PRIMERA SEMAMA

UNIDAD 1

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO

1.1. DEFINICIONES Y TERMINOLOGIA

El concepto

La administración de la cadena de suministro (ACS) (en Ingles, Supply chain management, SCM)
es el proceso de planificación, ejecución y control de las operaciones de la cadena de suministros
con el propósito de satisfacer una necesidad del cliente. La cadena de suministros o logística
integral es un conjunto de organizaciones, proveedores y clientes que se organizan para satisfacer
una necesidad específica del mercado. Esta unión proporciona seguridad, mediante una fácil
adaptación al mundo cambiante y logrando así evitar el colapso de un miembro. Decimos que es
integral porque se considera que los clientes, proveedores y distribuidores son parte de la estructura
de la cadena de suministros ósea, que la cadena de suministros está integrada al menos por el
proveedor de mi proveedor y el cliente de mi cliente.

Su importancia

La importancia de la cadena de suministros radica en el compromiso que tienen las organizaciones

las unas con las otras, este compromiso es de realizar su trabajo de la manera más óptima para
reducir todos los costos posibles y en cada fase del proceso se proporcione un valor agregado al
producto, lo que resulta en un producto altamente competitivo. Este compromiso nos proporciona
seguridad para adaptarnos a las demandas del mundo cambiante.
1.2 INTERACCION ENTRE LOS SISTEMAS

El sistema ERP integra y automatiza la actividad principal de una empresa, para optimizar su
eficacia e impulsarla hacia el éxito. El acrónimo ERP proviene de la expresión “enterprise resource
planning” que hace referencia a las soluciones orientadas a la planificación de recursos
empresariales. Generalmente, el sistema ERP es un software de negocios que ha sido diseñado para
registrar y administrar los datos de la empresa.

¿Cómo funciona un sistema ERP?

Un sistema de ERP trabaja a tres niveles:

Automatiza las operaciones y recoge datos en cada una de ellas.

Integra los procesos de negocio básicos como el registro de pedidos de los clientes, las operaciones
de programación o el mantenimiento de registros de inventario y datos financieros.

Se ocupa del procesamiento de la información, dejándola lista para su interacción con el usuario
final, que la emplea para la toma de decisiones.

Implementar un sistema ERP puede impulsar grandes mejoras en la eficacia de cualquier

organización ya que:

Asiste en la definición de los procesos de negocio y garantiza su cumplimiento en base a las reglas
predeterminadas a lo largo de toda la cadena de suministro.

Aumenta los niveles de seguridad al proteger los datos críticos de negocio a través de roles bien
definidos y acceso de seguridad en base a niveles de autorización.

Permite planificar mejor las cargas de trabajo en base a los pedidos y las previsiones existentes.

Proporciona las herramientas necesarias para dar un alto nivel de servicio a los clientes y
diferenciarse de la competencia.

Beneficios de la ERP para su negocio

Además de la mejora de la eficacia a distintos niveles de la organización, las empresas que cuentan
con el apoyo de un sistema ERP para su gestión disfrutan de ventajas como:

A/ Integración de todos los procesos de negocio: desde la planificación de la oferta hasta la

producción y distribución de los productos.

B/ Automatización: esta ventaja se traduce en una mejora de la productividad casi inmediata ya que,
al automatizar todos los aspectos de los procesos de negocios, un sistema ERP los hace más
eficientes, menos propensos a errores y más rápidos. También libera a los empleados de tareas
rutinarias donde no se da lugar a la aportación individual pero la interacción humana puede
conducir a la aparición de errores.

Mejora del rendimiento general: mediante la integración de los procesos empresariales dispares,
cualquier sistema ERP garantiza la coherencia y evita la duplicación, la discontinuidad y las
interferencias entre usuarios provenientes de distintas áreas dentro de la organización. El resultado
es una mejora generalizada del rendimiento.
Generación de informes de calidad: tanto el reporting como los análisis de rendimiento se ven
beneficiados de una actualización máxima y una mayor calidad de los datos de base con los que se
trabaja.

Por último, hay que destacar que, entre los beneficios más importantes de un sistema ERP se
encuentra el de facilitar la integración de la cadena de suministro, extendiéndose más allá de la
organización y alcanzando a proveedores y clientes, para garantizar plena visibilidad y eficiencia en
sus relaciones.

1-3 COORDINADION EN LA CADENA DE SUMINISTRO

os Efectos de la Falta de Coordinación en una Cadena de Suministro pueden ser fatales en

todas sus fases. Como vimos en anteriores post, el CPFR o lo que es lo mismo, la Planificación,
Pronosticación y Reabastecimiento Colaborativos dentro de una Cadena siempre se tiene que tener
en cuenta, porque el objetivo final y fundamental es satisfacer a la demanda.
El CPFR es un modelo de negocio usado para la gestión de la Cadena de Suministro. Pero si una
Cadena de Suministro carece de coordinación en cada una de las etapas se producirá una evidente
Falta de Coordinación.

LAS FATALES CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE COORDINACIÓN

Cuando no existe una concordancia en una Cadena de Suministro se llega a una gran Falta de
Coordinación. Porque cada etapa al tratar de optimizar su objetivo local, emprende acciones que
terminan perjudicando en el desempeño de la totalidad de la Cadena.

El impacto de la Falta de Coordinación en una Cadena de Suministro sobre varias de sus fases
provoca los siguientes efectos:

 Se incrementa el Coste de fabricación: Una evidente falta de coordinación incrementa el coste

de fabricación en una Cadena de Suministro y da como resultado del Efecto de Látigo.
 El Coste de inventario aumenta: Esta Falta de Coordinación hace, también, que se incremente
el coste de inventario. Para manejar los cambios de incremento en la demanda se tiene que
mantener un alto nivel de inventario, mucho más alto que el que se utilizaría si la Cadena de
Suministro estuviera coordinada. En consecuencia, los costes de inventario se incrementan.
 El Tiempo de espera de reabastecimiento crece: La falta de coordinación incrementa los
tiempos de espera de reabastecimiento en la cadena de suministro. Hay periodos en los que la
 capacidad y el inventario disponibles en ese momento no pueden satisfacer los pedidos
entrantes. Esto da por resultado tiempos de espera de reabastecimiento más altos.
 Crece el coste de transporte: La demanda entre el tiempo de transporte con el de
los proveedores están relacionados con los pedidos que se han de surtir. Como resultado del
efecto de látigo, los requerimientos de transporte fluctúan considerablemente con el tiempo.
Todo esto hace elevar el coste de transporte debido a que la capacidad de transporte es mayor
porque se debe cubrir los periodos de alta demanda.
 Se incrementa el coste de mano de obra de recepción y envío: Una falta de coordinación
incrementa los costes en la mano de obra que están asociados con el envío y recepción. Los
requisitos entre la mano de obra para envíos y sus proveedores es cambiante con los pedidos. Se
suele producir cambios similares con los requerimientos de mano de obra para recepción con los
distribuidores y minoristas. Las distintas etapas tienen la opción de mantener una capacidad de
mano de obra excedente o variable en respuesta a la fluctuación de los pedidos. Pero cualquier
opción incrementa el coste total de mano de obra en la recepción y el envío.
 Nivel de disponibilidad del producto incrementa el coste: La falta de coordinación, también,
perjudica la disponibilidad de un producto y da por resultado desabastecimiento en una Cadena
de Suministro. Las grandes oscilaciones en los pedidos hace que sea más difícil surtir todos los
pedidos de los distribuidores y minoristas a tiempo. Por lo tanto se puede producir la
probabilidad de que los minoristas se queden sin existencias, lo que da lugar a perdidas para una
Cadena de Suministro.

En definitiva, la Falta de Coordinación en una Cadena de Suministro es como una Espiral porque
toda carencia de coordinación tiene un efecto negativo en el desempeño de cada etapa y por tanto
se dañan las relaciones entre las diferentes fases. Ya que, existe una tendencia a culpar a otras
etapas de la cadena porque se piensa que en su fase, en concreto, se está haciendo lo mejor que se
puede. En definitiva, si hay Comunicación Eficaz no hay déficit de coordinación, que produce una
pérdida de confianza entre las diferentes etapas de la cadena y dificulta cualquier esfuerzo de
coordinación.

1.4 MEDICION DE DESEMPEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Debido al carácter imperativo de mejora constante, la medición del desempeño en la cadena de

suministro es fundamental como prueba de verificación de que todas las operaciones giran en torno
a la rentabilidad y a la creación de valor para el consumidor.
 Hoy en día los parámetros de viabilidad de los procesos, es decir, la medición de los indicadores
clave de desempeño (KPI), deben ser cada vez más exhaustivos para poder ejecutar ciclos de mejora
continua en la Cadena de Suministro. En ella, sus eslabones y cada una de sus actividades y
operaciones deben estar coordinadas y, sobre todo, monitorizadas adecuadamente. Además, los
gestores de logística de la cadena de suministro tienen el compromiso constante de demostrar que la
cadena es eficiente y da buenos resultados.

Qué tener en cuenta en la medición del desempeño en la cadena de suministro

Todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo a lo largo de la cadena son susceptibles de
medición, por eso lo importante es saber en qué tenemos que centrar nuestros objetivos.

La función de las herramientas de medición es la de conocer el estado actual de cada una de

las actividades para comprobar la evolución de su desempeño. Su finalidad, por tanto, no es otra
que la de tomar futuras decisiones para mejorar su eficacia, de manera que se llegue a reducir
gastos, tiempos y, sobre todo, se alcance una mayor satisfacción del cliente ajustando la oferta a sus
necesidades reales y actualizadas.

Para evaluar el desarrollo y rendimiento de las operaciones de la compañía hay diversas

herramientas de KPI y sistemas gestores de bases de datos que son fundamentales.

Concretamente, para mejorar el desempeño lo primero de todo es fijarnos en el retorno sobre la

inversión (ROI). Se trata de establecer el cociente entre el resultado del sistema productivo y
logístico y entre la cantidad de recursos utilizados, estableciendo periodicidades y tiempos de media
para cada operación.

Pero, para especificar un poco más, algunos de los KPI’s en los que deberemos centrarnos (según
nuestros objetivos) son los siguientes:

 De producción: Coste por hora de la mano de obra, coste de materia prima unitario, índice de
depreciación, nivel de producción, tiempo de producción por unidad o por lote de unidades…

o De la gestión de compras y proveedores: Gastos de compras en relación con el volumen de ventas

brutas, número de proveedores, porcentaje de entregas de proveedor a tiempo y rechazos de
proveedor…
o De gestión de inventarios: Stock de materias primas y de productos terminados, rotación del
inventario (según los costes de ventas periódicas), costes de mantenimiento de inventario, costes de
gestión…

 De almacenamiento, como el nivel de abastecimiento o la tasa de precisión en la preparación de

pedidos.

 De transporte y distribución: Tiempo de entregas, número de pedidos rechazados…

 De entrega y servicio al cliente: En este caso debemos, por ejemplo, considerar el ciclo del pedido
del cliente, es decir, el tiempo de media que está dispuesto a esperar una vez que ha ordenado el
producto.

La importancia de un buen cuadro de mando para la medición del desempeño

Las herramientas de estos sistemas de medición se recogen en el diseño del cuadro de mando que
agrupa estructural y gráficamente los KPI y los informes pertinentes. Éste deberá ir actualizándose
constantemente para una óptima gestión de la cadena de suministro.

Condicionados por los avances en TIC, cobra una gran importancia el Business Intelligence, es
decir, los sistemas de inteligencia empresarial, por la forma de administrar y aglomerar al conjunto
de herramientas y estrategias destinadas a la gestión del Big Data y al seguimiento de los
indicadores. De esta manera, toda la organización, en cualquier momento y lugar puede consultar la
información desde todo tipo de dispositivos electrónicos.

Así se consigue, fundamentalmente:

Mejor capacidad de análisis para la medición del desempeño de la Suppy Chain.

Identificar los patrones y las tendencias en cada procedimiento de la cadena que afecta al resultado
del negocio, lo que permite mayor agilidad en el proceso de toma de decisiones.

Alcanzar las decisiones estratégicas y tácticas que cumplan con los objetivos de la cadena de
suministro.

SEGUNDA SEMANA

1.5 MEJORAS ESTRUCTURALES

RED DE LOGISTICA

Para poder tener una cadena de suministros efectiva se deben identificar los elementos de la red
logística, para reconocer sistemas de suministro en casos específicos, diferenciando la cadena de
distribución y la cadena de transporte.

Sobretodo tener claro los alcances de nuestras cadenas en relación a la demanda

NODO DE PROVISION

A) Transporte e ingenieros de rutas

B) Tecnología de punta para procesos de logística.

C) Expertice en abastecimiento y asesorías periódicas por consultorías de mercado.

D) Producción

E) Empaque

F) Embalaje

G) Cadena de transporte

H) Almacenamiento

I) cedis - cliente final

1.6 MEJORAS EN INFRAESTRUCTURA

El diseño de las plantas de fabricación y los almacenes requiere de una visión que vaya más allá de
los aspectos estrictamente técnicos. Turbinas, tanques, depósitos, transportadores y clasificadores
son partes sustanciales de los espacios, deben tenerse en cuenta en el diseño de la infraestructura y,
sin embargo, existen aspectos que pueden resultar más relevantes en términos de eficiencia

Mediciones, colocación de equipos y maquinaria, distribución de la fuerza de trabajo… llegados a

este punto puede ser tarde para recuperar los metros cuadrados o cúbicos que se han perdido por el
camino por falta de visión, de experiencia o de habilidades. ¿Sabes cómo evitar este error en tu
organización?
Las claves de una arquitectura eficiente en supply chain

Resulta bastante habitual que los procesos de abastecimiento y de fabricación no sean siquiera
concebidos en función de un plan específico, sino que surjan como producto de la inercia. Se trata
de una realidad incoherente y nada racional, que minimiza las oportunidades de la logística al
constreñir su rendimiento.

Las empresas hablan de la necesidad de ser lean, ágiles y proactivas, aunque, en la mayoría de los
casos, no lo son. La brecha comienza con la falta de diseño, puesto que proceden de sistemas y
espacios heredados que tratan de mantener unos niveles de eficiencia en la ejecución, estándares
que solamente son aceptables para poder ajustarse a los costes estimados.

Pero hoy día, la cadena de suministro dinámica no gira en torno a los costes, sino que lo hace
alrededor de la generación de valor, y de esa opción se están privando quienes no evalúan sus
procesos y cambian los que no aportan el rendimiento adecuado. Es necesario afrontar la
arquitectura de la cadena y sus componentes desde un enfoque holístico que dote al sistema del
equilibrio que requiere para:

 Ganar en equilibrio e impulsar la sincronización.

 Ampliar el margen de respuesta y minimizar el inventario.
 Mejorar la agilidad de la cadena de suministro.
 Permitir una mayor alineación entre operaciones y finanzas.

¿Cómo lograrlo?

Desde la web SupplyChainShaman, Lora Cecere ofrece algunas recomendaciones al respecto:

 Poner el foco en los flujos físicos de la cadena de suministro.

 Racionalizar las rutas de transporte y distribución, en especial, en el tramo que va del centro
de distribución al consumidor.
 Construir redes de colaboración efectivas con los socios de supply chain y emplear las
nuevas tecnologías para ello.
 Realizar evaluaciones periódicas que permitan ajustar los flujos de información, inventario
y activos financieros a las necesidades de cada momento.
 Poner el foco en el potencial generador de valor de supply chain y buscar la forma de
impulsar la eficiencia y agilidad de sus componentes.
  Con la visión adecuada, las decisiones correctas impulsan cambios que llevan a la cadena
de suministro a mejorar. En ocasiones, es posible empezar de cero, otras hay que adaptar y
adaptarse a un escenario que se ha mantenido igual desde épocas anteriores. La clave está
en tratar siempre de buscar esa perspectiva holística y no perder de vista los flujos.

1.7 INTERNET Y LAS CADENAS DE SUMINISTRO

Internet de las cosas innova las cadenas de suministro y los ejecutivos consideran que la renovación
en las industrias traería una eficiencia operativa importante

El impacto del Internet en las cosas podría llegar a más de 50,000 millones en el 2020, lo que podría
cambiar el mundo de los negocios con un impacto económico de billones de dólares, y afectar al
50% de las industrias del mundo, reveló HSBC.

El Internet de las Cosas (IoT por sus siglas en inglés) constituye la base de la economía
interconectada y representa uno de los grandes pilares de la transformación digital de las empresas,
pues la conexión inteligente de las máquinas, productos y todo tipo de objetos, permite mejorar la
eficiencia operativa, la agilidad del negocio, la seguridad, aumentar la productividad, agilizar la
cadena de suministros, así como reducir los costos.

Por otro lado, la conexión con los proveedores y clientes contribuye a la simplificación de los
procesos y su seguimiento de los activos físicos del negocio; mientras que proporciona una
visibilidad instantánea de las cadenas de suministro, centros de distribución y su transporte, por lo
que la digitalización facilitará la automatización en la fabricación y su suministro.

De acuerdo con un estudio de KPMG llamado “Perspectivas Globales de la Industria de

Manufactura 2016” reveló que la visibilidad y la gestión del riesgo en la cadena de suministro es
crítica debido a su prioridad en el crecimiento, por ello, el 62% los líderes consideran al IoT como
la primera de las prioridades de inversión en los próximos 12 a 24 meses.

Los beneficios de digitalizar la cadena de suministro:

 Visibilidad en tiempo real,

 Mejora de la eficiencia y efectividad de transporte y logística,
 Mejoras en la productividad,
 Mejor alineación entre la planeación y la ejecución, y
 Habilitación de la colaboración en la cadena de suministro
Para lograr obtener beneficios en las cadenas de suministro, se debe hacer un análisis exhaustivo y
definir nuevos procesos a lo largo de toda la cadena con el objetivo final de satisfacer la demanda
de productos y servicios.

1.8 CADENAS VIRTUALES DE SUMINISTRO

La introducción al concepto de “Integración virtual de la cadena de suministro”, un fenómeno que

ha revolucionado la forma de operar de diversas organizaciones, y ha reinventado la plataforma
tradicional de la logística de sistemas. Para la formación del trabajo, se han considerado a las
diversas piezas literarias estudiadas a lo largo del año, y a distintos artículos, libros y notas, quienes
complementarán de forma análoga, lo expuesto por los libros estudiados.

Es entonces, que a lo largo del trabajo podrán identificarse a diversas subdivisiones temáticas
(Organización-Compras y Producción-Intermediación-Ventas-Clientes), en las que se atenderán a
los distintos conceptos que las organizaciones deben tomar en cuenta para la óptima implantación
de una integración, quién mediante el uso de la sinergía y el alineamiento organizacional, inducirá a
una excelsa revolución en el modo de operar de las organizaciones modernas.

La cadena de suministro es la secuencia de procesos e información de negocios que proporciona un

producto o un servicio desde los proveedores hasta manufactura y distribución hasta el cliente, en
última instancia. En otras palabras, la cadena de suministro refiere al conjunto de procesos para
posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semi-terminados, productos terminados,
operaciones de pos-acabado logístico, de posventa y de logística inversa, así como de información,
en la logística integrada que va desde la procuración y la adquisición de materia prima hasta la
entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La administración de la
logística de la cadena de suministro es la ciencia y la práctica de controlar estos intercambios,
monitoreados por la información asociada, en este proceso logístico. Este proceso se alecciona
desde el diseño –no sólo de producto sino mercadotécnico- de nuevos productos y continúa hasta el
fin del ciclo de vida del mismo. En la planeación estratégica de la cadena de suministro, no se
considera solamente al consumidor final - persona o empresa que utiliza un producto o servicio ya
sea para uso personal o como componente para crear otros productos-, puesto que debe tomarse en
consideración a los clientes intermedios, tales como los distribuidores y los minoristas. Todas las
empresas están de algún modo u otro en una cadena de suministro, dado que no son autosuficientes
en un mercado cada vez más especializado. La selección de proveedores, combinada con los
clientes, construye el eje de la cadena de suministro de una corporación. La tecnología, por su parte
juega un rol trascendental al favorecer la integración con los clientes, así como también con
proveedores de materiales y servicios. Existe un conocimiento acerca del potencial beneficio de
relaciones más integradas derivadas de una administración consciente de las cadenas de suministro.
Los esfuerzos compartidos entre los actores en la cadena de suministros conducen a una mayor
satisfacción del consumidor final y a eliminar la desfavorable duplicidad de operaciones y
desperdicio de recursos.Reseña histórica: Evolución cronológica de la cadena de suministro.

Durante los últimos 50 años, el alcance de la logística se ha expandido más allá de la mera actividad
de transporte, para alcanzar hoy en día una perspectiva amplia e integrada en cuanto a los sectores
de administración de costos y el suministro de servicios, para un posicionamiento en tiempo y
oportunidad “correctos”, según un costo “correcto”, del producto “correcto” conforme la demanda
del mercado. El acierto radica en administrar los procesos y gestionar las operaciones que implican,
para lograr que en cada caso el adjetivo evaluatorio haya sido justamente “correcto”. Desde Marco
Polo, los gerentes de logística comenzaron a entender y conseguir alcanzar compromisos de
equilibrio de costos entre áreas clave de la operación logística, como el transporte y los inventarios.
Además, resultó evidente que se podía ganar una ventaja competitiva sustancial al proveer un
servicio logístico de clase superior a clientes selectos, en particular, a los estratégicos. Un detonador
importante para un mejor desarrollo de las capacidades de la logística fue la reducción de los costos
de la tecnología para obtener y manejar información. La actual era digital, hasta ahora, es la non-
plus ultra. Se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de la logística de la cadena de
suministro como se presentará a continuación:1950Para esta década, se produce el relevante
descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la concienciación de los costos totales.
El enfoque de costo como estructura sistémica permitió revelar que para llegar al costo total menor,
no siempre es necesario minimizar alguno de los componentes de costo. El hallazgo del
compromiso entre costos condujo a proclamar el “equilibrio costo-costo”.1955En la presente etapa
el mejoramiento y la optimización del servicio al cliente a través de un mejor desempeño de la
logística fue propuesto como estrategia para generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora
se trataba del “equilibrio costo-servicio”. Pese a que este concepto fue implementado por primera
vez en los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.

1965

La logística pasa a centrarse en un nuevo tipo de recurso, el outsourcing (también conocido como
terciarización). Los beneficios primarios del “equilibrio costo-servicio” se podían obtener
integrando servicios “multi-operacionales”, brindados por empresas “operadores logísticos” (3PL o
third party logistics services suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los noventa
con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles para manejar negocios globales en
retailing, en particular cadenas franquiciadas, y en subcontratación internacional derivados de la
segmentación y deslocalización de procesos de fabricación.

1970

Para el siguiente período existió un nuevo interés en la integración de las operaciones logísticas de
la empresa. La reducción del costo de la tecnología de información permitió a los gerentes
concentrarse más en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se cambiaron prácticas
para el ordenamiento de pedidos just in- time (JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad
exacta, cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada cliente. El concepto
JIT se implantó esencialmente en procesos de manufactura y se consolidó en los sectores
aeronáutico y espacial, automotriz y de electrodomésticos.

1985

En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de pedidos. El enfoque del JIT
alcanzó al consumidor final con las estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer
response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y donde se necesitara, para
satisfacer los requerimentos de cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular
las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos esquemas, ante las restricciones
de espacio en anaqueles de venta y la diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al
consumidor final. Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las expectativas del servicio
operativo. También los gerentes de logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo
en términos financieros, en particular midiendo el desempeño de la logística por generación de
ganancias, por reducción de capital de trabajo, etcétera.1995Se desarrollaron relaciones muy
cercanas con los clientes, sobre todo con los denominados “clientes estratégicos” y se puso más
énfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afán de aumentar el control logístico
total sobre la empresa. Esta necesidad creció debido a la globalización del mercado y la producción.
Las necesidades y capacidades de los proveedores de materiales y de servicios, y en especial de los
clientes, se incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se consagró la necesidad del
plan estratégico en logística. También en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios
había que reemplazar las actitudes de competencia por las de colaboración y cooperación a todo lo
largo de la cadena de suministros.

2000
Para el inicio del nuevo mileno, se inicia e una clara conciencia de la necesidad de realizar una
transformación en la administración, para así tener la aptitud de combatir con posibilidades de éxito
a la administración logística de la cadena de suministros.

2000

En adelante Hoy en día los desafíos logísticos más difíciles tienen que ver con los procesos de
integración dentro y fuera de la empresa. Todo proceso de integración logística revela que las
dificultades para la integración inter-funcional están en las mismas estructuras organizacionales, en
la responsabilidad efectiva de los inventarios, en las prácticas de compartir información y en la
naturaleza de los sistemas de medición del desempeño. Para satisfacer los nuevos objetivos de
desempeño, el proceso logístico debe integrar todo el trabajo necesario y obviamente evitar el que
no sea necesario. El trabajo interno relacionado con la logística de la empresa por un lado, debe ser
coordinado, y por otro integrarse operativamente a lo largo de la cadena de suministros. El desafío
del cambio en el management logístico consiste en “reinventar” el proceso logístico que
actualmente se aplica en la empresa.

A nivel operativo, es importante para los gerentes de logística identificar y compensar deficiencias:
debe existir una integración y cooperación interfuncional en la gestión de las operaciones de los
procesos logísticos, desde la procuración de los insumos hasta la entrega de productos con el nivel
de servicio al cliente establecido. Introducción al concepto de integración de la cadena de
suministro Para implantar una efectiva y eficiente integración de la cadena de suministros se debe
actuar sistémicamente en tres contextos: el operacional, el de planeación y control y el “relacional”
del management.

EL CONTEXTO OPERACIONAL Las operaciones derivan de la estrategia pull de atención al

mercado: una operación de surtido de pedidos y de las reposiciones a través de la totalidad de la
cadena de suministros. Una operación efectiva requiere coordinación tanto dentro de la firma como
entre los diferentes actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en este contexto
operacional la integración es esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores. La
integración con el cliente se construye sobre el objetivo de crear “intimidad” con el consumidor
final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen los requerimientos
logísticos específicos de cada segmento de los clientes. La integración interna se concentra en la
coordinación de los procesos dentro de la empresa relacionados con procuración de recursos y
materias primas, fabricación y distribución física hacia los consumidores finales. Con relación a la
integración interna muchas firmas han realizado esfuerzos sustanciales, pero existen aún muchas
brechas e incongruencias: es frecuente que la gerencia de logística tenga una mejor integración con
los proveedores que con las gerencias de compras, de producción y de mercadotecnia y otras veces
la gerencia de compras tiene mejor integración con proveedores que con las gerencias de logística,
de producción y de mercadotecnia. Obviamente la falta de integración interna se vincula a una
estructura organizacional tradicional y a medidas de desempeño que ponen énfasis en el trabajo
“funcional” y no en procesos “cross-funcionales” y en equipo que son los que realmente soportan la
satisfacción del consumidor. La integración con proveedores se focaliza en las actividades que
crean lazos estrechos con socios en la cadena de suministros, de manera que se fundan flujos
compactos y a coherencia con las actividades de trabajo/manufactura internos a la firma. La
empresa debe realizar una adecuada mezcla de procesos cerrados internos y abiertos hacia los
proveedores que le permitan satisfacer las expectativas cada vez más amplias de la demanda de los
consumidores. Debe conseguirse un desempeño líder en el contexto operacional exigiendo que la
empresa se focalice en el consumidor, mejorando constantemente el matchingentre los niveles de
proceso y funcional y alcanzando una coordinación inter-organizacional con los proveedores de
bienes y servicios.EL CONTEXTO DE PLANEACIÓN Y CONTROLEl contexto de planeación y
control busca aludir al diseño, la aplicación y la coordinación de información para mejorar los
procesos de compra, manufactura, surtido de órdenes y planeación de recursos. Implica el acceso a
bases de datos que permiten compartir información adecuada y dedicada entre los agentes
participantes en la cadena de suministros. Asimismo, en las firmas líderes involucra sistemas de
soporte a la toma de decisiones para la utilización de la capacidad de producción, de la
infraestructura y del equipamiento –propio y de terceros- para operaciones logísticas en general y de
inventarios.La tecnología de información (TI) y los sistemas de auditoría del desempeño, a través de
la cadena de suministros, son la base de la planeación y el control de las operaciones integradas. La
excelencia operativa únicamente es soportada por capacidades de planeación integrada y por
mediciones adecuadas, lo cual envuelve relacionar tecnología al control del desempeño total de la
cadena de suministros .La integración de tecnología de información e indicadores de medidas de
desempeño, debe permitir un monitoreo interno y la realización de un benchmarking del desempeño
a nivel funcional y de procesos no sólo dentro de la firma, sino esencialmente a todo lo largo de la
cadena de suministros. Como cada empresa es única, cada una debe definir, operacionalizar y
monitorear estándares comunes definidos previa y adecuadamente. Axiomáticamente, es necesario
crear en la firma y sus socios en la cadena de suministros una cultura de management inter-
organizacional.

EL CONTEXTO “RELACIONAL” DEL MANAGEMENTLas relaciones efectivas de management

son trascendentales para la integración de la cadena de suministro. La instrumentación
fehacientemente exitosa de estrategias de integración se basa sobre la calidad de las relaciones de
negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de suministros. Como los gerentes han
sido formados para manejar relaciones de competencia más que de cooperación, es necesaria una
vasta modificación en los sistemas de incentivos para alinearlos a través de toda la cadena de
suministros. Asimismo, estos son algunos principios básicos que se deben tener en cuenta a la hora
de moldear a la organización: a) especificar roles, b) definir lineamientos para compartir ganancias
y riesgos y resolver conflictos; c) establecer qué información deberá compartirse.

Organización

Desde un punto de vista organizacional, las empresas deberían con el objetivo de lograr que a sus
clientes les sea sencillo hacer negocios, incorporar a sus empleados, sus proveedores y sus socios
del canal de distribución a una organización virtual integral con una visión y un propósito
compartidos.

En la actualidad las empresas en lugar de gastar plata en nuevos R.R.H.H fabricación o sistemas
financieros, debe destinar por lo menos el 50% invertidos en informática, para lograr que a sus
clientes les resulte sencillo hacer negocios con ella.[1]

Al cambiar la forma de invertir también cambian las estrategias a continuación se muestra un

cuadro donde aparecen las diferencias entre las antiguas estrategias y las estrategias del e-
commerce.

Además hoy en día, todas las empresas compiten en dos mundos: un mundo físico integrado por
recursos que los managers pueden ver y tocar y un mundo virtual consistente en información. El
mundo virtual ha dado origen al mundo del comercio electrónico. Hemos denominado a este nuevo
mundo informático (comercio electrónico) mercado virtual, a fin de diferenciarlo del mundo
material del mercado físico. El mercado virtual es un reino aparte en el que los productos y
servicios existen en forma de información digital y pueden ofrecerse a través de canales fundados
en la información. Los directivos deben prestar atención a cómo sus compañías crean valor tanto en
el mundo físico como en el mundo virtual. Pero los procesos para la creación de valor no son lo
mismo en los dos mundos. Al comprender la diferencia y la interrelación entre los procesos de
anexión de valor del mundo físico y aquellos del mundo informático/virtual, los managers de
primera línea podrán ver con mayor claridad y profundidad las cuestiones estratégicas que les toque
enfrentar sus organizaciones. La administración de dos procesos de anexión de valor que
interactúan en dos reinos mutuamente dependientes expone dos desafíos conceptuales y tácticos.
Quienes sepan como gobernar ambos podrán crear y extraer valor de la manera más eficiente y
efectiva.

Por otro lado, las organizaciones deben desarrollar el canal múltiple “equipo del cliente virtual”.
Uno de los efectos del e-business es la desaparición de las divisiones entre departamentos. Requiere
en cambio, un flujo libre de información entre los canales y por todo el ecosistema, así la empresa
debe desarrollar una fluidez similar en la manera de relacionarse con los clientes. La empresa
requiere que la empresa integre sólidamente sus procesos de cara al público con sus canales
asociados. Las empresas deben asegurarse de que la relación con el cliente produzca el máximo
valor para la empresa y para el cliente.[4]

Clasificación organizacional según el grado de integración

La clasificación organizacional según el grado de integración se distinguirá en base a tres modelos,

los cuales son formados considerando a coordinación con el resto de la organización, la
responsabilidad por el resultado, la velocidad de operación y el costo de implementación.

Modelo descentralizado: Cada unidad es responsable por su estrategia de gestión de e-commerce y

su estructura organizativa. No existe un ente centralizado o, si existe, toma decisiones mínimas. El
ente central solo es responsable de supervisar el cite a alto nivel y proveer los links básicos con las
demás unidades de negocios. El flujo de información entre las unidades es mínimo o inexistente.

Modelo híbrido: Los entes de supervisión ejecutiva están conformados por representantes de las
unidades de negocios. El ente central es responsable por decisiones con efecto en la estrategia
general y además es responsable del nivel básico de estandarización para generar consistencia en los
procesos. Las decisiones más relevantes de funcionalidad y contenido se toman a nivel de las
unidades de negocios. El flojo de información es principalmente entre las unidades y la corporación.

Modelo centralizado: Los procesos de toma de decisiones y estructura de poder son centralizados.

A modo de resumen, podemos mencionar que el modelo descentralizado tiene ventajas desde el
punto de vital de las responsabilidades por los resultados pero no permite el análisis cruzado con el
negocio principal y hasta puede superponer y duplicar esfuerzos. Por otro lado el modelo
descentralizado diluye los resultados y si bien evita duplicar esfuerzos se corre el riesgo de no
analizar y valorar el negocio en forma independiente. El modelo híbrido puede combinar las
ventajas y desventajas de ambos.
Mas allá del modelo organizacional elegido la experiencia demostró que cuando se crean grupos
específicos y de forma aislada de la operatoria tradicional los resultados se consiguen más
eficientemente. Igualmente más allá de este no hay recetas en orden para conseguir el éxito. Lo que
probablemente veamos en el futuro cercano, son grandes compañías que, habiendo virtualizado
muchos de sus procesos, logran extenderse tanto a sus clientes como a sus proveedores, con gran
sincronismo. Este esquema se conoce como “empresa extendida” para ser éxitos se requiere tanto
una infraestructura tecnológica adecuada como valores culturales uniformes y procesos adecuados
que homogenicen la forma extendida de hacer las cosas. 2

Quienes primero adoptaron el e-business están solucionando el efecto silo implementando la

tecnología. Con el fin de resolver el problema, se implementó un software para proporcionar una
plataforma operativa e-business que en las operaciones domesticas con estos grupos internacionales
integrara a los departamentos clave de ventas y marketing. Para el éxito del sistema es crucial la
integración de varias series de datos que las oficinas de soporte produzcan, con programas interfaz
para facilita el intercambio de información entre las unidades operativas. El potencial de
sincronización emota de la innovación tecnológica del sistema capacita al personal del área para
intercambiar la informaron actualizada en la base de datos central. Y de esta forma la dirección
puede reproducir informas globales actualizados, que proporcionen una visión en tiempo real de las
relaciones con el cliente y de las ventas y actividades de marketing.

Sin la infraestructura para captar, organizar, analizar y manipular datos, todos los principios
precedentes están sujetos a discusión. Es decir, una empresa no puede convertirse en un e-Business
–no puede conocer a sus clientes, optimizar la utilización de canales múltiples, personalizar la
experiencia con el cliente, centrarse al cien por cien en su satisfacción, etc.- sin los fundamentos
tecnológicos para hacerlo. Un sistema bien diseñado debe seguir las siguientes líneas clave.

Por otro lado Porter crea las nuevas fuerzas, que son Clientes, proveedores, competidores, nuevos
emprendimientos y sustitutos, además agrega que invertir en desregulación, digitalización y
globalización. La digitalización es cunado las empresas son cada vez mas públicas, sus bases de
datos están abiertas y en ambientes colaboradores, como por ejemplo, las bases de datos de los
bancos. La globalización, que es mas al lado de metcalfe, es cunado el mundo es una red muy basta,
hay mejoras en el transporte y en la conversión, así las empresas locales se van transformando en
globales, la globalización se percibe por producción y distribución, las empresas que llegan al punto
de globales pueden producir las 24 horas, en diferentes continentes. La desregulación, es cuando
una empresa que tiene una forma muy regular de trabajo, siempre en rutina, se transforma en mas
flexible, desregularizándose.

La tecnología digital hacer posible manejar una mayor variedad en la relación comprador y
proveedor, esto a su vez, estimula la globalización.

¿Por qué? Cuanto más global, mas regulaciones y mas velocidad es igual a que se pueden abrir más
mercados, o algunos que estaban cerrados y poner mas competencia en el mercado.

“para las organizaciones que nacen en forma digital, construirse a sí mismas generando
comunidades es tan natural como respirar”

Estrategias organizacionales para una mejor integración

Integrar a los socios en el ecosistema: Todas las experiencias de los clientes dependen de una red de
empresas, cada una de las cuales proporciona uno o más de los componentes que afectan a la
experiencia global. Pero la integración de los socios esta también dirigida a facilitara las empresas
la tarea de recopilar información valiosa sobre ellos. Las empresas pueden consolidar el ecosistema
de su e-business a través de una administración preactiva de las relaciones con sus socios de canal.

Integrar a los empleados en el ecosistema: Todos los empleados de la organización deben tener
conocimiento acerca del modo en que los empleados de los otros grupos están interactuando con un
grupo de clientes comunes. Si esto no pasa la relación con el cliente se ve afectada negativamente
porque los empleados no son consientes de los esfuerzos del resto. Se puede mejorar y fortalecer la
relación con el cliente mediante esfuerzos coordinados entres todos aquellos empleados que
interactúan con ellos. A demás, uno de los principales beneficios de atraer a los empleados hacia el
ecosistema e-business es la mejora radical que puede experimentar la productividad a través de las
soluciones de e-business.

El inventario invisible: Este es el caso de Amazon.com, la librería online mas grande del mundo, en
la cual los clientes disponen de 3 millones de títulos para elegir, atravesando únicamente puertas
virtuales. Lo que diferencia a Amazon del resto, son sus inventarios “invisibles”. Para esta empresa,
no existe un lugar físico donde almacenan todos sus libros, y tampoco desean uno. Únicamente,
cuentan con un sistema electrónico de rápido acceso a varios inventarios en distintos lugares que le
permiten ubicar donde está el libro y mandarlo al cliente en tan solo 24 horas. Amazon es un
pionero del cambio en Internet.
Tal es así, que este nuevo tipo de inventario invisible confronta decididamente a los conocidos
como cinco tipos de inventarios, (materias primas-trabajo en proceso-bienes constituidos-inventario
en servicio-transporte), para evocar un revolucionario método operacional, quien facilita
decididamente al desarrollo de una prospera integración virtual de la cadena de suministro.

Los sistemas de información y la integración virtual de la cadena de suministro

Asimismo, las organizaciones deben considerar en forma complementaria a lo anteriormente

expuesto, el vasto alcance que tendrá en el manejo de la información una integración virtual de la
cadena de suministro.

La importancia de los sistemas de información en una gestión integrada de la cadena de suministro

ha llevado a muchas empresas a implantar sistemas de información inter-organizacional, es decir,
sistemas que cruzan el ámbito de los departamentos y de la propia organización (en el nivel de
desarrollo más avanzado todos los miembros de la cadena disponen de gran cantidad de
información en tiempo real) con los que se comparte información electrónica sobre alguna de las
áreas de gestión de la cadena de suministro: procesamiento de pedidos, comprobación del estado de
los pedidos, niveles de stock, información relativa a la expedición y al transporte, etc.

La importancia de este tipo de sistemas radica en que integran todas las operaciones efectuadas a lo
largo de la cadena, lo que permite no sólo conocer on-line todo lo que sucede, sino también
disponer de una herramienta fundamental para la toma de decisiones y la corrección de posibles
desviaciones producidas.

En general, se puede considerar que los requisitos más importantes que debe cumplir un sistema de
gestión información para permitir una gestión global de la cadena de suministro son las siguientes:

Coordinación centralizada de los flujos de información.

Control total de toda la gestión logística.

Gestión global de stocks.

Gestión global de las compras.

Acceso a información de empresas colaboradoras de la cadena.

Posibilidad de intercambio electrónico de información entre las empresas de la cadena.

Posibilidad de realizar una captura rápida de información en el origen y de registrarla y transmitirla
de manera inmediata.[B]

Compras y Producción

La integración virtual de la cadena de suministro, incide puramente en el proceso de planeación de

la producción, dado que permite a los compradores y proveedores gestionar el flujo de información
relativo a la gestión de existencias, la realización de pedidos y la planificación de la producción. De
esta manera, genera informes acerca de los inventarios. A partir de esta colaboración, se reduce el
riesgo de falta de stock y de obsolescencia del mismo, garantizando el nivel óptimo del inventario.

Sin embargo, la implantación de estos sistemas de información inter-organizacional conlleva una

serie de obstáculos para las empresas:

En primer lugar, si bien muchas empresas reconocen su importancia y las ventajas competitivas que
aporta, no existe una aproximación estándar a la solución en términos de tecnología o de
información.

En la actualidad existen paquetes informáticos que plantean soluciones a la gestión global de la

cadena de suministro, buscando optimizarla. Sin embargo, la determinación de cuál de ellos es el
que mejor resuelve la problemática de una empresa no es sencilla.

Últimamente, varias tecnologías han ganado popularidad debido a la gran facilidad que ofrecen a
los usuarios para compartir el flujo de información y a su fácil accesibilidad para los usuarios.

Como algunos ejemplos de esto, puede mencionarse: Comercio electrónico, EDI. El EDI está
siendo utilizado en la actualidad como vínculo de unión entre los diferentes miembros de la cadena
de suministro en términos de procesamiento de órdenes de compra, producción, stocks, contabilidad
y transporte. Los beneficios más importantes de este sistema de comunicación son el acceso rápido
a la información, el mejor servicio al cliente, la reducción del papeleo, las mejores comunicaciones,
la mejora de la gestión general, el aumento de la productividad, la mejora de las expediciones, la
reducción de costes o la ventaja competitiva.

También puede hacerse referencia a los Códigos de barras y scanner. En la actualidad los códigos
de barras se han extendido en todo el mundo y han representado un avance fundamental en la
agilización de la captación de información. No sólo se consigue con estos sistemas aumentar de
manera espectacular la captura de información sino que además permiten hacerlo de formas muy
diferentes y con probabilidades de error muy reducidas.
Otro concepto que debe ser explicado es el Data Warehouse. En líneas generales, se puede definir
como un almacén de información procedente de diferentes fuentes, donde esta información se
consolida, alimenta una serie de tablas y se presenta a los usuarios de manera agrupada y con algún
tipo de significado.

A partir de esta tecnología, lo que se trata es de facilitar a la gente la capacidad de variar y alterar el
proceso de toma de decisiones de acuerdo con el caso, y realizar rápidamente el e-mail con el objeto
de transformarlo en una herramienta sofisticada para administrar los circuitos de producción. La
esencia del workflow es lo provisión de un soporte electrónico para incluir los procesos de negocio,
que previamente se encontraban suspendidos a laboriosos procesos manuales.[7]

En los últimos años y a nivel mundial, los sistemas workflow han estimulado gran interés por dos
razones principales: una económica y otra tecnológica. La económica se basa en el reconocimiento
por parte de diversos sectores de la economía, que debido a la globalización de los mercados, el
ambiente competitivo de negocios actual necesita la automatización de todas las actividades y
procesos de trabajo, y no solo la automatización de algunas tareas individuales. La razón
tecnológica resulta de la aparición de nuevos ambientes computacionales, capaces de integrar varias
aplicaciones que antes operaban de manera independiente.

El ambiente donde las organizaciones operan es cada vez más competitivo y agresivo. De este
modo, las exigencias del mercado y la presión de la competencia obligan a las organizaciones a ser
más eficaces y eficientes en todas las áreas de servicio al cliente, producción, servicios internos y
control. Los computadores de escritorio (PCs) y las aplicaciones de ofimática (procesadores de
palabra, hojas de cálculo, etc.) han incrementado la eficacia y desempeño de los individuos en las
organizaciones a niveles extraordinarios. Ahora, gracias a la interconexión de los PCs mediante las
redes locales y la tecnología Web, es posible incrementar también los niveles de eficacia y
desempeño de los grupos de trabajo mediante las Intranets.

Para encarar estos cambios, las organizaciones están adoptando nuevos modelos de organización
social, los cuales les permiten ser mas cooperativas, flexibles y basadas en el trabajo en equipo. Las
organizaciones tienen que ofrecer mejores productos y servicios a un menor precio, y reducir el
tiempo de producción; si ellas quieren mejorar su relación con los clientes, incrementar la
satisfacción de los mismos, así como incrementar las ganancias. Para encarar los nuevos desafíos y
oportunidades las organizaciones también adoptan nuevas herramientas tecnológicas y sistemas, las
cuales permiten dar con la información necesaria, con calidad, precisión y rapidez.
La realización de actividades coordinadas en las que participan dos o más miembros de un equipo
de acuerdo con reglas de negocio establecidas son costosas y demandan importantes recursos
organizacionales tanto al nivel de personal, materiales y equipos de oficina como logística. Como
consecuencia de esto, la automatización de los procesos que normalmente se realizan pasando
formularios en papel de una persona a otra, puede representar a la organización ahorros de decenas
de miles de dólares anuales con inversiones de sólo algunos cientos de dólares por puesto de
trabajo.[C]

Sumado a esto, debemos introducir el concepto de que la fábrica monolítica ya debería haber dado
lugar a la fábrica virtual: una comunidad integrada por docenas, por no decir cientos de fabricas
cada una concentrada en lo que mejor sabe hacer, y todas enlazadas en una red electrónica que les
permitiría operar como si fueran una sola, flexibles y económicamente, sin importar su ubicación.
Esta red les facilitaría a las compañías el intercambio de información, le permitiría a las compañías
que tuvieran distintos sistema de CAD cooperan en los distintos diseños electrónicamente. Les
permitiría a los potenciales proveedores ganar acceso al sistema para que visitasen por los trabajos,
sin ninguna dificultad y finalmente le permitiría al pequeño fabricante contar con el mismo acceso a
la información de sus grandes socios. 3

Para comprender mejor el tema en cuestión, puede observárselo a partir de ejemplos prácticos
extraídos de la bibliografía consultada.

Peapod intento solucionar el problema de las compras a proveedores automatizando la compra de

comestibles, pero no fue exitoso, ya que sus costes aumentaban a medida que era más exitoso.
Además el problema que tenía la gente es que no tenía tiempo de ir a comprar las cosas, pero
igualmente, se debía elegir un período de 3 horas para que el pedido hecho por Internet llegue a
casa, por lo tanto los usuarios perdían esas tres horas igual.[8]

Intermediación

Las redes y los ordenadores irrumpieron las cadenas de valor tradicionales, en las que había grandes
cantidades de intermediarios que hacían que aumente el precio del producto y la demora en llegar al
consumidor. Un ejemplo de esto se da en el tema financiero. Los retailers terminan otorgando mejor
crédito en sus compras que los bancos, por lo que estos pierden trabajo y se conducen a la quiebra.
Lo mismo sucede con las compras de cosas al por menor como por ejemplo remeras: la gente entra
en la Web, la compra online más barata directamente al fabricante y evita al intermediario del local
al público. En todos los casos se da un proceso de desintermediación. A pesar de esto, la tecnología
de las redes de ser usada correctamente puede ampliar los intermediarios, donde al haber más nodos
hay más intermediarios. Como cada nodo es un nodo entre otros nodos, cuantas más conexiones
haya en la red habrá más nodos intermediarios. Todo lo que esta en la red esta intermediando a algo.
Debe haber intermediarios para filtrar, clasificar, repartir, ubicar, comparar.[9]

La tecnología siempre ha influido y continúa influyendo en el tamaño de las compañías.

Actualmente reduce el número de empleados, y se cree que se llegará a un punto en que las
empresas sean unipersonales. Sin embargo, la tecnología a su vez le otorgará mucho poder a las
grandes compañías, por lo que puede suceder uno u otro fenómeno. 9

Asimismo, es importante mencionar que la Web elimina el problema de la distancia física, mientras
el promotor basándose en la accesibilidad de las bases de datos, puede presentar información
selectiva y específica a ambos socios potenciales. Esta nueva forma de ofrecer los productos
elimina tiempos, ya que los clientes no tienen que moverse de su casa y pueden hacer todo vía
Internet, entonces lo que uno hacia antes en 2 horas ahora lo hace en 5 minutos.

Es un nuevo modelo de virtualidad conocido como promotor digital, la persona que reúne al
comprador y al vendedor sin ver a ninguno de ellos. El redactor del diario Interactive Week, Kevin
Jones define a estos empresarios como “empresarios torbellino, son una bendición para las
industrias donde la información sobre el precio, calidad o disponibilidad es difícil de hallar y los
compradores y vendedores son abundantes y fragmentados. 6

Ventas

Para analizar el nuevo marco de las ventas en el sistema de integración de la cadena de suministro,
es importante aludir que en los últimos años las ventas han llegado a ser extremadamente
automatizadas, puede deberse a la presión de los intermediarios virtuales pero también como un
medio para disminuir los costos de empleo. Y la automatización de la fuerza de ventas (AFV) ha
llegado a ser ampliamente lucrativa en la industria del software. Comenzando con los tipos mas
simple de asistencia automatizada como los contacto personales ACT y Goldmine, estamos
entrando en un reino de la venta virtual, donde las capacidades de información de toda una
organización, ya sea base de datos de los clientes, o las especificaciones de los productos, son
accesibles en tiempo real a través de las conexiones y los ordenadores. En el mismo tiempo que
pasamos del info-entretenimiento al e-business, la venta asistida por la tecnología también esta
dando un gran salto, desde la automatización hasta la optimización. Ahora nos referimos a nuestra
ventaja en la industria como la OFV u optimización de la fuerza de ventas. El objetivo inmediato de
la AFV es el logro de eficiencias en el manejo de los costos. Esta sería la primera generación de la
AFV que en verdad ha logrado reducir tiempos y ahorrar dinero, haciendo las tareas rutinarias
verdaderamente rutinarias, como pueden ser la localización y confirmación de citas, que ahora están
incluidas en el sistema y que es mucho más eficiente que la memoria humana. La meta de la
segunda generación (la Optimización de la fuerza de ventas) es pasar de la eficiencia en las ventas a
la eficacia. 6

Hay diversas herramientas que facilitan la automatización de las fuerza de ventas. En primer lugar,
las computadoras tipo laptop, los dispositivos móviles (Palms, PDAs o PocketPc), los aparatos de
fax y los teléfonos celulares son herramientas electrónicas que hoy en día pueden ser conectadas a
internet para obtener información actualizada de la base de datos de la compañía, gestionar
adecuadamente los contactos (clientes), realizar operaciones de venta (como toma de pedidos) y
mantener informada a la empresa de lo que está sucediendo en el "mercado". Todo lo cual, ayuda a
mejorar el servicio a los clientes, apoya la toma de decisiones de los vendedores, agiliza los
procesos de venta y retroalimenta a la empresa. Un producto complemetario a estos es el software
especializados para llevar a cabo los procedimientos, que van cobrando cada vez más importancia
porque permite "explotar" al máximo esas herramientas. Gracias a ello, el vendedor puede realizar
tareas tan importantes como:

• Manejo de agenda

• Administración de la ruta de visitas

• Personalización de las entrevistas con los clientes

• Toma de pedidos

• Verificación del nivel de stock en tiempo real

• Facturación

• Revisión del histórico de pedidos y pagos de cada cliente

• Mensajería con otros vendedores

• Contacto con la gerencia de ventas

• Obtención de datos del mercado (de clientes y de la competencia)

Por otra parte, según Philip Kotler y Gary Armstrong, muchas empresas han adoptado sistemas de
automatización de la fuerza de ventas, en el que los vendedores utilizan computadoras portátiles,
dispositivos de cómputo de bolsillo, y tecnologías de web, junto con software para el contacto con
clientes y para la administración de las relaciones con clientes (CRM), para crear perfiles de clientes
y prospectos, analizar y pronosticar las ventas, manejar cuentas, programar visitas de ventas,
efectuar presentaciones, ingresar pedidos, revisar inventarios y la situación de los pedidos, preparar
informes de ventas y gastos, procesar correspondencia y realizar muchas otras actividades. De estas
maneras la parte de ventas en la cadena de suministro se vuelve mucho mas versátil y rápida que si
fuere totalmente producida por la mano del hombre.

Asimismo, debemos referenciar a dos nuevas concepciones de ventas que están revolucionando en
la actualidad la estructura de la cadena de suministro, el “E-commerce” y “Los remates en Web”,
fenómenos que ponen en marcha un óptimo plan de integración virtual mediante el uso de las
tecnologías cibernéticas y de información. 2

El impacto del E-commerce en la Cadena de suministro

Se está creando toda una nueva generación de formas y métodos de comercio y negocio.
Anteriormente las personas para comerciar realizaban todo el proceso de intercambio físicamente.
Actualmente esta metodología se modificó y evolucionó por una forma denominada comercio
electrónico. La gran diferencia entre una forma y otra podría ser la presencia física del cliente.
Algunas de las ventajas de crear una estrategia de comercio electrónico exitosa serían: aumentar la
lealtad del cliente, aumentar la rentabilidad, reducir el tiempo de lanzamiento al mercado de los
nuevos productos, llegar a los clientes de la manera más eficaz en cuanto al costo con ofrecimientos
customatizados, reducir sustancialmente los costos del servicio al cliente y reducir
considerablemente el tiempo de servicio al cliente.

Muchas personas confían que Internet es una herramienta impersonal pero sin embargo las
empresas virtuales han creado vínculos muy estrechos con sus clientes sin haberse visto ni reunido
nunca con ellos. El comercio por Internet debe ser parte de una estrategia electrónica más amplia,
que incluya todas las vías por las cuales los clientes pueden realizar negocios electrónicamente.
Internet podría ser visto como un nuevo canal de distribución como así también de un nuevo medio
de marketing. 1
Siguiendo con el comercio electrónico, debemos mencionar que el propósito del e-business es
equilibrar las tecnologías de información y las comunicaciones para que los clientes puedan llevar a
cabo negocios con las empresas de manera más sencilla, más agradable y más provechosa del modo
que el cliente desee y al mismo tiempo, maximizar el valor de cada interacción con el cliente. 4

Por eso, es que la práctica del e-business no se limita a Internet, ni tampoco implica únicamente el
comercio on-line. El e-business incorpora el uso estratégico de las tecnologías de la información y
la comunicación para interaccionar con los clientes, proyectos, y socios a través de la comunicación
múltiple y los canales de distribución. Con la capacidad de capturar y de utilizar información
procedente de canales múltiples, el e-business ayuda a las empresas a maximizar cada interacción y
a mejorar continuamente la calidad del trato con el cliente. Las razones por la cuales organizaciones
han utilizado el e-business son para mejorar la productividad de los empleados, y de esta forma
incrementar los ingresos y maximizar la satisfacción del cliente, y también aumentar así la lealtad y
retención del cliente y los beneficios. 4

Un nuevo concepto de venta virtual: los “Remates en la Web”

Remates en la Web. Los productos que se ofrecen en remate por la Web tienen en común que nadie
es capaz de decir cuanto valen con exactitud. Para algunos consumidores ese producto puede ser
muy valioso mientras que para algunos puede no valer nada.Ambas partes tienen que sentir que
ganan algo, tanto los compradores como los vendedores.Los remates son un importante nuevo canal
de ventas en la Web y para algunos productos esto puede ser muy rentable. 8

Aún así, los “Remates en la Web”, deparan al consumidor una serie de ventajas y desventajas.

En principio la ventaja más notoria se basa en los bajos precios. Obviamente la ventaja principal en
los sistemas de subastas es que es capaz de ajustar perfectamente un precio estable entre la oferta y
la demanda, este precio es casi siempre inferior que los precios en las tiendas, con los cuales usted
no puede hacer ya nada. La diferencia la conforma la decena de porcentajes, a veces usted puede
alcanzar hasta el mínimo precio de lo que pagaría por mercancía en nuestras tiendas por ejemplo.
En segundo lugar, podemos encontrar las Gigantescas opciones que los consumidores tienen a su
alcanze. Los grandes servidores de subastas tienen más ofertas que cualquier otra tienda en el
mundo y todo está inmediatamente a su alcance. La oferta de la mercadería que usted puede
comprar y en una semana la tendrá en casa, supera cualquier tienda por Internet o tienda clásica. La
oferta es de vendedores de todo el mundo, mucha de la mercadería es única: para venderla en
subastas. La oferta de mercadería usada completa adecuadamente la línea de artículos. También se
encuentra la Facilidad de búsqueda, que se puede tomar como una buena orientación en las ofertas
de mercadería, fotografías, descripción detallada. En la mayoría de servidores de subastas se
compra muy fácilmente. La comunicación es utilizada por la mayoría de vendedores, en especial en
las subastas donde se comunica mejor, comedidamente, con buena voluntad de responder preguntas
aún cuando solo tiene usted interés en saber mas acerca del producto (todavía no compra). En las
tiendas grandes a través del Internet, generalmente nadie se comunica con usted para analizar las
cualidades de un producto. Finalmente podemos tomar a la velocidad en la entrega, ya que es
mucho mejor que las tiendas por Internet donde muchas veces la mercadería no está disponible y se
tiene que hacer un pedido y después esperar. En las subastas el vendedor tiene la obligación de tener
la mercadería físicamente disponible, en caso contrario se expone a sanciones.

La principal desventaja se basaria en que el consumidor compra generalmente mercancía de más

vendedores, donde no existe niguna “canasta común”. Si se compra por ejemplo cinco CDs de dos
vendedores, se paga dos veces por el envío: esto aumenta el precio sobre todo de los productos con
precios más bajos. Y como segundo y ultima desventaja podemos decir que el consumidor que
participa en la subasta tiene que “pelear” con sus rivales que desean conseguir también la
mercancía- eso significa que la mercancía que a usted le interesa al final no necesariamente va a ser
suya.

Estrategias de ventas para mantener el orden integrador

Practicar el marketing, el servicio y las ventas directamente basándose en la relación: el e-business

capacita a las empresas para establecer relaciones realmente directas y en persona con los clientes.
La empresa equipada con e-business recuerda sus interacciones pasadas con el cliente
independientemente de cuando sucedieron o porque conducto ocurrieron y facilita esta información
a todo el personal en contacto con el cliente y a todos los procesos. Las empresas pueden utilizar
esta información específica del cliente para modelar la comunicación, ofertas, productos y servicios,
y así ajustarse a las preferencias individuales. El resultado es que las empresas hacen negocios en
cualquier modo que el cliente pueda en cualquier momento, lugar, idioma y moneda, y a través de
cualquier canal de comunicación. Al contrario que las empresas convencionales, una empresa con
capacidades de e-business puede mantener un diálogo continuo con sus clientes sobre la selección,
uso, mejora y substitución de productos y servicios sin interrupción Desde la perspectiva del cliente
la experiencia es sencilla, agradable, sin fisuras y efectiva.

Tanto si la interacción del cliente con la empresa es vía correo electrónico, carta, fax, directamente
o por teléfono, la empresa debe seguir y registrar estas interacciones a tiempo real y en todos los
puntos de contacto para así poder mantener el dialogo en progreso. Este hecho es de vital
importancia para conseguir una satisfacción total del cliente. Pocas empresas tienen canales
sincronizados hasta este punto. Las empresas que pueden coordinar interacciones de canales
múltiples poseen una poderosa herramienta para satisfacer al cliente. 4

Para asegurar que el uso de los canales por parte del cliente es económicamente óptimo para la
empresa, esta debe crear procesos e incentivos que lleven al cliente al canal de costo más efectivo
para un tipo especifico de interacción. Casi todas las empresas podrían beneficiarse enormemente
facilitando a sus clientes capacidades autoservicio por la Web y por teléfono utilizando la
tecnología de reconocimiento de voz interactivo Ampliar las capacidades de autoservicio a los
clientes es una manera importante de aumentar tanto la satisfacción del cliente como la
productividad del personal. Las empresas también deben asegurase de que se comunican con el
cliente a través del canal preferido por este. Es de suma importancia que las empresas descubran los
canales preferidos por los clientes, porque emplear un canal erróneo puede conducir al desastre. Un
importante beneficio de la aproximación e-business al diseño y ejecución de una campaña de
marketing es la habilidad de comprobar de manera rápida y precisa el efecto de distintos canales. 4

Clientes

Relación con el cliente

Desde el punto de vista del cliente, debemos evaluar que indudablemente la creciente
omnipresencia de la Web aportará cambios significativos en el sector de consumo. Pero a través de
los próximos años, el comercio BtoB (business to business) evolucionará sustancialmente hacia la
actividad de BtoC (business to consumer). Las interacciones informáticas, que una vez fueron
confinadas principalmente a las actividades intra compañía, cruzan ahora hacia la zona de los
negocios en las fronteras sociales, políticas y geográficas, impulsando nuevas maneras de trabajar,
de comunicarse y de organizar actividades tanto en ámbitos comerciales como personales. En el
próximo siglo el depósito central del valor de una empresa no será más una cadena de valores sino
un espacio. Este es el que los tecnólogos han denominado “mercado espacial´”.7

Las empresas de éxito siempre han tendido a centrarse más en el cliente de lo que lo hacen sus
competidores sin tanto éxito. En contraste con los negocios convencionales el e-business capacita a
las organizaciones para lo siguiente:

-Registrar, medir, actualizar y analizar en tiempo real grandes cantidades de información detallada y
específica sobre el cliente: las empresas pueden ahora recoger toda informaron por trivial que sea
sobre las interacciones con el cliente. Pueden registrar todos los datos sobre los visitantes de la Web
haciendo clic y saber. También pueden añadir datos conseguidos eternamente del tipo de
información a su base de datos del cliente para comprender mejor sus necesidades.

-Coordinar y personalizar todas las interacciones con los clientes, posibles clientes y socios, al
mismo tiempo, a través de canales de comunicación y a través de todas las áreas y líneas de
negocios en funcionamiento dentro de la empresa: Con la capacidad del e-business las
organizaciones pueden sincronizar sus interacciones y mantener un dialogo personal con cada
cliente, incluso cuando esas interacciones se mueven de un canal a otro al mismo tiempo.

Ser “inteligente” en cualquier acción dirigida al cliente y optimizar dicho proceso: la tecnología del
e-business capacita a las empresas para especificar reglas complejas y sólidas basadas en una rica
información sobre el cliente. 4

Una empresa que atiende puramente con los principios recientemente mencionados es CPG-Market,
quien ofrece a sus clientes dos formas de conectarse a la plataforma eSupply Chain:

- ERP (Enterprise Resource Planning) Connect: integra completamente los sistemas ERP de los
fabricantes y proveedores en la plataforma centralizada de CPGmarket. Este tipo de conexión crea
un flujo constante de datos y no requiere la introducción manual de información, lo que conlleva
una importante reducción de los errores.

El sistema ERP es un sistema de gestión de la información estructurado que satisface la demanda de

soluciones de gestión empresarial, que permite Evaluar, Implementar y Gestionar más fácilmente su
negocio.

-Se caracteriza por su modularidad, integración de información (dato único ), estandarización i

interfaces con otras aplicaciones.

-Son sistemas abiertos y en la mayoría de los casos multiplataformas.

Los sistemas ERP, al tener las características previamente mencionadas cuenta con los siguientes
beneficios:

-Dispone de una solución integrada para muchas de las funciones de la compañía.

-Se obtiene cuando todas las aplicaciones están totalmente integradas

Su implantación requiere una serie de cambios, tanto organizacionales como culturales y
disciplinarios. La implantación de este sistema no es una cuestión de tecnología, sino de GENTE,
quienes en pro o en contra, domina el área de las soluciones empresariales integrales.

Llegara el día que existirán soluciones al alance de los presupuestos para todas las empresas, que les
permitirá poder incrementar la producción, reduciendo costos de operación, llegar a sus clientes con
mayor agilidad y eficiencia, haciendo más competitivo el mercado

Los avances tecnológicos cada vez más permiten mejoras en los sistemas, pero nunca podrán cubrir
la gama total de las necesidades de los usuarios en el nuevo mercado globalizado moderno.

- Supplier Web Connect: enlaza a los proveedores y compradores a través de un interfaz en Internet
que permite intercambiar documentos relacionados con las transacciones. Este método permite a los
proveedores trabajar sin integrar sus sistemas en las aplicaciones ERP de los compradores. Los
proveedores tienen acceso a todos los pedidos realizados por los compradores y pueden enviar
automáticamente a sus clientes cartas de confirmación, albaranes de entrega y facturas. Esta
solución cubre todo el ciclo de la gestión de pedidos.Para garantizar una introducción rápida y
eficiente de esta solución, CPGmarket ofrece una gama de servicios que incluye el hardware, el
software y la experiencia necesaria para implementar con éxito el servicio eSupply Chain.[E]

Prosumidores

Asimismo, las nuevas relaciones desdibujan los papeles de los empleados y los clientes y se
produce una unidad (ej. cajero). Alvin Toffler propone en su libro “El shock del futuro” un nuevo
término, “prosumidor”; y también el verbo “prosumir”. 9

La palabra prosumidor es una combinación entre dos palabras, productor y consumidor. La

diferencia es que productores hacen dinero, los consumidores lo gastan y los prosumidores hacen
dinero mientras lo gastan. "Cuando uno compra con descuento, le resta a su saldo en la cuenta
bancaria. Cuando en lugar de esto pro-sume, le está adicionando al saldo de la cuenta". Comprarse
una vivienda es un ejemplo clásico de que tan inteligentes pueden ser los prosumidores cuando
gastan dinero y a la vez crean un patrimonio. Es decir, hacen una inversión que con el tiempo y las
mejoras que se puedan hacer esta tendrá mayor valor en un futuro no muy lejano, por esto decimos
que cuando se compra una casa se gasta dinero pero se crea un patrimonio que crecerá día a día.[F]

Los prosumidores influyen fuertemente en la creación de los productos, aportando ideas, etc. Esto
se llama personalización masiva. 9
Proyectos contemporáneos que buscan la integración de la cadena de suministro

El programa en las Nuevas Tendencias de la logística desarrollado en la Universidad de Sabana y el

centro cultural de ignará, y los sistemas de información pretende dar a conocer a los participantes de
manera muy práctica los nuevos rumbos que han tomado la logística y su relación con los sistemas
de información dentro de las organizaciones y fuera de ellas.

El programa que se utiliza es el “supply chain” que busca profundizar sobre la importancia
competitiva en la alineación y coordinación de la gestión de todos los involucrados en la cadena de
valor del negocio, con orientación en la gestión de suministro y distribución logística, así como en
el nivel de cooperación ínter-organizacional y de la calidad de gestión del suministro, como
propuesta de valor estratégica del negocio.

Como objetivo de este proyecto es que se Permite ver el proceso de planificación en una cadena de
aprovisionamiento y distribución global. Se muestra logística centralizada Vs. Descentralizada, la
integración cliente – proveedor, cadenas de aprovisionamiento y el manejo práctico de cadenas de
suministro mediante una simulación.[G]

Más allá de la integración virtual de la cadena de suministro

Mucho se ha hablado a lo largo de los años, precisamente en las últimas décadas, acerca de las
vastas oportunidades que las tecnologías de información (TI) otorgan a las corporaciones. Puesto
que son innumerables la cantidad de autores quienes han hablado a favor de una integración virtual
de la cadena de suministro, muchos CEO han incurrido en la práctica de una instintiva integración
de la cadena de suministro, pero lejos de considerar los aspectos mencionados a lo largo de este
trabajo práctico, se lanzaron a “conducir en la oscuridad” en su corporación.

Es por ello, que mas allá del enfoque socio-técnico, las consideraciones estratégicas, y la
implantación anteriormente sugerida (leer página 7), entendemos que una integración vertical de la
cadena de suministro presupone una excelsa revolución dentro de la organización, la cual deberá ser
apalancada a partir de una reinvención organizacional que incluya a los distintos sectores de la
firma, y a cada uno de los miembros de la organización, puesto que de lo contrario, el nuevo
enfoque se desmoronará en el largo plazo.

Es entonces, que a modo de conclusión de la presente monografía, concordamos que para la

implantación de una integración virtual de la cadena de suministro, el enfoque que se deberá poner
en marcha desde la cabeza de la organización, deberá gozar de una perspectiva inter-funcional, la
cual a partir de su aplicación en cada una de las áreas facilitará el enfoque integrador y la ilimitada
conexión de nodos.

TERCERA SEMANA

UNIDAD 2

PRONOSTICOS

Un pronóstico, en el plano empresarial, es la predicción de lo que sucederá con un elemento

determinado dentro del marco de un conjunto dado de condiciones. Se diferencia del presupuesto
porque este último es el resultado de decisiones encaminadas a generar las condiciones que
propiciarán un nivel deseado de dicho elemento.

Por qué se necesitan los pronósticos en la empresa

El objetivo básico de un pronóstico consiste en reducir el rango de incertidumbre dentro del cual se
toman las decisiones que afectan el futuro del negocio y con él a todas las partes involucradas.
Aunque, el pronóstico no sustituye el juicio administrativo en la toma de decisiones, simplemente es
una ayuda en ese proceso.

Los pronósticos se emplean en el proceso de establecimiento de objetivos tanto de largo como de

corto plazo, constituyéndose así en bases para el desarrollo de planes, a nivel general y en las
distintas áreas o unidades. Los planes basados en dichos pronósticos, no sólo atenderán a ellos sino
que establecerán estrategias y acciones que los puedan contrarrestar, corregir o impulsar.

Por ejemplo, si el pronóstico de ventas para el siguiente ejercicio fiscal muestra una tendencia
desfavorable, entonces el plan estratégico de ventas deberá encaminarse a revertir dicha tendencia a
través de acciones que impulsen el crecimiento o que no permitan que las ventas decaigan o, el el
peor de los casos, que simplemente se reduzcan en un nivel mínimo.

Usos de los pronósticos en la empresa

Todas las organizaciones que planifican las condiciones de su futuro, el cual no conocen a ciencia
cierta, emplean pronósticos en sus diferentes áreas funcionales. Algunos casos de uso de
pronósticos en la empresa son:
En el área de marketing se pronostica cómo va a crecer el mercado, cuál va a ser la participación
propia y de los competidores, cuál será la tendencia de precios, cuáles serán los nuevos productos
que sacudirán el mercado…

En el área de producción se hacen pronósticos sobre el costo y la disponibilidad de la materia prima,

el costo y la disponibilidad de la mano de obra, cuándo se requerirá mantenimiento para los
equipos, cuál será la capacidad de planta necesaria para atender la demanda…

En el área financiera se pronostica cuál será la tasa de interés de referencia para los créditos, cuál
será el nivel de cuentas incobrables, cuánto capital se requerirá para ampliar la capacidad propia…

En recursos humanos se requieren pronósticos sobre el número de trabajadores, la rotación de

personal, las tendencias de ausentismo, las necesidades de capacitación…

En el plano estratégico se pronostica acerca de factores económicos, cambios de precios, costos,

crecimiento de líneas de productos…

Características del pronóstico empresarial

Es consistente con las demás áreas del negocio. Si marketing pronosticó un crecimiento del 25% de
unidades vendidas entonces producción y recursos humanos deben estar en capacidad de cumplir.

Se basa en el conocimiento adecuado del pasado relevante. Aunque hay excepciones, la regla es que
comportamientos ocurridos en el pasado son fuente de predicción del futuro.

Tiene en cuenta el entorno político y económico. Un cambio en las condiciones de estos factores
puede traer consecuencias enormes en cualquier sector económico.

Es oportuno. Ya sea para ganar cuota de mercado introduciendo un nuevo producto o para retirar
otro y evitar una crisis, el más preciso de los pronósticos pierde toda su utilidad si se ha dejado
pasar la oportunidad correcta de aplicarlo en la planeación.

Clasificación de los modelos de pronósticos

Según el marco de tiempo al que atienden se clasifican en:

De corto plazo. Se usan para diseñar estrategias inmediatas, son empleados entre mandos medios y
gerencias de primera línea.
De mediano plazo. Conjunta al corto y al largo plazo, útil para decisiones de todos los niveles.

Pronósticos de largo plazo. Requeridos para establecer el rumbo general de la organización,

generalmente se hacen para que la alta dirección los use en los procesos de planeación estratégica.

Según su atención al detalle se clasifican en:

Micropronósticos. Involucran pequeños detalles e interesan a los niveles medios y de primera línea.

Macropronósticos. Se realizan a gran escala y son del interés de la alta dirección.

Según la intensidad del uso de datos se clasifican en:

Pronósticos cualitativos. Se basan en el juicio de individuos o grupos de individuos, se pueden

presentar en forma numérica pero generalmente no están basados en series de datos históricos.

Pronósticos cuantitativos. Emplean cantidades significativas de datos previos como base de

predicción. Pueden ser:

Simples (no formales): proyectan datos pasados hacia el futuro sin explicar las tendencias futuras.

Causales (explicativos): intentan explicar las relaciones funcionales entre la variable a ser estimada
(variable dependiente) y la variable o variables que explican los cambios (variables independientes).

La logística comercial se basa en la coordinación de las necesidades proyectadas, las adquisiciones,

el movimiento físico, y el almacenamiento de componentes, piezas, materias primas y productos
semi-elaborados y terminados, para alcanzar el nivel de la demanda de servicio óptima a un costo
mínimo. Incluye movimientos tanto de entrada y salida, y es un concepto más amplio que la gestión
de la distribución, que no incluye actividades como el abastecimiento o las previsiones.

Cuando se aplica una buena gestión logística comercial se consigue alcanzar el deseado equilibrio
entre ahorro en costes y satisfacción de la demanda. Estas dos fuerzas, opuestas por definición,
suponen el primer reto que se debe afrontar en términos de eficiencia e implican una buena
planificación, una coordinación adecuada entre actores, procesos y operaciones; el conocimiento del
mercado y sus circunstancias, el mantenimiento del flujo óptimo de materiales y productos y el
conocimiento exhaustivo de los clientes y todos los mecanismos que impulsan sus decisiones.

La importancia de los pronósticos para la logística comercial

El consumidor es el fin último de cualquier iniciativa logística comercial. Conocerlo es tener una
parte considerable del camino avanzada y, por eso, hay que saber que el cliente, hoy día:

Es caprichoso y sabe exactamente lo que quiere.

Se ha sofisticado, ya no se conforma ni se deja influenciar con tanta facilidad como hasta hace
poco.

Es infiel, prima la inmediatez a la lealtad de marca y lo tiene todo a su favor para cumplir con sus
deseos, dada la configuración actual del mercado.

… pero también es más fácil de predecir. Sus hábitos y tendencias, sus gustos y deseos, lo que le
motiva y lo que le hace mirar para otro lado, todo puede conocerse gracias a los avances
tecnológicos en el campo de la analítica avanzada. Las previsiones constituyen un aporte decisivo al
campo de la planificación de la demanda.

El ejercicio de hacer pronósticos, también conocido como forecasting es a la vez un arte y una
ciencia. Para llevarlo a cabo se requiere un juicio informado, experiencia empresarial y habilidades
técnicas. Si se hace bien, puede proporcionar una verdadera ventaja competitiva y el aumento de las
ventas. Su aplicación logra optimizar la gestión de inventarios y contribuye decisivamente al
posicionamiento empresarial en lo que respecta al servicio al cliente. Para poder hacer previsiones
sobre la demanda que mejoren los resultados de la logística comercial es necesario combinar
procesos de estructurado y modelado, ya que ambos son igualmente importantes.

El forecasting da respuestas con un margen de riesgo mínimo a las cuestiones que plantea la
planificación de la demanda. La gestión de las necesidades futuras del cliente puede resultar
complicada, y muy costosa, si no se conoce:

Qué hacer si la demanda es mayor que la oferta.

Cómo actuar cuando la oferta es mayor que la demanda.

Toda empresa debe considerar como prioridad el alcanzar el equilibrio entre la oferta y la demanda
y para ello, los pasos a seguir son:

1. Identificación de la demanda: leyendo y siendo capaces de detectar las señales del mercado.

2. Conformación de la demanda: es el proceso de configuración de la demanda que se orienta a la

optimización de las ventas y ganancias.
Para llevar a cabo una planificación de la demanda efectiva, hace falta establecer algunas reglas de
negocio, que aclaren cómo hacer frente a los diferentes problemas que puedan surgir. Por ejemplo:

Cómo tratar con productos que son altamente volátiles.

Cómo distribuir los productos entre los diferentes clientes cuando hay escasez.

Qué artículos pueden venderse de forma conjunta.

Además, es necesario revisar periódicamente otros aspectos tales como el pronóstico de

rendimiento, servicio al cliente y los niveles de inventario.

Por último, no puede olvidarse que una parte significativa de los ingresos proviene del lanzamiento
de nuevos productos. No obstante, el pronóstico acerca de los nuevos productos y su planificación
presenta un conjunto único de condiciones y circunstancias, que lo diferencia de otras formas de
previsión y planificación. Pese a ello, los datos y métricas obtenidos de su análisis, revelan
información muy relevante para adquirir un mejor conocimiento del cliente y poder mejorar la
capacidad de respuesta ante sus cambios.

2.1 UN MARCO DE REFERENCIA PARA LOS PRONOSTICOS

Los gerentes usan los pronósticos para obtener una variedad de decisiones, entre ella la estrategia,
esta ayuda a obtener nuevas oportunidades, luego está la opción de aumentar las capacidades de los
proveedores, una expansión internacional, entre otras más que se realizan a largo plazo. (Vollmann,
Whybark, Berry, & Jacobs, 2005

Si bien existen muchos tipos de pronósticos, este capítulo se centrará en el pronóstico de la

demanda para la producción a partir de 1a función de 4 operaciones- Sin embargo, la demanda y
las ventas no siempre son la misma cosa. Siempre que la demanda no está limitada por la
capacidad o por otras políticas administrativas, el pronóstico de la demanda será el mismo que el
de ventas.

De otra manera, las ventas se encontrarán un poco por debajo de la demanda real de los clientes.
También se debe aclarar desde el principio la diferencia entre pronóstico y planeación. El
pronóstico trata de lo que se piensa que sucederá en el futuro.
La planeación se refiere a lo que pensamos debe suceder. Así a través de la planeación,
conscientemente intentamos modificar los acontecimientos futuros, mientras que el pronóstico
solamente se utiliza para predecirlos.

En una buena planeación se utilizan los pronósticos como insumo. Si el pronóstico no es aceptable,
en ocasiones puede idearse un plan para modificar el curso de los acontecimientos. El pronóstico
constituye un insumo para todos los tipos de control y planeación de negocios, tanto dentro como
fuera de la función de operaciones.

Mercadotecnia emplea pronósticos para planear productos, promociones y para fijar precios.
Finanzas, los utiliza como un insumo para la planeación financiera. Y en las decisiones de
operaciones sobre el diseño del proceso, la planeación de la capacidad y el inventario, también
sirven como insumo. Los pronósticos se necesitan en el diseño de procesos para decidir sobre el
tipo de proceso y el grado de automatización a utilizar. Por ejemplo, un pronóstico bajo de las
ventas futuras puede indicar que se necesita poca automatización y que el proceso debe
mantenerse tan simple como sea posible. Si se pronostica un volumen mayor podría justificarse un
aumento en la automatización y un proceso más elaborado, que incluya al flujo en línea. Como las
decisiones relativas a los procesos son a largo plazo por naturaleza, pueden necesitar pronósticos
para muchos años en el futuro.

En las decisiones sobre la capacidad, los pronósticos sirven a distintos niveles de agregados y de
precisión. Para planear la capacidad total de las instalaciones, se Necesita un pronóstico de largo
plazo que abarque varios años en el futuro. Para las decisiones de mediano plazo, para el año
siguiente o un plazo similar, se necesita un pronóstico más detallado por línea de producto para
determinar los planes de contratación, las subcontrataciones y las decisiones de equipamiento.
Además, como es más detallado, el pronóstico a mediano plazo debe ser más preciso, de ser
posible que el que se hace para el largo plazo.

Las decisiones sobre la capacidad a corto plazo, que incluyen la asignación de personas y máquinas
disponibles a trabajos o actividades en el futuro cercano, deben detallarse en términos de
productos individuales y deben ser sumamente precisas.

Las decisiones de inventarios que resultan en acciones de compra tienden a ser de corto plazo por
naturaleza y a referirse a productos específicos. Los pronósticos que conducen a estas decisiones
deben cumplir los mismos requerimientos que los pronósticos de programación a corto plazo:
deben ser sumamente precisos y establecer especificaciones para productos individuales.

Para las decisiones de inventarios y de programación, dada la gran cantidad de artículos que
generalmente se incluye, también se necesitará producir una gran cantidad de pronósticos. De
esta manera, a menudo se utilizará un sistema computarizado de pronóstico para estas decisiones.
Los pronósticos se utilizan para muchos fines en comercialización, entre los que están la
planeación de las ventas, la introducción de nuevos productos, el diseño de programas de
comercialización, las decisiones sobre la fijación de precios, la publicidad y la planeación de la
distribución. El pronóstico no se limita a un aspecto de comercialización; más bien, afecta a todas
las decisiones en esta función. En realidad, en ocasiones la responsabilidad del pronóstico se le
asigna a ella o a un equipo interfuncional en el que participe junto con personal de operaciones y
de finanzas. 6 En las funciones de finanzas, contabilidad y recursos humanos también existe un
interés importante en el pronóstico. Incluso en la tarea rutinaria de elaborar un presupuesto o de
calcular los costos se necesita un pronóstico sobre el volumen y planes financieros fundamentados
en el pronóstico de ventas. Recursos humanos necesita un pronóstico para anticiparse a las
decisiones de contratación y a los presupuestos del personal.

En resumen, hay distintos tipos de decisiones en operaciones y diferentes requerimientos para los
pronósticos, como se muestra en la Tabla 11.1.
En ésta también se incluyen algunas de las decisiones en comercialización, finanzas/contabilidad y
recursos humanos para las cuales se necesita un pronóstico e indica los tres tipos de métodos que
se relacionan con aquéllas: cualitativo, de series de tiempo y causales. En términos generales, los
métodos cualitativos de pronóstico se fundamentan en juicios gerenciales; no utilizan modelos
específicos.

De esta manera, distintos 7 individuos pueden utilizar el método cualitativo y llegar a conclusiones
muy diferentes. No obstante, los métodos cualitativos son útiles cuando faltan datos o cuando los
anteriores no son buenos predictores del futuro. En este caso, la persona que toma las decisiones
puede utilizar los mejores datos disponibles en un enfoque cualitativo para obtener un pronóstico.
Existen dos tipos de métodos cuantitativos de pronósticos las series de tiempo y eI pronóstico
causal. En general utilizan un modelo subyacente para llegar a una conclusión.

La suposición básica en todos los casos es que los datos anteriores y los patrones de los mismos
son predictores confiables del futuro. Luego se procesan mediante un modelo de series de tiempo
causal para llegar a un pronóstico. En lo que resta del capítulo se hará referencia a rangos de
corto, mediano y largo plazo. Cuando se hable de este último se querrá indicar dos o más años en
el futuro, un horizonte común para la planeación de instalaciones y Procesos. El "mediano plazo"
se ha definido como entre seis meses a dos años, el marco normal de tiempo para las decisiones
de planeación agregada, elaboración de presupuestos y otras decisiones sobre la asignación y la
adquisición de recursos. Y como corto plazo se entenderá el inferior a seis meses donde las
decisiones implican la procuración de materiales y la programación de tareas y actividades
particulares. Para las decisiones a corto plazo bastan los pronósticos que se extienden más allá de
los tiempos de demora para producción y procuración.

2.2. MEETODOS CUALITATIVOS PARA EL PRONÓSTICO

Como se ha señalado, en los métodos cualitativos de pronóstico se utilizan juicios administrativos,

experiencias, datos relevantes y un modelo matemático implícito Dado esto último, es común que
dos gerentes distintos lleguen a pronósticos totalmente diferentes cuando utilizan métodos
cualitativos. Para algunas personas los pronósticos cualitativos deben utilizarse solamente como
último recurso. Esto no es totalmente cierto. Los pronósticos cualitativos se deben utilizar cuando
los datos anteriores no constituyan indicadores confiables de las situaciones, futuras. Cuando esto
sucede debe utilizarse el criterio personal antes de elaborar el pronóstico. Los pronósticos
cualitativos también se deben utilizar en Ia introducción de nuevos productos, situación en la que
existe una base de datos histórica. En este caso, es posible utilizar métodos cualitativos para
desarrollar un pronóstico por analogía, "o por el uso selectivo de la información que se obtenga de
la investigación de mercado. Como se verá es posible adoptar un enfoque sistemático aunque no
se formule un modelo matemático explícito.

En la Tabla 11.2 se describen cuatro de los más conocidos métodos cualitativos algunas de las
características de cada uno. Como se puede advertir, los métodos cualitativos se utilizan
típicamente para el pronóstico a mediano y largo plazo en el que se involucre el diseño del
proceso o la capacidad de las instalaciones. Para estas decisiones, generalmente no se puede
disponer de datos anteriores, o de lo contrario, de existir éstos, exhiben un patrón inestable. Si
bien en este capítulo no se hace una descripción detallada de los métodos cualitativos, sí se hace
notar su utilidad en situaciones determinadas. También se advierte que los métodos cualitativos
son costosos, en especial cuando se necesitan pronósticos múltiples. A continuación se analizará el
extremo opuesto: métodos de series de tiempo, los cuales se adaptan bien a los pronósticos
múltiples de corto plazo.

2.3 PRONOSTICOS DE SERIES DE TIEMPO

Los métodos de series de tiempo sirven para análisis detallados de los patrones de la demanda
anterior en el transcurso de tiempo para proyectar tales patrones hacia el futuro. Una de las
suposiciones básicas de todos los métodos de series de tiempo es que la demanda puede dividirse
en componentes tales como el nivel promedio, la tendencia, la estacionalidad, el ciclo y el error. La
estrategia básica en el pronóstico de series de tiempo consiste en identificar la magnitud y la
forma de cada componente con base en los datos anteriores disponibles. Estos componentes a
excepción del componente aleatorio, se proyectan luego hacia el futuro. Si solamente se deja
fuera un pequeño componente aleatorio y el patrón persiste en el futuro, se habrá obtenido un
pronóstico confiable.

Un ejemplo de la descomposición de una serie de tiempo es el siguiente:

y(t)=(a+bt)[f(t)l+e 11.1)

En donde y(f) = demanda durante el periodo t

a = nivel

b = tendencia

f(t) = factor estacional (multiplicativo)

g = error casual

Como se puede observar, este modelo de serie de tiempo tiene un nivel, una tendencia, un factor
estacional, y un término de error aleatorio. Cada uno de estos términos se calcularía a partir de los
datos anteriores para desarrollar una ecuación que luego se utiliza para pronosticar la demanda
futura. En el estudio del pronóstico de las series de tiempo se utilizan los siguientes Símbolos y
terminología:

D, = demanda durante el periodo t

Ft + 1 = demanda pronosticada para el periodo t + 1

et = Dt - Ft = Error pronosticado en el periodo t

At = promedio calculado durante el periodo t

La imagen general es que nos encontramos al final del periodo t, que se acaba de advertir el valor
de D, y que se está elaborando un pronóstico para los periodos t + 1,t + 2, t + 3,y así
sucesivamente.

CUARTA SEMANA

2.4 PROMEDIOS MOVILES

El método más sencillo para el pronóstico de series de tiempo es el método de los promedios
móviles. Para éste se supone que la serie de tiempo solamente cuenta con un componente de
nivel, además de un componente aleatorio. No se supone la existencia de patrones estacionales,
tendencias o ciclos en los datos sobre la demanda. Sin embargo, en versiones más avanzadas del
promedio móvil se pueden incluir diversos componentes. Cuando se utiliza un promedio móvil, se
selecciona un número de periodos (N) para los cálculos. Entonces la demanda promedio At para
los periodos N anteriores en el momento t se calcula de la siguiente manera: At = N Dt + Dt + ….. +
Dt-n + 1 Como se supone que la serie de tiempo es plana (u horizontal), el mejor pronóstico para
el periodo t + 1 es simplemente una continuación de la demanda promedio que se observa a lo
largo del periodo t. De esta manera se tiene: Ft+1 = At Cada vez que se calcula Ft+1 se incluye la
demanda más reciente en el promedio y se deja la observación, más antigua de la demanda. Este
procedimiento mantiene periodos de la demanda en el pronóstico y deja que el promedio se
mueva a medida que se observan nuevos datos de demanda.

En la Tabla 11.3 se utiliza un promedio móvil de tres periodos para fines de pronóstico. Adviértase
cómo el promedio móvil se compensa por un periodo para obtener el pronóstico móvil. El error de
pronóstico también se conoce en la tabla como la diferencia entre la demanda actual y Ia
pronosticada. Siempre utilice el pronóstico para el periodo t(Ft) en el cálculo de los errores de
pronóstico, no el promedio para el periodo t (At).
En la gráfica de la Figura 11.2 se muestran los datos de la demanda del ejemplo, el promedio móvil
de tres periodos y un periodo móvil de seis periodos. Es una buena idea graficar siempre los datos
y los pronósticos antes de hacer comparaciones.

Adviértase cómo el promedio móvil de seis periodos responde más lentamente a los cambios en la
demanda que el periodo móvil de tres periodos. Como regla general, mientras más prolongado sea
el periodo que promedia, más lenta la respuesta a los cambios en la demanda. De esta manera, un
periodo más largo tiene la ventaja de proporcionar estabilidad al pronóstico pero la desventaja de
responder más lentamente a las modificaciones reales en el nivel de demanda. El analista de
pronósticos debe seleccionar el trueque adecuado entre estabilidad y tiempo de respuesta
optando por una duración promedio N. Una manera de hacer que el promedio móvil responda con
mayor rapidez a los cambios en la demanda es colocar relativamente más peso en las demandas
recientes que en las anteriores. A esto se le llama promedio móvil ponderado, el cual se calcula de
la siguiente manera:

Ft+1= At=W1Dt+ W2Dt-1 + ……. + WnDt-n +1

Con la condición siguiente:

∑ wi =1

En el promedio móvil ponderado, es posible especificar cualquier peso deseado siempre y cuando
sumen 1. Por ejemplo, si se tienen tres demandas D1 = 10, 2, = 19, y D3 =29, el promedio móvil
ordinario para los tres periodos es de 19.0. Con pesos de .5, .3 y.2, el promedio móvil sopesado
para los tres periodos es de 27.9.Eneste caso, el peso de .5 se aplicó al tercer periodo, .3 al
segundo periodo y .2 al primero. Adviértase en este ejemplo cómo el promedio móvil ponderado
ha respondido más rápidamente que el promedio móvil ordinario al aumento en la demanda a 29
en el tercer periodo. Adviértase también que el promedio móvil simple es solamente un caso
especial del promedio rnovil ponderado donde todos los pesos son iguales Wt = 1/N.

Una de las desventajas del promedio móvil ponderado es que toda la historia de la demanda para
N periodos debe acarrearse con el cálculo. Además la respuesta a un promedio móvil ponderado
no se puede cambiar fácilmente sin modificar cada uno de los pesos. Para superar estas
dificultades se ha desarrollado el método de suavizamiento exponencial.

QUINTA SEMANA

2.5 SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL

El suavizamiento exponencial se fundamenta en la sencilla idea de que es posible calcular un

nuevo promedio a partir de otro antiguo y la demanda observada más reciente. Supóngase, por
ejemplo, que se tiene un antiguo promedio de 20 y que solamente se ha observado una demanda
de 24.Parece lógico que el nuevo promedio estará entre 20 y 24, según qué tanto, peso se desee
Poner sobre la demanda que se acaba de observar contra el peso en el antiguo promedio. Para
formalizarla lógica anterior, se puede escribir
At= αDt + (1 – α) At-1

En este caso, At-1 es el antiguo promedio (20), Dt la demanda que se acaba de observar (24) y α la
proporción del peso que se pone sobre la nueva demanda frente al promedio antiguo (0≤ a ≤ 1).

Como ejemplo, supóngase que se utilizan los valores, α = .1, D1= 24, y At-1=20, Luego, a partir de
la Ecuación (11,.4), se tiene que At = 20.4. Si α = .5, se tiene que A = 22, y si α = .9, se tiene At =
23.6. Así, At puede variar entre el antiguo promedio de 20 y la demanda de24, según el valor de a
que se utilice. Si se desea que α, tenga una respuesta muy sensible a la demanda reciente, se debe
escoger un valor grande de α si, por el contrario, se desea que At responda más lentamente,
entonces a debe ser más pequeño. En la mayor parte del trabajo de pronósticos, se le da a α un
valor entre .1 y .3 para mantener una estabilidad razonable.

En el suavizamiento exponencial simple, como en el caso de los promedios móviles, se supone que
la serie de tiempo es plana, que no tiene ciclos ni componentes de tendencia o de estacionalidad.
Luego el pronóstico de suavizamiento exponencial para el periodo siguiente simplemente es el
promedio que se obtiene a través del periodo actual. Esto es,

Ft+1 = At

En este caso, el pronóstico también se desfasa a partir del promedio suavizado. Se puede sustituir
la relación precedente en la Ecuación (11.4) para obtener la siguiente:

Ft+1 = αDt + (1 - α) Ft (11.s)

En ocasiones esta forma alternativa de un suavizamiento exponencial simple, o de primer orden,

es más conveniente que la Ecuación (11.a) por que utiliza pronósticos en lugar de promedios. Otra
manera de considerar el suavizamiento exponencial es con el reacomodo de los términos en el
extremo derecho de la ecuación (11 .5), lo que da

Ft+1 =Ft +α( Dt -Ft )

Esta forma indica que el nuevo pronóstico es el antiguo pronóstico más una proporción del error
entre la demanda observada y el antiguo pronóstico. La proporción del error que se utiliza puede
controlarse con la elección de α. Por ejemplo, supóngase que se había pronosticado F5 = 1OO para
el periodo 5 y que se acaba de observar que la demanda para éste es D5= 120. En este caso, se
tiene un error de D5 - F5 = 20. Si α = .1, entonces se añade únicamente 10 por ciento de este error
al pronóstico antiguo para hacer el ajuste para el hecho de que la demanda ha superado el
pronóstico. Por lo tanto, en este caso el pronóstico para el periodo 6 es F6 = 100 + .1(20) = 102.
Adviértase, cuando se utiliza una constante de suavizamiento de .1 que no se está reaccionando
con demasía al hecho de que se acaba de observar una demanda que superó el pronóstico que se
hizo. Sin embargo, si se quiere reaccionar más rápidamente a incrementos como éste en la
demanda, se debe elevar el valor de α. Por ejemplo, ¿cuál sería el pronóstico para el periodo 6 si α
= .5 o α = .7?

(Respuesta: F6 = 110 para α=.5 y F6=114 para α = .7.)

Los estudiantes a menudo se preguntan por qué se ha dado el nombre de "suavizamiento

exponencial" a este método. Se puede demostrar matemáticamente que los pesos en cada uno de
los datos anteriores de demanda Se reducen exponencialmente, por un factor de (1 - α), hasta que
se alcance la demanda del primer periodo y el pronóstico inicial F1. Dado que los pesos sobre las
demandas anteriores se reducen exponencialmente con el paso del tiempo y todos los pesos
suman 1, el suavizamiento exponencial es solamente una forma especial del promedio móvil
ponderado.
En la Tabla 11.4 se calculan dos pronósticos emparejados exponencialmente para α= .1 y d= .3
utilizando los mismos datos de demanda de la Tabla.11.3 como se puede observar, el pronóstico
de a = .3 responde más rápidamente a los cambios En la demanda, pero es menos estable que α =
.1. ¿Entonces cuál de estos pronósticos es el mejor? Antes de responder a esta pregunta
obsérvense algunos renglones de la Tabla 11.4. En el renglón 1, se da el pronóstico inicial para el
periodo 1, Ft= 15, como valor inicial. La demanda para el periodo L es de solamente 10 unidades,
por lo que se reducirá el pronóstico para el periodo 2. Para a = .1, el nuevo pronóstico F, será de
14.5 y para α = .3, será de 13.5. (Verifique usted mismo estas cifras.) Es por esto que se afirma que
el pronóstico reacciona más rápidamente a los cambios en la demanda para los valores más
elevados de a, pero es menos estable, puesto que no Sabemos si el promedio subyacente de largo
plazo se ha modificado o si solamente se observa una fluctuación aleatoria en el primer periodo.
Para responder la pregunta de cuál es el mejor promedio, se necesita observarla información y los
errores de pronóstico a 1o largo de un periodo bastante prolongado.

En la Tabla 11.4 se calculan dos medidas de error de pronóstico para 15 periodos. Una de ellas es
simplemente la suma aritmética de todos los errores, lo cual refleja el sesgo en el método de
pronóstico. Lo ideal es que esta suma sea 0' En la Tabla 11.4, ambos métodos tienen un sesgo
positivo, donde α= .1 produce más sesgo que α = .3 La segunda medida de error de pronóstico es
la desviación absoluta. En este caso, se añade el valor absoluto de los errores, de tal manera que
los errores negativos no cancelen los errores positivos.

EI resultado es una medida de Ia varianza en el método de pronóstico. la desviación absoluta total

para a = .1 es menor que para α=.3. De esta manera, se tiene el interesante resultado de que el
pronóstico de α = .1 tiene un sesgo mayor, pero menos desviación absoluta que el pronóstico de α
= .3 En este caso no está claro cuál debe ser la elección entre ambos métodos; solamente depende
de Ia preferencia personal entre el sesgo y Ia desviación. Sin embargo, si el pronóstico tiene tanto
una desviación como un sesgo menores, entonces se le preferirá sin duda.

El procedimiento para elegir un valor de α está claro ahora. Se debe hacer un pronóstico para los
distintos valores de α. Si uno de los valores de α produce un pronóstico con menos sesgo y menos
desviación que los otros, entonces se prefiere este valor.

Sino existe una opción clara, se debe considerar la posibilidad de hacer trueques entre el sesgo y la
desviación cuando se elija el valor adecuado de α. Desafortunadamente, el suavizamiento
exponencial simple no siempre se puede utilizar en la práctica debido a tendencias ó a efectos
estacionales en los datos.

Cuando éstos existen, es posible acudir al suavizamiento de segundo orden, de tercer orden, de
corrección de tendencia, o estacionalidad. Algunos de estos métodos más avanzados se presentan
en el suplemento del capítulo.