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SEMANA 2 – ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE VENTAS
SEMANA 2
Planificación en la
gestión de ventas

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SEMANA 2 – ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Reconocer elementos para la
planificación en la gestión de ventas y
sus modelos de proyección dentro de
una organización.

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SEMANA 2 – ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 2


INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. PLANIFICACIÓN EN LA GESTIÓN DE VENTAS ................................................................................... 5
1.1 OBJETIVOS Y METAS DE VENTAS ......................................................................................... 6
1.1.1 MACRO ENTORNO ....................................................................................................... 6
1.1.2 ENTORNO COMPETITIVO ............................................................................................ 8
1.1.3 ASPECTOS INTERNOS DE LA EMPRESA ...................................................................... 14
1.2 MODELOS DE PROYECCIÓN DE VENTAS ............................................................................ 16
1.2.1 MODELOS ESTADÍSTICOS .......................................................................................... 16
1.2.2 MODELOS DE PROYECCIÓN. ...................................................................................... 17
1.2.3 RUTINAS DE OPTIMIZACIÓN ...................................................................................... 18
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 19

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INTRODUCCIÓN

Esta semana se ahondará en la planificación de la gestión de ventas, para ello es primordial para
todas las empresas fijar los lineamientos iniciales que enfoquen los esfuerzos iniciales de la
empresa, de manera de distribuir de manera eficiente los recursos.

Las empresas deben tener en consideración factores externos que pueden afectar las
proyecciones que tenga la empresa respecto a algún bien o servicio que quieran lanzar, dado que
las empresas no son una isla, si no que tienen componentes externos que afectan sus decisiones.

Finalmente, en esta semana también se mencionará y detallará acerca de cómo una empresa
puede proyectar sus ventas para saber cuánto es lo esperado de ganancias o si tendrán que
enfrentar procesos de pérdidas, para ello las empresas utilizan modelos estadísticos, de
proyección y de optimización, para lograr la eficiencia de los procesos para la gestión de las
ventas.

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1. PLANIFICACIÓN EN LA GESTIÓN DE VENTAS

Administración

Planificación Organización Ejecución Control

Retroalimentación

Como las ventas son en sí un proceso, este se debe gestionar considerando los
parámetros propios de la administración. Antes de determinar los procesos por
los cuales se realizarán la ejecución y organización de las ventas es necesario
definir los objetivos y metas tanto en el corto como en el largo plazo.

El proceso de planificación de ventas debe considerar los aspectos estratégicos


como tácticos de marketing, así como también los recursos disponibles para su
ejecución y los resultados esperados de dicha gestión. En este contexto es que la
planificación de la gestión de ventas debe considerar al menos los siguientes
aspectos:

 Entorno de la compañía.
 La empresa en sí.
 Producto.
 Precio.
 Plaza.
 Promoción.
 Recursos disponibles.
 Objetivos y metas de ventas.

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Por temas prácticos, en esta asignatura solo profundizaremos en aspectos


directos en los cuales la gestión de ventas puede influir, por lo que el producto
no entrará en este contexto.

1.1 OBJETIVOS Y METAS DE VENTAS


Para poder definir cuáles son las metas y objetivos de ventas de una empresa es
necesario considerar que estas deben cumplir con algunos requisitos, tales
como:

 Que sean accesibles y, por lo tanto, realistas en los plazos propuestos.


 Que sean desafiantes pero alcanzables.
 Motivantes.
 Cuantificables.
 Cumplan con los objetivos de la compañía.

Para la definición de los objetivos y metas de ventas es necesario revisar aspectos tales como:

1.1.1 MACRO ENTORNO


El macro entorno debe ser comprendido como el medio ambiente lejano de la
compañía, por lo que componen aspectos que la empresa solo puede observar y
no es capaz de influir directamente. En este sentido, se pueden considerar
algunas variables tales como:

 ESTADO DE LA ECONOMÍA Y SUS EXPECTATIVAS; consiste en factores que


afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los compradores.
Diferentes países tienen distintos niveles y distribuciones del ingreso. Los
mercadólogos deben preocuparse de estudiar las tendencias y patrones en sus
mercados mundiales y también al interior de éstos.
 ASPECTOS POLÍTICOS; comprenden las leyes, dependencias del gobierno y
grupos de presión que influyen en diversas organizaciones e individuos de una
sociedad dada y los limitan. Estos actores pueden afectar fuertemente las
decisiones de marketing.
 ASPECTOS LEGALES Y MEDIO AMBIENTALES; este entorno abarca los
recursos naturales que la gente de marketing requiere como insumos o que son

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afectados por las actividades de marketing. Los intereses ecológicos han tenido
un fuerte auge en los últimos años. Tal es así que factores como la
contaminación del aire y del agua, la capa de ozono, el cuidado de bosques
nativos, el agotamiento de recursos no renovables como el carbón, ciertos
minerales, petróleo, el tratamiento de residuos industriales, etc., son elementos
que considerar en el desarrollo de estrategias y prácticas “ecológicamente
sostenibles”.
Es importante considerar esta variable frente a los actuales protocolos
internacionales, la responsabilidad con el entorno se ha convertido en una
variable al momento de evaluar a las empresas exitosas, que al mismo tiempo
generan rechazo o adherencia a una marca específica.
 TECNOLOGÍA; es quizás la fuerza que más drásticamente está moldeando
nuestro mundo actual. Llamaremos entorno tecnológico a todas aquellas fuerzas
que crean nuevas tecnologías y a su vez crean productos y oportunidades de
nuevos mercados. La tecnología actualmente está avanzando a ritmos
acelerados, podemos tomar como ejemplo el mercado de los celulares, los
cuales lanzan modelos nuevos cada año.
 ASPECTOS SOCIALES Y CULTURALES; está compuesto por instituciones y otras
fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos
básicos de una sociedad.
La persistencia de valores culturales (el trabajo, el matrimonio, etc.) como los
desplazamientos en los valores culturales secundarios (ejemplo, casarse a mayor
edad), moldean actitudes y conductas de compra. Los valores secundarios son
más factibles de modificar para los mercadólogos, no así los valores centrales.

Lo anterior si bien ya debe haber sido revisado en otras asignaturas no debe


dejar de ser una de las variables a considerar al momento de definir cuáles serán
los montos de las ventas o los volúmenes esperados de la gestión a desarrollar.

Siguiendo la línea de las variables del macro entorno resulta vital evaluar por
ejemplo las proyecciones económicas actuales y las esperadas, así como la
posibilidad de aumentos en la tasa de cesantía, inflación, crecimiento económico
del país. En tanto si se esperan momentos de incertidumbre en general, las
personas como las empresas tienden a ser más conservadoras respecto a su
comportamiento en las compras, lo que impacta en forma negativa las
esperanzas de ventas en escenarios normales o de crecimiento económico.

Tal como lo demuestran las cifras en momentos de crisis económica o de


incertidumbre política, las ventas de algunos bienes y sectores industriales
tienen una mayor sensibilidad por lo que las expectativas negativas o la baja

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certeza en los acontecimientos futuros, impactan desfavorablemente cualquier


planificación.

Los aspectos tecnológicos, sociales y culturales juegan un rol también que es


relevante al momento de generar expectativas, ya que cambios en las
tecnologías, uso de nuevas técnicas o equipos, pueden transformar un bien en
una necesidad de primera línea como en algo completamente obsoleto.
Ejemplos existen varios, pero uno que marca un antes y un después es la
invención del computador personal que en poco tiempo dejó obsoleta la
máquina de escribir, destruyendo prácticamente una industria en menos de diez
años. En cuanto a los aspectos culturales y sociales, podemos mencionar la
creación del bikini, que en sus inicios fue rechazado por varios grupos sociales,
sin embargo, ahora es una prenda aceptada y valorada casi a nivel mundial.

Finalmente, en el macro entorno, la promulgación de leyes y consideraciones


medio ambientales, también son agentes que, en un mediano o largo plazo,
pueden generar oportunidades y amenazas, por lo tanto, estas deben ser
consideradas al momento de planificar los objetivos y metas de ventas.

1.1.2 ENTORNO COMPETITIVO


Definiremos como entorno competitivo, según Michael Porter, al sector
industrial en el cual se desenvuelve la compañía y considera aspectos como:

 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES; hace referencia a la


rivalidad que existe entre empresas que compiten de manera directa en la
industria, las cuales ofrecen el mismo bien o servicio.
Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan
aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus
estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que
éstos aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.
Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también suele aumentar
cuando:
o la demanda por los productos de la industria disminuye.
o existe poca diferenciación en los productos.
o las reducciones de precios se hacen comunes.
o los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
o los costos fijos son altos.

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o el producto es perecedero.
o las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa, las ganancias de la
industria disminuyen, haciendo que ésta se haga menos atractiva y que, por tanto,
disminuya el ingreso de nuevos competidores.

 AMENAZA DE POTENCIALES ENTRANTES; hace referencia a la entrada potencial a


la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la


competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo
debido a la existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

o la necesidad de lograr rápidamente economías de escala.


o la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
o la falta de experiencia.
o una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
o grandes necesidades de capital.
o falta de canales adecuados de distribución.
o políticas reguladoras gubernamentales.
o altos aranceles.
o falta de acceso a materias primas.
o posesión de patentes.
o saturación del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fácilmente
a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los
existentes, precios más bajos o una mejor publicidad.
 CLIENTES; hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores
de la industria para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un
mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele
presentar diferentes grados dependiendo del mercado.

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Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su


capacidad de negociación, ya que, al no haber tanta demanda de productos, éstos
pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.

Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de


negociación de estos también tiende a aumentar cuando:

 no hay diferenciación en los productos.


 los consumidores compran en volumen.
 los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a
productos sustitutos.
 los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y costos
de los vendedores.
 los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.

El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular


estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor
número de clientes u obtener una mayor lealtad de éstos.

 PRODUCTOS O BIENES SUSTITUTOS; hace referencia al ingreso potencial de


empresas que producen o venden productos alternativos a los de la industria.

Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de las
bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los
portales de internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede


cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:

 los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.
 existe poca publicidad de productos existentes.
 hay poca lealtad en los consumidores.
 el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

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El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular


estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan
estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

 PROVEEDORES; hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la


industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder
de negociación, ya que, al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden
fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de


negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

 existen pocas materias primas sustitutas.


 el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
 las empresas realizan compras con poco volumen.

El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular


estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.

El entorno competitivo nos entrega una visión cercana de cómo es el ambiente


directo donde compite la empresa en el cual sus acciones y decisiones pueden tener
efectos y reacciones en el mercado.

Al definir, metas y objetivos, los ejecutivos de algunas compañías consideran


solamente cuáles son sus anhelos o más bien esperanzas de cómo debería ser las
ventas de una compañía, sin embargo, dichos deseos no dejan de ser a veces solo una
declaración de buenas intenciones.

Factores que pueden explicar dicha desviación en las metas y objetivos propuestos,
son:

Cuán intensa es la competencia en el sector industrial entre los competidores


existentes. Para definir algunas variables al respecto, se pueden considerar, por
ejemplo, algunas preguntas tales como:

o ¿Existen segmentos que nadie abarca?


o ¿El mercado está concentrado por mucho o pocos oferentes?

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o ¿Existen claramente empresas que desean ser los líderes en sus segmentos o
mercados y están dispuesta a invertir para cumplir dicho objetivo?

Lo anterior debe entregarnos una perspectiva respecto de si existen
posibilidades en el mercado de que la empresa tenga opción a aumentar -por
ejemplo- sus ventas debido a que hay un espacio en el mercado que nadie ocupa
o simplemente la participación de mercado, debe obtenerse a través de tomar
una parte de los otros competidores.

La amenaza de potenciales entrantes puede significar perder una parte de


participación de mercado o simplemente que el mercado está en crecimiento y
es atractivo para que ingresen nuevos competidores.

El poder de negociación de los clientes es necesario de considerarlo bajo la


perspectiva de cómo el cliente es capaz de negociar con la compañía, tanto en
forma individual como en grupo, por bajas en los precios, mejoras en los
productos o también evaluar la factibilidad de que este migre de la compañía y
prefiera algún tipo de sustituto.

Los proveedores pueden negociar aspectos como abastecimiento o


encareciendo sus costos, hechos que también repercuten en la gestión de ventas
ya sea pujando por un alza en los precios de la empresa, o por menores
márgenes en la utilidad.

En el entorno en el cual compite la empresa es necesario considerar el ciclo de


vida del producto para definir los objetivos y metas de ventas. En este sentido,
se puede decir que el comportamiento de las ventas varía según la etapa que el
bien o servicio se encuentre, es decir, si nos enfrentamos con un producto que
está en decadencia en cuanto al crecimiento de las ventas, la manera de cumplir
las metas de ventas es simplemente ganando la participación de mercado a
otros competidores, ya que no existe crecimiento y el tamaño de la torta está en
disminución. Al respecto se pueden considerar las siguientes perspectivas, según
la etapa en que se encuentre el producto.

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TIEMPO

Madurez

Decadencia

Crecimiento
Introducción

VENTAS Pérdidas Beneficios

1.1.2.1 CARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA

1.1.2.1.1 FASE DE INTRODUCCIÓN


Inicio con aparición del producto en el mercado

Crecimiento lento de ventas

Pérdidas para las empresas o bajísimos retornos

Altos gastos de promoción

Objetivo de marketing: dar a conocer la existencia del producto

Es necesario elegir una estrategia de lanzamiento

1.1.2.1.2 FASE DE CRECIMIENTO

Crecimiento rápido de las ventas.

Se genera una especie de moda o tendencia a comprar el producto.

Ingreso de nuevos competidores al mercado.

Se desarrolla el producto, mejora calidad, nuevas características.

Se expande puntos de ventas y oferta.

Altos gastos de promoción.

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Objetivo de marketing: posicionamiento del producto.

1.1.2.1.3 FASE DE MADUREZ

Estancamiento en el crecimiento de las ventas.

Fase más larga con opciones de relanzamiento.

Gran cantidad de ofertas con mucha variedad de productos.

Baja de precios, disminución gradual de rentabilidad.

Aumento de la publicidad y promoción.

Diferenciación del producto o modificaciones.

Aparecen nuevas características en los productos.

1.1.2.1.4 FASE DE DECLIVE

Caída fuerte de las ventas.

Varios competidores se comienzan a retirar.

El período de declive varía según el producto (máquina de escribir).

Reducción de costos asociados al producto y sus atributos.

1.1.3 ASPECTOS INTERNOS DE LA EMPRESA

Las empresas para poder planificar sus objetivos y metas deben después de
haber revisado el macro entorno y una vez sondeado los aspectos del mercado,
definir cuáles son sus propias limitaciones tanto de recursos, proyección y
capacidad.

En este contexto es que la empresa al menos debe revisar los siguientes puntos:

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 Visión de largo plazo de la compañía

En este aspecto, es importante considerar cuál es la visión de largo plazo de la


compañía, es decir el posicionamiento deseado que espera la compañía tanto en
ventas como en la mentalidad del consumidor. En este sentido, si la empresa
busca ser percibida como una compañía cuya marca es un producto de elite y no
masivo, es inconsecuente proyectar ventas astronómicas por la venta de una
sola prenda, aunque se dé la marca y es más lógico perfilar un precio mayor por
cada prenda vendida, de manera de lograr las metas.

 Capacidad instalada

La capacidad de responder a los objetivos y metas propuestos es un aspecto


también a considerar, simples preguntas como, ¿la capacidad instalada permite
lograr las metas de ventas en cantidad de productos? ¿Tenemos la cobertura
necesaria o simplemente nuestro equipo puede lograrlo con la capacidad
actual?, ¿podemos cumplir con las expectativas de ventas sin realizar cambios
estructurales?

 Crecimiento

¿La industria en la cual se encuentra la empresa se encuentra en crecimiento o


en qué etapa del ciclo de vida? Esta pregunta es clave para definir si la compañía
tiene o no espacio de crecimiento en un producto o simplemente el crecimiento
debe estar previsto desde una perspectiva de diversificación o de integración, ya
sea horizontal, vertical o hacia atrás.

Las metas de crecimiento también pueden considerar un incremento en


participación de mercado en cuanto a las ventas de unidades o servicios
vendidos.

En este sentido, es válido al menos dividir las posibilidades de crecimiento, siguiendo


la siguiente pauta:

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 Demanda de mercado.
 Demanda de la empresa.
 Demanda de la compañía.
 Demanda de los sustitutos.

1.2 MODELOS DE PROYECCIÓN DE VENTAS


En este contexto es que resulta necesario poder estimar proyecciones respecto
de las ventas y participación de mercado que permitan lograr aproximaciones
realistas respecto de cuáles son las posibilidades para la compañía.

Algunas de las alternativas para proyectar la demanda de mercado y las ventas


consideran las siguientes herramientas:

1.2.1 MODELOS ESTADÍSTICOS

ANÁLISIS MULTI-VARIABLE, VÍA REGRESIÓN MÚLTIPLE O LINEAL: Estas


herramientas miden una proyección de ventas o participación de mercado
considerando la relación que tiene una variable dependiente (la variable que
busca medir) basándose en el efecto que provocan en esta variable otros valores
que actúan en forma independiente. Para tener buenas aproximaciones es
necesario contar con información histórica relevante de varios períodos para
que ajusten el modelo, por ejemplo: una empresa puede estimar el efecto de sus
ventas en función del gasto que destina a publicidad o tamaño de la fuerza de
ventas.

ANÁLISIS DE DISCRIMINANTES: A través de esta técnica, se clasifica un objeto


en dos o más categorías, por ejemplo: una cadena de tiendas al detalle puede
determinar las variables que discriminan entre la ubicación de tiendas que tiene
éxito y las que no, para luego asignar la probabilidad de ocurrencia.

ANÁLISIS DE FACTORES: Sirve para determinar el número de dimensiones


subyacentes de un conjunto más grande de variables relacionadas entre sí, por
ejemplo: una red televisiva puede reducir un conjunto grande de programas de
televisión a un conjunto pequeño de programas de tipo básico.

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ANÁLISIS DE ACUMULACIÓN: Técnica que divide objetos en cierto número de


grupos homogéneos mutuamente excluyentes. Por ejemplo, clasificar ciudades
en grupos.

ANÁLISIS CONJUNTO: Técnica estadística que divide las preferencias


encontradas de un estudio a través de encuestas, donde se determina la función
de utilidad inferida de los encuestados para cada uno de los atributos y su
importancia relativa.

ESCALAS MULTIDIMENSIONALES: Variedad de técnicas para producir mapas


perceptuales de productos o marcas en competencia. Los objetos se representan
como puntos en un espacio multidimensional de atributos, donde su distancia
entre sí es una medida de disimilitud. Ejemplo: un fabricante de computadoras
quiere ver dónde está posicionada su marca en relación con marcas de la
competencia.

1.2.2 MODELOS DE PROYECCIÓN

MODELO DE PROCESOS: Este modelo muestra la probabilidad de pasar de un


estado actual a de Markov: cualquier estado futuro. Ejemplo: un fabricante de
una marca de productos envasados puede determinar las tasas de cambio y de
permanencia de un período a otro para su marca y, si las probabilidades son
estables, la participación final de la marca en el mercado.

MODELO DE FILAS: Este modelo muestra los tiempos de espera y la longitud de


las filas que cabe esperar en cualquier sistema, dados los tiempos de llegada y de
atención y el número de canales de atención. Ejemplo: un supermercado puede
utilizar el modelo para predecir la longitud de las filas a diferentes horas del día
dado el número de canales de atención y la rapidez de atención.

MODELOS DE PRE-PRUEBA DE NUEVOS PRODUCTOS: Estos modelos


implican estimar relaciones funcionales entre los estados de conciencia, ensayo
y recompra del comprador con base en las preferencias de los consumidores y
las acciones en una situación de pre-prueba de la oferta y la campaña de
marketing. Entre los modelos más conocidos están ASSESOR, COMP, DEMON,
NEWS y SPRINTER.

MODELOS DE RESPUESTA DE VENTAS: Este es un conjunto de modelos que


estiman relaciones funcionales entre una o más variables de marketing -como

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tamaño de la fuerza de ventas, gastos en publicidad, gastos en promoción de


ventas, etc.- y el nivel de demanda resultante.

1.3 RUTINAS DE OPTIMIZACIÓN


CÁLCULO DIFERENCIAL: Esta técnica permite encontrar el valor máximo o
mínimo a lo largo de una función con buen comportamiento.

PROGRAMACIÓN MATEMÁTICA: Esta técnica permite encontrar los valores


que optimizarían alguna función objetiva que está sujeta a una serie de
restricciones.

TEORÍA DE DECISIONES ESTADÍSTICAS: Esta técnica permite determinar el


curso de acción que produce el máximo valor esperado.

TEORÍA DE JUEGOS: Esta técnica permite determinar el curso de acción que


minimizará la pérdida máxima del tomador de decisiones ante el
comportamiento incierto de uno o más competidores.

HEURÍSTICA: Esto implica utilizar un conjunto de reglas prácticas que acortan el


tiempo o el trabajo requerido para encontrar una solución razonablemente
buena en un sistema complejo.

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COMENTARIO FINAL
Dentro de esta semana se logró apreciar que para una buena planificación de la gestión de ventas
se necesita principalmente establecer los objetivos y metas que se quieren alcanzar, para ello las
empresas deben tener en consideración de manera previa y constante el macro entorno y el
entorno competitivo.

Adicionalmente, es importante que las empresas siempre tengan en consideración el producto


que se está intentando vender, de manera de saber cómo enfocarse en el ciclo de vida del
producto, y tomar las medidas necesarias.

Para lo anterior, las empresas se apoyan en los modelos estadísticos, de proyección y de


optimización, de manera de lograr alcanzar sus objetivos y metas de maneras óptima.

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REFERENCIAS
Kotler, P. y Armstrong, G. (2012). Marketing. 14.ª edición. México: Pearson Educación.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Planificación en la gestión de ventas. Administración estratégica de ventas.

Semana 2.

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