais S. A.

VPP Voluntary Protection Program

WCED World Commission on Environment and Development

S.W.A.M.P Safety Without Any Management Process

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 13
1.1 Objetivos ....................................................................................................... 15
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................. 15
1.1.2 Objetivos específicos...................................................................................... 15

2 REVISÃO DE LITERATURA ......................................................................... 16

2.1 Sustentabilidade ........................................................................................... 16
2.2 Produção sustentável .................................................................................. 16
2.3 Sistemas de Gestão ..................................................................................... 18
2.4 Integração de Sistemas de Gestão ............................................................. 19
2.5 Operacionalização da integração de sistemas de gestão ......................... 22
2.6 Cultura de segurança .................................................................................... 23
2.6.1 Maturidade em gestão da segurança .............................................................. 25
2.6.2 Gestão da segurança na indústria siderúrgica brasileira ................................. 29

3 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ........................................................................ 33

3.1 Métodos.......................................................................................................... 33
3.2 Seleção dos casos ........................................................................................ 33
3.3 Aspectos considerados no estudo ............................................................. 34
3.4 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados.................................. 35
3.5 Análise e interpretação dos dados ............................................................. 38

4 RESULTADOS ............................................................................................... 39
4.1 Usina Siderúrgica (Caso 1) .......................................................................... 39
4.1.1 Caracterização da unidade e do processo produtivo ..................................... 39
4.1.2 Riscos e medidas preventivas ........................................................................ 41
4.1.3 Políticas e diretrizes de SST .......................................................................... 48
4.1.4 Comprometimento da alta liderança com a gestão de SST ........................... 50
4.1.5 Planejamento, implementação, acompanhamento e avaliação de resultados ... 52
4.1.6 Processo de comunicação ............................................................................ 55
4.1.7 Processo de capacitação .............................................................................. 55
4.1.8 Envolvimento dos trabalhadores na gestão de riscos ................................... 56
4.1.9 Envolvimento das lideranças na gestão de riscos ......................................... 58
4.1.10 Relação entre SESMT e outras áreas gerenciais .......................................... 59
4.1.11 Integração nas atividades de manutenção/obra/revisão de instalações........ 59
4.1.12 Gestão de mudanças .................................................................................... 60
4.1.13 Gestão de SST junto a terceiros ................................................................... 60

4.2 Trefilaria (Caso 2) ........................................................................................ 61

4.2.1 Caracterização da unidade............................................................................ 61
4.2.2 Riscos e medidas preventivas ....................................................................... 63
4.2.3 Políticas e diretrizes de SST ......................................................................... 67
4.2.4 Comprometimento da alta liderança com a gestão de SST .......................... 69
4.2.5 Planejamento, implementação, acompanhamento e avaliação de resultados ... 72
4.2.6 Processo de comunicação ............................................................................ 72
4.2.7 Processo de capacitação .............................................................................. 73
4.2.8 Envolvimento dos trabalhadores na gestão de riscos ................................... 74
4.2.9 Envolvimento das lideranças na gestão de riscos ......................................... 74
4.2.10 Relação entre SESMT e outras áreas gerenciais .......................................... 74
4.2.11 Integração nas atividades de manutenção/obra/revisão de instalações........ 75
4.2.12 Gestão de mudanças .................................................................................... 75
4.2.13 Gestão de SST junto a terceiros ................................................................... 75
4.3 Integração da gestão de SST ..................................................................... 76

5 CONCLUSÃO ............................................................................................... 78

6 DISCUSSÕES E RECOMENDAÇÕES ......................................................... 80

APÊNDICE A – Protocolo para entrevista ................................................................ 86

ANEXO A – “Regras de Ouro” da empresa em nível mundial ............................. 88

ANEXO B – Modelo de procedimento ................................................................. 89

 13

1 INTRODUÇÃO

A integração, de fato, da gestão da Saúde e Segurança no Trabalho (SST) à gestão

da produção é um dos maiores desafios que as empresas têm enfrentado na busca
do melhor desempenho e assegurar a sustentabilidade de seus negócios.

A literatura mostra-se vasta nos estudos que tratam da integração de sistemas de

gestão, principalmente Gestão da Qualidade, Gestão do Meio Ambiente e Gestão da
Saúde e Segurança (SAMPAIO et al., 2012; ASIF et al., 2011; BERNARDO et al.,
2012; FRICK et a.., 2011 e JORGENSEN et al., 2006). São escassos os estudos
sobre a integração da gestão da saúde e segurança à gestão do processo produtivo.

Com base em experiência pessoal tem-se observado, ao longo dos últimos anos,
principalmente por meio de visitas e participação em reuniões de sinergia entre as
empresas do segmento de siderurgia e mineração no Brasil, que é comum a gestão
da SST se apresentar fragmentada e dissociada da gestão de outros processos, em
particular, do processo produtivo. Portanto, alcançar uma integração, de fato, da
gestão da SST à gestão do processo produtivo é um desafio.

Com a crescente pressão para que as organizações racionalizem seus processos de

gestão, várias delas vêm na integração dos Sistemas de Gestão excelente
oportunidade para reduzir custos relacionados, por exemplo, à manutenção de
diferentes estruturas de controle de documentos, auditorias, registros, dentre outros
(GODINI e VALVERDE, 2001).

E essa busca por maior competitividade e redução de custos, tem feito com que as
empresas, ao longo dos últimos anos, reduzam significativamente os recursos e
estruturas, não somente das áreas de saúde e segurança, mas também das áreas
ligadas diretamente à produção. E a necessidade das empresas se tornarem cada
vez mais, enxutas faz com que esse processo de integração se torne mais crítico e
importante, para que a empresa evolua em seu sistema de gestão de saúde e
segurança.
 14

Além do exposto, é de conhecimento das grandes empresas que o desempenho

ruim em saúde e segurança, pode representar perdas significativas ao negócio,
decorrentes não só de despesas associadas a acidentes e doenças, mas também à
perda de imagem que pode ser refletida na desvalorização de suas ações,
principalmente daquelas empresas que possuem ações negociadas em bolsas e
associadas ao índice Dow Jones de Sustentabilidade (Dow Jones Sustainability)
(World Index Guide, Dez./2013).

É no contexto que foi definido, como tema explorado neste estudo, a integração, na
prática, da gestão da segurança à gestão do processo produtivo.

A abordagem metodológica foi um estudo de caso, envolvendo duas empresas de

uma multinacional, do setor siderúrgico brasileiro.

Para condução do estudo, estruturou-se o trabalho iniciando pela revisão de

literatura para fundamentação e orientação, quanto às etapas a serem seguidas.
Nela foram revistos conceitos básicos, associados à sustentabilidade, sistemas de
gestão e a integração destes, cultura de segurança e também maturidade em
segurança. Na sequência, foram estabelecidos o objetivo geral e os específicos, a
metodologia utilizada no trabalho, incluindo os aspectos considerados para analisar
as práticas de gestão integrada, os procedimentos utilizados para coleta, tratamento
e análise dos dados.

Em seguida é apresentado o estudo de caso, com a caracterização de cada unidade

considerada no estudo, e como estão inseridas no contexto econômico. Na
caracterização são fornecidas informações básicas sobre os processos, produtos,
principais riscos dos processos da indústria e, enfim, o detalhamento de cada
aspecto considerado na análise do processo de integração, a partir das
observações, análise de documentos e entrevistas.

Por último, são apresentadas a conclusão e as discussões sobre o trabalho, cuja

relevância está, principalmente, no fato de abordar a integração de gestões que
ainda não foram tão exploradas, como as relacionadas à integração de gestões da
 15

qualidade, meio ambiente e saúde e segurança ocupacional, ou seja, modelos de

gestão baseados em normas internacionais.

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo geral

Conhecer e analisar as principais abordagens e práticas que têm sido utilizadas para
promover a integração da gestão da saúde e segurança à gestão do processo
produtivo, em duas unidades industriais, de uma multinacional, do setor siderúrgico
brasileiro.

1.1.2 Objetivos específicos

− Identificar as abordagens que as unidades selecionadas utilizam para a

integração da gestão da segurança à gestão da produção.
− Analisar em que extensão a gestão da SST está efetivamente integrada à gestão
da produção.
− Identificar os principais obstáculos para alcançar a efetiva integração da gestão
da saúde e segurança, à gestão do processo produtivo.
 16

2 REVISÃO DE LITERATURA

Dentro do processo de integração de sistemas de gestão é importante explicitar

alguns conceitos essenciais para o entendimento do tema, começando pelo de
sustentabilidade, termo que vem ganhando, cada vez mais, espaço nas
organizações, passando pela produção sustentável, sistemas de gestão e integração
de sistemas de gestão.

2.1 Sustentabilidade

O termo sustentabilidade é, há anos, uma das palavras mais utilizadas no campo

científico como um todo e nas ciências ambientais em particular.

Segundo Quinn et al. (2001), até o final da década de 1970, a “palavra”

sustentabilidade era mais empregada para referir-se a formas pelas quais os
recursos florestais deveriam ser utilizados. Já no final da década de 1990,
sustentabilidade passou a ser vinculada a palavras como “longo prazo”, “durável”,
entre outras.

Ou seja, ao longo do tempo a expressão sustentabilidade tem adquirido corpo e

abrangência, e outros termos derivados, da mesma expressão não só no meio
acadêmico, mas, principalmente, no meio empresarial. Enfim, nas organizações
como um todo.

O conceito mais citado sobre sustentabilidade e usado como referência neste

trabalho origina do termo “desenvolvimento sustentável”, popularmente identificado
no relatório da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento
(CMMAD, 1988), “nosso futuro comum” e definido como “[...] a capacidade de
satisfazer as necessidades do presente sem comprometer a capacidade das
gerações futuras de satisfazerem suas próprias necessidades” (CMMAD, 1988, p. 9).

2.2 Produção sustentável

O termo “produção sustentável”, segundo Quinn et al. (2001, p. 206), é usado para
definir sistemas de produção que integram interesses para a viabilidade, em longo
 17

prazo, de questões relacionadas ao meio ambiente, saúde e segurança do

trabalhador, da comunidade e a vida econômica de uma empresa em particular.

Nessa perspectiva, produção sustentável é um sistema que unifica os componentes

fragmentados de meio ambiente e saúde e segurança ocupacional e usa sua
interdependência para obter vantagem em cada uma das áreas de interesse.

Ainda segundo Quinn et al. (2001), organizações que procuram desenvolver uma
produção que seja sustentável, devem se guiar pelos seguintes princípios:

− Produtos e embalagens são projetados para serem seguros e ecologicamente

confiáveis por todo o seu ciclo de vida; analogamente, serviços são planejados
para serem seguros e ecologicamente confiáveis.
− Desperdícios e subprodutos ecologicamente incompatíveis são reduzidos,
eliminados, ou reciclados.
− Energia e materiais são preservados, e as formas de energia e materiais usados
são os mais adequados para os fins desejados.
− Substâncias químicas, agentes físicos, tecnologias, e práticas de trabalho que
apresentam perigos à saúde humana ou ao meio ambiente são eliminadas.
− Locais de trabalho são planejados para minimizar ou eliminar perigos físicos,
químicos, biológicos e ergonômicos.
− A gestão é comprometida com um processo participativo e aberto de avaliação e
de melhoria contínua, focada na viabilidade econômica de longo prazo da
empresa.
− O trabalho é organizado para conservar e melhorar a eficiência e a criatividade
dos trabalhadores.
− A segurança e o bem-estar de todos os empregados é uma prioridade, assim
como o desenvolvimento contínuo de seus talentos e capacidades.
− As comunidades em volta são respeitadas e melhoradas economicamente,
socialmente, culturalmente, e fisicamente; igualdade e justiça são promovidas.

Claramente esses critérios definem objetivos amplos para uma meta de longo prazo.
Trabalhar em busca do objetivo de sustentabilidade é um processo complexo em
que diferentes interesses podem ser enfatizados em diferentes momentos.
 18

E um passo crítico para que se tenha produção sustentável consiste na integração

dos diferentes sistemas de gestão existentes na organização.

Partindo-se da premissa de que sustentabilidade deve abranger todos os

stakeholders1, a saúde e segurança dos trabalhadores, sejam eles do quadro próprio
ou de terceiros, é dentre vários outros, um item cuja importância vem crescendo,
principalmente, nas organizações privadas internacionais.

O acionista (um dos principais stakeholders) demonstra cada vez mais a

preocupação com as questões relacionadas à SST. As empresas que possuem a
melhor performance de excelência em gestão da SST, têm esse aspecto como um
diferencial. O acionista não se sente confortável em investir em uma empresa cuja
taxa de acidentes, doenças e fatalidades seja elevada.

2.3 Sistemas de Gestão

Segundo Sampaio et al. (2012), pode-se definir sistema de gestão como o conjunto
de processos organizacionais inter-relacionados, compartilhando recursos para
alcançar vários objetivos organizacionais. Nesse contexto, um sistema de gestão
organizacional inclui planejamento, realização do serviço ou produto, monitoramento
e atividades de melhoria. De acordo com Karapetrovic et al. (2006), os sistemas de
gestão são suportados por dois princípios básicos: sistematização e
responsabilidade com autoridade.

Atualmente, há vários modelos de sistema de gestão e alguns se destacam. Para

este trabalho foram considerados, como referência, os modelos desenvolvidos pela
Health and Safety Executive (HSE), órgão responsável pela regulação de saúde e
segurança ocupacional, em parceria com as autoridades locais do Reino Unido, o
VPP (Voluntary Protection Program) da Occupational Safety and Health
Administration (OSHA), a Occupational Health and Safety Assessment Series 18001
(OHSAS 18001) e as normas International Organisation for Standardization 9001 –
Quality Management Systems (ISO 9001), International Organisation for
Standardization 14001 – Environmental Management Systems (ISO 14001) e

1
Stakeholders (partes interessadas no negócio – clientes, empregados, acionistas, sociedade e
fornecedores. ISHIKAWA, 1993).
 19

International Organisation for Standardization 9001 – Risk Management (ISO

31000).

2.4 Integração de Sistemas de Gestão

A literatura atual é relativamente vasta no que se refere à integração de sistemas de

gestão (JØRGENSEN et al., 2006; ASIF et al. 2009 e 2010; BERNARDO et al.,
2009; HAMIDI et al., 2012 e SAMPAIO et al., 2012). Todavia, a maior parte da
literatura existente costuma focar, principalmente, na integração de sistemas
padronizados de gestão como ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e
eventualmente outros sistemas.

Foi adotado nesse trabalho, como referência para definição de integração de

sistemas, a proposta feita por Bernardo et al. (2009) a partir de várias outras
propostas. Em seu texto, Bernardo resume integração como um processo de ligação
de diferentes sistemas padronizados de gestão em um único sistema de gestão com
recursos comuns e com o objetivo de melhorar a satisfação dos stakeholders.

Sampaio et al. (2012) citam que não existem muitos dados quantitativos e objetivos
relacionados à integração de sistemas. E, devido a esse fato, destacam que muitas
questões ainda permanecem sem resposta, tais como:

− A integração preenche as expectativas das organizações?

− Quais eram essas expectativas e motivações?
− Qual é o melhor caminho ou abordagem para integração?
− A integração realmente melhora a efetividade dos sistemas de gestão?
− Quais são os subsistemas mais apropriados para integração?
− A integração é só uma soma de procedimentos de subsistemas ou representa
algo adicional que agrega valor à organização?

Na tentativa de responder essas questões, Sampaio et al. (2012) concluem que a

implementação de sistemas não pode ser uma adição de subsistemas de gestão,
mas serem suportados em uma efetiva integração dos mesmos. E isto exige um
cuidadoso projeto que deve ser planejado de forma a maximizar benefícios e
minimizar resultados não desejados.
 20

Os autores ainda destacam a importância do comprometimento da alta liderança,

disponibilidade de recursos, bom processo de comunicação, treinamentos
integrados em toda a organização, prática de auditorias integradas, estabelecimento
de diretrizes técnicas, comprometimento de empregados e o suporte de instituições
de certificação, estão entre os requisitos para conduzir um bom processo de
integração.

Dentre as principais razões que levam as organizações a promoverem a integração

de seus sistemas de gestão, destacam-se a otimização de recursos, a redução de
custos e a definição de uma abordagem de gestão integrada. Foi percebido no
estudo de Sampaio et al. (2012) que organizações, com alto nível de integração
perceberam-na, como um valor agregado, relatando que a sua performance
organizacional seria ineficiente se não a houvesse.

Também, foi possível identificar quatro níveis de evolução até a completa integração
do sistema de gestão:

− Integração de documentação.
− Integração das ferramentas de gestão.
− Estabelecimento de metas e políticas comuns.
− Estrutura organizacional comum.

Por fim, Sampaio et al. (2012) propõem um conjunto de recomendações que podem
contribuir para a evolução de um sistema de gestão integrado, de maneira efetiva e
eficiente:

− Adotar estratégia suportada nos processos e abordagem de sistemas.

− Evitar a existência de “clusters” organizacionais internos.
− Adotar a visão única e integrada, com divisões parciais, de acordo com cada
subsistema de gestão implementado.
− Adotar um “projeto” cuidadosamente pré-planejado que promova flexibilidade.
− Assegurar que exista comprometimento da alta liderança.
− Assegurar que exista disponibilidade de recursos.
− Melhorar a comunicação.
 21

− Implementar atividades de treinamento integradas.

− Realizar auditorias integradas internamente.
− Melhorar a abordagem de melhoria contínua.
− Melhorar a comunicação externa entre stakeholders.

Além disso, o sistema de gestão integrada deve ser suportado por:

− Verdadeiro e sustentável comprometimento da alta liderança.

− Envolvimento dos stakeholders durante o processo de integração.
− Áreas organizacionais claramente identificadas.
− Abordagem de avaliação de riscos.
− Sistematização de políticas, programas e procedimentos.
− Atividades de gestão devem ser integradas no planejamento organizacional.
− Visão da alta liderança como um sistema de gestão integrado.

Asif et al. (2009), em um estudo empírico e qualitativo das abordagens

organizacionais, usadas para integração de sistemas de gestão, identificaram dois
tipos de estratégias de integração: a abordagem de sistemas e a abordagem
tecnocêntrica. A abordagem de sistemas começa com a identificação dos
stakeholders e seus requisitos. Já a abordagem tecnocêntrica investiga a
combinação de elementos comuns nos diversos sistemas de gestão, levantando
benefícios, principalmente no nível operacional.

Destacam que a efetividade do sistema integrado de gestão é uma função de:

− Percepções gerenciais, isto é, se é percebida como um instrumento de melhoria

de performance no nível operacional ou um sistema de gestão para toda a
organização e;
− Se a motivação para adoção vem da avaliação de necessidades internas ou de
pressões externas.
 22

2.5 Operacionalização da integração de sistemas de gestão

Para operacionalizar a integração, Asif et al. (2010); Bernardo et al. (2009) e

Jorgensen et al. (2006), sugerem três níveis de integração: o estratégico, o tático e o
operacional.

No nível estratégico, uma integração completa significa que existe uma política
integrada. Objetivos organizacionais estabelecidos para uma gestão efetiva dos
requisitos dos stakeholders – tal como qualidade, meio ambiente, saúde e
segurança, e responsabilidade social. Os planos organizacionais são claros para
atingir as metas e objetivos estabelecidos.

No nível tático, a integração completa significa que o nível gerencial ou alta

liderança:

− Já estabeleceu responsabilidades para as várias funções.

− Já desenvolveu manual e procedimentos de gestão integrada.
− Enfatiza a necessidade da integração das operações, documentos, registros e
atividades em geral, treinamentos, outros meios de comunicação e
implementação formais ou informais.
− A maioria dos gerentes das várias funções interage, colabora e atinge resultados
aceitáveis.

No nível operacional, a integração completa significa:

− A maioria das instruções de trabalho, registros, checklists, e a coleta de dados

são integradas.
− Vários aspectos dos processos – representando requisitos dos stakeholders, tais
como qualidade, sustentabilidade, saúde e segurança, etc. – são consideradas
conjuntamente e de uma maneira integrada durante a execução.

Para haver integração de fato não basta “desejo” ou “vontade” da alta administração.
Para atingir o “piso de fábrica” de forma efetiva, é necessário trabalhar na chamada
cultura de segurança.
 23

2.6 Cultura de segurança

Segundo Haukelid et al. (2008), na antropologia há muitas definições de cultura. A

mais aceita seria o conjunto comum de ideias, valores, atitudes e normas que
caracterizam um grupo de pessoas. E cultura, usada nesse sentido da palavra, é um
aspecto que abrange todos os lados de uma sociedade e influencia como nós
abordamos a segurança, a tecnologia, a política, a economia, etc. e ainda como
agimos e pensamos em nosso dia a dia. Em outras palavras, cultura é “algo” que
tem uma influência na maioria das coisas, talvez em tudo que fazemos.

Vieira et al. (2013) exploram, em seu estudo, a análise das políticas e práticas de
gestão de pessoas, no processo de institucionalização da cultura de segurança em
uma indústria do ramo de mineração. Nele, evidências empíricas indicam o
reconhecimento da área de gestão de pessoas no processo de institucionalização da
cultura de segurança.

Dentre vários livros publicados sobre o assunto2, Peters e Waterman (1982) e Deal e
Kennedy, (1982), descrevem as qualidades de corporações de sucesso e como elas
trabalham, deixam evidente a mensagem que corporações com “cultura forte” têm
desempenhos bons, principalmente se o estilo de gestão enfatiza valores básicos e
objetivos comuns. Destacam ainda que a característica positiva que ambos têm, é a
ênfase sobre os empregados, como o maior recurso da organização.

Segundo Cooper (2001), a cultura de uma organização pode ser definida como “a
forma como fazemos as coisas por aqui” e dessa forma a cultura fornece o contexto
para as ações que colocam juntos os diferentes componentes, um sistema
organizacional na busca pelo alcance de suas metas corporativas. Organizações de
sucesso costumam ter culturas fortes que dominam e permeiam a sua estrutura e os
sistemas associados.

Já o termo cultura de segurança, segundo Haukelid et al. (1991) teve o seu conceito
introduzido na indústria norueguesa de petróleo no final da década de 1980.
Todavia, Cooper (2000) cita que o termo cultura de segurança foi conceituado pela

2
“In Search of Excellence” (PETERS e WATERMAN, 1982) e “Corporate Cultures” (DEAL e
KENNEDY, 1982), bestsellers nos Estados Unidos e Europa.
 24

primeira vez, no relatório técnico sobre o desastre na usina nuclear de Chernobyl, na

Ucrânia, ainda na década de 80 e desde então vem ganhando a cada dia mais
expressão.

Cooper (1998) definiu cultura de segurança como o resultado das interações entre
os pressupostos básicos e valores da organização, suas práticas coletivas e a sua
estrutura organizacional.

Já Richter e Koch (2004) definem cultura de segurança como propósitos,

experiências e interpretações de trabalho e segurança compartilhados e aprendidos
– expressos parcialmente de forma simbólica – que guiam as ações das pessoas em
direção aos riscos, acidentes e prevenção. E complementam colocando que a
cultura de segurança é moldada nas estruturas e relações sociais dentro e fora da
organização.

Haukelid et al. (2008) enfatiza que a cultura de segurança não deve ser algo
separado ou em adição à cultura organizacional, mas constitui uma parte integrada
desta cultura.

Cooper (2000) também cita definições propostas por diversos autores sobre cultura
de segurança, e conclui que todas são relativamente similares e poderiam ser
classificadas em uma perspectiva de crenças normativas na medida em que cada
uma está focada em diferentes graus, na maneira como as pessoas pensam e/ou se
comportam em relação à segurança.

Algumas definições de cultura de segurança, citadas em Cooper (2000) são,

O conjunto de crenças, normas, atitudes, papéis e práticas técnicas e

sociais que estão voltadas para a minimização da exposição de
empregados, gerentes, clientes e membros do público em geral a condições
consideradas perigosas ou danosas (TURNER, PIDGEON, BLOCKLEY &
TOFT, 1989).
Conjunto de características e atitudes individuais e nas organizações que
estabelecem que, como uma prioridade absoluta, questões de segurança
nas unidades nucleares recebam a atenção garantida por sua significância
(AGÊNCIA INTERNACIONAL DE ENERGIA ATÔMICA – IAEA, 1991).
Ideias e crenças que todos os membros da organização compartilham sobre
riscos, acidentes e doenças (CONFEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS
BRITÂNICAS – CBI, 1991).
 25

O produto de valores, atitudes, competências e padrões de comportamentos

individuais e em grupos que determinam o comprometimento, o estilo e
proficiência dos programas de Saúde e Segurança das organizações
(CONSELHO DE SEGURANÇA EM INSTALAÇÕES NUCLEARES DO
REINO UNIDO,1993). (COOPER, 2000, p. 2).

Combinando estes conceitos pode-se considerar a cultura de segurança como o

conjunto de ideias, valores, atitudes, normas e padrões de comportamentos
individuais e em grupos, voltados para a prevenção de acidentes e doenças, e que
determinam o comprometimento, o estilo e proficiência do sistema de gestão de
Saúde e Segurança das organizações. Lembrando que essa cultura de segurança,
conforme Haukelid (2008), não deve ser dissociada da cultura organizacional da
empresa.

2.6.1 Maturidade em gestão da segurança

A experiência adquirida ao longo dos anos indica que grandes mudanças na forma
como se faz a gestão da segurança, sem ruptura de velhos paradigmas, como a
gestão da saúde e segurança é de responsabilidade do SESMT e, portanto, não é
parte integrada da gestão da produção, dificilmente permitirão desenvolver e
consolidar, de fato, as transformações necessárias para a melhoria significativa da
gestão da segurança e, consequentemente, da implantação de uma cultura de
segurança.

As empresas de grande porte e multinacionais têm percebido a importância de se ter

uma gestão efetiva da saúde e segurança. Isso é percebido em congressos e fóruns
de Saúde e Segurança, com a participação de profissionais ligados à saúde e
segurança ocupacional, e de representantes da alta liderança (presidentes, diretores
e gerentes). Tais representantes reconhecem que não é bom para a imagem da
empresa ter uma performance ruim, com taxas altas de acidentes ou doenças, pois
isso pode trazer perdas significativas, tangíveis (custos associados aos acidentes e
doenças ocupacionais) e intangíveis, principalmente os relacionados à imagem da
empresa.

Destaca-se, em estudos publicados há mais de 10 anos (HALE e GLENDON, 1997 e

OLIVEIRA, 2003) sobre a evolução da gestão de segurança, as dificuldades na
 26

implantação da cultura de segurança que ainda hoje persistem e, em grande parte,

coincidem com os citados no presente estudo.

Hale e Glendon (1997) consideram 15 itens como obstáculos ao avanço nas

questões de Saúde e Segurança:

- Limitação de recursos para remoção do perigo.

- Ultrapassagem dos limites das tarefas ou atribuições dos profissionais.
- Aceitação dos perigos como inevitáveis.
- Influência do clima social.
- Tradição na indústria.
- Falta de competência técnica para remoção do perigo.
- Incompatibilidade de demandas (produção, custos, qualidade versus
segurança).
- Dependência do trabalhador.
- Falta de autoridade.
- Situações contingentes.
- Gestão ou gerenciamento de fatores do sistema de segurança.
- Sobrecarga de tarefa.
- Práticas, políticas e regras das empresas.
- Falta de informação (quebra de comunicação).
- Inexistência de obrigação legal (HALE e GLENDON, 1997).

Oliveira (2003) cita também, alguns pontos relevantes no processo de evolução da

gestão de segurança, tanto sob a ótica dos gerentes quanto a dos trabalhadores.

Segundo o autor, sob a ótica dos gerentes, os obstáculos são:

- Gerentes que trabalham de forma direta com riscos potencialmente

capazes de gerar danos à saúde dos trabalhadores não dispõem do
conhecimento necessário para com eles lidar de modo adequado.
- Gerentes que convivem com riscos, mesmo sabendo de sua existência,
não assumem o compromisso de corrigi-los pelo simples fato de ser
essa uma tarefa de competência do SESMT.
- Gerentes que lidam com os riscos podem saber de sua existência, mas
não se esforçam para corrigi-los porque suas chefias superiores não
lhes dão apoio para as ações necessárias.
- Situação de risco é mantida porque sua existência não atrapalha nem
impede a realização do trabalho.
- Exposição, por longo tempo, a determinada condição de risco, sem o
controle devido, termina induzindo as pessoas a enxergá-la como
normal e aceitável.
 27

- Situação de risco é mantida porque ninguém toma qualquer providência

para corrigi-la.
- Situação de risco é mantida porque todas as preocupações e recursos
são voltados prioritariamente para o atendimento às finalidades do
negócio.
- Situação de risco é mantida porque as gerências das áreas alegam não
dispor de recursos (orçamentários e de mão-de-obra) para sua solução.
- Situação de risco é mantida em razão da descrença das pessoas com
ela envolvidas, por falta de respostas às inúmeras solicitações de
correção.
- Situação de risco é mantida e, às vezes, agrava-se em função da
indefinição do trabalhador em relação a quê ou a quem obedecer – se
aos procedimentos escritos ou às ordens dos supervisores (OLIVEIRA,
2003, p. 9).

Sob a ótica dos trabalhadores (OLIVEIRA, 2003) destaca, entre outros, os seguintes
pontos:

- A segurança no trabalho é mais importante no discurso da direção da

empresa do que propriamente nas áreas.
- A segurança do trabalho, na prática, só adquire importância nos
momentos de crise, principalmente quando ocorre acidente grave.
- O fosso que separa o discurso (SST como valor) da prática (o que
efetivamente é feito) constitui o mais importante obstáculo no
desenvolvimento das ações de SST na empresa.
- O treinamento para o cumprimento do POP (Procedimento Operacional
Padrão) é, em geral, inadequado, porque não leva em conta a realidade
do ambiente de trabalho e as dificuldades vivenciadas pelos
trabalhadores.
- O trabalhador sabe que o que é mais importante para a empresa não é
como o trabalho está sendo executado, mas o resultado dele advindo (a
produção).
- O trabalhador não é cobrado pela forma como desenvolve seu trabalho,
mas pelos resultados. Disso resulta o fato de os supervisores não verem
ou fingirem que não veem o cometimento de “erros” na execução da
tarefa.
- Ambiguidade entre o que se determina e o que é executável. O
trabalhador encontra dificuldade enorme em definir ao que ou a quem
obedecer – se a prescrição das tarefas ou a fala do supervisor.
- O trabalhador, às vezes, prefere, de forma silenciosa, correr o risco
oferecido pela atividade a correr o risco de ser mal-entendido, taxado de
medroso e frouxo pelos colegas ou mesmo pela chefia em caso de
reclamação ou de recusa ao trabalho.
- É consenso entre trabalhadores e supervisores que, se o risco de
determinada tarefa é considerado leve ou moderado, é preferível a ele
expor-se para agilizar a execução da tarefa do que executar conforme o
prescrito, gastando-se mais tempo em sua execução.
- O trabalhador, embora sabendo (consta nos procedimentos) que pode
se recusar a executar uma tarefa perigosa, prefere executá-la em
 28

desobediência à norma pelo fato de desconhecer qual seria a reação da

empresa (sua chefia) em face de sua recusa.
- A avaliação inadequada do risco dificulta a tomada de decisões corretas
em relação a seu controle, especialmente por parte das chefias.
- Por não ser a segurança parte integrante das atividades produtivas,
quem cria ou mantém a situação de risco (chefias das áreas
operacionais) não se sente responsável por sua correção.
- Grande parte das situações de riscos poderia ser resolvida se houvesse
interesse e comprometimento das chefias em resolvê-las.
- Uma dificuldade importante do trabalhador no enfrentamento dos riscos
do trabalho reside nas frequentes alterações de funções para
atendimento às demandas de trabalho, por causa do reduzido número
de trabalhadores (OLIVEIRA, 2003, p. 10).

De acordo com Hansen (1993)3, o processo de evolução em gestão da segurança se

dá em três estágios. Já em 2005, Hansen, propõe um processo de evolução que
passa por quatro estágios básicos:

Estágio I – “The S.W.A.M.P.” (Safety Without Any Management Process ou

Segurança Sem Qualquer Processo de Gestão) – A gestão é ignorada.
Neste estágio a empresa é caracterizada predominantemente por um perfil
em que rejeitam a responsabilidade e percebem a segurança como um
fardo – algo que não agrega valor produtivo. Aceitam os acidentes como um
custo inevitável de fazer negócio; são autocráticos e têm um foco pesado
em tarefas, com a segurança frequentemente comprometida pelas
demandas da produção.

Estágio II – “The N.O.R.M.” (Naturally Occurring Reactive Management ou

Gestão Naturalmente Ocorrendo de forma Reativa) – Segurança é um
programa. Neste estágio as empresas fazem a gestão da segurança sem
ter a adequada compreensão de seus problemas ou das ações necessárias
para tratá-los. Como uma consequência, eles às vezes implementam os
programas de segurança de acordo com a experiência de outras empresas,
isto é, criando comitês de segurança e desafiando-os para resolver “o
problema de segurança”, estabelecendo regras, implementando treinamento
e reforçando políticas disciplinares de maneira progressiva. Eles não
reconhecem a existência de um problema relacionado à gestão. Os
gerentes de frente costumam atribuir os acidentes como falhas por parte do
empregado e costumam entrar em conflitos com a área de segurança, pois
a percebe com uma área criadora de problemas e que impede a realização
de seu trabalho.

Estágio III – “Excellence” (Excelência) – Segurança é gerenciada e

integrada. Neste estágio os esforços são dedicados para construir sistemas
colaborativos e parcerias cooperativas que integram a segurança aos
processos chaves do negócio. Existem menos regras, reuniões, auditorias,
treinamentos, métricas e comitês dedicados exclusivamente à segurança.
Os objetivos estão integrados aos procedimentos operacionais. As
empresas nesse estágio são bem fundamentadas em conceitos de gestão
da qualidade total, gestão avançada, princípios e práticas de liderança.

3
(R)evolução em Gestão da Segurança (HANSEN, 1993).
 29

Acidentes são eventos raros, e quando ocorrem são encaminhados e

solucionados com efetividade.

Estágio IV – “World Class” (Classe Mundial) – Segurança é considerada

como um valor para o negócio. Neste estágio a gerência de frente se sente
dona e conduz a segurança. Os gerentes percebem a segurança como um
bom investimento com retorno positivo no longo prazo. As políticas de
relações com os empregados são humanísticas. Os empregados são
empoderados e premiados, geralmente através de prêmios compartilhados.
A comunicação é aberta, informal. O feedback é motivado. E uma das
principais características de organizações que estão neste estágio é que o
senso de “propriedade compartilhada” por todos substitui a
“responsabilidade forçada” de alguns poucos (HANSEN, 2005, p. 5;).

2.6.2 Gestão da segurança na indústria siderúrgica brasileira

A gestão da saúde e segurança é um dos aspectos mais importantes dos relatórios

de sustentabilidade das empresas.

De acordo com o último relatório de sustentabilidade do Instituto Aço Brasil (IABr

2013), 100% das empresas associadas possuem programas, iniciativas ou
campanhas para educação, treinamento e controle de risco com relação a doenças
graves, que são abordados nos relatórios anuais de sustentabilidade das grandes
empresas.

Exames periódicos, programas de prevenção de uso de álcool e drogas, vacinação,

ginástica laboral, além de ações educativas voltadas aos cuidados com a
alimentação e suporte médico, estão entre as iniciativas de atenção à saúde física e
mental dos colaboradores. Grande parte das atividades das empresas também é
extensiva às famílias.

Ainda, segundo o relatório de sustentabilidade do IABr (2013), a segurança dos

trabalhadores, bem como das comunidades residentes nas áreas de influência das
atividades, é outra questão abordada na gestão das empresas siderúrgicas. Nesse
sentido, 100% das empresas associadas ao IABr possuem comitês formais de
saúde e segurança, que auxiliam o monitoramento e aconselhamento de programas
de segurança ocupacional. Além disso, a maioria das empresas (responsáveis por
82,6% da produção) possui certificação Occupational Safety and Health
Administration (OHSAS, 18001), padrão de avaliação e certificação de sistemas de
 30

gestão de saúde e segurança, cujo objetivo principal de suas normas é auxiliar as

empresas no controle dos riscos à saúde e segurança dos funcionários.

Essas empresas utilizam mecanismos de controle de acidentes como barreiras de

proteção, entre outras formas, de prevenção de riscos, associadas às medidas
administrativas internas – tais como segurança em processos, gestão de
desempenho, planos derivados de benchmarking, diagnósticos e inspeções – além
de auditorias externas, as quais contribuem para fortalecer a gestão de saúde e
segurança nas empresas.

Quanto às estatísticas de segurança, são apresentados nos GRÁFICOS 1, 2 e 3 as

ocorrências de acidentes do trabalho (acidentes com perda de tempo, acidentes sem
perda de tempo e fatal) no período de 2010 a 2012, nos principais grupos de
siderurgia do Brasil, com base nos relatórios de sustentabilidade do IABr (2013). As
informações consolidadas no relatório consideram as seguintes empresas
associadas e suas respectivas unidades industriais, produtoras de aço: APERAM;
ArcelorMittal Aços Longos; ArcelorMittal Tubarão; Gerdau Açominas S. A.; Gerdau
Aços Especiais S. A.; Gerdau Aços Longos S. A.; Siderúrgica Norte Brasil S. A.
(SINOBRAS), ThyssenKrupp – Companhia Siderúrgica do Atlântico (CSA); Usinas
Siderúrgicas de Minas Gerais S.A. (USIMINAS); V&M do Brasil S. A.; Vallourec &
Sumitomo Tubos do Brasil, Villares Metals S. A. e Votorantim Siderurgia S. A.

De acordo com o relatório de sustentabilidade do IABr, os trabalhadores terceiros

apresentaram desempenho desfavorável no quesito segurança, em relação aos
próprios.

Nos três anos apresentados no relatório, o número de ocorrências de acidentes do

trabalho (acidentes com perda de tempo, acidentes sem perda de tempo e
fatalidades) foi maior quando comparado ao número de acidentes do trabalho para o
quadro próprio (GRÁFICO 1).
 31

Gráfico 1 – Acidentes do trabalho – quadros próprio e de terceiros

Nº Accidentes - Quadro Terceiro s

3000
Nº Accidentes - Quadro Próprio
2700

2400

2100

Nº de Acidentes
1800 1177

1500
1056
1200 1027

900

600 1160
742 825
300

0
2010 2011 2012

Fonte: IABr, 2013.

Nota: Nos principais Grupos de Siderurgia do Brasil em 2013.

Analisando o GRÁFICO 2, nota-se que quanto à ocorrência de acidentes com perda

de tempo, houve aumento de aproximadamente 62% em 2011, comparado com
2010 (passou de 111 para 180), seguido de pequena redução de aproximadamente
4% nestas ocorrências no ano de 2012 (passou de 180 para 173). Quanto às
ocorrências de acidentes sem perda de tempo, estas apresentaram aumento de
cerca de 9% em 2011, comparado com 2010 (passou de 180 para 173) seguido de
uma redução de aproximadamente 11,5% no ano de 2012, comparado a 2011
(passou de 995 para 881).

Gráfico 2 – Acidentes no quadro de terceiros por tipo

Fonte: IABr, 2013.

Nota: Nos principais Grupos de Siderurgia do Brasil em 2013.
 32

No GRÁFICO 3, quadro de empregados próprios, a ocorrência de acidentes com

perda de tempo apresentou aumento de cerca de 65% em 2011 (passou de 580
para 958), comparado a 2010, seguido de uma queda de aproximadamente 25% em
2012, comparado a 2011 (passou de 958 para 715). Os acidentes sem perda de
tempo apresentaram aumento de aproximadamente 28% em 2011, comparado a
2010 (passou de 154 para 197), seguido de uma queda de, aproximadamente, 54%
em 2012, comparado com 2011 (passou de 197 para 107). Já as fatalidades
apresentaram uma redução de aproximadamente 37,5% ao longo do período
considerado, saindo de 8 fatais em 2010 para 3 em 2012.

Gráfico 3 – Acidentes no quadro de próprios por tipo

Fonte: IABr, 2013.

Nota: Nos principais Grupos de Siderurgia do Brasil em 2013.
 33

3 ESTRATÉGIA DE PESQUISA

3.1 Métodos

O trabalho realizado foi um estudo de caso, baseado em pesquisa de campo,

qualitativo, exploratório descritivo e transversal.

Segundo Ventura (2007) os estudos de caso têm várias aplicações, sendo que uma
grande utilidade é verificada em pesquisas exploratórias, embora também se
aplique, com pertinência, nas situações em que o objeto de estudo já é conhecido.

Ainda segundo o autor, como vantagens dos estudos de caso destaca-se o estímulo
para novas descobertas em função da flexibilidade de seu planejamento; enfatizam
a multiplicidade de dimensões de um problema, focalizando-o como um todo e
apresentam simplicidade nos procedimentos, além de permitir análise em
profundidade dos processos e das relações entre eles.

Segundo Ventura (2007), há também limitações. A maior delas está ligada à

generalização dos resultados. Sendo assim, os argumentos mais comuns dos
críticos dos estudos de caso são o risco de o investigador apresentar falsa certeza
de suas conclusões e fiar-se demais em falsas evidências.

Segundo Gil (1995), o estudo de caso não aceita um roteiro rígido para sua
delimitação, mas é possível definir quatro fases básicas no seu delineamento:

1. Delimitação da unidade que será usada como caso, isto é, seleção de

casos.
2. Coleta de dados.
3. Seleção, análise e interpretação de dados.
4. Elaboração do relatório (GIL, 1995, p. 58).

3.2 Seleção dos casos

Foram selecionadas duas unidades de negócio, de uma grande multinacional que

atua no setor siderúrgico brasileiro, que possuem Classificação Nacional de
Atividades Econômicas (CNAE), com grau de risco 4, nível máximo definido pela
 34

norma regulamentadora NR-4, Serviços Especializados em Engenharia de

Segurança e em Medicina do Trabalho.

A primeira unidade é uma usina siderúrgica, destinada à fabricação de produtos para

o mercado de construção civil. A segunda, uma trefilaria que usa o produto das
siderúrgicas como matéria-prima para fabricação específica de arames para cabos,
telas soldadas, pregos, etc.

Importante destacar, como particularidade, que a usina pertence apenas ao grupo

siderúrgico (100% das ações), já a trefilaria é uma Joint Venture, isto é, um negócio
cuja participação acionária é parcial e que, embora seja acionista majoritário, sofre a
influência cultural do outro grupo com o qual é sócio.

A seleção das duas Unidades Industriais foi feita por conveniência (amostragem não
probabilística), mas considerou, dentre outros aspectos, o número de unidades
organizacionais do grupo multinacional e a representatividade no Brasil. Tanto a
usina quanto a trefilaria possuem participação significativa no mercado. A usina
fornece 100% de seus produtos ao mercado de construção civil e a trefilaria possui
uma gama de aplicações que abrange vários segmentos, detalhado na
caracterização das Unidades.

No caso da usina siderúrgica e para efeito de estudo, foram focados três de suas
principais gerências ou processos: a gerência da aciaria, a gerência da laminação e
a gerência de engenharia e manutenção, a qual é responsável pelas atividades de
manutenção de equipamentos e estrutura de toda a Usina. Já no caso da trefilaria,
diferentemente da siderurgia que possui mais áreas produtivas, foi focado no
processo produtivo em si e na manutenção.

3.3 Aspectos considerados no estudo

Os aspectos escolhidos para serem avaliados no estudo tomaram como base,

principalmente, os autores Asif et al. (2009 e 2010), Sampaio et al. (2012) e Oliveira
(2003).
 35

Com base nessa escolha realizou-se uma avaliação global das práticas que
impactam, de maneira significativa, o processo de integração da gestão da saúde e
segurança à gestão da produção.

Os aspectos considerados no processo de coleta de dados foram:

− Processo produtivo, avaliação de riscos e medidas preventivas.

− Políticas e Diretrizes de SST.
− Comprometimento da Alta Liderança com a Gestão de SST.
− Planejamento, implementação, acompanhamento e avaliação de resultados.
− Processo de Comunicação.
− Processo de Capacitação.
− Envolvimento dos trabalhadores na gestão de riscos nas atividades de rotina.
− Envolvimento das lideranças na gestão de riscos nas atividades de rotina.
− Relação entre SESMT e outras áreas gerenciais.
− Integração nas atividades de manutenção/obra/revisão de instalações.
− Gestão de Mudanças.
− Gestão de SST junto a Terceiros.

3.4 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

A coleta de dados foi baseada em entrevistas semiestruturadas (APÊNDICE A),

diálogo informal com as pessoas, análise de documentos (ex.: Plano de Saúde e
Segurança da Unidade, Padrões, Programas, Iniciativas, etc.) e observações de
campo, com foco nas atividades de trabalho e instalações.

Foram entrevistados 117 trabalhadores – Próprios + Terceiros Fixos (trabalhadores

com contrato fixo e que, portanto estão diariamente executando atividades na
Unidade), incluindo o diretor da Unidade (no caso da Usina), gerentes, operadores e
integrantes da equipe de saúde e segurança (TABELA 1).
 36

Tabela 1 – Pessoas entrevistadas por nível hierárquico e SESMT

Diretor e Coordenador e Técnicos e

Unidade SESMT Total
Gerentes Supervisores Operadores
Usina 6 10 51 5 72
Trefilaria 1 7 33 4 45
Total 7 17 84 9 117

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.

Algumas das entrevistas ocorreram de forma coletiva, com grupos que variaram de 3
a 12 pessoas.

Durante as entrevistas, foram necessárias algumas precauções:

− Os diálogos com os empregados do piso de fábrica ou mesmo supervisores,

foram conduzidos sem a presença das chefias, para evitar falsear ou
comprometer a qualidade da informação, no que se refere à realidade dos fatos.
É comum o gerente querer participar ou pedir alguém de sua confiança para
acompanhar e reportar a ele o conteúdo das conversas.
− Os diálogos foram realizados com empregados de mesmo nível hierárquico.
− Evitou-se fazer muitas anotações durante o diálogo para não inibir o trabalhador.
Portanto, logo após as entrevistas, os detalhes e falas importantes dos
trabalhadores eram registradas.
− Buscou-se verificar a aplicação das diretrizes, regras e práticas que a empresa
disse ter implementado.

Quanto aos documentos avaliados destaca-se:

− Para o nível estratégico: os objetivos, políticas, diretrizes e planos

organizacionais para assegurar uma gestão efetiva, isto é, uma gestão que
permita alcançar as metas e atender aos objetivos estabelecidos.
− Para o nível tático: papéis e responsabilidades dos gerentes e supervisores (há
um padrão corporativo mundial com descrição de responsabilidades de
segurança, assim como também descrição de cargos); os procedimentos e
manuais das áreas; planos, objetivos e metas das áreas; processo de
capacitação e avaliação dos empregados; solução de problemas, entre outros.
 37

− Para o nível operacional: nível de integração e participação nas atividades de

elaboração de procedimentos, reuniões, registros, aplicação de checklists e
coleta de dados, solução de problemas, entre outros.

As estruturas organizacionais das Unidades são apresentadas nas FIGURAS

1 e 2, para fins de compreensão da realidade de cada empresa.

A Usina possui gerências para cada processo existente e a Trefilaria uma

gerência que responde pela Unidade. As demais áreas ou processos são
subordinados às gerências corporativas, em nível Brasil.

Figura 1 – Macro estrutura organizacional da Usina

Fonte: Gerência de RH da Unidade.

As áreas ligadas à produção possuem especialistas e coordenadores de processo,

que trabalham em horário administrativo, e supervisores em regime de turno.
 38

Figura 2 – Macro estrutura organizacional da Trefilaria

Fonte: Gerência de RH do Negócio de Trefilaria, 2014.

De forma similar à usina, as áreas ligadas à produção possuem coordenadores de

processo, que trabalham em horário administrativo, e supervisores em regime de
turno.

3.5 Análise e interpretação dos dados

A seleção, análise e interpretação dos dados são apresentadas de maneira

narrativa, buscando a triangulação das informações obtidas junto às áreas, isto é, da
análise de documentos, entrevistas e observações feitas durante visita às áreas.
 39

4 RESULTADOS

A seguir, a síntese dos principais aspectos encontrados, para as duas unidades

elegidas, no que se refere à integração da gestão da SST à gestão do processo
produtivo, de acordo com proposta para coleta de dados.

Nessa síntese, é apresentado o que foi observado, a partir da avaliação de

documentos, das entrevistas e observações nas áreas durante a visita, fazendo-se a
triangulação dos dados.

Como parte do conteúdo e de forma introdutória é apresentada a caracterização das

unidades consideradas no estudo, com breve descrição da unidade e de seu
processo produtivo.

4.1 Usina Siderúrgica (Caso 1)

4.1.1 Caracterização da unidade e do processo produtivo

Essa unidade industrial possui capacidade dedicada à produção de vergalhões, para

o setor de construção civil. A força de trabalho é constituída de aproximadamente
700 trabalhadores, sendo cerca de 400 empregados próprios e 300 empregados de
empresas contratadas ou terceiros.

Localizada em um ponto estratégico da região sudeste, esta Unidade Industrial é

importante, não só para o grupo ao qual pertence, mas também para o segmento,
visto que a sua capacidade é de aproximadamente um milhão e cem mil toneladas
de aço por ano, sendo cerca de 80% de sua produção voltada para o mercado
interno.

O processo de produção é constituído basicamente de dois grandes processos:

Aciaria e Laminação. O fluxo simplificado é apresentado, de forma esquemática, na
FIGURA 3.
 40

Figura 3 – Fluxo simplificado do processo de produção da usina siderúrgica escolhida

como caso

Fonte: Gerência de RH da Unidade, 2014.

O processo de produção começa na Aciaria, com o recebimento da sucata e sua

separação, em uma área chamada de pátio de sucata, onde pilhas de sucatas são
formadas, levando-se em consideração os diversos tipos de sucatas recebidos e
suas características físicas e químicas.

Conforme apresentado na FIGURA 3, as sucatas são carregadas em um grande

cesto para abastecimento do Forno Elétrico a Arco (FEA), com sucata de diferentes
tipos e composições químicas, e a fusão é realizada por meio de eletrodos de
grafite.
 41

Após a fusão o aço é levado para uma estação de tratamento e são realizadas
adições de ligas para correções químicas, a fim de atender às especificações do tipo
de aço que está sendo produzido.

O próximo passo é levar a panela de aço para uma torre, onde será lingotado na
“Máquina de Lingotamento Contínuo” para produção dos chamados tarugos, peças
de aço com aproximadamente 10,7 metros de comprimento, seção de 130 mm x 130
mm e pesando cerca e 1,4 toneladas.

Os tarugos são matérias-primas para o processo seguinte que é a Laminação.

Nesse processo, o tarugo é aquecido a uma temperatura de aproximadamente
1200ºC e conformado até adquirir as dimensões e características de acordo com a
especificação do produto final, que é o vergalhão.

As dimensões do vergalhão produzido variam de acordo com as vendas e demanda

do mercado.

4.1.2 Riscos e medidas preventivas

Nesta unidade, há várias fontes de riscos aos quais os trabalhadores estão

expostos. Dentre eles, destaca-se:

− Ruído: risco de perda auditiva.

− Calor: risco de fadigas térmicas.
− Aço líquido: risco de queimaduras por contato ou irradiação.
− Equipamentos móveis: risco de atropelamentos, prensamentos ou
esmagamentos podendo resultar em lesões graves.
− Cargas suspensas: risco de prensamentos ou esmagamentos por queda de
material.
− Contaminantes atmosféricos: risco de intoxicações específicas por inalação dos
contaminantes.

Os riscos citados são gerenciados com base em uma ferramenta denominada

Identificação de Perigos e Avaliação de Riscos (IPAR), estruturada por meio de uma
 42

planilha. E cada gerência ou área, com o apoio da área de Saúde e Segurança da

Unidade, é responsável pela identificação e avaliação dos riscos.

Uma vez identificados os perigos e riscos, tratados em nível de atividade, a

importância do risco é analisada levando-se em consideração a probabilidade de
sua ocorrência e a severidade de seus efeitos.

Para efeito de cálculo da importância de risco, considera-se:

Importância do Risco = Probabilidade x Severidade, onde:

Probabilidade = Frequência x Tendência

Os critérios para obtenção da Frequência, Tendência e Severidade são

apresentados a seguir:

a) Frequência (com base em histórico) – Pesos e regra para atribuição

1. Muito baixa: pelo menos uma ocorrência em um período maior que cinco
anos.
1. Baixa: pelo menos uma ocorrência entre um ano e cinco anos.
2. Média: pelo menos uma ocorrência entre um semestre e um ano.
3. Alta: pelo menos uma ocorrência entre um mês e um semestre.
4. Muito alta: pelo menos uma ocorrência entre um período menor que 1 mês.

b) Tendência da ocorrência (com base no nível de proteção existente) – Pesos

e regra para atribuição

1. Muito baixa: As barreiras existentes são capazes de prevenir a ocorrência dos

efeitos, há redundância e mecanismos.
5. Baixa: As barreiras existentes são capazes de prevenir a ocorrência dos
efeitos e há redundância.
6. Média: As barreiras existentes são capazes de prevenir a ocorrência dos
efeitos.
7. Alta: As barreiras existentes são incapazes de prevenir a ocorrência dos
efeitos.
8. Muito alta: Sem nenhuma barreira.
 43

c) Severidade (com base nas consequências) – Pesos e regra para atribuição

1. Muito baixa: com potencial para causar incidentes sem lesão.

9. Baixa: com potencial para causar acidentes com perda de tempo.
10.Moderada: com potencial para causar lesões incapacitantes ou perda de
membros.
11.Crítica: potencial para causar 1 vítima fatal.
12.Catastrófica: potencial para causar várias vítimas fatais.

Nos QUADROS 1 e 2 são apresentados as principais informações da planilha,

usada para a ferramenta IPAR, referente à identificação dos perigos e riscos,
medidas de controle e avaliação dos riscos.

Quadro 1 – Identificação de perigos e riscos

Atividade Perigo Risco Efeito

Descrição breve da Fonte, situação ou ato com Fato que resultará
atividade a ser potencial para provocar em um efeito danoso Desconforto, lesão ou
desenvolvida pelo danos humanos em termos (ex.: lesão ou doença ocupacional
empregado. de lesão ou doença. doença).

Fonte: Departamento de Segurança da Unidade, 2014.

Quadro 2 – Avaliação e controle dos riscos

Medidas de Gerenciamento de
CAL F T P S IR
Controle ações
Medidas neces- Controle e Freq. Tend Probab. Sever. PxS Outras medidas deri-
sárias para eli- avaliação vadas de análises ou
minar ou mini- da estudos posteriores
mizar as conse- legislação à elaboração do
quências IPAR

Fonte: Departamento de Segurança da Unidade, 2014.

A partir da avaliação e classificação da importância dos riscos, são tomadas

medidas para evitá-los ou, na impossibilidade, minimizar a chance de ocorrência
e/ou de seus impactos, conforme QUADRO 3.
 44

Quadro 3 – Importância do risco e ações de prevenção

Importância do risco Ações de prevenção

Trivial Não requer nenhuma ação.
O risco foi reduzido ao nível mais baixo praticável. Nenhuma ação
complementar é requerida. Pode-se considerar a possibilidade de soluções
Tolerável
cuja relação custo-eficácia seja mais favorável ou melhorias que não
imponham custos adicionais.
Devem ser feitos esforços para reduzir os riscos, mas os custos da
prevenção devem ser cuidadosamente avaliados e limitados. Medidas para
redução dos riscos devem ser implementadas dentro de um período de
Moderado tempo definido. Quando o risco moderado estiver associado a danos muito
graves, um estudo complementar pode ser necessário, para estabelecer
com maior precisão a probabilidade deste dano e consequentemente a
necessidade de melhorar as medidas de prevenção.
Medidas importantes devem ser implementadas para a redução do risco.
Intolerável Se o risco estiver relacionado com um trabalho em desenvolvimento,
medidas urgentes dever ser tomadas.

Fonte: Departamento de Segurança da Unidade, 2014.

De posse do IPAR, todas as tomadas de decisões são de responsabilidade do

gestor (ou gerente) que com o apoio da equipe de segurança, existente na Unidade,
tomará as medidas cabíveis para mitigar ou minimizar os riscos.

Dentre os riscos a que estão sujeitos os trabalhadores, de maneira geral, o que mais
preocupa a alta liderança do Grupo ao qual a unidade pertence são as fatalidades e
ocorrências graves, isto é, aquelas que levam a amputações e invalidez, entre
outros. Isto ocorre mesmo face à existência de procedimentos em nível mundial que
abordam aspectos para prevenção de riscos à saúde como, por exemplo,
conservação auditiva, estresse térmico, ergonômica e proteção respiratória, entre
outros.

As atividades que podem levar a um acidente grave ou fatal são muitas. De acordo
com o último levantamento realizado de perigos e riscos da “Aciaria”, da Unidade em
estudo, as atividades que possuem maior potencial de fatalidade e acidentes graves
são:

1. Refino de aço líquido: podem ocorrer reações químicas e projeção de aço para
fora do forno elétrico ou panela, durante processo de ajuste de composição
química.
 45

2. Transporte da “panela” de aço líquido para a Máquina de Lingotamento Contínuo

(MLC) para fabricação dos tarugos: podem ocorrer reações químicas e quedas de
cargas, por menor que seja a probabilidade.
3. Movimentação e transporte da panela: pode ocorrer queda do de panela, por
menor que seja a probabilidade.
4. Abastecimento de materiais na área do Forno Elétrico a Arco (FEA): podem
ocorrer reações químicas e projeção de material líquido.
5. Manutenção e basculamento de panela, com a Aciaria em operação: podem
ocorrer reações com projeção de aço para fora da panela, e nas manutenções
pode haver queda de carga.

Na Laminação é identificado um número maior de atividades que possuem potencial

de fatalidade e acidentes graves. As principais são:

1. Teste de esmerilhamento: o trabalhador pode ter contato com superfícies

energizadas.
2. Movimentação de carga com ponte rolante: pode ocorrer queda de material.
3. Uso de maçarico: existe a possibilidade de explosões.
4. Carregamento na mesa de enfornamento de tarugos: pode haver queda de
material pelo uso de pontes rolantes e também queda de pessoas de níveis
diferentes.
5. Descarregamento de carretas com tarugos: pode haver queda dos mesmos.
6. Troca de “cadeiras de laminação”, discos, guias e canais de laminação: pode
haver queda dos equipamentos e peças, além de prensamentos e contato com
superfícies energizadas.
7. Retirada de barras curtas (fora de especificação) e sucatas por meio de pontes
rolantes: pode haver queda das mesmas.
8. Preparação, montagem e desmontagem de discos de “cadeiras de laminação”
(conjuntos por meio dos quais são feitas as reduções de dimensões do tarugo):
pode haver contato com superfícies energizadas e queda de peças em função de
seu manuseio com o uso de pontes rolantes.
 46

Enfim, são muitas as atividades que podem levar a acidentes graves ou fatais. Daí a
importância do desenvolvimento de estratégias para institucionalização da cultura de
segurança.

A prevenção destes riscos é feita, conforme evidências apresentadas em

documentos e observações nas áreas, por meio de barreiras físicas, treinamentos,
uso de procedimentos operacionais locais e corporativos, campanhas de prevenção,
equipamentos de proteção individual, auditorias de piso de fábrica, entre outros.

Dentre essas medidas destacam-se a aplicação de um conjunto de procedimentos

corporativos mundiais, que foram elaborados com foco na prevenção de acidentes.

Esses padrões serão sempre aplicáveis quando ele for mais exigente que o padrão
ou legislação local. O QUADRO 4 apresenta a relação dos escopos e descrições
gerais dos principais padrões corporativos:

Quadro 4 – Escopo e descrição dos padrões para prevenção de fatalidades

Continua

Escopo Descrição breve

Isolamento As empresas do Grupo seguirão, no mínimo, as regulamentações locais

prevalecentes para todo serviço que exija o isolamento de fontes de
energia.
Espaço Confinado As empresas do Grupo seguirão, no mínimo, as regulamentações locais
prevalecentes para todo trabalho em espaço confinado.
Trabalho em Altura As empresas do Grupo seguirão no mínimo, as regulamentações
prevalecentes locais para trabalho em altura onde haja risco de queda.
Segurança em Trilhos As empresas do Grupo seguirão, no mínimo, as regulamentações locais
prevalecentes para todo trabalho em ou ao redor de trilhos ou
equipamentos de trilho.
Auditorias de Piso de Esta norma se aplica a todos os líderes, desde a linha de frente ao mais
Fábrica alto nível na organização.
As auditorias de chão de fábrica e avaliações em nível são discussões
frente-a-frente entre pessoas que executam trabalhos no piso de fábrica e
líderes, a fim de aumentar o comprometimento com um modo mais seguro
de se trabalhar.
 47

Quadro 4 – Escopo e descrição dos principais padrões mundiais para prevenção de

fatalidades

Conclusão

Escopo Descrição breve

Veículos e Direção Este padrão se aplica a todos os veículos, incluindo equipamento móvel de
mineração, de propriedade da empresa ou alugado e operado pela Unidade
ou por seus prestadores de serviço, que são utilizados nos Unidades do
Grupo ou fora dos sites para os propósitos de negócio do Grupo.
Pontes e Guindastes Este padrão se aplica a todos os guindastes incluindo guindastes montados
em veículos, equipamentos usados como guindastes, guinchos,
equipamentos de içamento e cordoalhas.
Gestão de Terceiros Este padrão se aplica a todos os Contratados que desempenham trabalhos
em Unidades do Grupo (operacionais ou não operacionais) e inclui
fornecedores do Grupo.
Investigação de Inci- As Empresas do Grupo seguirão, no mínimo, as regulamentações locais
dentes prevalecentes para o estabelecimento de um processo de investigação de
incidente. Onde essa norma for mais exigente, então se aplicará.
Áreas com Perigo de Esta norma traz os requisitos mínimos para o trabalho em ambientes com
Gás presença de gases potencialmente perigosos (Áreas com perigo de gás),
para evitar a formação de misturas explosivas, acúmulo de gás tóxico ou
que pode provocar asfixia, ou para gerenciar os níveis de oxigênio para
evitar qualquer combustão extremamente rápida ou sufocamento
(atmosferas nocivas). Abrange áreas com perigo permanente de gás, tais
como altos-fornos e coquerias, mas não inclui os requisitos de entrada em
espaço confinado, que são cobertos separadamente no padrão para
Espaços Confinados.
Preparação para Esta norma se aplica a todos os empregados próprios, visitantes e
Emergências terceiros. Traz os requisitos mínimos relacionados a respostas para
emergências.
IPAR A proposta desta norma é determinar a cronologia para obter uma
“Identificação de Perigos e Avaliação de Riscos – IPAR” eficiente.
Uso de Celulares Esta norma se aplica a todos os empregados próprios, visitantes e
terceiros. O procedimento define regras mínimas sobre o uso de telefones
celulares, rádios portáveis do tipo “walky talky” e fones de ouvido nas
instalações da unidade.

Fonte: Departamento de Segurança da Unidade, 2014.

Nota: Nas unidades industriais do Grupo

Outra ferramenta que se destaca para auxiliar na prevenção de acidentes e riscos à

saúde é a chamada “Recusa de Tarefa”.

Todavia, relatam também que a aplicação do instrumento “Recusa de Tarefa” (a

recusa da realização de uma atividade em função da existência de riscos à saúde),
ainda é aplicada com receio, nos casos em que há impacto significativo à produção.

[...] Precisamos melhorar o espírito de equipe. Há colegas que recusam

realizar uma tarefa em vista de um risco de acidente e vem outro da mesma
 48

equipe ou de outra turma e executa a atividade. Você fica com o rótulo de

quem fez “corpo mole” (Depoimento comum a alguns membros das equipes
de manutenção mecânica e elétrica. Informação verbal, 2014).

[...] Alguns colegas também têm medo do que pode acontecer se recusar
realizar uma atividade, principalmente quando impacta na produção
(Depoimento comum a alguns membros das equipes de manutenção
mecânica e elétrica. Informação verbal, 2014).

4.1.3 Políticas e diretrizes de SST

As diretrizes da política de SST do Grupo (QUADRO 4), divulgada por meio de

quadros, afixados nas principais áreas das unidades industriais é assinada pelos
principais executivos do Grupo, em nível internacional.

O item 6 (FIGURA 4) relativo às crenças, “A Saúde e a Segurança devem estar

integradas em todos os processos de gerenciamento dos negócios”, deixa clara a
evidência da busca pela integração.

Figura 4 – Diretrizes de Saúde e Segurança do Grupo da Usina Siderúrgica

Fonte: Usina Siderúrgica (Caso 1), 2014.

 49

Além das diretrizes da empresa, em nível mundial, há também as chamadas “regras

de ouro de segurança” (ANEXO A), aplicativos on line para gestão da segurança
ocupacional (ex.: estatísticas de segurança, compartilhamento de boas práticas,
relatório de análise de acidentes, treinamentos, manuais campanhas, etc.) e
diversos procedimentos de Saúde e Segurança de abrangência mundial que devem
prevalecer, sempre que a legislação local ou procedimentos da empresa forem
menos rigorosos.

Estas ferramentas são disponibilizadas para uso de todos e orientação para que
sejam difundidas a todos os níveis da organização.

Nesta unidade, algumas dessas ferramentas têm sido utilizadas, como é o caso dos
padrões mundiais de segurança, das regras de ouro, dos manuais de campanhas e
do Lessons Learning Survey (LLS) (Levantamento de Lições Aprendidas),
documentos relativos a acidentes graves ou fatais que ocorreram em outras
Unidades do Grupo. Todavia, outras ainda não são utilizadas e integradas de forma
efetiva, ao processo produtivo.

Estes dois instrumentos são monitorados mensalmente, em nível corporativo

mundial e, portanto, cobrados para que estejam integrados ao processo produtivo.
No caso dos padrões mundiais há um checklist específico para cada um, que
permite avaliar o seu nível de implantação na unidade. No caso dos documentos
relativos a análises de acidentes graves ou fatais (LLS, o REX – Retornos de
Experiência e os chamados alertas de acidentes) há também o monitoramento
mensal em um sistema online. Os documentos são tratados em um sistema
(intranet) e traduzidos para a língua de cada país, onde o grupo está sediado
(FIGURA 5).

Esses instrumentos influenciam a gestão local, pela ferramenta em si e também

porque podem ser auditados por uma equipe do corporativo mundial, por escolha
aleatória ou sempre que ocorrer uma fatalidade.
 50

Figura 5 – Documentos comuns às empresas do Grupo da Usina Siderúrgica

Fonte: Site da empresa, 2014.

4.1.4 Comprometimento da alta liderança com a gestão de SST

Os relatos colhidos durante as entrevistas evidenciam que a alta administração é

presente no piso de fábrica, principalmente por meio de auditorias e visitas
periódicas às áreas, de acordo com um cronograma pré-estabelecido.
Eventualmente também, ocorrem visitas não programadas.

Ficou evidente a aplicação do padrão corporativo (ST05 – Auditorias de Piso de

Fábricas) (FIGURA 6) para a auditoria em piso de fábrica e também a agenda de
visitas que busca atender esse padrão de auditorias.
 51

Figura 6 – Escopo e definições do padrão de auditorias de piso de fábrica

Fonte: Site da empresa, 2014

Pelos documentos analisados e entrevistas, a alta direção está consciente sobre a

importância do seu engajamento na gestão da segurança de suas áreas. Os
documentos, checklists do cumprimento do plano de auditorias e as declarações,
comuns às lideranças, comprovam tal fato.

[...] Eu pessoalmente já emiti 2 ou 3 interdições durante minhas auditorias

(Membro da alta liderança – Gerente ou diretor. Informação verbal, 2014).

[...] Fazemos acompanhamento mensal do Projeto Maturidade (projeto que

visa promover a integração da gestão da segurança à gestão da produção)
e também dos FPS (sigla, em inglês, que significa padrões mundiais para
prevenção de fatalidades) (Membro da alta liderança. Informação verbal,
2014).
 52

De acordo com os empregados entrevistados, as lideranças, de modo geral, têm

dado exemplos de baixa tolerância com comportamentos e condições, que
coloquem o empregado exposto a riscos de acidente ou a saúde.

O diretor da unidade, considerado a maior autoridade, e seus principais gerentes

realizam acompanhamento regular das iniciativas de SST da unidade.

[...] Faço uma auditoria de nível por semana e dependendo da gravidade do

incidente participo do processo de investigação (Membro da alta liderança.
Informação verbal, 2014).

Todavia, constatou-se que há pontos de melhoria, quanto à sua presença, para

tratar questões de segurança de forma similar àquela para tratar questões de
produção e também na participação das investigações de acidentes, conforme
relatos dos entrevistados.

4.1.5 Planejamento, implementação, acompanhamento e avaliação de resultados

De acordo com as entrevistas e análise de documentos, o planejamento da Unidade

e de suas áreas se inicia no terceiro trimestre e termina ao final de cada ano, após a
revisão dos resultados do ano encerrado. O acompanhamento e avaliação dos
resultados são feitos em uma base mensal e, em caso de necessidade, ajustes nos
planos de ações para alcançar os resultados planejados.

Embora haja um plano de SST da Unidade, não há evidências do desdobramento e

orientação, de tal forma, que todos os processos desenvolvam próprios planos de
segurança específicos. Há relatos de falha no planejamento, principalmente na
manutenção.

[...] Ainda temos atividades em que o planejamento não contempla tempo

para bloqueio de equipamentos antes da intervenção e após a intervenção.
Isso faz com que a pressão aumente para liberar o equipamento”
(Depoimento comum de alguns membros das equipes de manutenção
mecânica e elétrica. Informação verbal, 2014).

Quanto ao monitoramento foi apresentada documentação relativa ao

acompanhamento de indicadores de SST reativos (exemplo: Taxas de Frequência e
Gravidade, Fatalidades, Atendimento Externos, Atendimentos ambulatoriais, Desvios
de função, Aplicação de Direito de Recusa de Tarefa em caso de riscos à saúde e
 53

segurança, entre outros) e proativos (Número de condições inseguras, Percentual de

condições inseguras tratadas, Número de horas de treinamento em SST, % de
Número ações implementadas derivadas de análises de acidentes de outras
Unidades do Grupo, Número de boas práticas divulgadas em nível corporativo
mundial, etc.) cuja periodicidade é feita em base mensal.

O histórico de acidentes desta unidade está representado nos GRÁFICOS 4, 5 e 6.

O número de acidentes com perda de tempo diminuiu nos últimos 3 anos e,
consequentemente, a sua taxa de frequência. Entretanto, quando comparado este
resultado com as taxas de frequência das outras 7 Unidades do Grupo no Brasil,
considerando o período de 2011 a 2013, verificou-se que em 2011 teve a 2ª pior
performance, em 2012 a 4ª melhor performance e em 2013 a 5ª melhor
performance.

Para a taxa de gravidade, o GRÁFICO 6 mostra que os acidentes foram de

gravidade perdidos mais altos. Quando comparado este resultado com as taxas de
gravidade das outras 7 Unidades do Grupo no Brasil, considerando o período de
2011 a 2013, verificou-se que em 2011 teve a 5ª melhor performance, em 2012 a 3ª
melhor e em 2013 a 6ª melhor performance.

Este resultado pode ser indicativo que a gestão de acidentes, com consequências
de menor severidade, obteve mais êxito que a gestão dos riscos, cujas
consequências são de maior severidade.

Gráfico 4 – Acidentes com perda de tempo e fatais na Usina Siderúrgica

Fonte: Usina Siderúrgica (Caso 1), 2014.

Nota: 1) Acidentes entre 2011 e 2013. 2) Relatórios de dados históricos de segurança da Unidade.
 54

Gráfico 5 – Taxa de frequência de acidentes com perda de tempo na Usina Siderúrgica

Fonte: Usina Siderúrgica (Caso 1), 2014.

Nota: 1) TF = Taxa de Frequência. 2) Acidentes entre 2011 e 2013.

Gráfico 6 – Taxa de gravidade de acidentes com perda de tempo na Usina Siderúrgica

Fonte: Usina Siderúrgica (Caso 1), 2014.

Nota: 1) TG = Taxa de Gravidade. 2) Acidentes entre 2011 e 2013.
 55

Quanto aos indicadores de saúde, é incontestável a existência de indicadores para

absenteísmo e de projetos para a prevenção de doenças ocupacionais.

4.1.6 Processo de comunicação

O processo de comunicação da unidade ocorre com diálogos diários sobre

segurança, campanhas, comemorações, entre outros. Os diálogos diários de
segurança são de responsabilidade da área ou gerência onde são realizados e o
suporte da área de segurança fornece os documentos e referências para conduzi-
los. As campanhas e comemorações são de responsabilidade da gerência local,
mas recebem o suporte também da área de comunicação interna da Unidade.

A partir das entrevistas, ainda há relatos de informações que não chegam ao piso de
fábrica.

Por exemplo, nem todos ficam sabendo das soluções implementadas ou tratativas
dadas para os desvios relacionados à segurança, levantados ao longo do tempo. Há
casos em que o trabalhador chega atrasado e não participa, ou não se recorda, do
que foi discutido no “Diálogo Diário de Segurança” (DDS). Fato comprovado nos
relatos.

[...] Nem sempre recebo informação de soluções implantadas na área. É

preciso melhorar essa comunicação (Trabalhador da produção. Informação
verbal, 2014).

[...] Devem ser melhor comunicadas com envolvimento maior da gerência e

supervisão (Membro da alta liderança. Informação verbal, 2014).

[...] Cheguei atrasado e não pude participar do DDS de hoje (Trabalhador da

produção. Informação verbal, 2014).

4.1.7 Processo de capacitação

O processo de capacitação da Unidade é realizado e conduzido conforme a função

de cada empregado. No caso de empregados novos, o conteúdo abrange aspectos
introdutórios da empresa, como políticas e benefícios, aos relacionados à execução
das tarefas para o qual será designado.
 56

No caso de empregados com mais tempo de trabalho na empresa, são realizados

treinamentos periódicos para atualização do conhecimento.

A maioria dos treinamentos passa por avaliação de desempenho, cujos registros são
documentados pelo setor de Recursos Humanos (RH) da unidade, que também
fornece apoio nos treinamentos específicos de cada área da unidade industrial.

Há iniciativas para assegurar a capacitação adequada, não só para a realização das

atividades do dia a dia, mas também em relação à Saúde e Segurança Ocupacional.
Porém, a eficácia do treinamento e a sua integração ao processo produtivo, ainda é
questionada por alguns líderes, conforme relato da alta liderança.

[...] Há programas de integração e treinamento de procedimentos

operacionais de todo profissional contratado para área produtiva, mas a
eficácia é questionável. O mesmo questionamento também tem sido feito
quanto à atualização dos empregados relativa aos riscos existentes em
suas atividades. Este é um ponto que estamos buscando melhorar (Membro
da alta liderança. Informação verbal, 2014).

4.1.8 Envolvimento dos trabalhadores na gestão de riscos

O envolvimento dos trabalhadores na gestão de riscos ocorre durante a revisão de

procedimentos e normas internas. Entretanto, na análise de documentos e
entrevistas, ficou evidenciada a aplicação de outras ferramentas por parte dos
trabalhadores, como as notificações em caso de detecção de desvios, relativos às
condições e comportamentos inseguros.

Os riscos associados às atividades rotineiras são tratados como procedimentos

operacionais (ANEXO B), cuja elaboração e revisão, têm a participação dos
trabalhadores. E, em caso de revisão, todos são treinados para as mudanças
efetuadas.

Atualmente, o instrumento de identificação de perigos e avaliação de riscos à saúde

do trabalhador está em revisão na Unidade. A desatualização de tal instrumento,
compromete não só a segurança do trabalhador, mas principalmente dos
supervisores e trabalhadores envolvidos nos procedimentos, conforme citado na
entrevista:
 57

[...] Alguns riscos apurados já estavam nos procedimentos operacionais,

outros não e por isso os procedimentos estão passando por revisão
(Membro da alta liderança. Informação verbal, 2014).

Segundo o relato do membro da alta liderança, a revisão dos procedimentos atuais é

necessária para adequá-los e atender as exigências do padrão corporativo mundial,
relacionado à identificação de perigos e avaliação de riscos (FIGURA 7).

Figura 7 – Identificação de perigos e avaliação de riscos

Fonte: Usina Siderúrgica (Caso 1), 2014.

Nota: Primeira página do padrão mundial, desenvolvido para aplicação em todas as Unidades do Grupo.

Este padrão orienta quanto aos itens mínimos que devem ser atendidos, para
assegurar que a unidade industrial possua boa gestão de riscos de acidentes, seja
aplicada, de fato, no piso de fábrica e de conhecimento de todos.
 58

4.1.9 Envolvimento das lideranças na gestão de riscos

Na análise de documentos (atas de reuniões, por exemplo) e também pelas

entrevistas, percebeu-se que o nível supervisão é o mais envolvido no processo de
levantamento de riscos, ao contrário dos membros da alta administração.

[...] Os níveis mais altos são envolvidos na busca por soluções para mitigá-
los, porém percebe-se que há gerentes que participam mais que outros
(Membro da alta liderança. Informação verbal, 2014).

Todavia, percebe-se a tendência dos gerentes se envolverem cada vez mais,

principalmente em função de pressões do corporativo mundial, que estipulam o
percentual mínimo (20%) de dedicação ao piso de fábrica, e seu envolvimento na
identificação de perigos e riscos.

Deve-se relatar que: no final de 2013, um membro da alta administração da

empresa, em nível mundial, cobrou, por meio de um e-mail formal, a todas as
lideranças do alto escalão (presidentes, vice-presidentes e demais diretores) o
envolvimento do diretor da Unidade, ou um representante da alta administração
local, para participar de todas as análises de riscos que envolvessem o risco de
queda ou prensamento, na execução da atividade, principalmente as realizadas por
empresas contratadas.

A empresa, em nível mundial, utiliza a ferramenta Learning Lessons Survey

(Levantamento de Lições Aprendidas), para divulgar informações relativas a
incidentes graves nas Unidades do Grupo. Essa ferramenta consiste no
monitoramento de abrangências de acidentes que ocorreram em outras Unidades da
empresa, situadas em diversos países. A sua aplicação é cobrada por meio de
reuniões de acompanhamento em base trimestral, do comitê mundial de saúde e
segurança e também por meio de auditorias, por uma equipe de auditores do
corporativo mundial.

Por meio da intranet são consultados documentos que contêm a descrição, análise
de causas e ações tomadas para evitar a reincidência de ocorrências similares.
 59

4.1.10 Relação entre SESMT e outras áreas gerenciais

A relação entre o SESMT local e as áreas da Unidade se faz, principalmente, por

meio do suporte técnico na identificação de perigos e riscos, análise e investigação
de incidentes, realização de campanhas, reuniões semanais e mensais de
acompanhamento de resultados.

Não houve evidências de um trabalho efetivo de parceria entre as áreas

(produção/engenharia/manutenção/utilidades, etc.) e o SESMT, relatou um membro
da alta administração.

[...] Ainda não temos, de fato, um trabalho de parceria efetivo entre todas
essas áreas (Membro da alta administração. Informação verbal, 2014).

Observou-se ainda que há gestores das áreas que ainda não assumiram
responsabilidade, de fato, sobre os riscos, isto é, em atuar ativamente no processo
de identificação de perigos e avaliação dos riscos.

4.1.11 Integração nas atividades de manutenção/obra/revisão de instalações

Este item refere-se a todas as atividades executadas pela equipe de manutenção

para correção, prevenção e modernização de equipamentos, para assegurar o
máximo de disponibilidade dos mesmos para produção.

Durante as entrevistas, notou-se que a Saúde e Segurança no Trabalho é sempre

abordada nas atividades de manutenção/obra/revisão de instalações, porém há
relatos de situações em que a produção se sobrepõe à segurança.

[...] Ainda há uma pressão alta para atender a produção. Embora haja uma
preocupação com a segurança, há situações, principalmente em paradas
acidentais de produção, em que a pressão cresce para liberação do
equipamento para produção. Nos casos em que passamos do horário
normal ficamos mais expostos a riscos de acidentes em função do cansaço
físico e mental (Membro da equipe de manutenção. Informação verbal,
2014).

Relatados também, situações em que há falha em planejamento e integração junto à

área de produção e, consequentemente, a gestão de Saúde e Segurança no
Trabalho acaba sendo prejudicada.
 60

[...] Percebemos, às vezes, uma falta de união entre os próprios integrantes

da equipe de manutenção (Depoimento comum à maior parte dos membros
das equipes de manutenção mecânica e elétrica. Informação verbal, 2014).

[...] Sentimos a chefia distante de nós – depoimento comum a alguns

membros das equipes de manutenção (Mecânica e elétrica. Informação
verbal, 2014).

4.1.12 Gestão de mudanças

De acordo com relatos e exemplos dados pela liderança da Unidade, por meio de
documentos (particularmente um acordo internacional entre o Grupo e Sindicatos
Internacionais), toda e qualquer alteração em processo ocorre com o envolvimento
das áreas de engenharia e, em caso de envolver aspectos de segurança, que
tragam riscos ao trabalhador, a equipe de segurança é envolvida no processo. Um
dos documentos é um acordo, em nível internacional, entre o Grupo Multinacional e
Sindicatos Internacionais, que exige o estabelecimento de um comitê envolvendo
representantes da liderança e dos empregados que possui, como uma de suas
abrangências, o gerenciamento de mudanças.

[...] a companhia não deverá realizar mudanças significativas no campo da

tecnologia, incluindo no equipamento, materiais, processos ou
procedimentos, a não ser que os riscos da mudança tenham sido avaliados
minuciosamente pelos engenheiros encarregados e discutidos pelo comitê
(Acordo Internacional assinado entre representantes da empresa e dos
sindicatos internacionais. Grifo nosso).

Os entrevistados da produção e da manutenção relataram que quando há mudanças

em processos e equipamentos, os procedimentos são revisados e os aspectos de
Saúde e Segurança no Trabalho, são considerados. As gerências e a supervisão
reforçam, com regularidade, para os trabalhadores não se exporem a riscos de
acidentes e saúde.

[...] Em toda alteração se preenche um documento chamado AP (Alteração

de Processo), no qual há um campo para que se analise o aspecto de
segurança (Membro da alta liderança. Informação verbal, 2014).

4.1.13 Gestão de SST junto a terceiros

As atividades em que há predominância de terceiros, empregados contratados

ligados ou não a uma empresa contratada são, em sua maioria, na manutenção de
equipamentos, pequenos reparos e limpeza das áreas.
 61

Como consequência ficam expostos, entre outros, a ruídos (risco de perda auditiva),
equipamentos móveis (risco de prensamentos/esmagamentos), trabalhos em altura
(risco de quedas), metais líquidos e com temperaturas elevadas, acima de 1.500ºC
(risco de queimaduras).

Os critérios de SST para contratação de obras e serviços requerem o atendimento

de requisitos mínimos, como, por exemplo, treinamento introdutório de uma a duas
semanas e capacitação para execução das atividades que exercerá. De acordo com
relatos, nem sempre são considerados.

[...] Toda documentação que evidencie a capacitação técnica dos

profissionais envolvidos na obra são solicitadas e apresentada antes do
início (Membro da alta liderança. Informação verbal, 2014).

[...] Os critérios existem, mas nem sempre são levados em consideração

(Membro da alta liderança. Informação verbal, 2014).

As iniciativas de SST, desenvolvidas para os empregados do quadro próprio, são

estendidas para os terceiros. Porém, há falhas reconhecidas pela própria liderança
local.

[...] Há a reunião de CIPA de terceiros, mas com eficácia baixa (Membro da

alta liderança. Informação verbal, 2014).

Existe o acompanhamento, mas a própria liderança percebe que deve ser

melhorado. Falta controle efetivo e o patamar da gestão da segurança, para o
quadro de terceiros, ainda não está equiparado ao quadro próprio, apesar dos
esforços contínuos. Isso significa a necessidade de atenção especial na gestão dos
terceiros.

[...] O acompanhamento existe, mas pode ser muito melhorado (Membro da

alta liderança. Informação verbal, 2014).

4.2 Trefilaria (Caso 2)

4.2.1 Caracterização da unidade

Esta unidade industrial possui capacidade (65.000 t/ano) dedicada à produção de

arames para diversas aplicações. Dentre elas, arame para escovas, arame para
molas, bead ring (anel soldado), arame temperado e arame para cabos. Os
 62

principais mercados estão nos segmentos de construção civil, equipamentos,

mineração, naval, petróleo, portos e siderurgia.

A população de trabalhadores é em torno de 510, sendo 390 empregados próprios e

120 terceiros fixos, em sua maioria com atividades ligadas à manutenção ou
limpeza. Localizada na região sudeste é uma unidade estratégica para o negócio de
produção de arames e cabos.

Sua principal matéria prima é o fio-máquina, fornecido pela siderurgia, e seu fluxo de
produção varia de acordo com o produto.

Nos QUADROS 5, 6 e 7, os três principais processos de produção dessa Unidade

Industrial4.

Quadro 5 – Principais etapas de produção do “Arame de Solda”

Aplicação Principais Processos

1. Decapagem Química
2. Retrefila e trefila em banho de óleo
3. Trefilação
4. Patenteamento
Processo de Soldagem
5. Galvanização
6. Têmpera
7. Banho de bronze
8. Bead Ring Machine

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.

Quadro 6 – Principais etapas de produção do “Arame Temperado”

Aplicação Principais Processos

1. Decapagem Química
2. Tratamento térmico
Basicamente molas de embreagem,
embora existam outras aplicações 3. Têmpera
como, por exemplo, mola de porta mala 4. Revenimento em banho de chumbo
e porta de carros. 5. Banho de cera
6. Linha de teste (análise de defeitos)

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.

4
Por falta de um desenho esquemático, tal como apresentado para a Usina, foram apresentadas as
principais etapas de produção dos três produtos mais importantes.
 63

Quadro 7 – Principais etapas de produção do produto Bead Wire

Aplicação Principais Processos

Reforço do talão do pneu.
1. Decapagem química (ácido clorídrico)
2. Trefilação
3. Banho de Chumbo
4. Resfriamento a água
5. Decapagem química (ácido muriático)
6. Lavagem do ácido com água
7. Banho de bronze (Sulfato de cobre)
8. Escovação – retirada de excessos (“cascas”)
9. Banho de água
10. Neutralização (água + sabonete)
11. Secagem
12. Nafta + Xilol – melhora da aderência da borracha
13. 13. Rebobinamento

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.

Nota: Bead Wire = Arame para Talão do Pneu – região que tem contato direto com o aro do pneu.

4.2.2 Riscos e medidas preventivas

Dentre os principais processos da trefilaria destacam-se aqueles que põem em risco

a saúde do trabalhador, devido à exposição a elementos químicos, como ácidos e
óleos, dentre outros. São eles:

− Decapagem química: processo químico que tem como objetivo principal a

remoção de oxidações e impurezas inorgânicas, como as carepas de laminação
e recozimento, camadas de oxidação e incrustações superficiais. Os produtos
químicos, mais comumente usados são o H2SO4 (ácido sulfúrico) e o HCL (ácido
clorídrico). Os possíveis riscos à saúde dos trabalhadores são as queimaduras no
caso de contato com a pele ou olhos, irritações no trato respiratório e mucosas
das membranas, no caso de inalação de névoas ácidas.
− Tratamento térmico: combinação de operações de aquecimento e resfriamento,
aplicadas aos metais ou ligas, modificando a sua microestrutura com o objetivo
de obter propriedades (mecânicas/outras) desejadas como, por exemplo,:
preparar materiais para deformações a frio, aumento da dureza do material,
remover tensões que foram introduzidas no material em outras etapas de
 64

processamento, etc. Alguns dos riscos específicos à saúde dos trabalhadores

são as queimaduras por contato com material aquecido.
− Trefilação: processo mecânico, de conformação plástica dos metais, para a
obtenção de fios, barras e tubos com propriedades mecânicas, superficial e
dimensional controlado. A trefilação ocorre pelo tracionamento de uma barra, fio
ou tubo, por meio de uma matriz de seção transversal, menor que a peça
trabalhada. O processo de trefilação ocasiona a redução de área e o aumento de
comprimento, porém mantendo o volume inalterado. Os riscos mais comuns são
as lesões decorrentes de manuseio de materiais e intervenções no processo.
− Patenteamento: processo para a obtenção de uma microestrutura que combine
alta resistência à tração e ductilidade, permitindo que os arames apresentem bom
comportamento mecânico, durante as operações de deformação a frio (trefilação
e laminação). Consiste em aplicar um tratamento térmico no arame, garantindo o
encharque para homogeneização da microestrutura, seguindo do resfriamento
em banho de chumbo e, posteriormente, resfriamento na água e ar. Alguns dos
riscos específicos à saúde estão associados à exposição a fumos de chumbo.
− Galvanização: o processo de zincagem por imersão a quente, também
conhecido como processo de galvanização a fogo, está entre as técnicas mais
tradicionalmente utilizadas para a proteção do aço contra a corrosão, em função
das propriedades conferidas ao aço, a um custo relativamente baixo. Trata-se de
um processo de revestimento metálico, onde o substrato metálico (usualmente o
aço) é imerso em um banho de zinco fundido, formando sobre o material as
camadas de ligas ferro-zinco e de zinco puro. Estas camadas são espessas e
aderentes, proporcionando ao material a proteção contra a corrosão, além de
melhora em seu aspecto superficial. Alguns dos riscos específicos são o contato
com material aquecido e a inalação de fumos de zinco.
− Têmpera: processo de resfriamento brusco para aumentar a dureza e rigidez do
material. O aço é aquecido acima da temperatura eutetoide (~750 graus Celsius)
em fornos. Posteriormente é resfriado bruscamente em meio pré-determinado.
Alguns dos riscos específicos estão associados a queimaduras por contato com
material aquecido.
− Banho de bronze: processo de recobrimento por meio químico para obtenção de
camada de bronze, no material utilizado na confecção dos pneus automobilísticos
 65

– processo de bead-wire. Nesse processo, o arame passa inicialmente por um

banho de chumbo (abaixo de 500ºC) para obter propriedades mecânicas no
produto final. Em seguida, o material é decapado quimicamente e passa por
banhos ácidos de sulfato de cobre e sulfato de estanho. Os íons de cobre e
estanho, dissolvidos no banho ácido, são depositados na superfície do arame,
formando a camada final de bronze. Alguns dos riscos específicos estão
associados à inalação de névoas ácidas.
− Banho de chumbo: os banhos de chumbo, no processo de galvanização, são
utilizados para o tratamento térmico do material. O trabalho a frio a que são
submetidos os arames, durante a trefilação, acarreta a mudança de suas
propriedades físicas (resistência, ductilidade etc.) devido ao encruamento. Torna-
se, portanto, necessário, submetê-los a tratamento térmico, para dotá-Io das
características desejadas à sua aplicação, promovendo também a queima de
resíduos de lubrificantes de trefilação. Este tratamento constitui normalmente de
alívio de tensões ou recristalização da estrutura do material, pelo seu
aquecimento. A temperatura e o tempo para a recristalização dependem do grau
de encruamento, composição e tipo de aço. O tratamento usual é por imersão em
banhos de chumbo fundido, normalmente com as temperaturas:
− Tratamento de alívio de tensões: 450°C
− Tratamento de recristalização: 700°C
Alguns dos riscos específicos estão associados à inalação de fumos de chumbo.
− Banho de cera: o banho de cera normalmente é utilizado após a galvanização,
para proteção do arame contra corrosão, para atuar como lubrificante em
processos subsequentes e melhorar o acondicionamento final do material. O
arame é imerso em um banho de cera diluído, em seguida é removido o excesso
de cera. Alguns dos riscos específicos estão associados a queimaduras por
contato com material quente.

A gestão, quanto à avaliação de riscos e medidas preventivas, é similar a da

siderurgia. Porém, são conduzidas de forma mais completa que a unidade de
siderurgia, de acordo com as entrevistas realizadas com os gerentes,
coordenadores, supervisores e operadores, assim como também os documentos
apresentados, isto é, padrões existentes e planilhas de identificação de perigos e
avaliação de riscos. Estas planilhas contemplam quantidade maior e mais
 66

significativa de riscos à saúde, além de avaliações, considerando o risco potencial

(desprezando as medidas de controle) e após a implantação das medidas de
controle, identificando e mensurando o risco real.

Como estruturado para o caso da siderurgia apresenta-se, a seguir, os principais

aspectos observados nesta Unidade de produção, referente à integração da gestão
da SST à gestão do processo produtivo e o que foi observado da avaliação dos
documentos, das entrevistas e observações nas áreas durante a visita.

O histórico de acidentes representado nos GRÁFICOS 7, 8 e 9 indica que o número

de acidentes com perda de tempo nos últimos 3 anos teve resultado atípico em 2012
e, consequentemente, alta taxa de frequência e de gravidade.

Segundo informações da liderança, esse resultado foi afetado por um turnover,

ocorrido no segundo semestre de 2011, em que mais de 80% da força de trabalho
foi substituída e o processo de capacitação deficiente, principalmente associada ao
tempo, dos novos funcionários afetou não só a performance de segurança, mas
também a de outros indicadores.

Outra informação importante é que a maioria dos acidentes, envolvendo ou não

perda de tempo, relacionam-se ao prensamento de mãos e dedos.

Gráfico 7 – Número de acidentes com perda de tempo e fatais na Trefilaria

Fonte: Trefilaria (Caso 2), 2014.

Nota: 1) Acidentes entre 2011 e 2013. 2) Relatórios de dados históricos de segurança da Unidade.
 67

Gráfico 8 – Taxa de frequência de acidentes com perda de tempo na Trefilaria

Fonte: Trefilaria (Caso 2), 2014.

Nota: 1) TF = Taxa de Frequência. 2) Acidentes entre 2011 e 2013

Gráfico 9 – Taxa de gravidade de acidentes com perda de tempo na Trefilaria

Fonte: Trefilaria (Caso 2), 2014.

Nota: 1) TG = Taxa de Gravidade. 2) Acidentes entre 2011 e 2013.

Quanto aos indicadores de saúde, ficou evidente o absenteísmo e projetos para a

prevenção de doenças ocupacionais, assim como na siderurgia.

4.2.3 Políticas e diretrizes de SST

Importante destacar que essa Unidade é uma Joint Venture e possui dois sócios,
sendo um majoritário. A política de SST busca atender, de forma integrada, as
políticas separadas de cada grupo (FIGURA 8) que é divulgada às demais Unidades
Industriais da Joint Venture no Brasil.
 68

Figura 8 – Diretrizes de Saúde e Segurança da Trefilaria (Caso 2)

Fonte: Trefilaria (Caso 2), 2014.

Durante a visita constatou-se que essas diretrizes estão afixadas nos escritórios nos
espaços de gestão à vista das áreas produtivas da Unidade. A Saúde e Segurança
são apresentadas de forma explícita e integrada, aos demais itens que compõem as
diretrizes da empresa (FIGURA 8), “Identificar e gerenciar os riscos operacionais
prevenindo acidentes, lesões e doenças ocupacionais, conscientizando cada um
sobre sua responsabilidade. Promover a saúde, a segurança e o bem-estar dos
trabalhadores, próprios e terceiros, eliminando incidentes com enfoque no que
chamam de “Zero Acidente””.

Esta Unidade disponibiliza as mesmas ferramentas do grupo acionista majoritário, as

chamadas “regras de ouro de segurança”, aplicativos on line para gestão da
segurança ocupacional (ex.: estatísticas de segurança, compartilhamento de boas
práticas, relatório de análise de acidentes, treinamentos, manuais campanhas, etc.)
e diversos procedimentos de Saúde e Segurança, de abrangência mundial, que
 69

devem prevalecer sempre que a legislação local ou procedimentos da empresa

forem menos rigorosos.

Estas ferramentas são disponibilizadas para uso de todas as Unidades, ligadas ao

grupo majoritário, conforme também mencionado no Caso 1.

Como característica particular da Unidade e das demais trefilarias, que compõem a

Joint Venture, a base do sistema de gestão de segurança é denominada de Árvore
de Segurança (FIGURA 9). A “árvore” é composta de vários métodos e ferramentas
que buscam pela integração do nível gerencial, gestão e controle de riscos,
treinamento e comunicação e participação de todos os funcionários.

Figura 9 – Árvore da Segurança: métodos e ferramentas para prevenção de acidentes

Fonte: Trefilaria (Caso 2), 2014.

Ainda relacionado às políticas, foi apresentado o método que define projetos e

metas para o período de 3 anos, mas com revisão anual.

4.2.4 Comprometimento da alta liderança com a gestão de SST

A alta administração também se faz presente no piso de fábrica, por meio de

auditorias e visitas periódicas, e também buscam seguir o mesmo padrão mundial,
mencionado no caso da Usina, para realizar as suas auditorias.
 70

Há sempre um representante da liderança da Unidade, como presidente da

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), participando das questões de
saúde e segurança.

A liderança da Unidade também participa das investigações de acidentes

comprovando a presença pelas atas das reuniões de investigação e, mensalmente,
é feito o acompanhamento das ações de segurança e relatos de quase acidentes, na
coordenação das áreas.

A alta direção tem melhorado o nível de consciência, quanto à importância do seu

papel na melhoria da gestão da segurança de suas áreas.

Isto pode ser evidenciado nos documentos, checklists (FIGURA 10), para execução
das auditorias que levam as lideranças ao chão de fábrica e nas declarações
expressas pelos trabalhadores da produção.

[...] todos conhecemos as regras de segurança e a liderança é presente no

chão de fábrica (Trabalhador da produção. Informação verbal, 2014).

[...] a liderança é muito presente no piso de fábrica e o relacionamento entre

todos, chefias e empregados é muito bom (Trabalhador da produção.
Informação verbal, 2014).

[...] Fazemos acompanhamento mensal de todas as ações de segurança

(Membro do SESMT. Informação verbal, 2014).
 71

Figura 10 – Checklist (exemplo) utilizado pelas lideranças para auditoria semanais

no chão de fábrica

Fonte: Trefilaria (Caso 2), 2014.

 72

De maneira geral, as lideranças e trabalhadores têm dado exemplos, de acordo com

as entrevistas, de comprometimento com as questões de segurança.

[...] O nível de maturidade e engajamento de todos, liderança e operacional

aumentou muito nos últimos anos (Trabalhador da produção. Informação
verbal, 2014).

4.2.5 Planejamento, implementação, acompanhamento e avaliação de resultados

A trefilaria apresentou o plano da Unidade e os planos das áreas, que são

acompanhados mensalmente, o que não ocorreu na Usina.

Além de avaliação do status, nos acompanhamentos mensais, os indicadores de

segurança também fazem parte do monitoramento.

Foi apresentada a documentação relativa ao monitoramento de indicadores de SST

reativos (Exemplo: Taxas de Frequência e Gravidade, Fatalidades, Atendimentos
ambulatoriais, Desvios, entre outros) e proativos (Número de condições inseguras,
Percentual de condições inseguras tratadas, Número de horas de treinamento em
SST, etc.) cujo acompanhamento é feito mensalmente.

Para efeito de acompanhamento, três reuniões fazem parte da rotina e são

realizadas para tratar aspectos de segurança:

− Diária: após a ginástica laboral em todos os turnos.

− Semanal: no início da semana, em todos os turnos com um tema desenvolvido
pela engenharia de segurança, evidenciado com lista de presença.
− Mensal: em auditório com a participação da gerência, coordenação, engenharia
de segurança, colaboradores do quadro próprio e prestadores de serviço,
registrados na lista de presença.

4.2.6 Processo de comunicação

No processo de comunicação da unidade destacam-se os diálogos diários de

segurança, as campanhas e as reuniões de segurança. Semelhante ao que ocorre
na Usina.
 73

Foi apresentada, como ponto forte, a “gestão à vista”, quadros de gestão, expostos
em áreas de convívio, de fácil acesso no piso de fábrica, que tratam das questões
de segurança.

Não foram evidenciadas falhas de comunicação entre empregados e entre empresa

e empregados.

[...] Todos são bem engajados e envolvidos com as questões de segurança.

A comunicação é efetiva (Trabalhador da produção. Informação verbal,
2014).

[...] A unidade pratica a “abordagem positiva”, que é uma forma de abordar

o trabalhador/colega quando é visto ou percebido que ele não está
trabalhando de forma correta ou está se expondo a um perigo. Durante essa
ação a pessoa que aborda, seja qual for o nível hierárquico, busca conduzir
a conversa de forma bastante amigável e tranquila para assegurar o
envolvimento do trabalhador e fazer com que ele mesmo perceba a situação
e tome as medidas necessárias para que não se repita ou não se exponha
novamente a perigos (Liderança local. Informação verbal, 2014).

4.2.7 Processo de capacitação

O processo de integração e os treinamentos incluem o papel do chamado

“padrinho”, no piso de fábrica, que acompanha, orienta e avalia o nível de
aprendizado dos trabalhadores.

Ainda, como parte do processo de integração, os trabalhadores são capacitados

com treinamentos específicos para os perigos e riscos, com os quais convivem em
seu local de trabalho.

Todas essas iniciativas foram comprovadas por meio de documentos e nas

entrevistas.

[...] Temos um programa de integração que envolve um plano de

treinamentos e entrevistas com os empregados (Membro do SESMT.
Informação verbal, 2014).

[...] Considero o nível de capacitação e treinamentos adequados aqui na

nossa Unidade (Trabalhador da produção. Informação verbal, 2014).

[...] A capacitação costuma ser de no mínimo 1 mês. Há casos em que o

trabalhador chega a ficar até dois anos com o acompanhamento de um
operador mais experiente (Trabalhador da produção. Informação verbal,
2014).
 74

4.2.8 Envolvimento dos trabalhadores na gestão de riscos

Os riscos associados às atividades rotineiras são tratados principalmente via

procedimentos operacionais, cuja elaboração e revisão, têm a participação dos
trabalhadores. E, em caso de revisão, todos são treinados sobre as mudanças
feitas. De maneira similar à usina siderúrgica.

As planilhas de identificação de perigos e avaliação de riscos à saúde do trabalhador

são práticas efetivas. Durante a visita às áreas e quando questionados sobre a
planilha, todos demonstraram conhecê-la e, quase que automaticamente, já
respondiam onde se encontrava.

[...] Se tivermos qualquer dúvida ou precisar consultar basta pegarmos o

documento que está aqui perto da máquina (Trabalhador da produção.
Informação verbal, 2014).

[...] Sempre que há mudanças todos são envolvidos no processo

(Trabalhador da produção. Informação verbal, 2014).

4.2.9 Envolvimento das lideranças na gestão de riscos

Foi possível perceber, principalmente durante as entrevistas, que os supervisores e

os gerentes são próximos dos trabalhadores e participam ativamente das questões
de segurança. Diferentemente da usina siderúrgica.

[...] Existe na Unidade o que chamam de Grupo de Trabalho de Prevenção

de Acidentes em que a liderança atua fortemente (Membro do SESMT e
lideranças. Informação verbal, 2014).

Os gerentes, além dos supervisores, participam das investigações de incidentes e,

consequentemente, das soluções às causas identificadas. Este envolvimento ficou
evidente, não somente por meio das atas de reuniões e entrevistas, mas também
pela participação em um processo de investigação.

4.2.10 Relação entre SESMT e outras áreas gerenciais

O responsável pela segurança da Unidade reporta-se ao gerente geral da Unidade.

Isto foi relatado e evidenciado como ponto forte, pois essa ligação direta permite
maior rapidez na comunicação com as lideranças e na solução dos problemas.
 75

Durante o trabalho, em que houve a oportunidade de participar de reuniões,

verificou-se que é amistosa e receptiva a relação dos gerentes com a equipe do
SESMT, demonstrando boa interação e comprometimento.

4.2.11 Integração nas atividades de manutenção/obra/revisão de instalações

Durante as entrevistas notou-se que a Saúde e Segurança no Trabalho é sempre

abordada nas atividades de manutenção/obra/revisão de instalações e de forma
positiva.

Em visita às áreas, foi possível conversar com as pessoas da manutenção, do

quadro próprio e de terceiros. Um procedimento importante como, por exemplo, o
bloqueio/desbloqueio dos equipamentos em atividade de manutenção, é respeitado.
Todos conhecem as consequências no caso de descumprimento.

Durante as conversas, percebeu-se a conscientização da importância do

cumprimento dos procedimentos para o bem de suas saúdes.

[...] Todos sabem da importância de se fazer um bloqueio adequado e sua

importância para que a gente não sofra lesões durante a execução –
membro da equipe de manutenção (Trabalhador terceiro da manutenção.
Informação verbal, 2014).

4.2.12 Gestão de mudanças

Os entrevistados da produção e da manutenção relataram que quando há mudanças

em processos e equipamentos, os procedimentos são revisados e considerados os
aspectos de Saúde e Segurança no Trabalho, assim como na Siderúrgica.

[...] Existe um procedimento específico que aborda iniciativas que têm que
ser tomadas diante de qualquer mudança de equipamento ou processo
(Membro do SESMT. Informação verbal, 2014).

4.2.13 Gestão de SST junto a terceiros

A maioria das atividades dos terceiros consiste na manutenção de equipamentos,

pequenos reparos e limpeza das áreas. E, em consequência destas atividades,
ficam expostos, entre outros, a ruídos (risco de perda auditiva), equipamentos
móveis (risco de prensamentos/esmagamentos), trabalhos em altura (risco de
 76

quedas) e contato com produtos químicos (risco de queimaduras, intoxicações, entre

outros). O mesmo ocorre na Siderúrgica.

A prevenção dos riscos é feita por barreiras físicas, treinamentos, busca de

disciplina operacional quanto ao cumprimento dos procedimentos operacionais
locais e corporativos, campanhas de prevenção, equipamentos de proteção
individual, auditorias de piso de fábrica e forte vigilância compartilhada.

[...] A vigilância compartilhada é praticada não somente entre os

empregados próprios, mas também junto aos terceiros (Trabalhador do piso
de fábrica. Informação verbal, 2014).

Dentre essas medidas destacam-se a aplicação e cumprimento dos mesmos

padrões mundiais, já citados anteriormente (Isolamento, Espaço Confinado,
Trabalho em Altura, etc.), e padrões internos da Unidade, como na Siderúrgica.

Um técnico de segurança da Unidade (quadro próprio) monitora e audita os terceiros

quanto à performance e cumprimento dos procedimentos internos e legislação local.

4.3 Integração da gestão de SST

Em seu estudo Bernardo et al. (2009) consideram três níveis de integração da

Gestão de SST, para avaliação do nível de integração entre sistemas de gestão:
“Sem Integração”, “Integração Parcial” e “Integração Completa”. Considerando os
dados coletados pelas entrevistas, análise de documentos e observações de campo
avaliados neste estudo de caso, pode-se resumir os resultados da integração no
QUADRO 8.
 77

Quadro 8 – Nível de integração da Gestão da Saúde e Segurança à Gestão do Processo

Produtivo

Siderurgia (Caso 1) Trefilaria (Caso 2)

Aspectos
Integração Integração
Sem Parcial Completa Sem Parcial Completa
Políticas e Diretrizes de SST X X
Comprometimento da Alta Liderança
X X
com a Gestão de SST
Planejamento, implementação, acom-
X X
panhamento e avaliação de resultados
Processo de Comunicação X X
Processo de Capacitação X X
Gestão de riscos nas atividades
X X
produtivas
Envolvimento dos trabalhadores na
X X
gestão de riscos
Envolvimento das lideranças na gestão
X X
de riscos
Relação entre SESMT e outras áreas
X X
gerenciais
Integração nas atividades de manu-
X X
tenção/obra/revisão de instalações
Gestão de Mudanças X X
Gestão de SST junto a Terceiros X X

Fonte: Dados da pesquisa, 2014.

 78

5 CONCLUSÃO

Este estudo buscou conhecer e analisar as principais abordagens e práticas

utilizadas para promover a integração da gestão da saúde e segurança à gestão, do
processo produtivo, em duas unidades industriais, de uma multinacional do setor
siderúrgico brasileiro.

A trefilaria apresenta um nível de integração elevado, atendendo a todos os

aspectos considerados neste estudo. Quanto à siderúrgica, muitos aspectos deverão
ser desenvolvidos conforme o Nível de integração da Gestão da Saúde e Segurança
à Gestão do Processo Produtivo (QUADRO 8). As dificuldades encontradas pela
siderúrgica perpassam pelos níveis estratégicos, táticos e operacionais.

Neste processo de amadurecimento e também face aos dados coletados na

pesquisa, destacam-se alguns aspectos abordados há mais de 10 anos, mas que
ainda não apresentaram avanço significativo e, consequentemente, apresentam
traços de dissociação da gestão da produção. São eles:

− Nem sempre o discurso das lideranças condiz com as práticas.

− Nem sempre os papéis, responsabilidades e regras de segurança são claros para
todos, levando alguns níveis a se isentarem dos problemas.
− Nem todas as lideranças assumem a segurança como uma responsabilidade
deles.
− Ainda há casos em que a produção se sobrepõe à segurança. Funciona como um
recado que a segurança não é valor para a empresa.
− A segurança costuma ter mais importância quando ocorre algum evento grave e,
em pouco tempo, perde essa importância em detrimento da produção.
− Muitas ocorrências e situações de risco são mantidas porque não atrapalham a
execução da atividade. Ainda há situações de risco de acidente que são
consideradas normais.
− Questões básicas de segurança ainda existem e isso se torna barreira no
processo de convencimento da população que segurança é um valor.
− Existe o receio de recusar uma tarefa em que haja risco grave de acidente, por
medo das consequências negativas. Para o trabalhador principalmente.
 79

− As lideranças ainda carecem de maior conhecimento para gestão de riscos em

suas áreas.
− O processo de comunicação precisa evoluir, para que as informações e
iniciativas de melhorias da gestão da segurança atinjam 100% do piso de fábrica.

Constatou-se ainda, que na siderúrgica a gestão de riscos nas atividades de

manutenção, incluindo as relacionadas à rotina e as fora da rotina, são as mais
críticas e merecem maior atenção. Nas entrevistas, muitos trabalhadores alegaram
que se expunham às condições de riscos de acidentes graves. Portanto, merece
atenção especial no seu modelo de gestão.
 80

6 DISCUSSÕES E RECOMENDAÇÕES

No caso da siderúrgica foi evidenciado bom nível de consciência sobre a importância

e o valor da segurança, tanto no nível estratégico, quanto nos níveis tático e
operacional, todavia, no nível tático percebe-se ainda discrepância entre o discurso
e a prática.

Também foi possível perceber nas entrevistas e observações de campo, que na

siderúrgica há diferença clara entre a gestão da segurança com os empregados
próprios e com os terceiros.

A produção ainda é vista como algo que está acima da saúde e segurança. Além
disso, percebeu-se também, principalmente pelas entrevistas, que a preocupação de
todos, lideranças e operacionais, está na prevenção de acidentes graves e fatais e
atenção mais restrita é dada à saúde e à higiene ocupacional. Isto pode ser
constatado na planilha de “Identificação de Perigos e Avaliação de Riscos” que
contempla parcialmente aqueles riscos associados à saúde.

No caso da trefilaria, percebe-se a liderança presente no piso de fábrica, mais ativa

na tomada de decisões e com a prática alinhada ao discurso da empresa.

Comparando as conclusões dos trabalhos desenvolvidos pelos autores,

considerados na revisão bibliográfica, com destaque para Sampaio et al. (2012), Asif
et al. (2009 e 2010), Hansen (1993 e 2005), Hale e Glandon (1997) e Oliveira
(2003), percebe-se alguns pontos em comuns e ao mesmo tempo complementares.

Apesar de a siderúrgica ter apresentado melhorias, principalmente com o maior

envolvimento por parte das lideranças, verifica-se, mais uma vez, que um dos
aspectos que mais impactam na implantação, de fato, de uma cultura de segurança
continua sendo o envolvimento da alta liderança, atuando efetivamente como os
responsáveis pela segurança em suas áreas.

Segundo Cooper (2000), assim como em países da Europa e América do Norte, as

Universidades não preparam adequadamente os seus alunos para desenvolverem
 81

habilidades de gestão da segurança. Portanto, até que isto ocorra, as empresas

precisam implementar iniciativas que passem não somente por uma capacitação em
gestão da segurança, mas também pela implantação e acompanhamento de
indicadores proativos de segurança e saúde, até iniciativas que exijam, para efeito
de progressão em sua carreira, o seu desenvolvimento em gestão da segurança e
alcance de performances exemplares em indicadores proativos de segurança.
 82

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 86

APÊNDICE A – Protocolo para entrevista

Aspectos e Questões
Continua

Os aspectos de SST estão inseridos de forma clara nas

1
Políticas e Diretrizes de diretrizes e políticas da Empresa?
SST Os planos organizacionais para a gestão de SST estão
2
integrados ao planejamento estratégico da empresa?
Os papéis e responsabilidades de todos os empregados em
3
SST são claros?
A Alta Administração é presente no piso de fábrica para
4 tratar de forma similar questões de produção/processo e
SST?

Comprometimento da 5 A Alta administração é complacente e/ou permissiva com

Alta Liderança com a condições de risco em detrimento de produção?
Gestão de SST A Alta administração tem coerência entre discurso e prática
6
nas questões de SST?
A Alta Administração participa das investigações de
7
acidentes/doenças?
A Alta Administração realiza acompanhamento regular dos
8
planos de SST?
Há planos anuais de Saúde e Segurança específicos das
9
Planejamento, imple- áreas (produção/engenharia/manutenção/utilidades, etc.)?
mentação, acompanha-
10 Existe aplicação de indicadores proativos de SST?
mento e avaliação de
resultados São realizadas auditorias de SST integradas às auditorias de
11
processo e produção?
As práticas e abordagens atuais de comunicação
empregadas para questões de SST são vistas como
12
eficientes, isto é, são claras e atingem todos os níveis da
organização (Unidade)?
Processo de Comuni-
cação Os trabalhadores participam com regularidade de reuniões
13
envolvendo temas de SST nas áreas?
Há algum feedback em relação aos problemas relatados de
14
SST?
Existe um processo de inclusão, capacitação e avaliação
15 (verificação de desempenho) de todos os empregados
quanto à SST?
Processo de Capacita-
ção O processo de capacitação é adequado o suficiente para que
o empregado não só saiba operar os equipamentos, mas
16
também para conhecer e manter-se atualizados de todos os
riscos existentes em suas atividades?
 87

Aspectos e Questões
Conclusão

Existe um critério ou procedimento para realizar a

17
Identificação de Perigos e Avaliação de Riscos (IPAR)?
As medidas preventivas estão integradas aos procedimentos
Gestão de riscos nas 18
operacionais?
atividades produtivas
Os responsáveis pelo processo produtivo estão envolvidos
19 na elaboração da IPAR e tomada de decisões para
prevenção?
Os trabalhadores (próprios e terceiros) conhecem ou são
20
orientados quanto aos perigos e riscos de suas atividades?
Envolvimento dos traba- Existe algum instrumento ou critério para priorização dos
21
lhadores na gestão de riscos, isto é, identificação daqueles que são mais críticos?
riscos
Os riscos existentes são de alguma forma contemplados nos
22 procedimentos da produção e respeitados de maneira
equivalente?
Existe um envolvimento das lideranças no levantamento de
Envolvimento das lide- 23 riscos à Saúde?
ranças na gestão de
riscos As lideranças participam da busca por soluções para os
24
riscos priorizados?
Relação entre SESMT e Existe um trabalho de parceria entre as áreas (produção /
25
outras áreas gerenciais engenharia / manutenção / utilidades, etc.) e o SESMT?
A SST é sempre abordada nas atividades de manutenção /
Integração nas ativida- 26 obra / revisão de instalações?
des de manutenção
/obra/revisão de insta- Em caso de existência de riscos à saúde do trabalhador são
lações 27 tomadas as medidas necessárias visando mitigar os riscos
identificados?
Sempre que há mudanças em processos e equipamentos
28
aspectos de SST são levados em consideração?
Aspectos de SST podem atrasar ou impedir o processo de
Gestão de Mudanças
29 implantação de mudanças caso estas gerem riscos à Saúde
do trabalhador?
30 As iniciativas têm sido implantadas de forma efetiva?
Existem critérios de SST para contratação de obras e
31
Gestão de SST junto a serviços?
Terceiros Existe um acompanhamento da gestão de SST dos
32
terceiros?
 88

ANEXO A – “Regras de Ouro” da empresa em nível mundial

Eu me apresentarei para o trabalho em boas condições físicas e

mentais.

Eu usarei equipamento de proteção ou prevenção, sempre e toda vez

que exigido por nossos padrões.

Eu seguirei o procedimento de bloqueio/isolamento quando trabalhar

em um equipamento.

Eu seguirei o procedimento para entrada em espaço confinado antes

de entrar, bem como durante toda a execução da tarefa.

Eu respeitarei sempre todas as regras para manuseio de cargas e

nunca permanecerei sob carga suspensa.

Eu respeitarei todas as regras de tráfego.

Eu respeitarei a prioridade da linha férrea e ficarei distante de áreas de

manobra quando não tiver tomado as devidas precauções

Eu respeitarei as regras para entrar e/ou trabalhar em áreas de gases

nocivos à saúde.

Eu não desativarei dispositivos de segurança

Eu respeitarei todas as regras básicas de Saúde e Segurança, padrões

e sinalizações e usarei todo o EPI necessário.
 ANEXO B – Modelo de procedimento

PROCEDIMENTO OPERACIONAL COD.: Xxx

ATIVIDADE: Ex.: Regulagem de pressão e luz dos freios e arrastadores do leito REV.: Xx
LOGOMARCA DA EMPRESA
RESPONSÁVEL: PAG.: xx / xx

OBJETIVO: Ex.: Reduzir sucatas por regulagem errada e amassamento de nervuras DATA: dd/mm/aaaa

ITEM ATIVIDADES PLANO DE REAÇÃO / CUIDADOS NEGATIVA

Descrição das etapas básicas para a “Atividade Descrição de ações que devem ser tomadas Ação crítica e que deve ser obedecida
Fim” (ex.: REGULAGEM DE PRESSÃO E LUZ ao longo da execução das atividades que estritamente.
DOS FREIOS E ARRASTADORES DO LEITO). tenham impacto sob aspectos de Segurança,
Saúde e Meio Ambiente. Ex.: Ex.: “Não permanecer em cima dos freios
do carro na hora da movimentação”.
Checar ferramentas antes do uso;
Usar EPIs (luvas, óculos, camisa manga
longa, etc);
Retirar carro dos freios AD/AE da linha de
laminação.

DISTRIBUIÇÃO: ELABORAÇÃO: APROVAÇÃO:

REV.: DESCRIÇÃO
xx Xxx

89