UNIVERSIDAD JOSÉ

CARLOS MARIÁTEGUI

FACULTAD DE CIENCIAS JURIDICAS,

EMPRESARIALES Y PEDAGOGICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

MARKETING ESTRATEGICO

TEMA:
ESTRATEGIA CORPORATIVA ARTHUR A. THOMPSON

CURSO:
GERENCIA ESTRATEGICA

DOCENTE:
Lic. Adm. Mario José Quispe Viza

ALUMNO:

Betsi Noelia MORON MAYLLE

CODIGO:
153761004P

CICLO Y SECCIÓN:
VII - “B”

MOQUEGUA-2019
 DEDICATORIA

El presente trabajo se lo dedico a mis Padres, que me brindan su entera confianza y

respaldo en todo lo que hago, y sobre todo a Dios.
 Contenido
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 4
OBJETIVOS: ................................................................................................................................. 5
JUSTIFICACION ........................................................................................................................... 5
Breve relato del AUTOR: ............................................................................................................ 6
¿Qué es la estrategia? ................................................................................................................ 7
¿Qué es un modelo de negocios? ............................................................................................. 7
Estrategia contra modelo de negocios: ¿cuál es la diferencia? ............................................ 7
EJEMPLO: ................................................................................................................................ 8
Modelo de negocios de Microsoft ......................................................................................... 8
¿Por qué se requieren estrategias? .......................................................................................... 8
Concepto de la administración estratégica .............................................................................. 8
Según el libro ADMINISTRACION ESTRATEGICA 18va edición. ........................................... 8
Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas .................................................................. 10
La estrategia de una compañía es proactiva y también reactiva ......................................... 11
RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA Y EL MODELODE NEGOCIOS DE UNA COMPAÑÍA 12
¿QUÉ HACE QUE UNA ESTRATEGIA MÁS GANADORA? .................................................... 13
FASE 1. DESARROLLO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA, LA MISIÓN Y UN CONJUNTO DE
VALORES ESENCIALES ........................................................................................................... 15
Desarrollo de una visión estratégica .................................................................................. 15
Comunicación de la visión estratégica ............................................................................... 16
Formulación de una declaración de misión ....................................................................... 17
FASE 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: ...................................................................... 18
FASE 3. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.................................................................... 18
1. La estrategia corporativa .................................................................................................. 21
2. La estrategia de negocios ................................................................................................ 21
3. Las estrategias de áreas funcionales.............................................................................. 21
4. Las estrategias operativas ............................................................................................... 22
FASE 4. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................................. 24
FASE 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO E INICIODE AJUSTES CORRECTIVOS ............ 25
CASO PRÁCTICO ...................................................................................................................... 26
La estrategia de McDonald’s en la industria de restaurantes de comida rápida ........... 26
CONCLUSIONES........................................................................................................................ 29
RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 30
BIBLIOGRAFIA........................................................................................................................... 31
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo está titulado “Estrategias empresariales y su influencia en la

competitividad empresarial “y tiene como objetivo describir cuáles son las estrategias
que permiten que una empresa pueda mantenerse en el mercado ya la vez ser
competente frente a otras. Así mismo, identificar qué efecto produce tener una buena
competencia laboral como estrategia y de qué manera se relaciona con el éxito
competitivo. La dirección estratégica ha alcanzado en la última década la importancia
que se merece, su estudio y aplicación en el mundo empresarial es imprescindible para
conseguir, alcanzar y mantener una ventaja competitiva que permita obtener un
rendimiento aceptable en los negocios y asegurar una continuidad de futuro.

Desarrollar una estrategia empresarial novedosa siempre ha sido una de las principales
obsesiones de la mayoría de las empresas, pero cuando eso pasa a convertirse en
pensar en estrategias ganadoras, es decir, aquellas que gozan de garantías de éxito por
encima de la media, se convierte en una verdadera quimera. En el pasado siglo xx oímos
hasta la saciedad la manida frase de que el mundo está cambiando, pero nunca nos
pudimos imaginar que esta espiral de cambio fuese a ir tomando cada vez más y más
velocidad a medida que avanzaba su giro, llegando a lo que ocurre en la actualidad en
que cada año las nuevas tecnologías que aparecen hacen cambiar y quebrarse ( los
paradigmas y referentes que teníamos hasta el momento, obligándonos a replantearnos
una y otra vez los escenarios en que vivimos y a no poder dar ya como básica ninguna
situación del mercado, sino tener que estar diariamente alerta de dichos cambios para
poder adaptarnos cuanto antes y no quedar perdidos en el olvido de los clientes. )

Y si esto ocurre en la vida llamémosle *normal* de las empresas, el Marketing vive esto
con mucha más intensidad, ya que de principio a fin se ve afectado diariamente por
todos estos cambios de los que hablamos siendo el departamento que más
intensamente debe vivir estos cambios y más flexible debe hacerse en este nuevo siglo
XXI.
OBJETIVOS:

Objetivo General:

 Definir las estrategias empresariales, sobre todo la estrategia corporativa.

Objetivos Específicos:

 Definir el concepto de una estrategia empresarial.

 Conocer la importancia de las estratégicas empresariales.
 Conocer y analizar cómo se formula una estrategia.
 Determinar cómo se aplica una estrategia.

JUSTIFICACION

El presente trabajo pretende tener una orientación claramente práctica, que facilite su
aplicación a la realidad que se necesite, haciendo ver la importancia a las estrategias
que se debe planear y seleccionar la mejor estrategia que se ejecutara para lograr los
objetivos planteados por la empresa

La forma como se realizan los negocios en el mundo moderno, requiere que las
empresas tengan claridad de los procesos críticos que conlleva el comercializar
productos o servicios en medio de la agresividad de la competencia a través de redes
sociales e internet y donde la tecnología avanza tan rápido que no alcanzamos a asimilar
sus ventajas o desventajas. Es por esto que las empresas que realizan ventas
especializadas necesitan plantear las mejores estrategias que desarrollen para llevar a
cabo con éxito un proceso comercial que se adapte a estas nuevas tecnologías y la
competitividad de las empresas.
Breve relato del AUTOR:

Arthur A. Thompson, Jr., obtuvo su licenciatura y posgrado en economía en la

Universidad de Tennessee, impartió clases Durante tres años en la Facultad de
Economía de Virginia Tech Y fue parte del cuerpo docente del Facultad de Comercio y
Administración de Empresas de la Universidad de Alabama durante 24 años.En1974, y
de nuevo en 1982, el doctor Thompson pasó sus sabáticos semestrales como profesor
invitado en la Harvard Business School.

Sus áreas de especialización son: estrategia comercial, análisis. Competitividad y

mercados, y economía de empresas comerciales. Además de publicar más de 30
artículos en cerca de 25 publicaciones profesionales y de comercio, es autor o
colaborador de cinco libros de texto y seis ejercicios de simulación computarizada que
se emplean en más de mil colegios y las universidades de todo el mundo. El doctor
Thompson y su esposa de 49 años tienen dos hijas, dos nietos y un perro Y orkshire
terrier.
¿Qué es la estrategia?

La estrategia de una empresa consiste del conjunto de movimientos competitivos y

enfoques de negocios mediante los que la dirección trata de dirigir a la empresa.

La estrategia es el “plan de acción” para:

 Atraer y satisfacer a los clientes

 Vigilar una posición de mercado
 Realizar operaciones
 Competir con éxito
 Lograr las metas organizacionales

¿Qué es un modelo de negocios?

El modelo de negocios de una empresa está enfocado a, “¿cómo ganar dinero en este
negocio?”

¿La estrategia que la dirección sigue es capaz de proporcionar buenos resultados

financieros?

¿La economía de ingresos costos-utilidades de la empresa tiene lógica desde el punto

de vista de los negocios?

 Observe los flujos de ingresos que

se espera que produzca la estrategia.
 Observe la estructura de costos y los
márgenes potenciales de utilidades.
 ¿Los flujos de utilidades resultantes y
el rendimiento sobre la inversión indican
que la estrategia tiene sentido y que la
empresa tiene un modelo viable de negocios?

Estrategia contra modelo de negocios:

¿cuál es la diferencia?

Estrategia: son las iniciativas competitivas y enfoques de negocios de una empresa.

Modelo de negocios: indica si los ingresos y costos que fluyen a partir de la estrategia
demuestran que la empresa puede ser ampliamente rentable y viable
EJEMPLO:

Modelo de negocios de Microsoft

 Emplear una base de programadores altamente calificados para desarrollar un
código propietario; mantener la fuente de éste oculta a los usuarios
 Vender el sistema operativo resultante y los paquetes de software a fabricantes
y usuarios de computadoras personales a precios relativamente atractivos y
lograr grandes cantidades de venta por unidad
 La mayoría de los costos surgen del desarrollo del software; los costos variables
son pequeños: una vez que se alcanza el punto de equilibrio, los ingresos de las
ventas adicionales representan casi en su totalidad utilidades.
 Proporcionar apoyo técnico sin costo a los usuarios

¿Por qué se requieren estrategias?

 Para conformar de manera proactiva la forma en que una empresa realizará

sus operaciones.
 Para moldear las acciones y decisiones independientes de los empleados y
gerentes en un plan de acción coordinado y para toda la empresa.

Concepto de la administración estratégica

La ejecución competente de una estrategia bien concebida es la mejor prueba de

excelencia ejecutiva y una receta probada para el éxito organizacional.

Buena estrategia + buena estrategia ejecución = Buena dirección

Según el libro ADMINISTRACION ESTRATEGICA 18va edición.

En su primer capítulo nos da una definición de que es una estrategia y como esta es
utilizada en entidad.

Los administradores a evaluar las condiciones de la industria, el desempeño financiero

y la situación en el curso del comercio, los recursos y las capacidades de la empresa,
sus fortalezas y debilidades competitivas, así como los cambios en el ambiente de
negocios que podrían afectar a la compañía. La respuesta a la pregunta

¿Hacia dónde queremos ir?

Se encuentran dentro de la visión que los administradores tienen la dirección futura de
la compañía: los nuevos grupos y las necesidades de los usuarios para la forma de
satisfacerlos, y las nuevas capacidades que hay que construir o adquirir. La pregunta
es ¿Cómo vamos a llegar?

 Cómo superar a los competidores.

 Cómo responder a las condiciones cambiantes condiciones económicas y de
mercado, y aprovecharlas oportunidades de crecimiento.
 Cómo manejar cada parte funcional del negocio (p. y las actividades de la
cadena de Distribuidores, producción, ventas y marketing, distribución, finanzas
y recursos humanos)
 Cómo mejorar el desempeño financiero y mercado de la compañía.

Los elementos específicos de la respuesta de la administración a la pregunta ¿Cómo

vamos a llegar? Definir la estrategia de negocios de una compañía. Así, plan de acción
que sigue la administración para competir con éxito y obtener utilidades, a partir de un
arsenal integrado de opciones.

1. La formulación de la estrategia representa el compromiso de la administración

de la empresa en un conjunto particular de acciones. Al elegir una estrategia, la
administración se expresa en realidad lo siguiente: “Entre las diversas formas de
conducir y la competencia que tenemos, nos inclinamos por esta combinación
particular de planteamientos para llevar a cabo la empresa en la dirección
deseada, fortalecer su posición en el mercado "Y su competitividad, y mejorar su
desempeño". Las opciones estratégicas de una compañía rara vez son Las
instrucciones de un curso concreto de acción.

En la mayoría de las industrias hay muchas formas de superar la competencia e

impulsar el desempeño de la compañía, lo que concede a los administradores
una considerable libertad para elegir sus estrategias. Así, algunos competidores
se esfuerzan en mejorar su desempeño y posición en el mercado con costos
más bajos que los demás, mientras que otros consolidan la superioridad de su
producto, la personalización del servicio al cliente o las dimensiones de la calidad
que sus rivales no pueden ser igualar. Algunas empresas optan por ofrecer una
amplia línea de productos, mientras sus dirigen otras energías una línea de
productos más estrecha. Algunos se posicionan en sólo una parte de la cadena
de la industria de la producción o distribución (prefiriendo estar sólo en la
manufactura o distribución en mayo oreo o menudeo) mientras que otros están
 parcial o completamente integrado, cuentan con operaciones que van desde los
componentes de la producción a la manufactura y el conjunto al mayor o
menudeo. Algunos competidores se ubican deliberadamente sólo en mercados
regionales o locales; Otros optan por competir en toda la nación, en el extranjero
o (en varios países) o de forma global (todos o casi todos los principales
mercados nacionales del mundo). Muchas empresas deciden operar sólo en una
industria, en tanto otras diversifican mucho o poco en industrias relacionadas o
no.

Una estrategia ofrece mejores perspectivas cuando se basa en acciones,

planteamientos comerciales y medidas competitivas para atraer a los
compradores en formas. ¿Qué distingue a la compañía de sus competidores.
Pocas veces funciona la mera imitación de las estrategias de las empresas que
tienen éxito en la industria. En cambio, la estrategia de cada compañía necesita
un elemento distintivo que capte la atención de los clientes y una faceta
competitiva. La estrategia, en esencia, se refiere a la competencia en forma
específica: hacer lo que los rivales no hacer o no pueden hacer.

La estrategia de una empresa proporciona dirección y guía no sólo en términos

de lo que debe hacer, sino de lo que no debes hacer. Desde un punto de vista
estratégico, sabré lo que no se debe hacer es tan importante como saber lo que
se debe hacer. En el mejor de los casos, las acciones estratégicas erróneas
generarán distracción y desperdicio de recursos; en el peor, provocará
consecuencias indeseables de largo plazo que el riesgo en la misma vida de la
empresa.

Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas

El núcleo de toda la estrategia consta de las acciones y los movimientos en el mercado

que efectúan los administradores para mejorar su posición competitiva respecto de sus
competidores. Una estrategia creativa y una publicidad que se ha convertido en un
"boleto" más confiable para obtener ganancias superiores al promedio. Competir en el
mercado con una ventaja tiende a ser más rentable que competir sin alguna ventaja.

La ventaja competitiva de la capacidad para satisfacer las necesidades de los usuarios

con más eficacia, con productos o servicios que los usuarios aprecian mucho, o con más
eficiencia, una un menor Coste. Satisfacer con mayor eficacia las necesidades de los
usuarios se puede traducir en la capacidad de pedir un precio más elevado (p. Ej.,
Chocolates Godiva), lo que puede elevar las utilidades para generar mayores ingresos.
La satisfacción de las necesidades de los clientes con costos más eficientes se puede
traducir en cobrar precios más bajos y alcanzar mayores volúmenes de ventas, con lo
que se incrementa las utilidades por ella de los ingresos y por el de los Costos. Además,
si la ventaja competitiva de una empresa parece sustentable (en contraste con sólo
temporal), tanto mejor para la estrategia como para la futura rentabilidad de la compañía.
Lo que hace que una ventaja competitiva sea sustentable (o duradera), en oposición a
temporal, son los elementos de la estrategia que ofrece a los compradores razones
duraderas para preferir.

Los productos o servicios de una compañía sobre sus competidores, razones que los
competidores son incapaces de anular o superar por más que lo intencionado.

La estrategia de una compañía es proactiva y también reactiva

La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo general, es una mezcla
de 1) acciones proactivas como para mejorar el desempeño financiero de la empresa y
asegurar una ventaja competitiva, y 2) reacciones de adaptación

Necesidades para sucesos inesperados y condiciones frescas del mercado. En la

mayoría de los casos, una buena parte de la estrategia en el curso de la compañía fluye
de acciones iniciadas antes, de los resultados de negocios que funcionan lo bastante
bien para merecer su Continuación y de Iniciativas Recientes Que generan un mejor
Desempeño Financiero y permiten Superar una los rivales. Esta parte del plan de acción
de la administración para el manjar la compañía es su estrategia de liberada que
consiste en los elementos de estrategia ideados y ejecutados conforme a lo planeado
Otros elementos planeados de la estrategia no funcionen bien).
RELACIÓN ENTRE LA ESTRATEGIA Y EL MODELODE NEGOCIOS DE UNA
COMPAÑÍA

Estrechamiento e relacionado con el concepto de estrategia se encuentra el modelo de

negocios de la compañía. El modelo de negocios es el esquema que la administración
sigue para dar a conocer un producto o un servicio valioso a los clientes en una forma
que genere bastantes ingresos para cubrir los costos y dejar una utilidad atractiva.

Es la forma de que la administración relata cómo la estrategia para ganar dinero. Sin la
Capacidad de: entregar Una buena rentabilidad, la Estrategia no es viables y la
supervivencia de la empresa está en duda. Los dos elementos cruciales del modelo de
negocios de una compañía son 1) su propuesta de valor para el cliente y 2) su fórmula
de utilidades .La propuesta de valor para el cliente plantea el enfoque con que la
compañía pretende satisfacer los deseos y las necesidades de los clientes a un precio
que considera un buen valor. Mientras mayor sea el valor que se ofrece (y menor sea el
precio), más atractiva será la propuesta de valor para los clientes. La fórmula de
utilidades describe el enfoque de la compañía para determinar una estructura de costos
que permita utilidades aceptables, dados los precios asociados con la propuesta de
valor para el cliente. Para ser más específicos, la fórmula de utilidades de una compañía
depende de tres elementos básicos: “V” el valor lo que se obtiene a los clientes a los
términos de la eficacia con los bienes de los servicios de la compañía satisfacer las
necesidades y deseos de los clientes;”P” el precio cobrado a los clientes, y “DO”, los
costos de la compañía.
¿QUÉ HACE QUE UNA ESTRATEGIA MÁS GANADORA?

Se puede aplicar tres pruebas para determinar si una estrategia es una estrategia
ganadora.
1. La prueba de ajuste: Qué tan bien se ajusta la estrategia a una la situación de la
empresa Para tener una estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la
industria y las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades del mercado
y otros aspectos pertinentes del ambiente externo de la empresa. Ninguna
estrategia funciona bien a menos que tenga un buen ajuste externo y se sincroniza
con las condiciones previas en el mercado. Al mismo tiempo, una estrategia
ganadora debe acoplarse a los recursos y capacidades competitivas de la empresa,
y apoyarse en un conjunto complementario de actividades funcionales (como
administración de la cadena de suministros, operaciones, ventas y marketing, etc.).
Es decir, también debe mostrar un ajuste interno y ser compatible con una vez que
una estrategia tenga un buen ajuste en los aspectos internos y externos con la
situación general de una empresa, es probable que no tenga tan buen desempeño
y no genere los resultados previstos.
2. La prueba de la ventaja competitiva: ¿La estrategia contribuye a obtener una
ventaja competitiva sustentable? No es probable que las estrategias que no
procuren una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales arrojen un desempeño
superior que dure más de un periodo breve. Las estrategias exitosas permiten que
una empresa consiga una ventaja competitiva perdurable. Mientras mayor y más
duradera sea la ventaja competitiva, más poderosa será.
3. La prueba del desempeño ¿La estrategia genera un buen desempeño? .La señal
de una estrategia ganadora es un sólido desempeño de la compañía. Dos clases
de información son:
1) la rentabilidad y la fortaleza financiera, y
2) la fuerza competitiva y su posición en el mercado. Un desempeño o
ganancias superiores al promedio, una mejor participación en el mercado,
una posición competitiva o la rentabilidad son los síntomas de una situación
.ganadora.

Las estrategias que se encuentran en una o más de las pruebas anteriores son,
simplemente, menos atractivas que las que aprueban sobradamente las tres preguntas.
Estas preguntas son también útiles para los directivos. Las iniciativas nuevas que no se
ajustan a las situaciones internas y externas de la compañía deben eliminarse antes de
seguir adelante, mientras que las estrategias deben ser revisadas para ser mantenidas
en un buen ajuste, ofreciendo una ventaja competitiva y Dar un rendimiento superior al
promedio o su mejora.

Buena estrategia + buena ejecución = buena dirección

Elaborar y ejecutar una estrategia son funciones básicas de la administración. Entre

todo lo que hacen los directivos, nada afecta más el éxito o fracaso final de una empresa
que la pericia con la cual planean su rumbo, efectúan movimientos estratégicos y
planteamientos comerciales competitivamente eficaces y hacen lo necesario
internamente para producir una buena ejecución cotidiana de la estrategia y excelencia
operativa. De hecho, una buena estrategia y una buena ejecución de la estrategia son
los signos más confiables de una buena administración.

Los directivos no merecen una estrella en la frente por diseñar una estrategia Por lo
tanto, es convincente la lógica de emplear los criterios gemelos de una buena
elaboración y una buena ejecución de la estrategia con el fin de determinar si una
empresa está bien administrada: mientras se conciba mejor la estrategia y con más
habilidad se ejecute, será más probable que la empresa sea un actor extraordinario en
el mercado; en claro contraste, si una compañía carece de una dirección clara, tiene
una estrategia fallida o no la ejecuta de manera competente, es probable que sus
resultados financieros sufran, su negocio esté en riesgo en el largo plazo, y su
administración sea sin duda deficiente.
FASE 1. DESARROLLO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA, LA MISIÓN Y UN
CONJUNTO DE VALORES ESENCIALES

Desarrollo de una visión estratégica

Las opiniones y conclusiones de la alta administración sobre el rumbo de la compañía

en el largo plazo y sobre la mezcla de producto/mercado/cliente/tecnología que parezca
óptima para el futuro constituye la visión estratégica de la empresa. Esta visión
estratégica define las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una
panorámica del “lugar a donde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato
para el negocio. Así, una visión estratégica encamina a una organización en un rumbo
particular, proyectándola por él en preparación del porvenir al comprometerse a seguirlo.
Una visión estratégica articulada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva
a todos los interesados y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección
común.

Las visiones bien concebidas son distintivas y específicas para una organización
particular; evitan afirmaciones genéricas como “Seremos un líder global y la primera
elección de los consumidores en todos los mercados que servimos”, lo que se aplicaría
a cientos de organizaciones.

Y tampoco son producto de un comité encargado de redactar una visión en un solo

renglón, inocua pero bien intencionada, que gana aprobación por consenso de diversos
grupos interesados. Las declaraciones de visión redactadas de forma elegante pero sin
elementos específicos sobre el enfoque de Una muestra de visiones estratégicas
actuales reflejan una diversidad que va de fuertes y claras a muy superficiales y
genéricas. Una cantidad sorprendente de visiones vagas y oscuras se halló en las
páginas de internet y en informes anuales de las empresas, informan muy poco sobre
su futura dirección; algunas son tan poco específicas que se aplican a casi cualquier
empresa en cualquier industria. Muchas dan la impresión de ser declaraciones de
relaciones públicas, con palabras rimbombantes que alguien hiló porque está de moda
que las empresas tengan una declaración oficial de la visión.

Sin embargo, el propósito real de una declaración de visión es servir como herramienta
de la administración para dar a la organización producto/mercado/cliente/tecnología se
quedan muy cortas respecto de lo que se requiere en una visión un sentido de dirección;
y como toda herramienta, se puede usar en forma apropiada, al comunicar con claridad
la futura ruta estratégica de la compañía, o inapropiada al no hacerlo así. Para que una
visión estratégica funcione como herramienta valiosa de la administración debe
comunicar lo que ésta quiere que sea la organización y ofrecer a los administradores un
punto de referencia para tomar decisiones estratégicas y preparar a la compañía para
el futuro. Debe expresar algo definitivo sobre la forma como los líderes de la compañía
pretenden colocarla más allá de donde está hoy.

Comunicación de la visión estratégica

La comunicación eficaz de la visión estratégica hacia los administradores y diseñado

por la administración. Es de particular importancia que los ejecutivos ofrezcan una
justificación convincente cuando hay una visión estratégica y una dirección
drásticamente nuevas para la compañía. Cuando el personal no entiende o no acepta
la necesidad de redirigir los esfuerzos organizacionales, tiende a resistirse al cambio.
Por lo tanto, reiterar las bases para la nueva dirección, atender con franqueza las
preocupaciones de los empleados, calmar los temores, elevar el estado de ánimo e
informar sobre los avances conforme se registren, todo es parte de la tarea de promover
el apoyo para la visión y obtener compromiso con las acciones que se requieren
empleados de niveles inferiores es tan importante como la solidez misma de la dirección
de largo plazo que elija la alta administración. No se puede esperar que el personal se
una a los esfuerzos de la administración para que la organización se mueva en la
dirección que se pretende a menos que entienda por qué es razonable y benéfico seguir
el curso estratégico

EJEMPLO:

Coca-Cola

Nuestra visión sirve como marco para la ruta y guía de todos los aspectos del negocio
al describir lo que necesitamos lograr para mantener un crecimiento sustentable y de
calidad.

• Gente: Ser un gran lugar de trabajo donde el personal se inspire para ser lo mejor que
puede ser.

•Portafolio: Llevar al mundo un portafolio de marcas de bebidas de calidad, que anticipen

y satisfagan sus deseos y necesidades.

• Socios: Alimentar una red ganadora de clientes y proveedores; juntos creamos valor
mutuo y duradero.

•Planeta: Ser un ciudadano responsable que se distinga al ayudar a construir y apoyar

comunidades sustentables.

• Utilidades: Maximizar el rendimiento de largo plazo para los accionistas sin dejar de
cumplir con nuestras responsabilidades globales.

• Productividad: Ser una organización muy eficiente, ligera y ágil.

Formulación de una declaración de misión

La característica definitoria de una visión estratégica es lo que menciona sobre el futuro

curso estratégico de la empresa: “la dirección que seguimos y nuestras aspiraciones
para el futuro”. En cambio, una declaración de misión describe el propósito y el negocio
actual de la empresa: “quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”. Las
declaraciones de misión en los informes anuales o los sitios web de las empresas suelen
ser muy breves; algunas comunican mejor que otras lo sustancial de la empresa.

Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante descriptiva

para:

• Identificar los productos o servicios de la compañía.

• Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.

• Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.

• Precisar su enfoque para agradar a los clientes.

• Otorgar a la compañía su identidad propia.

FASE 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:

Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir, son los
resultados y productos que la administración desea lograr.

¿Por qué se necesitan objetivos de corto y de largo plazos?

El conjunto de objetivos financieros y estratégicos de una empresa debe incluir metas

de desempeño de corto y de largo plazos. Los objetivos de corto plazo (trimestrales o
anuales) dirigen la atención a las mejoras de desempeño inmediatas y satisfacen las
expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo. Las metas de mayor
plazo (tres a cinco años) obligan a los administradores a considerar qué hacer ahora
para poner a la compañía en posibilidades de desempeñarse mejor después. Los
objetivos de largo plazo son cruciales para alcanzar un desempeño óptimo de largo
plazo e impiden el surgimiento de filosofías administrativas miopes y atención indebida
para los resultados de corto plazo. Cuando hay que encontrar un equilibrio entre
alcanzar los objetivos de largo plazo y alcanzar los de corto plazo, los primeros deben
tener prioridad (a menos que el logro de una o más metas de desempeño de corto plazo
revista una importancia fundamental)

FASE 3. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “cómos”:

Cómo hacer crecer el negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo ser mejores que los
rivales, cómo responder ante las condiciones cambiantes del mercado, cómo
administrar cada parte funcional del negocio, cómo desarrollar las capacidades
necesarias y cómo alcanzar los objetivos estratégicos y financieros. También significa
elegir entre diversas opciones estratégicas; la búsqueda proactiva de oportunidades de
hacer nuevas cosas o hacer las mismas de forma novedosa o mejor.

La formulación de la estrategia requiere la participación de los administradores de todos

los niveles

Los altos ejecutivos de la empresa obviamente desempeñan funciones importantes

aquí. El director general, como capitán del barco, se tiene que poner el traje de jefe que
fija la dirección, jefe que fija los objetivos, jefe de formulación de estrategias y de jefe
de ejecución de las estrategias para toda la empresa. En última instancia, la
responsabilidad de dirigir el proceso de formulación y de ejecución de la estrategia recae
en el director general. En algunas compañías, el director general o propietario opera
como visionario estratégico y arquitecto de la estrategia al decidir en persona sus
elementos clave, aunque otras personas lo asistan en la recopilación y análisis de datos,
y el director general puede consultar a otros directivos y empleados al dar forma a una
estrategia general y decidir sobre movimientos estratégicos importantes. Un
planteamiento centrado en el director general para elaborar una estrategia es
característico de compañías pequeñas, administradas por los dueños, y en ocasiones
empresas grandes cuyo fundador es el director general actual, o con directores
generales que manifiestan sólidas habilidades de liderazgo estratégico. Steve Jobs, de
Apple, Andrea Jung, de Avon, y Howard Schultz, de Starbucks, son ejemplos
sobresalientes de presidentes corporativos que influyen de manera importante en la
elaboración de la estrategia de sus compañías.

El Nivel de la estrategia también tiene que ver con quién participa en la formulación de
la estrategia. En compañías diversificadas con múltiples líneas de negocios, donde se
deben controlar las estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar una estrategia
abarca cuatro niveles de estrategia, en cada uno de los cuales participan distintas
facetas de la estrategia general de la compañía y se requiere la participación de
diferentes tipos de administradores.
1. La estrategia corporativa es una estrategia del nivel de negocios múltiples:
cómo lograr una ventaja competitiva con una estrategia para negocios y
mercados múltiples. Ésta consiste en impulsar el desempeño combinado del
conjunto de negocios en que la compañía se diversificó y los medios de captar
sinergias entre líneas de negocios para convertirlas en ventajas competitivas. La
estrategia corporativa se refiere a las cuestiones de qué negocios conservar o
eliminar, en qué mercados ingresar y qué forma de entrada se debe emplear (p.
ej., mediante adquisición, alianza estratégica o franquicia). Se refiere al alcance
de la empresa, y esto implica las estrategias de diversificación, estrategias de
integración vertical y estrategias de expansión geográfica. Por lo general, los
ejecutivos corporativos tienen la mayor responsabilidad de diseñar la estrategia
corporativa y elegir entre las acciones recomendadas desde las áreas inferiores
de la jerarquía administrativa. Los jefes de unidades clave también pueden influir
en decisiones estratégicas que afecten a los negocios a su cargo. La junta de
directores suele revisar y aprobar las decisiones estratégicas principales.

2. La estrategia de negocios es una estrategia del nivel de una sola línea de

negocios que compite en un mercado o industria relativamente bien definida. Lo
importante en este caso es crear respuestas ante circunstancias cambiantes del
mercado e iniciar acciones para fortalecer su posición en ese rubro, obtener una
ventaja, desarrollar capacidades competitivas sólidas, fortalecer la posición de
mercado y mejorar el desempeño. La responsabilidad de guiar el desarrollo de
una estrategia de negocios está a cargo del gerente de esa línea, aunque los
administradores corporativos también pueden intervenir. El encargado tiene al
menos otras dos funciones relacionadas con la estrategia: 1) ver que las
estrategias de niveles inferiores estén bien concebidas, sean congruentes y
correspondan de manera adecuada a la estrategia general, y 2) conseguir la
aprobación de los movimientos estratégicos importantes por parte de los
ejecutivos corporativos, así como mantenerlos informados de los problemas
estratégicos que surjan. En compañías diversificadas, los responsables de las
unidades de negocios pueden tener la obligación adicional de asegurarse de que
los objetivos y la estrategia de negocios se adecuen a los objetivos y temas
estratégicos corporativos.

3. Las estrategias de áreas funcionales se refieren a las acciones y prácticas

para manejar funciones particulares dentro de un negocio, como IyD, producción,
ventas y marketing, servicios al cliente y finanzas. Por ejemplo, la estrategia de
 marketing de una compañía representa el plan para administrar la parte de
ventas y marketing del negocio. La estrategia de desarrollo de producto
representa el plan de la administración para mantener fresca y afinada la línea
de producto de acuerdo con lo que los compradores esperan. La función principal
de las estrategias funcionales es agregar especificidad a la estrategia de
negocios de una compañía. La responsabilidad principal de las estrategias
funcionales dentro de un negocio por lo general se delega a los encargados de
las funciones respectivas, con la aprobación final del gerente general de la
unidad de negocios. Como las diferentes estrategias de nivel funcional deben
ser compatibles con la estrategia global de negocios y entre sí para que tengan
un impacto benéfico, el administrador general en ocasiones puede ejercer una
influencia más fuerte sobre el contenido de las estrategias funcionales.
4. Las estrategias operativas se refieren a las iniciativas y planteamientos
relativamente estrechos para manejar las unidades operativas clave (plantas,
centros de distribución, centros de compras) y unidades operativas específicas
de importancia estratégica (p. ej., control de calidad, compra de materiales,
administración de marcas o ventas por internet). El gerente de un centro de
distribución de una compañía que promete a sus clientes una entrega rápida
debe tener una estrategia para asegurarse de que los bienes terminados se
envíen con rapidez a los clientes una vez que se reciben de las instalaciones de
producción de la compañía. Las estrategias operativas, aunque de alcance
limitado, añaden detalles y acabados a las estrategias funcionales y a la general
de la compañía. La principal responsabilidad de las estrategias operativas se
delega por lo general a los gerentes de línea, sujetos a revisión y aprobación de
los altos administradores.
Aunque la estrategia operativa se encuentra en la parte inferior de la jerarquía
de elaboración de una estrategia, su importancia no debe pasarse por alto. Una
planta importante cuya estrategia no logre mejorar el volumen de producción,
costo unitario y objetivos de calidad socavará el logro de las metas de ventas y
ganancias de la empresa, además de que hará estragos en los esfuerzos
estratégicos para construir una imagen de calidad ante los clientes. Así, los
gerentes de línea son una parte muy importante del equipo de elaboración de la
estrategia de la organización. La importancia estratégica de una acción
determinada no puede juzgarse bien sólo por el nivel o ubicación de la estrategia
dentro de la jerarquía administrativa donde se inició.
Los niveles corporativo y comercial de la elaboración de estrategias se fusionan en un
nivel estrategia de negocios en empresas con un solo giro comercial porque la
estrategia de toda la compañía implica sólo una línea de negocios. Así, una empresa de
este tipo tiene tres niveles de estrategias: de negocios para la empresa en su conjunto,
de áreas funcionales para cada área importante de la compañía, y estrategias operativas
a cargo de los administrado-res de niveles inferiores para concretar aspectos
importantes de las estrategias de negocios y de áreas funcionales de la empresa. Las
compañías con un dueño, de sociedades y administradas por los dueños sólo tienen
uno o dos niveles para elaborar estrategias, pues unas cuantas personas clave pueden
realizar el proceso de elaboración y ejecución de estrategias. Mientras mayores y más
diversas sean las operaciones de una empresa, tendrá más puntos de iniciativa
estratégica y más niveles de administración con una función significativa en la
formulación de la estrategia. El razonamiento general es: independientemente del tipo
de empresa y de que la estrategia sea en lo fundamental deliberada o emergente, la
formulación de la estrategia abarca a los administradores en diversas posiciones y en
diversos niveles organizacionales. Y aunque es obvio que los administradores de niveles
más bajos tienen una función más limitada y específica en la formulación de las
estrategias que los administradores de alto nivel, lo importante es que en la mayoría de
las compañías de la actualidad todo administrador suele tener una función en la
formulación de la estrategia que va de menor a mayor en relación con el área que dirige.
Por lo tanto, debe desecharse toda noción de que los estrategas de una organización
se hallan en la cima de la jerarquía administrativa y que los mandos medios y el personal
de línea tan sólo ejecutan las instrucciones de los altos administradores. En compañías
con un amplio espectro de operaciones es mucho más correcto visualizar la formulación
de la estrategia como un esfuerzo de colaboración que incluye a los administradores (y
algunas veces a otros empleados clave) desde lo alto hasta lo bajo de la jerarquía
organizacional. Una fuerza valiosa de la estrategia en colaboración es que el equipo
encargado de formularla incluye a las mismas personas que también tendrán a su cargo
la ejecución. Dar a la gente una función de influencia en la formación de la estrategia
que después deberá ejecutar no sólo fomenta la motivación y el compromiso, sino
también mejora la rendición de cuentas en múltiples niveles de la administración; no
será válida la excusa de “No fue mi idea que hiciéramos esto”.

En la mayoría de las compañías, la formulación de la estrategia

es un esfuerzo de colaboración que incluye a administradores
en diversas posiciones y niveles organizacionales. La
formulación de la estrategia rara vez es exclusiva de los
ejecutivos de alto nivel.
FASE 4. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia es una actividad orientada a las

operaciones, hacer que las cosas sucedan con el propósito de desempeñar labores
esenciales de negocios de modo que apoyen a la estrategia. Sin duda, es la parte más
exigente y consumidora de tiempo del proceso de administración de una estrategia.
Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a prueba la capacidad
de un administrador para dirigir la acción organizacional, motivar al personal, construir
y fortalecer las capacidades y competencias competitivas de la empresa, crear y
fomentar un clima laboral de apoyo a la estrategia, y alcanzar o superar las metas de
desempeño. Las iniciativas para poner en marcha la estrategia y ejecutarla de manera
eficaz deben lanzarse y controlarse en muchos frentes organizacionales. El plan de
acción de la administración para aplicar y ejecutar la estrategia elegida surge de la
evaluación de lo que la empresa tendrá que hacer para lograr el desempeño financiero
y estratégico deseado. Cada administrador tiene que responder las preguntas: “¿qué
debe hacerse en mi área para ejecutar mi parte del plan estratégico y qué acciones debo
empren-der para poner en marcha el proceso?” La cantidad necesaria de cambios
internos depende del número de elementos nuevos de la estrategia, del grado de
desviación de las prácticas y competencias internas respecto de lo que requiere, y de la
forma como el clima laboral- cultural apoye una buena ejecución de la estrategia. Según
la cantidad de cambios internos necesarios, la aplicación completa y la ejecución eficaz
de la estrategia de la empresa (o de sus nuevas partes de ella) tarda de algunos meses
a varios años.

En la mayoría de las situaciones, controlar el proceso de ejecución de la estrategia

abarca los siguientes aspectos principales:

• Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.

• Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen
a la estrategia.
• Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.
• Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito
estratégico.
• Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en lugar
de impedirla.
• Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal
efectúe sus funciones de manera eficiente y eficaz.
 • Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro
de los objetivos de desempeño.
• Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la buena
ejecución de la estrategia.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación e
impulsar la mejora continua en los procesos de ejecución de la estrategia.

Una buena ejecución de la estrategia requiere la procuración diligente de excelencia

operativa, lo cual es un trabajo de todo el equipo de administración de la empresa. El
éxito de la buena ejecución de la estrategia depende de las habilidades y cooperación
de los administradores operativos que pueden impulsar los cambios necesarios en sus
unidades organizacionales y entregar buenos resultados de manera consistente. La
aplicación de la estrategia se considera exitosa si todo marcha con la suficiente
tranquilidad para que la compañía alcance o supere sus metas de desempeño
estratégico y financiero y muestre un buen avance en el logro de la visión estratégica de
la directiva.

FASE 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO E INICIO DE AJUSTES CORRECTIVOS

La quinta fase del proceso administrativo de la estrategia es supervisar los avances

externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos es el
punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visión y la misión, los
objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la estrategia. En tanto la
estrategia de la empresa supere las tres pruebas de una estrategia ganadora (buen
ajuste, ventaja competitiva, sólido desempeño), los ejecutivos de la empresa bien
pueden decidir seguir el mismo curso. Sólo bastará ajustar el plan estratégico y
mantener los esfuerzos por mejorar la ejecución de la estrategia.

Sin embargo, siempre que una empresa encuentre cambios perturbadores en su

ambiente, deberá cuestionar lo adecuado de su dirección y estrategia. Si una compañía
experimenta un deterioro en su posición en el mercado o fallas persistentes de
desempeño, los administradores están obligados a descubrir las causas ¿se relacionan
con una estrategia defectuosa, con su ejecución deficiente o con ambas? y a emprender
acciones correctivas oportunas. Cuando las condiciones externas o internas lo pidan,
deben revisarse la dirección, objetivos y estrategia de una empresa. Es de esperarse
que una compañía modifique su visión estratégica, dirección, objetivos y estrategia con
el tiempo.
Del mismo modo, es común que una compañía descubra que uno o más aspectos de la
aplicación y ejecución de su estrategia no van tan bien como se planeó. La ejecución
eficiente y eficaz de la estrategia siempre es resultado de un gran aprendizaje
organizacional, lo cual se logra de forma desigual: en algunas áreas es algo rápido y en
otras tiende a trabarse. Para determinar los aspectos que funcionan bien y los que
necesitan mejorarse es tanto normal como deseable evaluar de tanto en tanto la
ejecución de la estrategia. Una ejecución fructífera implica la búsqueda incesante de
formas de mejorar y después efectuar ajustes correctivos siempre y donde sea útil
hacerlo.

CASO PRÁCTICO

La estrategia de McDonald’s en la industria de restaurantes de comida rápida

En 2010, McDonald’s obtuvo nuevos récords de ventas a pesar de la contracción
económica global y una reducción de la confianza de los consumidores en Estados
Unidos. Cada día, más de 60 millones de clientes visitaron uno de los 32 000
restaurantes de McDonald’s en 117 países, lo que permitió que la compañía registrara
ingresos y ganancias en 2009 de más de $22.7 mil millones y $6.8 mil millones de
dólares estadounidenses, respectivamente. Por su desempeño, McDonald’s fue una de
las dos compañías enlistadas en el Dow Jones Industrial Average (la otra fue Walmart
Stores, Inc.) que vio subir el valor de sus acciones pese a la turbulencia económica. Las
ventas de la compañía se sostuvieron bien durante la incierta situación económica de
principios de 2010, cuando sus ventas globales, medidas en dinero constante, se
incrementaron más de 4% en el primer trimestre. Su margen operativo combinado subió
casi 30%. El éxito de la compañía fue consecuencia de una bien concebida y ejecutada
estrategia Plan-to-Win, enfocada en “ser mejores, no sólo mayores”. Entre las iniciativas
básicas de la estrategia Plan-to-Win se encontraban las siguientes:

• Mejorar las operaciones de los restaurantes. Las mejoras en las operaciones globales
de los restaurantes McDonald’s incluyeron programas de capacitación de los
empleados, desde capacitación en el puesto para nuevos miembros del personal hasta
cursos de administración de nivel universitario en la Hamburguer University de la
compañía. Asimismo, McDonald’s envió a casi 200 empleados de alto potencial a su
Leadership Institute para que adquiriesen las habilidades de liderazgo necesarias para
la siguiente generación de altos administradores. El compromiso de McDonald’s con el
desarrollo de sus empleados le ganó un lugar en la lista de las 25 máximas compañías
globales para líderes de Fortune en 2010. La compañía también capacitó a sus gerentes
de restaurantes para que vigilen con cuidado los costos laborales, de comidas y de
servicios.

• Precios accesibles. Además de abordar los costos de operación en todos sus

restaurantes, McDonald’s mantuvo sus precios bajos mediante la revisión estricta de
costos administrativos y otros gastos corporativos. McDonald’s vio en la difícil situación
económica de Estados Unidos una oportunidad para renegociar sus contratos de
publicidad con periódicos y redes de televisión a principios de 2009. La compañía
también comenzó a reemplazar sus vehículos con modelos más eficientes cuando el
precio de la gasolina se elevó de manera drástica en Estados Unidos durante 2008. Sin
embargo, McDonald’s decidió no sacrificar la calidad de su producto con el fin de ofrecer
precios más bajos. La compañía aplicó extensos programas de supervisión de
proveedores para verificar que no alterasen las especificaciones de su producto en aras
de la reducción de costos. Por ejemplo, de manera rutinaria se verificaba el peso de las
pechugas de pollo cuando llegaban de las instalaciones de los proveedores. El amplio
enfoque de la compañía de reducir los gastos que no agregaban valor le permitió ofrecer
más artículos en su Dollar Menu en Estados Unidos, su menú Ein Mal Eins en Alemania
y su menú 100 Yen en Japón.

• Amplia variedad de bebidas y alimentos en el menú . McDonald’s amplió su menú:

además de sus populares Big Mac y Cuarto de Libra, incluyó cosas nuevas y saludables,
como ensaladas de pollo a la parrilla, bocadillos y súper sándwiches de pollo en Estados
Unidos, hamburguesas de camarón al limón en Alemania y camarones capeados Ebi en
Japón. La compañía agregó también una extensa línea de cafés de alta calidad, con
expresos, capuchinos y lattes en sus sitios McCafé en Estados Unidos, Europa y la
región Asia/Pacífico. En diciembre de 2008, los redactores especializados en
gastronomía y banquetes de Chicago Tribune consideraron el latte de McDonald’s “igual
de bueno o mejor que los de Starbucks o Dunkin’ Donuts”.

• Comodidad y ampliación de oportunidades para comer. La adición de los McCafés

permitió a McDonald’s incrementar las ventas por establecimiento al ampliar las horas
normales de comida. La clientela que deseaba un café a media mañana o un bocadillo
a media tarde contribuyó a mantener un tráfico pesado en las tiendas después de que
McDonald’s había vendido su último McMuffin, McGriddle o bísquets de pollo, y antes
de que llegara la multitud a almorzar Big Macs, Cuartos de Libra, sándwiches de pollo o
ensaladas. La compañía también amplió su horario de atención a los automovilistas a
24 horas en más de 25 000 sitios en ciudades alrededor del mundo en que los
consumidores tendían a comer a cualquier hora del día o de la noche. En muchos sitios
de alto tráfico en Estados Unidos, se agregó una segunda fila para atender con mayor
rapidez a los automovilistas.

• Inversión continúa en restaurantes y expansión internacional. Con más de 14000

restaurantes en Estados Unidos, McDonald’s amplió sus unidades concentrándose en
mercados emergentes de rápido crecimiento, como Rusia y China. La compañía abrió
125 nuevos restaurantes en China y 40 en Rusia en 2008. La compañía también
rehabilitó unos 10 000 sitios en Estados Unidos entre 2004 y 2008 como parte de su
programa McCafé de modo que fueran sitios agradables tanto para que los clientes
fueran a comer como para que sus empleados trabajaran.
 CONCLUSIONES

Para poder ser más competitivo y alcanzar el éxito empresarial, tu negocio, como
cualquier otro, necesita definir una estrategia empresarial que te ayude a alcanzar los
objetivos corporativos de manera eficiente.

Las estrategias ayudan al participante a definir cómo puede alcanzar las metas
educativas planteadas y cuáles técnicas de estudio son las más adecuadas para
lograrlo. No disponer de esta estrategia corporativa es un grave error, pues está
demostrado que aquellas organizaciones que no poseen un enfoque estratégico
definido tienden a cometer errores clásicos. Sin embargo, al diseñar una estrategia
empresarial, se medita, planifica, incluso se plasma la forma en la que la compañía
quiere actuar, y va a proceder, para conseguir sus propósitos

El mundo empresarial se encuentra en constante evolución y cambio. Cambian las

tendencias, las necesidades de los consumidores y usuarios, las herramientas que se
utilizan, incluso la normativa legal. Por eso, tu estrategia corporativa no puede ser rígida.
Lleva un seguimiento y control continuo para verificar su eficacia e introduce las
modificaciones necesarias siempre que sea necesario.

Tu estrategia corporativa debe adaptarse al mercado meta. Es un requisito básico si lo

que se desea es la supervivencia y éxito de la empresa. La estrategia debe diseñarse
teniendo en cuenta las características de tu mercado.
 RECOMENDACIONES

Son muchas y muy variadas las estrategias que puedes diseñar y de las que te puedes
beneficiar. Sin embargo, no todas las estrategias serán igual de productivas para tu
negocio. Todo dependerá de tus intereses y de las características de tu
empresa. Entonces la recomendación para elegir una buena estrategia empresarial se
debe de realizar un análisis estratégico, es decir, estudiar el entorno en el que se ubica
el mercado en el que se actúa, y analizar el mercado en sí. Además, para valorar tus
opciones, se debe analizar las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas, a
través de un análisis DAFO. Este análisis inicial te permite conocer y medir tus
posibilidades para seleccionar tu estrategia.

Se necesita disponer de toda la información necesaria. Investigar el entorno, el sector

en el que se mueve tu empresa, descubre quién es y cómo es tu mercado objetivo y
conócete a ti mismo, antes de tomar cualquier decisión. Averigua qué estrategias lleva
a cabo tu competencia y cuáles utilizan los mejores de otros sectores para diseñar la
tuya. Se trata de diferenciarte de tu competencia.

Se debe de analizar los pros y los contras de cada una de las estrategias. Toda
estrategia tiene una serie de ventajas pero también de inconvenientes. Debes valorar
los posibles riesgos, medir sus consecuencias y buscar soluciones factibles.

Tu estrategia debe ser flexible y estar abierta a los cambios. Es conveniente disponer
siempre de un plan B, incluso de un plan C y D, por si el primero no surtiera el efecto
deseado. Busca estrategias innovadores. La diferenciación es la clave de la ventaja
competitiva. Si eres capaz de diseñar una estrategia diferente, innovadora, creativa,
llamativa y eficaz, el éxito estará asegurado.
 BIBLIOGRAFIA

https://www.academia.edu/28414430/Administraci%C3%B3n_Estrat%C3%A9gica_Tho
mpson_18va