ÍNDICE

Capitulo I.............................................................................................................................. 2
Aspectos Generales ............................................................................................................ 2
1.1. Contabilidad Gerencial................................................................................................ 2
1.2. Contabilidad Financiera .............................................................................................. 2
1.3. Diferencias Entre La Contabilidad Gerencial Y Financiera ......................................... 3
1.4. Tipo De Gerencia De Alicorp ....................................................................................... 3
1.5. Liderazgo .................................................................................................................... 5
1.6. Las 5 Fuerzas Competitivas De Michael Porter .......................................................... 8
1.7. Las 5 Fuerzas De Alicorp S.A.A. ............................................................................... 14
Capitulo II........................................................................................................................... 17
Analisis Del Macroentorno Y Microentorno ........................................................................ 17
2.1.2. Operaciones Productivas .................................... Error! Bookmark not defined.
2.1.3. Consumo Masivo ................................................. Error! Bookmark not defined.
2.1. Macroentorno De Alicorp S.A.A. ............................................................................... 17
2.1.1. Analisis Macroentorno (Pestel) .......................................................................... 17
2.1.2. Analisis De Los Grupos De Intere (Stakeholders) ............................................. 18
2.2. Micro Entorno De Alicorp S.A.A. ........................................................................ 19
Capitulo III.......................................................................................................................... 23
Costo Para La Toma De Decisiones .................................................................................. 23
3.1. Punto De Equlibrio............................................................................................. 23
3.3. Análisis Del Punto De Equilibrio ........................................................................ 23
3.3.1. Método De Unidades Producidas ......................................................................... 24
3.3.2. Método De Unidades Monetarias ...................................................................... 25
3.3.3. Método Algebraico ............................................................................................. 26
3.3.4. Método Grafico – Umbral De Rentabilidad ........................................................ 27
3.3.5. Ventajas Y Limitaciones En El Análisis De Punto De Equilibrio En Gráficos ..... 27
Capitulo IV ......................................................................................................................... 31
Analisi E Interpretacion De La Empresa: Diagnostico Empresarial ................................... 31
4.1. ¿Quiénes Somos? .................................................................................................... 31
4.1.1. Misión ................................................................................................................ 31
4.1.4. Principios ........................................................................................................... 33
4.1.5. Adquisiciones .................................................................................................... 34
4.1.6. Organizacion ..................................................................................................... 34
4.1.7. Directorio Y Estructura Accionaria ..................................................................... 35
4.2. Estados Financieros ................................................................................................ 36
4.3. Analisis Horizontal....................................................................................................... 40
4.3.1. Análisis Horizontal Del Estado De Situación Financiera ....................................... 40
4.3.2. Análisis Horizontal Estado De Resultados ........................................................... 54
4.4. Analisis Vertical ........................................................................................................... 58
4.4.1. Análisis Vertical Del Estado De Situación Financiera............................................ 58
4.4.2. Análisis Vertical Del Estado De Resultados .......................................................... 62
4.5. Ratios Financieros ...................................................................................................... 63
4.6. Costo Promedio De Capital (Wacc) ......................................................................... 65
4.7. Valor Economico Agregado (Eva) ............................................................................ 66
4.8. Matriz Foda ................................................................................................................. 66
4.9matriz Bcg O La Matriz De Crecimiento – Participación ............................................... 69
Conclusiones ..................................................................................................................... 72
Recomendaciones ............................................................................................................. 73
Bibliografia ......................................................................................................................... 74
Anexos ............................................................................................................................... 76

1
 CAPITULO I

ASPECTOS GENERALES

1.1. CONTABILIDAD GERENCIAL

El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las operaciones
diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de la información más
relevante para las decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa
información se denomina Contabilidad Gerencial.

La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costo y los pronósticos

(presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y
largo plazo, medir el éxito en la ejecución de estos planes, identificar aquellos problemas
que requieren una atención ejecutiva, y escoger entre métodos alternos para lograr los
objetivos de la empresa.

La contabilidad gerencial se realiza para los accionistas internos, como el equipo gerencial.
Se usa para las operaciones diarias del negocio. Esta información sería utilizada para
determinar los precios de venta, los premios y aumentos para los empleados, y otras
decisiones operativas generales.

1.2. CONTABILIDAD FINANCIERA

Es un área de la contabilidad que tiene como objetivo preparar y elaborar información

contable destinada a los usuarios externos. Dicha información está sujeta a una regulación
externa a la empresa (del estado, de organizaciones profesionales, etc.). (Alcarria, p.16)

Es un sistema de información que permite medir la evolución del patrimonio o riqueza y los
resultados o rentas periódicas de la empresa, mediante el registro sistemático de las
transacciones realizadas en su actividad económico-financiera, lo que conduce a la
elaboración de la cuentas anuales, preparadas con arreglo a principios contables y normas
de valoración uniformes, lo cual posibilita que sean interpretadas y comparadas por los
agentes económicos interesados en conocer el funcionamiento de la empresa. (Mallo y
Pulido, p.13)

La contabilidad financiera se usa para generar informes y estadísticas para detallar la salud
financiera a los intereses externos. Estas partes externas incluyen a accionistas, socios
capitalistas y prestamistas hipotecarios. Les permite ver cómo va su inversión y puede
ayudarles a decidir seguir siendo accionistas, invertir más en la compañía o quitar sus
activos e invertir en otro lugar.
2
1.3. DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANCIERA

CONTABILIDAD GERENCIAL

 Contabilidad Gerencial utiliza información no contable, económica y del entorno,

tanto cuantitativa como cualitativa, para dotar de relevancia los datos que usa de la
contabilidad financiera, involucra objetivos económicos y sociales.

 La contabilidad gerencial se enfoca en el futuro de la organización.

 La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la gerencia de

una empresa tome las decisiones pertinentes, como son: Elaborar, mejorar y
evaluarlas políticas de la Empresa, conocer dentro de la Empresa las Áreas que son
eficientes o ineficientes, planear y controlar las operaciones diarias, conocer los
costos

CONTABILIDAD FINANCIERA

 La Contabilidad Financiera se usa para fines externos según modelos uniformes de

SBS, SMV (ex CONASEV), SUNAT, Acreedores, Accionistas, Inversionistas, etc.

 La Contabilidad Financiera proporciona información histórica de la Empresa que

ayuda a la Contabilidad Gerencial para proyectarse al futuro. La Contabilidad
gerencial está enfocada hacia el futuro con la finalidad de planificar beneficios para
la Empresa.

1.4. TIPO DE GERENCIA DE ALICORP

Se desarrolla el proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles de

la organización (Humano, físico, tecnológico, financiero), para que a través de los distintos
procesos de: Planificación, Organización, Dirección y control se logren los objetivos
trazados previamente.

La Gestión en el Perú

Buscan acompañar y brindar bienestar, ofreciendo los mejores productos en los momentos
extraordinarios de tu vida:

El sueño de Alicorp es llegar a todos los rincones para generar valor y bienestar a los
consumidores y la sociedad. Por ello, si bien su base está en el Perú, producen además en
otros 5 países de la región (Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Ecuador) y los productos
están en más de 23 países.

3
También tienen otros negocios que responden a necesidades de exigentes clientes del
sector acuicultura. Es el caso del Negocio de Nutrición Animal, dirigido a la industria
acuícola. En resumen, lo que quieren hacer en el Perú, es acompañarte y ser parte de todos
tus momentos.

La estrategia de Alicorp, que se apalanca en sus tres pilares estratégicos:

 Lograr un crecimiento sostenido en los mercados donde compite,

 Vivir una cultura de eficiencias y

 Desarrollar el talento humano a través de la organización

En Alicorp cuenta con una gestión ética en la cual se busca la integridad de su actuar a
través de criterios éticos y de responsabilidad profesional. Estos lineamientos éticos están
inspirados en sus valores corporativos, y cuentan con una estructura de gobierno nutrida
por una serie de canales de comunicación que permita asegurar el cumplimiento de la
gestión ética se cumpla.

Calidad en los productos:

La salud y seguridad de los clientes y consumidores de Alicorp es una preocupación

constante en los procesos productivos de la empresa. Por ello, se supervisa y vigila el
cumplimiento de rigurosos estándares en cada etapa del circuito de los productos
(investigación y desarrollo del concepto del producto, fabricación y producción, marketing y
promoción, almacenaje, distribución, servicio a clientes y consumidores y la eliminación,
reutilización o reciclaje de nuestros productos). Asimismo, monitorean constantemente las
normativas internacionales a fin de anticipar tendencias y tomar medidas de manera
preventiva. La calidad de los productos de Alicorp se funda en la sistematización de la
gestión de calidad en las plantas. Las prácticas de calidad están basadas en las normas
ISO 9001 y en el “Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos (HACCP)” y normas
internacionales de Buenas Prácticas de Manufactura.

Seguridad y salud ocupacional

La seguridad es una prioridad para Alicorp, por ello cuentan con el Sistema de Seguridad y
Salud en el trabajo, adecuado a la exigencia internacional OHSAS 18001:2007, lo cual
facilitó la integración con otros sistemas de gestión de la organización, como Calidad y
Medio Ambiente, habiendo obtenido la certificación en ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS
18001 como un Sistema de Gestión Integrado. Como resultados en la gestión de seguridad,
podemos mencionar que al cierre del 2012 se ha registrado el menor valor en el índice de

4
frecuencia (de accidentes) de los últimos seis años, registrando un OSHA Incident Rate de
2.6 (accidentes totales en 200,000 horas-hombre), un valor por debajo de otras empresas
mundiales en el sector alimentos.

La continua identificación de peligros y evaluación de riesgos recaen sobre cada

responsable del área de la organización, así como la implementación de medidas de control
necesarias para prevenir cualquier tipo de pérdidas. Tienen conformado, de acuerdo a ley,
un Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo con 12 miembros, que se reúne
mensualmente para verificar el desempeño del sistema. El personal pasa por evaluaciones
médicas como forma de verificar la eficacia del sistema. Cuentan con un tópico médico y
paramédico las 24 horas del día, el cual cuenta con un servicio de ambulancia ante la
necesidad de evacuar a un trabajador por emergencia.

Todos los predios cuentan con Certificación en Defensa Civil que asegura el adecuado
estado de las instalaciones. Asimismo, capacitan al personal y promueven su participación
en los procesos del Sistema.

1.5. LIDERAZGO

El liderazgo organizacional está absolutamente ligado a las cualidades y habilidades

interpersonales de los protagonistas (de los líderes en cuestión) para acometer las labores
profesionales que son de su responsabilidad bajo un prisma de motivación, construcción de
equipo, la capacidad de influir (y no mandar), y que todos aprendan de todos en pro del
proyecto y la empresa.

Así, un buen líder organizacional, tomará como premisa cumplir con sus tareas y que el
equipo a su cargo también lo haga, pero para ello tomará herramientas muy diferentes a
las que venía utilizando un jefe de los de antes. Para eso, se han desarrollado diversos
tipos de liderazgo organizacional que sustentan dichas acciones y son:

A. Liderazgo natural

Se dice que es ese líder que no es reconocido como tal con un título pero que representa
ese “rol” a la perfección. Tanto es así, que nadie lo cuestiona, sino que se toman sus
recomendaciones y guías como algo que hay que cumplir. Gracias a su buen hacer y el día
a día se convierten en los líderes naturales del equipo.

Son personas que ejercen un tipo de liderazgo muy apreciado por el grupo y más que
aceptado.

5
 B. Liderazgo autoritario – autocrático

Como su propio nombre indica se basa en la autoridad del supuesto líder, y decimos
supuesto porque una figura así, a la cual no se le discute ninguna de sus decisiones
simplemente por el cargo que ostenta es más parecido a la figura del antiguo jefe autoritario
que a un líder actual.

En este tipo de liderazgo está marcado por la falta de libertad comunicacional y de

movimientos en el grupo. Todo recae sobre el líder (el triunfo de los buenos actos), y
también la responsabilidad de los errores (aunque en este caso suele derivarla sobre los
empleados).

C. Liderazgo carismático

Es el más común o habitual de encontrar en las organizaciones actuales. El liderazgo

carismático también es uno de los más reconocidos dentro de las organizaciones, y es que
genera y trabaja mucho sobre sentimientos y sensaciones positivas dentro del grupo.

Tiene una fuerte personalidad, pero no imperativa sino constructiva, y toda gira en torno a
este líder lo que puede traer la contraindicación de que si el líder desaparece (porque se
marcha de la empresa), la estructura se tambalea incluso hasta caer.

D. Liderazgo participativo – democrático

En este tipo de liderazgo, como su propio nombre indica, todos participan, y es un tipo de
relación muy saludable porque todos los miembros del grupo aportan sus puntos de vista e
intervienen en las decisiones a tomar.

Hay una colaboración activa por parte de todos los integrantes y el líder es un modelo de
referencia, así como de admiración, pero todos se sienten libres de participar en igualdad
de condiciones. La premisa más importante es que hay un diálogo constante entre todos
que favorece la consecución de los objetivos marcados y por ende, a la empresa.

E. Liderazgo liberal - “laissez-faire”

Dejar hacer o dejar que pasen (las cosas) sería la traducción real de esta frase en francés.
Y es que en este tipo de liderazgo, lo primordial es la absoluta libertad de todos los
“subordinados” en cuanto a la toma de decisiones se refiere. Cada uno puede hacer y
decidir lo que considere oportuno, y la función del líder es la de proveer de recursos y
herramientas. Esto ocurre porque el líder así lo considera oportuno dado el perfil de
colaboradores con los que cuenta (personas muy autónomas e independientes,

6
perfectamente capacitadas para tomar decisiones). El problema de este tipo de liderazgo
es que tiene que estar absolutamente convencido de que los miembros del equipo poseen
dichas destrezas.

F. Liderazgo transformacional – el más completo

Se considera el liderazgo más completo y es que los líderes que actúan bajo este esquema
son los llamados “auténticos líderes”, ya que trabajan desde su auténtico poder de
motivación e inspiración hacia el grupo… ¡Permanente!

Su objetivo y sus premisas son transformar, innovar y motivar al equipo, y de ahí, crecer.
Son realmente muy valorados y buscados para ocupar puestos de responsabilidad en las
organizaciones.

G. Liderazgo burocrático

Su base, la de este líder, es cumplir a rajatabla las normas de la empresa por encima de lo
que es más conveniente para el grupo o lo que cada uno necesita para poder llegar a los
objetivos marcados.

La política de la empresa es su guía más estricta, lo que conlleva a una rigidez absoluta en
el modelo de gestión. Está bien cuando se trata de decisiones económicas o empresas, por
ejemplo, con materiales peligrosos, pero hay que tener cuidado con este liderazgo y sus
consecuencias.

H. Liderazgo “pro las personas” – orientado a ellos

Lo fundamental en este tipo de liderazgo son las personas, lo que se puede sacar de ellas,
dónde pueden llegar y hasta dónde pueden crecer en la compañía con lo que lleguen a
aportar. Este líder sabrá identificar las personalidades de los miembros de su equipo,
agruparlas según necesidades y hacerlas crecer exponencialmente.

I. Liderazgo orientado a la tarea

Este caso es el contrario al anterior ya que no priman las personas ni hacerlas crecer, sino
que lo más importante es aquello que hay que hacer, la tarea que hay que ejecutar, y hacerla
de la forma más rápida, económica y eficiente posible, conlleve ello o no, el crecimiento de
las personas y del equipo en sí mismo.

J. Liderazgo “de la curva”

Este último tipo de liderazgo nos ha gustado mucho siempre porque se basa en la “curva
7
de la felicidad”. Si todo funciona bien, si el equipo se siente motivado, si la productividad es
muy elevada y todo el entorno es satisfactorio es lo más parecido a la felicidad que podemos
encontrar en el trabajo, y la felicidad siempre se relaciona con una curva. De ahí, el nombre
del liderazgo de la curva.

Son liderazgos basados en construir en positivo todo lo que puede afectar al grupo, al
trabajo y al desarrollo de las labores. Son líderes muy bien cualificados y que trabajan por
el éxito del equipo.

1.5.1. Liderazgo de ALICORP S.A.A.

Alicorp tiene un liderazgo democrático, ya que el gerente general toma decisiones con la
ayuda de sus empleados. Porque no buscan solo gente con títulos, posgrados y años de
experiencia. Buscan un equipo de profesionales con experiencias heterogéneas, pero con
un factor común: preparada para tomar decisiones y con ganas de participar en el proyecto
de Alicorp. Es una buena medida ya que al ser una empresa que tiene llegada al
consumidor, necesitan de gente que tenga capacidad de tomar decisiones acertadas, sobre
lo que es beneficioso para los clientes y no cometer errores que a corto o largo plazo puedan
afectar a la empresa.
Entre las características de liderazgo empresarial de Alicorp tenemos:

 Los seguidores Alicorp son leales a la posición y lugar de quien resulte poseyendo
un cargo en particular.

 Capacidad de tomar medidas y dar energía hacia la realización de metas y objetivos.

 Ofrecen productos de alta calidad, buenas prácticas de gobierno corporativo, y ade-

cuada gestión del clima laboral

 Desarrollan relaciones ganar-ganar con sus proveedores a través de sinergias y ele-

vados estándares de calidad, creciendo de manera conjunta

 Las metas explícitas formalizadas, las reglas rígidas y los procedimientos y grupos
cohesivos de trabajo pueden hacer que el ambiente de trabajo para los subordinados
se torne difícil con el liderazgo formal.

1.6. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

1.6.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por

8
explorar entonces no tardará la llegada de nuevas empresas para aprovechar las
oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarán sus productos,
aumentará la competencia y bajará la rentabilidad.
Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas
tratarán de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias,
pero también hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prácticamente
son elementos de protección para las empresas que pertenecen a la misma industria tales
como alto requerimiento de capital, altos costos de producción, falta de información,
saturación del mercado, etc.
La existencia de barreras de entrada viene acompañada con los costos hundidos como la
inversión en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una
empresa no podrá recuperar cuando decida salir del sector.

Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:

 Economías de escala: Se refiere a que el costo unitario de producción se reduce

mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto, la pequeña producción no es
eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala, y por ende una
empresa que desee formar parte de un sector tendrá que pensarlo dos veces pues
si entra con lotes de producción pequeños su costo unitario será demasiado alto y
no podrá competir, consecuentemente obligatoriamente tendrá que salir del sector.

 Curva de experiencia: Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cómo

manejar una empresa ya sea en gestión, procesos, tecnología, control de calidad,
etc.

 Ventaja absoluta en costos: Las empresas que han sido las primeras en llegar al
sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de
materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.

 Diferenciación del producto: Al momento de entrar al mercado nosotros debemos

dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que
nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos.
Sabemos que es difícil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos
o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en
publicidad, diseño de nuestro producto, servicio al cliente, presentación del producto,
etc.
Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y

9
 tratar de que el cliente nos recuerde siempre.

 Acceso a canales de distribución: En un sector competitivo los canales de

distribución ya van a estar ocupados y es muy difícil hacer que nuestro producto
llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto esté
bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.
 Identificación de marca: Hay que lograr que los consumidores nos recuerden,
tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho
empeño y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad,
seriedad, fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos
diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificación de marca es Coca Cola.
 Barreras gubernamentales: Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que
de acuerdo a la constitución política todas las empresas deben de seguir según el
estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes, obtención
de licencias, registro de marcas, formalización de empresas, registro sanitario,
requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc.
 Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que después
no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.

 Represalias: Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes
contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva,
reducción de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en pérdidas y
vea por conveniente retirarse del mercado.
 Inversión necesaria o requisitos de capital: Para competir en un sector
necesitamos inversión en infraestructura, investigación, publicidad, comercialización,
marketing, etc. En algunos sectores la inversión es tan alta que se les hace difícil a
algunas empresas entrar a competir en dicho sector.

1.6.2. Amenaza de posibles productos sustitutos

Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en
estudio.
Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y más
aún cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena
calidad.
Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre
las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores.

10
Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:

 Disponibilidad de sustitutos: Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos

y facilidades de acceso.
 Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido: Si hay un producto
sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y
establece un límite de precios en el mercado.
 Nivel percibido de diferenciación del producto: Los clientes se inclinarán por el
producto sustituto si éste es de mejor calidad o se diferencia del otro.
 Costos de cambio para el cliente: Si el costo de los productos sustitutos es más
bajo que los otros habrá posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio
más bajo, pero si es lo contrario es muy difícil que tengan clientela.

1.6.3. Poder de negociación de los proveedores

 Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento

de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia
prima para la producción de nuestros bienes y va a depender de su poder de
negociación que tengan para que nos vendan sus insumos; es decir mientras más
proveedores existan menor es su capacidad de negociación porque hay diferentes
ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es
favorable para nosotros.

 Factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores:

 Concentración de proveedores: Se refiere a identificar si los insumos que

necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.
 Importancia del volumen para los proveedores: De acuerdo a lo que la empresa
venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor.
 Diferenciación de insumos: Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor
se diferencian de otros proveedores.
 Costos de cambio: Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por
diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.
 Disponibilidad de insumos sustitutos: Algunos insumos pueden remplazar a otros
tradicionales.

11
  Impacto de los insumos: Se
refiere si los insumos comprados,
incrementan o mejoran la calidad
del bien.

1.6.4. Poder de negociación de los

clientes

 Concentración de clientes: Los

clientes exigen de acuerdo a las
necesidades del mercado y cada vez exigen más calidad.
 Volumen de compras: Mientras mayor sea el número se compras del cliente
mayores serán las ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen
las necesidades del cliente.
 Diferenciación: Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no
es así el poder de negociación de los clientes aumenta y exigen más.
 Información acerca del proveedor: Si el cliente tiene más información sobre el
producto ya sea en calidad o precios podrá comparar con el de la competencia.
 Identificación de la marca: El consumidor reconoce la marca de su preferencia
porque se diferencia de otras.
 Productos sustitutos: Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el
consumidor puede influir mucho más en los precios.

1.6.5. Rivalidad entre competidores existentes

De acuerdo con Porter, ésta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y
la más importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas
necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales
existentes.

Actualmente en la mayoría de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que

saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en
el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos sólidamente.

Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:

 Concentración: Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el

mercado así como el tamaño de las mismas de esta manera tendremos un panorama
sobre la competencia, también hay que evaluar la relación que existe entre las
12
 empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas
que tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de
fijación de precios en el mercado, o como el caso de las compañías telefónicas como
CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y
tienen el poder de fijación de precios paralelos.
 Diversidad de competidores: Actualmente existen muchísimos competidores en la
mayoría de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los
consumidores exigen más calidad en productos, en servicios y también aparecen
otras necesidades por satisfacer.
 Otros factores de cambio son el internet, la tecnología, la innovación que cada día
se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de información ya que
también aparecen nuevos competidores.

 Condiciones de costos: Una empresa siempre tiene que cumplir con el mínimo
requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la
competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa está
obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias.
 Diferenciación del producto: Para competir en un mercado tenemos que
diferenciarnos del resto para que los consumidores nos recuerden ya sea por la
calidad del producto, la imagen, el diseño, prestigio, confianza, etc.
La diferenciación del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y
maximizamos ganancias.
 Costos de cambio: Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes
empresas la competencia se vuelve más dura.
 Grupos empresariales: Aumenta la rivalidad cuando existen más grupos
empresariales en el mercado.
 Efectos de demostración: Si tenemos éxito al competir en un mercado y nos
convertimos en líderes es muchas más fácil competir en otros mercados.
 Barreras de salida: La competencia se vuelve más dura aún cuando se quiere dejar
la industria y los costos son más altos que mantenerse en el mercado y competir,
aunque también hay otros factores que restringen la salida de las empresas como
recursos duraderos y especializados el cual se refiere a los activos como una planta
de producción, el costo para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, también
están las barreras emocionales , la resistencia a no dejar el negocio por un carácter
afectivo por el empresario y por último las restricciones gubernamentales o

13
 contractuales, son limitaciones que impone el gobierno para salir del negocio como
el cumplimiento de contratos con empleados, proveedores, distribuidores, etc.
• ¿Una sexta fuerza?
En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como complemento del
modelo de Porter, en donde explican que el gobierno está muy relacionado con las
empresas porque no solo interviene regulatoriamente, sino que potencialmente pueden
convertirse en competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece
universidades de educación superior al igual que otras empresas privadas.
1.7. Las 5 fuerzas de ALICORP S.A.A.

1.7.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Existe una alta barrera de entrada debido al elevado nivel de inversión en capacidad insta-
lada y generación de know how para obtener beneficios de economías de escala. Adicio-
nalmente, es necesaria una gran inversión en marketing para lograr posicionamiento de
marca y competir con Alicorp, ya que tiene una cartera de productos con marcas consoli-
dadas en el mercado local y internacional.

Es por ello que es muy difícil que una empresa compita con Alicorp como empresa
multimarca de productos de consumo masivo debido al tamaño de la operación y de sus
eficientes canales de distribución

1.7.2. Amenaza de posibles productos sustitutos

Por un lado, Alicorp tiene un portafolio de productos diversificados con diferentes precios y
calidades que satisfacen las necesidades de los consumidores de todos los NSE. Por otro
lado, la constante investigación y desarrollo en la industria de consumo masivo trae como
consecuencia mejores productos al mercado lo que ha reducir la lealtad de marca de los
consumidores y los ciclos de vida del producto. En consecuencia, la amenaza de productos
sustitutos se ha incrementado.

1.7.3. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores tienen un poder de negociación bajo, ya que Alicorp posee una posición
ventajosa frente a cada uno de ellos, con los cuales puede negociar tarifas y condiciones
de entrega o pago preferenciales.

Cabe resaltar también que la mayoría de insumos que utiliza Alicorp tienen precios
commodities como: el trigo, el azúcar, la soya, entre otros; estos insumos son comprados a
pocos proveedores para los que la empresa representa un cliente importante.
14
1.7.4. Poder de negociación de los clientes

Por un lado, se tiene al consumidor final que tiene un bajo poder de negociación lo que le
permite a la empresa trasladar, el incremento de los costos de los sus insumos al consumi-
dor final en muchos de sus productos. Por otro lado, los intermediarios como los canales
modernos (supermercados y bodegas) tienen un mayor poder de negociación que los clien-
tes finales debido al tamaño, al número de empresas en el mercado y su importancia como
canal.

El poder de negociación de los consumidores es bajo y dependerá del tipo de producto,

siendo algunos más sensibles al precio que otros.

Hay que tener en consideración que la mayoría de los productos de consumo masivo son
elásticos por lo que un incremento de precio podría llevar a una disminución del consumo.
Por ejemplo, en el caso de las galletas el mercado es compartido por varias empresas, que
luchan por conseguir más consumidores y ante un aumento del precio el consumidor migra
hacia otra marca probablemente de la competencia.

1.7.5. Rivalidad entre competidores existentes

La principal competencia de ALICORP son empresas multinacionales y actores globales

como P&G, Unilever, Nestlé.

 NESTLÉ: Compite en categorías de alimentos, galletas y golosinas a través de su

línea D’Onofrio.

 UNILEVER: Compite en categoría alimentos, productos como margarina (Dorina) y

mayonesas (Hellman’s)

 P&G: Compite principalmente en productos de limpieza como detergentes (Ace)

1.8. ANALISIS DE LA EMPRESA

1.8.1. Generalidades

La sociedad tiene por objeto social dedicarse a la industria, exportación, importación,

distribución y comercialización de productos de consumo masivo, principalmente
alimenticios y de limpieza, en sus más variadas formas, en especial los que corresponden
a la industria oleaginosa, de jabones, detergentes, grasas industriales, café, productos
cosméticos, de higiene y limpieza personal, y productos afines y derivados de los citados.
Igualmente, a la industria y comercio del trigo y/o cualquier cereal, en sus más variadas
formas de harinas, fideos, galletas y toda clase de productos y subproductos harineros.

15
RAZON SOCIAL ALICORP S.A.A.

DIRECCION Av. Argentina Nº 4793, Carmen de la Legua Reynoso - Callao

TELEFONO 315 0800

WEB WWW.ALICORP.COM.PE

16
 CAPITULO II

ANALISIS DEL MACROENTORNO Y MICROENTORNO

2.1. MACROENTORNO DE ALICORP S.A.A.

El macro entorno de una empresa es el término que se utiliza para englobar a todas aquellas
variables externas que afectan a la actividad empresarial. Estas variables generalmente no
solo afectan a la empresa, sino al conjunto de la sociedad y de sus actividades, y engloban
materias relativas a la población, cuestiones legales o tecnológicas.
Es esencial realizar un buen análisis del macro entorno de una empresa, ya que conociendo
en que situación desenvolvemos nuestra actividad podremos protegernos de aquellas
cuestiones que nos puedan resultar dañinas, y aprovechar aquellas situaciones que nos
permitan incrementar las ventas.

2.1.1. ANALISIS MACROENTORNO (PESTEL)

2.1.1.1. Factor Político

2.1.1.2. Factor económico

De acuerdo al diario El Comercio, el informe elaborado por el Instituto Nacional de

Estadística e Informática (INEI) asegura que el principal gasto en los hogares peruanos va
destinado al consumo de alimentos, superando así al sector vivienda.
Esta información revela patrones de gasto del consumidor peruano, y debería ser
aprovechado eficientemente por Alicorp.

2.1.1.3. Factor cultural

De acuerdo al INEI, el consumo per cápita de fideos en el Perú es de 11 kilos al año.

Evidentemente, esto es un hecho cultural y es parte de la gastronomía, ya que los peruanos,
y las amas de casa peruanas en especial, lo adquieren cada semana, de acuerdo a una
noticia publicada en el diario La República. De hecho, este es un insumo esencial para la
preparación de espaguetis, sopas, y algunos platos típicos del Perú, como la sopa seca.

2.1.1.4. Factor demográfico

De acuerdo al INEI para el 2021, el Perú tendría una población de 33 millones 149 mil
habitantes, y la esperanza de vida aumentaría a 76 años de edad. Este incremento en la
población y en la esperanza de vida es positivo para el Alicorp, debido a que se espera un
incremento constante en el consumo de la población para los siguientes años.
17
2.1.1.5. Factores geográficos

Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, pantas, animales y recursos

naturales.
En este factor afecta el clima, para el rubro de helados, la venta depende del calor y la
presencia de brillo solar.
2.1.1.6. Factor medio ambiental

Gracias a sus altos estándares en las operaciones, se rigen bajo parámetros

internacionales para el cumplimiento de normas de Calidad, Medio Ambiente y Seguridad y
Salud Ocupacional a través de un Sistema de Gestión Integrado (SGI). Gracias a este
Sistema, han optimizado también los procesos de evaluación en la gestión de Medio
Ambiente en base a la norma ISO 14000.
1. Implementación de áreas verdes

2. Gestión de residuos

3. Gestión de agua

4. Gestión de energía

5. Estación de gas natural

2.1.1.7. Factor Tecnológico

2.1.2. ANALISIS DE LOS GRUPOS DE INTERE (Stakeholders)

Están comprometidos con una gestión responsable en los aspectos productivos, laborales,
sociales y ambientales en las comunidades donde operan. Mantienen los más altos
estándares de ética y transparencia en las relaciones con sus grupos de interés generando
valor.
Los stakeholders de Alicorp son:
 Gremios

A través de su personal calificado, brindan parte de su tiempo a la transparencia de

conocimientos y desarrollo de iniciativas con diversos gremios, con lo cual se generan
alianzas estratégicas para promover el desarrollo sostenible.
Alicorp actualmente participa de los siguientes gremios:
1. Asociación Nacional de Anunciantes

18
 2. Cámara de Comercio Americana del Perú

3. Cámara de Comercio de Lima

4. Sociedad Nacional de Industrias

5. Asociación Peruana de Recursos Humanos

 Accionistas

La relación con sus accionistas está basada en la transparencia y en el cumplimiento de los

principios de buen gobierno corporativo. Cuenta con 936 accionistas comunes y 1598
accionistas de inversión.
• Gobierno

Se beneficia por la obtención de impuestos, lo cual se utiliza para realizar proyectos, obras
a la comunidad como: parques, carreteras, etc.
Alicorp participa proactivamente en base a su experiencia para contribuir con las políticas
públicas de nuestro país de origen.
• Medios y líderes de opinión

Entre ellos tenemos a RPP Noticias, CPN Radio: educando en nutrición infantil, se brindaron
útiles consejos de nutrición en temas más relevantes.
A través de CNP Radio, se brindan recetas diarias, muy económicas y altamente nutritivas
para los niños y de RPP Noticias lograron llegar cada semana a más de 6 millones de
madres en el Perú. Todos los contenidos fueron abalados por el Ministerio de Salud del
Perú.

2.2. MICRO ENTORNO DE ALICORP S.A.A.

El micro entorno de la empresa consiste en aquellos elementos del sistema económico que
la rodea que sí son, de algún modo, controlables por la misma.

2.2.1. Intermediarios

Alicorp depende mucho de la responsabilidad e imagen de sus distribuidores tanto a nivel

nacional como a nivel internacional. A nivel nacional cuenta con 27 distribuidores exclusi-
vos, quienes se encuentran a lo largo de todo el país.

2.2.2. Clientes

Para Alicorp sus clientes son aliados estratégicos del negocio y están conformados por
19
todos sus distribuidores exclusivos, mayoristas, minoristas y cadenas de panaderías.

Su principal responsabilidad es que sus productos permitan elevar la satisfacción y

seguridad de sus consumidores a través de productos hechos con los más altos estándares
de calidad.
Cuenta con el programa de fidelización “Aliados” dirigido a sus clientes más importantes del
canal mayorista. Con él, busca generar un lazo entre la empresa y el cliente que traspase
los límites comerciales a través de beneficios económicos, emocionales, promocionales y
estructurales.
Para Alicorp es importante mantener la comunicación con sus clientes y consumidores, por
ello cuenta con un procedimiento de atención de reclamos, sugerencias y atenciones
inmediatas a través de nuestro Call Center.

Entre los clientes de Alicorp se encuentra el mercado de consumo masivo, entre los cuales
se encuentran Ecuador, Argentina, Colombia, Bolivia, Haití, Chile y el mercado peruano.
Los clientes de los mercados de consumo de productos industriales son Canadá, EE.UU,
Bolivia, y Ecuador. Finalmente, también existe el mercado de nutrición animal que lo
constituyen Colombia Ecuador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, y China.

2.2.3. Proveedores

Sus proveedores son una pieza fundamental en la cadena de los negocios, por ello están
enfocados a promover buenas prácticas y generar mayores canales de comunicación.
Como los principales proveedores de Alicorp tenemos a los agricultores de la provincia de
Contumazá (Cajamarca) trigo durum, además de trigos harineros, como, harina gavilán y
centenario.

Sistema de homologación: para los proveedores de servicios, brindamos capacitación a

aquellos que ingresan al interior de nuestras plantas, en temas relacionados con seguridad
industrial.
Portal B2B: A través de la página Web de Alicorp, nuestros proveedores disponen del Portal
Business to Business (B2B), en el cual pueden ingresar y ver el estado de sus facturas,
permitiéndoles ahorrar tiempo en traslado y llamadas telefónicas. Dentro de esta misma
plataforma contamos con el Cotiweb, opción a través de la cual los proveedores de servicio
pueden ofertar y competir de manera transparente.

20
2.2.4. Competidores

En la actualidad, Alicorp compite con compañías regionales e internacionales, como Procter

& Gamble, Unilever, Mondelez, Nestlé, Carozzi, entre otras. Y en lo que compete a
productos de consumo masivo ha demostrado ser líder, posicionándose como la empresa
con mayor impacto en sus ventas frente a sus competidores.

2.2.5. Productos
Alicorp divide sus líneas de negocio en tres:
a) Consumo Masivo: Detergentes, jabones de lavar, aceites domésticos, pastas,
galletas, salsas refrescos, etc.
b) Productos Industriales:
Productos para panificación: margarinas industriales y productos para pastelería,
harinas industriales, mantecas industriales, premezclas para panificación.
Productos para food service: aceites y salsas elaboradas para restaurantes y tiendas
de comida rápida.
Productos para la industria: harinas y mantecas para la industria galletera, derivados
grasos y aceites industriales.

21
c) Nutrición Animal: Alimentos para la producción animal en la acuicultura (camarón y
peces).

22
 CAPITULO III

COSTO PARA LA TOMA DE DECISIONES

3.1. PUNTO DE EQULIBRIO

En ocasiones recibe el nombre de análisis de sistema de costo - volumen - utilidades, es

muy importante para la Empresa, ya que le permite determinar el nivel de operaciones que
debe mantener para cubrir todos los costos operacionales, además permite evaluar la
productividad asociada a diversos niveles de ventas.

Concepto
Para comprender el análisis de equilibrio es necesario diferenciar los costos de operación.
Para cualquier empresa el costo de los bienes vendidos y sus gastos de operación contiene
componentes fijos y variables.

3.2. COMPONENTES FIJOS Y VARIABLES

I. Costos fijos:
Estos son una función del tiempo y no de las ventas. Requieren del pago de cierta
cantidad monetaria cada período contable.

II. Costos variables:

Estos varían en relación directa con las ventas y son una función del volumen y no
del tiempo.

III. Costos semivariables:

Estos costos comparten las características de los costos fijos y variables.

Utilizando el sistema de clasificación anterior puede decirse que el punto de equilibrio

operativo de una empresa puede determinarse ya sea algebraica o gráficamente.

3.3. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la cantidad de
unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos y CV los costos variables, entonces:
Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de
equilibrio (o "punto crítico") tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si por
el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas.

23
 ALICORP S.A.A. PUNTO DE EQUILIBRIO - PERIODO 2018

PREMIUM ESTÁNDAR ECONOMICO ACUICULTURA

DETERGENTE
JABON BOLIVAR GALLETA TENTACION NICOVITA CLASIC
MARSELLA

CONCEPTO PRODUCTO 1 PRODUCTO 2 PRODUCTO 3 PRODUCTO 4 GLOBAL

UNIDADES A VENDER 2,083,478 2,010,010 435,157 3,611 4,532,256
PARTICIPACION % 55.3% 19.4% 21% 4.3% 100%
VALOR DE VENTA UNIT 2.20 0.80 4.00 98.70 26.43
COSTO VARIABLE UNIT 1.80 0.50 3.70 95.00 25.25
COSTO FIJO 1,258,416.00 1,258,416.00
MARGEN DE CONTRIBUCION 0.40 0.30 0.30 3.70
MC PONDERADO 0.22 0.06 0.06 0.16 0.50
PUNTO EQUIL GENERAL 2,509,304.09
PUNTO DE EQUIL PRODUCTO 1,387,645.16 486,804.99 526,953.86 107,900.08

COSTO FIJO 1,258,416.00

VENTAS S/. 8,288,702.00

24
3.3.1. Método de unidades producidas

Se refiere a las unidades, empleando para este análisis los costos variables, así como el
Punto de Equilibrio obtenido en valores y las unidades totales producidas, empleando la
siguiente formula:

Entonces al aplicar la misma para cada uno de los productos tomados como muestra, y de
igual forma para un resultado global tenemos que son necesarias estas cantidades de
unidades para llegar a un Punto de Equilibrio en donde la empresa no gane ni pierda.

UNIDADES

JABON BOLIVAR 1387645

GALLETA TENTACION 486805

DETERGENTE MARSELLA 526954

NICOVITA CLASIC 107900

UNIDADES 2509304

UNIDADES MONETARIAS

3.3.2. Método de unidades monetarias

JABON BOLIVAR
La medición del punto de equilibrio en términos 1.2166
monetarios se utiliza generalmente cuando
la empresa tiene diversos productos aGALLETA
precios diferentes, puede calcularse
TENTACION 0.1552 en términos
monetarios al emplear un enfoque de MC, definiéndolo como el porcentaje de cada unidad
DETERGENTE
monetaria de ventas que resulta luego de pagarMARSELLA 0.84
los costos de operaciones variables y
puede definirse de la siguiente forma:
NICOVITA CLASIC 4.2441

SOLES/UNID 6.4559 25

EN SOLES S/.16,199,816.26
 UNIDADES

JABON BOLIVAR 1387645

GALLETA TENTACION 486805

DETERGENTE MARSELLA 526954

Así mismo al aplicar la misma para cada uno CLASIC

NICOVITA de los productos 107900
tomados como muestra, y
de igual forma para un resultado global tenemos que son los precios establecidos para
UNIDADES 2509304
llegar a un Punto de Equilibrio en donde la empresa no gane ni pierda.

UNIDADES MONETARIAS

JABON BOLIVAR 1.2166

GALLETA TENTACION 0.1552

DETERGENTE MARSELLA 0.84

NICOVITA CLASIC 4.2441

SOLES/UNID 6.4559

EN SOLES S/.16,199,816.26

3.3.3. Método algebraico

Tanto en los costos variables como en los costos fijos se deben incluir los de producción,
administración, de ventas y financieros. Actualmente, estos últimos son muy significativos
ante el alza en las tasas de interés. El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos
fijos totales en es igual a los costos fijos totales; no hay utilidad ni pérdida.

Entonces aplicamos la formula mostrada y tenemos en términos globales que:

P= 6.4559 SOLES; Q= 2’509,304 UNID; CF= 1’258,416.00 SOLES; CVu= 25.25 SOLES

26
 UT = IT – CT
IT = CT
P X Q = CVu X Q + CF
6.4559 X 2’509,304 = (25.25 X 2’509,304) + 1’258,416.00
16’199,816.26 = 16’199,816.26

3.3.4. Método grafico – umbral de rentabilidad

Muestra cómo los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de
venta repercuten en la empresa, generando utilidades o pérdidas.
Los costos fijos están representados por una recta horizontal dentro de un segmento
relevante. Sumando la recta de los CV con la de los CF se obtiene la de los CT, y el punto
donde esta última se interseca con la recta de los ingresos representa el punto de equilibrio.
A partir de dicho punto de equilibrio se puede medir la utilidad o pérdida que genere, ya sea
como aumento o como dismiBnución del volumen de ventas; el área hacia el lado izquierdo
del punto de equilibrio es pérdida, y del lado derecho es utilidad.

3.3.5. Ventajas y limitaciones en el análisis de punto de equilibrio en gráficos

Ventajas
 Los gráficos son fáciles de construir e interpretar. Si no se utilizan correctamente se
puede llegar a perder un millón de unidades.
 Es posible percibir con facilidad el número de productos que se necesita vender para
no generar pérdidas.
 Provee directrices en relación a la cantidad de equilibrio, márgenes de seguridad y
niveles de utilidad/pérdida a distintos niveles de producción.
 Se pueden establecer paralelos a través de la construcción de gráficos comparativos
para distintas situaciones.
 La ecuación entrega un resultado preciso del punto de equilibrio.

Limitaciones
 Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal, ya que no
todos los costos cambian en forma proporcional a la varíación en el nivel de produc-
ción.
 No todos los costos pueden ser fácilmente clasificables en fijos y variables.
27
  Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco proba-
ble (aunque sería lo ideal mirado desde el punto de vista del productor).
 Es poco probable que los costos fijos se mantengan constantes a distintos niveles
de producción, dadas las diferentes necesidades de las empresas.

PUNTO DE EQUILIBRIO POR PRODUCTO

JABON BOLIVAR
14000000

12000000

10000000

8000000

6000000

4000000

2000000

0
0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000

INGRESO TOTAL COSTOS FIJOS COSTO VARIABLE TOTAL COSTO TOTAL

28
 GALLETA TENTACION
6000000

5000000

4000000

3000000

2000000

1000000

0
0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000 7000000 8000000

INGRESO TOTAL COSTOS FIJOS COSTO VARIABLE TOTAL COSTO TOTAL

DETERGENTE MARSELLA
40000000

35000000

30000000

25000000

20000000

15000000

10000000

5000000

0
0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000 7000000 8000000 9000000

INGRESO TOTAL COSTOS FIJOS COSTO VARIABLE TOTAL COSTO TOTAL

29
 NICOVITA
70000000

60000000

50000000

40000000

30000000

20000000

10000000

0
0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000

INGRESO TOTAL COSTOS FIJOS COSTO VARIABLE TOTAL COSTO TOTAL

PUNTO DE QUILIBRIO GLOBAL

METODO GRAFICO ALICORP S.A.A.

35000000

30000000

25000000

20000000

15000000

10000000

5000000

0
0 1000000 2000000 3000000 4000000 5000000 6000000

INGRESO TOTAL COSTOS FIJOS COSTO VARIABLE TOTAL COSTO TOTAL

30
 CAPITULO IV

ANALISI E INTERPRETACION DE LA EMPRESA: DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

4.1. ¿QUIÉNES SOMOS?

Alicorp es una empresa peruana que se dedica a la elaboración de productos industriales,
de consumo masivo y nutrición animal. Por otro lado, en todos sus procesos de producción,
Alicorp cumple con estándares internacionales de calidad y competitividad. Por lo que en
los últimos años la empresa ha elevado sus niveles de producción consolidando su
liderazgo en diversas categorías. Esta empresa tiene áreas organizadas en sistemas
individuales que trabajan en conjunto para lograr un objetivo en común, el cual es maximizar
la riqueza de los accionistas.

Entre estos sistemas se tiene el área de marketing, recursos humanos, finanzas, consumo
masivo nacional e internacional, negocios y producción, etc. En síntesis, esta empresa
cumple con la teoría de sistemas ya que, cada parte de la organización forma un todo
organizado.

Alicorp es una empresa posicionada en la mente de los consumidores como una empresa
líder y de prestigio. La competencia de Alicorp es muy dura, para todas las unidades
estratégicas de la compañía. Pero esta empresa se diferencia de las otras al poseer gran
cantidad de productos Primor, Bolívar, Alacena, Don Vittorio, Negrita, Sayon, Lavaggi,
Manty y Blanca flor.

Alicorp (2013) realiza sus ventas principalmente en el mercado nacional pero también
exporta sus productos a los siguientes países: Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Curazao,
España, Estados Unidos, Guatemala, Haití, Honduras, Japón, Nicaragua, Países Bajos,
Pakistán, Panamá, Paraguay, República Dominicana, Uruguay y Venezuela. La
composición de los ingresos de Alicorp otorga un 60.5% a Perú, 12.6% a Ecuador, 9% a
Chile, 8.6% a Argentina, 6.5% a Brasil y 2.8% a otros.

4.1.1. Misión
Transformamos mercados a través de nuestras marcas líderes, generando experiencias
extraordinarias en nuestros consumidores.

31
Buscamos innovar constantemente para generar valor y bienestar en la sociedad

4.1.2. Visión:
Ser líderes en los mercados en los que cometimos.

4.1.3. Reconocimientos
 Certificación BASC Y OHSAS

La certificación BASC (Business Alliance for Secure Commerce) permite a Alicorp contar
con un procedimiento estándar de exportación aplicado a las operaciones con diferentes
medidas de seguridad (los indicadores BASC) a fin de prevenir la infiltración de sustancias
ilícitas en las operaciones. Asimismo, cuentan con la certificación OHSAS 18001 se
convierte en una herramienta fundamental de apoyo a la gestión ambiental ya que busca,
a través del Sistema de Seguridad, reducir el riesgo de accidentes con consecuencia
ambiental.

 Estándares internacionales

Los sistemas de gestión y prácticas de negocio se rigen a los más altos estándares
internacionales, es por ello que se viene implementando un Sistema de Gestión de la
Seguridad Industrial (SGSI), con el objetivo de que la cultura de la compañía respire los
fundamentos del “Trabajo Seguro", eliminado los potenciales riesgos en las instalaciones y
equipos, disminuyendo los índices de accidentes y evitando las enfermedades
profesionales

 Certificación Kosher

Alicorp cuenta con esta certificación para su Planta de Aceites, la palabra Kosher significa
“apto o apropiado” y proviene del idioma hebreo, refiriéndose a las leyes dietéticas judías.
Haber obtenido este sello de calidad nos abrirá las puertas a mercados internacionales, ya
que hoy en día la Comunidad Judía es la más grande en el mundo y se encuentra
fuertemente arraigada en Estados Unidos y Europa.

 Otros reconocimientos

a) Durante el 4T18, Alicorp fue reconocida por Merco Perú con el 5to lugar en el
ranking “Empresas” y 1er lugar en el sector Alimentos. Así mismo, Alfredo Pé-
rez Gubbins fue incluido en el Top 10 de “Líderes”.

32
 b) La Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas le otorgó a Alicorp el premio
de Creatividad Empresarial 2018 en la categoría de Productos Alimenticios y
Nutricionales, como resultado del exitoso lanzamiento de Atún Primor.

c) En diciembre, Laboratoria reconoció a Alicorp como una empresa que “Trans-

forma y Va con Todo”, gracias a contribuir con la capacitación de más de 225
colaboradores a través de más de 3000 horas de talleres, explorando teoría y
aplicación de diversos conceptos digitales.

4.1.4. Principios

a) Orientación al Mercado

Nuestros clientes y el mercado son la fuerza que guía todo lo que hacemos. Buscamos
satisfacer sus necesidades e impresionarlos, haciéndoles fácil el trabajar con nosotros, en-
tregándoles los productos y servicios que desean y desarrollando una excelente relación
con nuestros proveedores.

b) Compromiso con la Calidad

Somos una organización que cree que el éxito se alcanza trabajando con responsabilidad
por la tarea bien hecha y con un profundo compromiso por mejorar constantemente la cali-
dad y el valor de los bienes y servicios que producimos.

c) Trabajo con Eficiencia

Operamos con puntualidad, disciplina y orden, mejorando continuamente la efectividad y la

eficiencia, eliminando errores, reprocesos y pérdidas de tiempo. Pensamos y actuamos con
impaciencia constructiva y con sentido de urgencia

d) Desarrollo del Recurso Humano

Promovemos un ambiente de trabajo desafiante y productivo. Reconocemos logros y esti-

mulamos la participación y el trabajo en equipo. Fomentamos la capacitación y el desarrollo
del recurso humano y alentamos a la gente a trabajar con alegría.

e) Compromiso con la Comunidad y la Ética

33
Trabajamos por la salud y la naturaleza. Mantenemos un alto estándar de integridad y con-
ducta ética y un buen comportamiento como ciudadanos de las comunidades donde ope-
ramos. Queremos ser un activo de la comunidad.

f) Compromiso con Nuestros Accionistas

Estamos orientados a los resultados. Medimos nuestro éxito en la satisfacción de nuestros

clientes y en el valor que les retribuimos a nuestros accionistas.

4.1.5. Adquisiciones

 2014 - Global Alimentos (Perú)

 2013 - Pastificio Santa Amália (Brasil)

 2013 - Industrias Teal (Perú)

 2012 - Incalsa (Perú)

 2012 - Ucisa (Perú)

 2012 - Salmofood (Chile)

 2011 - Italo Manera y Pastas Especiales (Argentina)

 2010 - Sanford (Argentina)

 2008 - The Value Brand Company (Argentina)

4.1.6. Organizacion

Alicorp ha desarrollado una estructura organizacional basada en la asignación transparente

de funciones y responsabilidades para cada una de las áreas, con el propósito de lograr un
alto desempeño.

34
4.1.7. Directorio y estructura accionaria
El directorio está compuesto por las siguientes personas:

Alicorp S.A.A. es una Sociedad Anónima Abierta que cuenta al 31 de diciembre de 2018
con 1,496 accionistas comunes. Los accionistas que son titulares al 31 de diciembre de
2018 de más del 5% del capital suscrito y pagado de la sociedad son los siguientes:

35
4.2. ESTADOS FINANCIEROS

36
37
38
b

39
 4.3. ANALISIS HORIZONTAL

4.3.1. Análisis Horizontal Del Estado De Situación Financiera

ALICORP S.A.A
BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2017 Y 2018

ANÁLISIS HORIZONTAL ANÁLISIS HORIZONTAL

2017 - 2016 2017 - 2018
Activos Corrientes 2016 2017 2018 Absoluta Relativa Absoluta Relativa
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 155,058 776,208 655,008 621,150 400.59% -121,200 -15.61%
Otros Activos Financieros 10,716 165,699 20,366 154,983 1446.28% -145,333 -87.71%
Cuentas por Cobrar Comerciales 518,231 533,018 520,410 14,787 2.85% -12,608 -2.37%
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 139,039 141,665 300,277 2,626 1.89% 158,612 111.96%
Otras Cuentas por Cobrar 8017 9199 6,473 1,182 14.74% -2,726 -29.63%
Anticipos 2,781 22,242 17,599 19,461 699.78% -4,643 -20.87%
Inventarios 374,300 495,369 502,503 121,069 32.35% 7,134 1.44%
Otros Activos no Financieros 17,316 21,044 9,054 3,728 21.53% -11,990 -56.98%
Total Activos Corrientes Distintos de los Activos no Corrientes
1,225,458o Grupos de Activos para su Disposición2,031,690
2,164,444 Clasificados como Mantenidos
938,986para la Venta o76.62%
para Distribuir a los Propietarios
-132,754 -6.13%
Activos no Corrientes o Grupos de Activos para su Disposición
35,248Clasificados como Mantenidos para la Venta
9,085 9,357o como Mantenidos para Distribuir a los-74.23%
-26,163 Propietarios 272 2.99%
Total Activos Corrientes 1,260,706 2,173,529 2,041,047 912,823 72.41% -132,482 -6.10%
Activos No Corrientes
Otros Activos Financieros 14,586 11,801 15,568 -2,785 -19.09% 3,767 31.92%
Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas
2,387,302 2,461,542 3,548,121 74,240 3.11% 1,086,579 44.14%
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 165,759 134,551 120,694 -31,208 -18.83% -13,857 -10.30%
Otras Cuentas por Cobrar 3,127 1,883 1,416 -1,244 -39.78% -467 -24.80%
Propiedades, Planta y Equipo 1,128,195 1,098,119 1,103,686 -30,076 -2.67% 5,567 0.51%
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 117,246 127,624 153,724 10,378 8.85% 26,100 20.45%
Plusvalía 154,739 154,739 154,739 0 0.00% 0 0.00%
Total Activos No Corrientes 3,970,954 3,990,259 5,097,948 19,305 0.49% 1,107,689 27.76%
TOTAL DE ACTIVOS 5,231,660 6,163,788 7,138,995 932,128 17.82% 975,207 15.82%
Pasivos y Patrimonio
Pasivos Corrientes
Otros Pasivos Financieros 148,946 881,388 634,689 732,442 491.75% -246,699 -27.99%
Cuentas por Pagar Comerciales 971,072 1,159,735 1,352,192 188,663 19.43% 192,457 16.59%
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 12,816 3,892 86,051 -8,924 -69.63% 82,159 2110.97%
Otras Cuentas por Pagar 69,172 82,009 54423 12,837 18.56% -27,586 -33.64%
Provisión por Beneficios a los Empleados 72,526 90,247 91,959 17,721 24.43% 1,712 1.90%
Otras Provisiones 12,304 21,646 37,686 9,342 75.93% 16,040 74.10%
Pasivos por Impuestos a las Ganancias 13,489 34,442 0 20,953 155.33% -34,442 -100.00%
Total Pasivos Corrientes 1,300,325 2,273,359 2,257,000 973,034 74.83% -16,359 -0.72%
Pasivos No Corrientes
Otros Pasivos Financieros 1,287,621 939,588 1,589,767 -348,033 -27.03% 650,179 69.20%
Provisión por Beneficios a los Empleados 2,277 3,722 0 1,445 63.46% -3,722 -100.00%
Pasivos por Impuestos Diferidos 74,133 62,091 64,038 -12,042 -16.24% 1,947 3.14%
Total Pasivos No Corrientes 1,364,031 1,005,401 1,653,805 -358,630 -26.29% 648,404 64.49%
Total Pasivos 2,664,356 3,278,760 3,910,805 614,404 23.06% 632,045 19.28%
Patrimonio
Capital Emitido 847,192 847,192 847,192 0 0.00% 0 0.00%
Acciones de Inversión 7,388 7,388 7,388 0 0.00% 0 0.00%
Otras Reservas de Capital 169,438 170,227 168,329 789 0.47% -1,898 -1.11%
Resultados Acumulados 1,305,034 1,644,382 1,894,311 339,348 26.00% 249,929 15.20%
Otras Reservas de Patrimonio 227,043 215,839 310,970 -11,204 -4.93% 95,131 44.07%
Total Patrimonio 2,556,095 2,885,028 3,228,190 328,933 12.87% 343,162 11.89%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 5,220,451 6,163,788 7,138,995 943,337 18.07% 975,207 15.82%

40
El capital de trabajo a diciembre de 2017 disminuyó en 116.3% de S/ (99,830) a diciembre
de 2017 a S/(215,956) a diciembre de 2018 debido principalmente a una disminución en el
efectivo y equivalentes al efectivo por S/121,200.
El patrimonio aumentó en S/343,162 (11.9%), de S/2, 885,028 al 31 de diciembre de 2017
a S/3, 228,190 al 31 de diciembre de 2018. Esta variación se debe principalmente a la
utilidad neta del año, la cual fue de S/ 455,028, compensada con la distribución de
dividendos por S/205,099.
Alicorp generó un flujo de efectivo operativo de S/650,598, mayor al generado en el año
2017 que fue de S/498,183; debido principalmente a menor pago a proveedores
compensado con mayores pagos de impuestos a las ganancias y beneficios a los
empleados. La posición de efectivo de la Compañía cerró en S/655,008 a diciembre de
2018.
Al finalizar el año 2018 el activo corriente de la Empresa ALICORP S.A.A cayó en 6.10% ó
S/. 132482 respecto al año 2017; mientras que el pasivo corriente cayó en 0.72% ó S/.
16359.
1. Efectivo y equivalente de efectivo

A continuación se presenta la composición del rubro:

2018 2017
S/(000) S/(000)

Caja y cuentas corrientes (b) 474,192 572,970

Depósitos a plazo (c) 180,816 203,238

__________ __________

Total 655,008 776,208

__________ __________

La Compañía mantiene cuentas corrientes en bancos locales y del exterior, en moneda

nacional, dólares estadounidenses y euros, no generan intereses y son de libre
disponibilidad.
Al 31 de diciembre de 2018 y de 2017, la Compañía mantiene depósitos a plazo en
entidades financieras locales, con menos de tres meses de vencimiento desde su fecha de
constitución, en soles y dólares estadounidenses y generan intereses a tasas de mercado.

41
 2. Otros activos financieros

Al 31 de diciembre de 2017, la Compañía mantuvo inversiones en depósitos a plazo por

S/160, 000,000 en entidades financieras locales, con más de tres meses de vencimiento
desde su fecha de constitución, en moneda nacional y generaron intereses a tasas de
mercado.

3. Cuentas por cobrar comerciales, neto

A continuación se presenta la composición del rubro:

2018 2017
S/(000) S/(000)

Facturas por cobrar 472,227 520,483

Facturas por cobrar a partes relacionadas 77,741 44,389

Letras por cobrar 15,082 11,834

__________ __________

565,050 576,706

Estimación por deterioro de cuentas por cobrar (d) (44,640) (43,688)

__________ _________

Total 520,410 533,018

__________ __________

Las facturas por cobrar son de vencimiento corriente y no devengan intereses. Las letras
por cobrar no generan intereses y tienen vencimiento entre 30 y 360 días al 31 de diciembre
de 2018 y entre 7 y 270 días al 31 de diciembre de 2017. Las transacciones de cuentas por
cobrar comerciales tienen líneas de garantías con hipotecas, prendas y cartas fianza hasta
por US$90,888,000 al 31 de diciembre de 2018 (US$82,028,000 al 31 de diciembre de
2017).
La Compañía evalúa los límites de crédito de sus nuevos clientes a través de un análisis
interno de su experiencia crediticia y asigna límites de crédito por cliente. Estos límites de
crédito son revisados periódicamente.
La antigüedad de las cuentas por cobrar comerciales y los importes provisionados son como

42
sigue:

4. Fondo de garantía para operaciones con derivados

Los fondos de garantía corresponden al efectivo transferido a la cuenta de Newedge USA,

LLC, el “broker” internacional a través del cual la Compañía realiza sus transacciones con
opciones y futuros sobre “commodities”. El saldo de esta cuenta al 31 de diciembre de 2018
está compuesto por aproximadamente S/174,000 (S/165,000 al 31 de diciembre de 2017)
que se usa para realizar las operaciones diarias. Newedge USA, LLC es una subsidiaria de
Société Géneralé.

5. Otras cuentas por cobrar, neto

La Gerencia de la Compañía considera que las otras cuentas por cobrar serán recuperadas
en el corto plazo, a excepción de la parte no corriente de las cuentas por cobrar al personal
y los depósitos en garantía que serán recuperados en el largo plazo.

Al 31 de diciembre de 2018, los anticipos a proveedores corresponden principalmente a

pagos efectuados a un proveedor del exterior por aproximadamente S/8,668,000 para la
compra de equipos diversos y a partes relacionadas por S/3,631,000 por servicios
relacionados a importaciones, ver nota 32(b).
43
Al 31 de diciembre de 2017, el saldo de anticipos a proveedores incluía S/13,237,000
correspondiente a pagos efectuados a partes relacionadas para la compra de materia prima
y S/5,681,000 otorgado a un proveedor del exterior por la compra de equipos diversos, ver
nota 32(b).
6. Inventarios, neto

A continuación se presenta la composición del rubro:

El movimiento de la estimación por desvalorización de inventarios durante los años

2018 y de 2017 fue como sigue:

2018 2017
S/(000) S/(000)

Saldo inicial 3,486 2,501

Estimación por desvalorización de inventarios, nota 24(a) 1,048 2,554

Recupero y utilización de provisión, nota 24(a) (1,165) (142)

Castigos (1,687) (1,427)

__________ _______
Saldo final 1,682 3,486
__________ __________

44
La estimación por desvalorización de inventarios incluida en los ejercicios 2018 y 2017
corresponde a productos terminados, envases y otros.
En opinión de la Gerencia, la estimación por desvalorización de inventarios cubre
adecuadamente el riesgo de desvalorización de inventarios al 31 de diciembre de 2018 y
de 2017.
7. Otros activos no financieros

A continuación se presenta la composición del rubro:

2018 2017
S/(000) S/(000)

Publicidad pagada por adelantado 3,097 9,077

Seguros pagados por adelantado 1,408 7,141
Adelanto de remuneraciones 1,372 1,160
Licencias 996 590
Impuestos municipales - 1,500
Otros 2,181 1,576
_________ _________

Total 9,054 21,044

_________ _________

8. Activo clasificado como mantenidos para la venta, neto

(a) El activo disponible para la venta corresponde a un predio que se encuentra

en desuso y cuyo valor en libros al 31 de diciembre de 2018 asciende a S/9,
357,000 (S/9,085,000 al 31 de diciembre de 2017).
(b) Durante el ejercicio 2017, se transfirieron activos al rubro “Propiedades,
planta y equipo, neto” por un costo neto de S/24, 724,000 que correspondían
a tres predios y una desmotadora de la Compañía.
(c) En el ejercicio 2017, correspondía principalmente a la venta de una línea de
producción de fideos por un costo neto de S/1, 344,000.

9. Inversiones contabilizadas aplicando el método de participación

45
 A continuación se presenta la composición del rubro:

Con fecha 07 de marzo de 2018, la Compañía y sus subsidiarias Alicorp Inversiones

S.A. y Alicorp Holdco España S.L., adquirieron una subsidiaria denominada Holdco
Bolivia Inversiones S.A., la cual tiene como actividad principal realizar inversiones.
Con fecha 17 de mayo de 2018, la Compañía a través de sus subsidiarias Holdco Bolivia
Inversiones S.A., Alicorp Holdco España S.L. y Alicorp Inversiones S.A., adquirió el 100
por ciento de las acciones de las subsidiarias Industrias de Aceite S.A. y Global Cassini
S.L.
Con fecha 23 de julio de 2018, la Compañía y sus subsidiarias Alicorp Inversiones S.A.
y Alicorp Holdco España S.L., adquirieron una subsidiaria denominada Alicorp Group
Inversiones Bolivia S.A., la cual tiene como actividad principal realizar administración de
sociedades y prestación de servicios corporativos a las sociedades ubicadas en Bolivia.

Con fecha 17 de octubre de 2017, la subsidiaria Cernical Group S.A. cambió su domicilio
fiscal de Panamá a Perú. Con fecha 30 de noviembre de 2018, se aprobó la reducción
de capital de la subsidiaria Consorcio Distribuidor Iquitos S.A. en S/26,513,000, de tal
forma que el capital social ascienda a S/24,994,000. Con fecha 13 de octubre de 2017,
46
se celebró el contrato de transferencia de acciones por el cual la Compañía transfirió la
propiedad de las acciones de su subsidiaria Consorcio Distribuidor Iquitos S.A. a su
subsidiaria Alicorp Inversiones S.A. Asimismo, de acuerdo con la Junta General de
Accionistas de Consorcio Distribuidor Iquitos S.A. de fecha 21 de diciembre de 2017, se
aprobó la capitalización de las cuentas por pagar a la Compañía por S/21,310,000
equivalente a 21,310,000 acciones al valor nominal de S/ 1.00 cada una.

Con fecha 1 de enero de 2018, Alicorp Argentina S.C.A. absorbió mediante fusión simple el
patrimonio neto de las sociedades Alicorp San Juan S.A. e Ítalo Manera S.A. las cuales
quedaron disueltas sin liquidarse.
Durante el año 2018, la Compañía registró ingresos resultantes de la aplicación del valor
patrimonial en subsidiarias y asociada por S/177,886,000 (S/154,894,000 en el año 2017).

Con fecha 18 de julio de 2018, la Compañía y su subsidiaria Alicorp Inversiones S.A.,

constituyeron una nueva sociedad denominada Nicovita México S.A., la cual tendrá como
actividad principal la comercialización de productos de acuicultura. A la fecha, esta
subsidiaria no ha realizado operaciones comerciales.

Durante el año 2018, la Compañía recibió dividendos de sus subsidiarias Alicorp Ecuador
S. A. por S/4,486,000 y Cernical Group S.A. por S/16,350,000, (S/61,359,000 de Vitapro
S.A., S/1,915,000 de Alicorp Ecuador S.A. y S/32,786,000 de Alicorp Inversiones S.A. en el
2017).
Con fecha 30 de abril de 2018, las Juntas Generales de Accionistas de Panificadora Bimbo
del Perú S.A. (en adelante “Bimbo”) y de Bimar S.A. aprobaron el proceso de fusión por
absorción, en virtud del cual Bimbo absorbió a Bimar S.A. Como consecuencia de dicha
fusión, las participaciones que la Compañía mantenía en Bimar S.A. se transfirieron hacia
el capital de Bimbo.

10. Propiedades, planta y equipo, neto

47
Durante el 2018, la Compañía transfirió activos del rubro “Propiedad planta y equipo, neto”
al rubro “Activos intangibles, neto” por un valor neto de S/813,000, ver nota 13(d).
Asimismo, durante el 2017 la Compañía transfirió propiedad, planta y equipo por un valor
neto de S/2, 889,000 al rubro “Activos intangibles, neto” y recibió activos por un valor de
S/24, 724,000 del rubro “Activos clasificados como mantenidos para la venta”.

La Gerencia considera que no hay situaciones que puedan afectar las proyecciones de los
resultados esperados en los años remanentes de vida útil de los activos fijos y, en su
opinión, al 31 de diciembre de 2018 y de 2017, no se tienen indicios de deterioro de
propiedades, planta y equipo ni es necesario constituir una provisión por deterioro
adicionales a las que se tiene registradas a dichas fechas.

Las principales adiciones del año 2018 corresponden a la adquisición de robots y equipos
diversos para la planta COPSA (en las categorías salsas y margarinas), equipos y muebles
para las nuevas sedes administrativas en Perú y la automatización de diversas líneas de
producción. Las principales adiciones del año 2017 correspondían a la adquisición de
envasadora para la planta Galletera Callao y equipos para la adecuación de la planta de
desodorización.

En el año 2018, el valor neto en libros de las bajas y ventas fue de aproximadamente
48
S/346,000. En el año 2017, las bajas y ventas estuvieron relacionadas principalmente a
faltantes y activos obsoletos identificados como resultado del inventario físico realizado por
la Compañía durante el ejercicio y bajas por venta por un valor neto en libros de
aproximadamente S/14, 384,000 (de los cuales el costo de S/209,076,000 se encontraba
totalmente depreciado en periodos anteriores), y S/87,000, respectivamente.

La Compañía mantiene seguros vigentes sobre sus principales activos, de conformidad

con las políticas establecidas por la Gerencia. En opinión de la Gerencia, sus políticas de
seguros son consistentes con la práctica internacional de la industria.

11. Activos intangibles, neto

Al 31 de diciembre de 2018 y 2017, las transferencias corresponden principalmente a

licencias adquiridas por la Compañía.

Las principales adiciones del año 2018 corresponden a la compra de licencias e

implementación del ERP SAP HANA. Al 31 de diciembre de 2017, las principales adiciones
correspondían a compra de licencias e implementación de módulos en el ERP de la
49
Compañía.

Al 31 de diciembre de 2018 y de 2017, se han realizado pruebas de deterioro del valor de

las marcas y de las fórmulas industriales y se concluyó que no existe necesidad de constituir
ninguna provisión.

Por los otros activos intangibles, la Gerencia considera que no hay situaciones que puedan
afectar las proyecciones de los resultados esperados en los años remanentes de sus vidas
útiles por lo que, en su opinión, no se tienen indicios de deterioro al 31 de diciembre de
2018 y de 2017.

12. Otros pasivos financieros

(a) A continuación se presenta la composición del rubro:

(b) A continuación se presenta la composición de los préstamos bancarios:

50
Estos préstamos bancarios fueron utilizados principalmente para capital de trabajo.
Estos préstamos bancarios fueron utilizados para la adquisición de la subsidiaria Sociedad
Aceitera del Oriente el 23 de julio de 2018, a través de la subsidiaria Alicorp Inversiones
S.A.
El gasto por intereses devengados en el año 2018, relacionados a préstamos bancarios,
asciende aproximadamente a S/34,479,000 (S/24,440,000 en el año 2017) y se presenta
en el rubro de “Gastos financieros” del estado separado de resultados, ver nota 30. De este
total, los intereses devengados pendientes de pago al 31 de diciembre de 2018 ascienden
aproximadamente a S/811,000 (S/5,828,000 al 31 de diciembre de 2017).
13. Cuentas por pagar comerciales

(a) A continuación se presenta la composición del rubro:

2018 2017
S/(000) S/(000)

Comerciales (b) 460,546 405,874

Partes relacionadas, nota 32(b) 891,646 753,861

__________ __________
Total 1, 352,192 1,159,735
__________ __________

(b) Las cuentas por pagar comerciales están denominadas principalmente en soles
y dólares estadounidenses, son de vencimiento corriente, no generan intereses
y no tienen garantías específicas.

(c) La Compañía ofrece a sus proveedores un programa para el pago de sus cuen-
tas a través de instituciones financieras. Este programa permite a los proveedo-
res vender sus cuentas por cobrar a las instituciones financieras en un acuerdo
negociado por separado entre el proveedor y la institución financiera, permitiendo
a los proveedores administrar mejor sus flujos de efectivo y a la Compañía redu-
cir sus costos de procesamiento de pagos. La Compañía no tiene ningún interés
financiero directo en estas transacciones. Todas las obligaciones de la Compañía
51
 con sus proveedores, incluidos los saldos por pagar, se mantienen según los
acuerdos contractuales celebrados con ellos. Al 31 de diciembre de 2018 y de
2017, los saldos relacionados con estas operaciones ascienden a S/232,
160,000 y S/191,654,000, respectivamente.

(d)

14. Beneficios a los empleados

15. Impuesto a las ganancias

Al 31 de diciembre de 2018 la Compañía presenta un saldo a favor del impuesto a las

ganancias por S/347,000 y al 31 de diciembre de 2017 un saldo por pagar del impuesto a
las ganancias por S/34, 442,000, que se encuentran netos del impuesto calculado para
estos ejercicios. Durante los años 2018 y 2017 se realizaron pagos del impuesto a las
ganancias por S/156, 635,000 y S/49, 705,000, respectivamente.

16. Patrimonio

Capital emitido
Al 31 de diciembre de 2018 y de 2017, el capital emitido está representado por 847,
191,731 acciones comunes de S/1.00 de valor nominal cada una; autorizadas, emitidas y
pagadas en su totalidad.
Las acciones comunes de la Compañía están inscritas en la Bolsa de Valores de Lima. Al
31 de diciembre de 2018 su valor de cotización fue de S/9.95 por acción (S/10.60 al 31 de
diciembre de 2017).

52
La estructura societaria de la Compañía al 31 de diciembre de 2018 y de 2017 fue como
sigue:

Acciones de inversión - Al 31 de diciembre de 2018 y de 2017 las acciones de inversión

comprenden 7, 388,470 acciones de un valor nominal de S/1.00 cada una. El valor de
cotización de las acciones de inversión asciende a S/8.30 por acción al 31 de diciembre de
2018 (S/9.30 por acción al 31 de diciembre de 2017). Las acciones de inversión tienen el
mismo derecho que las acciones comunes y confieren a sus titulares una distribución
preferencial de los dividendos de acuerdo con su valor nominal (esta preferencia aún no ha
sido definida por la legislación vigente).

ANALISIS 2016-2017
Al 31 de diciembre de 2017, Alicorp respalda sus activos mayoritariamente a través de
deuda con terceros (61.0%) y en menor proporción mediante su patrimonio (13%). Cabe
indicar que durante el presente ejercicio se identifica un ligero incremento en la participación
relativa del endeudamiento respecto a lo registrado en diciembre de 2016 (971072) y en el
mismo periodo del ejercicio previo (1, 159,735). A la fecha de corte de evaluación, el pasivo
total se ubicó en S/3,278760, aumentando en 23% en relación a diciembre de 2016
(S/266,356). El crecimiento se explica por los mayores pasivos financieros de corto plazo
(producto de préstamos bancarios y bonos), así como por mayores Cuentas por Pagar
Comerciales debido al incremento en el ciclo de pago a proveedores.

53
 4.3.2. Análisis Horizontal Estado De Resultados

ANÁLISIS HORIZONTAL ANÁLISIS HORIZONTAL

2017 - 2016 2017 - 2018
ESTADO DE RESULTADOS 2016 2017 2018 Absoluta Relativa Absoluta Relativa
Ventas a terceros 3,794,953 3942226 4254758 147,273 3.88% 312,532 7.93%
Ventas a partes relacionadas 245,778 120,261 99,731 -125,517 -51.07% -20,530 -17.07%
Costo de Ventas (2,783,686) (2,934,963) (3,142,141) -151,277 5.43% -207,178 7.06%
Utilidad Bruta 1,257,045 1,127,524 1,212,348 -129,521 -10.30% 84,824 7.52%
Gastos de Ventas y Distribución (621,803) (371,090) (395,068) 250,713 -40.32% -23,978 6.46%
Gastos de Administración (245,460) (293,875) (354,498) -48,415 19.72% -60,623 20.63%
Otros Ingresos Operativos 44,717 44,228 53,473 -489 -1.09% 9,245 20.90%
Otros Gastos Operativos -20,425 -26,302 -22,847 -5,877 28.77% 3,455 -13.14%
Otras Ganancias (Pérdidas) -413 1,508 3,679 1,921 -465.13% 2,171 143.97%
Utilidad Operativa 413,661 481,993 497,087 68,332 16.52% 15,094 3.13%
Ingresos Financieros 8,764 40,755 37,734 31,991 365.03% -3,021 -7.41%
Gastos Financieros (105,483) (102,272) (122,648) 3,211 -3.04% -20,376 19.92%
Otros Ingresos (Gastos) de las Subsidiarias,
104,305 154,894 177,886 50,589 48.50% 22,992 14.84%
Asociadas y Negocios Conjuntos
Diferencias de Cambio Neto (12,700) (7,783) (4,887) 4,917 -38.72% 2,896 -37.21%
Resultado antes de Impuesto a las Ganancias 408,547 567,587 585,172 159,040 38.93% 17,585 3.10%
Gasto por Impuesto (106,056) (117,666) (130,144) -11,610 10.95% -12,478 10.60%
Ganancia Neta de Operaciones Continuadas 302,491 449,921 455,028 147,430 48.74% 5,107 1.14%
Utilidad Neta de Operaciones Continuas 302,491 449,921 455,028 147,430 48.74% 5,107 1.14%
Utilidad Neta del Ejercicio 302,491 449,921 455,028 147,430 48.74% 5,107 1.14%

Por los años terminados al 31 de diciembre de 2018 y 2017 (en miles de soles)

Ingresos Totales
Entre los años 2017 y 2018 las ventas netas alcanzaron los S/4, 354,489 y S/4, 062,487,

54
 respectivamente, lo que significa un incremento de 7.2%.
Utilidad Bruta
En el año 2018 la utilidad bruta fue de S/1, 212,348, incrementándose 7.5% con relación
al año 2017, en el cual alcanzó un valor de S/1, 127,524. El incremento de la utilidad bruta
se explica principalmente por:
 un mayor impulso a las categorías del negocio de Consumo Masivo

 una mayor contribución operativa de la plataforma de Clientes Industriales en B2B.

Utilidad Operativa
La utilidad operativa de 2018 fue de S/497,087 (11.4% de las ventas netas), aumentando
en 3.1% en comparación con el año 2017, en el cual alcanzó un importe de S/481,993
(11.9% de las ventas netas). Este incrementó está en línea con la mayor utilidad bruta
reportada, compensado con un aumento en los gastos operativos. Los gastos de ventas
y distribución, y los gastos administrativos se incrementaron en S/84,601 debido
principalmente a mayores gastos de consultorías, relacionados con la adquisición de las
nuevas subsidiarias en Bolivia.
Gastos Financieros, neto y Diferencia de Cambio, neta
El gasto financiero neto aumentó S/23,397 respecto al año anterior, principalmente por:
 mayores intereses por préstamos y sobregiros bancarios de S/10,039

 mayor pérdida en los resultados de derivados de tipo de cambio y tasa de interés

de S/6,489. El gasto por diferencia de cambio, neto disminuyó en S/2,896.

Los ingresos por participación en los resultados netos de subsidiarias y asociada

aumentaron en S/18,482.
17. Ingresos de contratos con clientes

se presenta la composición del rubro:

55
 18. Saldos y transacciones con partes relacionadas

Durante los años 2018 y de 2017, la Compañía ha efectuado, principalmente, las

siguientes transacciones con partes relaci vfronadas:

19. Gastos de ventas y distribución

56
A continuación se presenta la composición del rubro:

20. Otros ingresos y gastos, neto

Corresponde a servicios administrativos, de gerenciamiento, control de gestión, marketing

y recursos humanos.
Durante el 2018, la Compañía realizó las bajas y ventas de propiedades, planta y equipo
por un valor neto en libros de aproximadamente S/346,000 el ingreso relacionado a la venta
de estos activos fue S/260,000.
Durante el 2017, la Compañía realizó las bajas y ventas de maquinarias y equipos diversos
por un valor neto en libros de aproximadamente S/14, 471,000 y de activos clasificados
como mantenidos para la venta por S/1, 755,000, el ingreso relacionado a la venta de estos
activos fue S/1,995,000.

INFORMACIÓN RELATIVA A LOS VALORES DE LA SOCIEDAD INSCRITOS EN EL

REGISTRO PÚBLICO DEL MERCADO DE VALORES
Al 31 de diciembre de 2018 la sociedad tenía inscritos los siguientes valores en el Registro
Público del Mercado de Valores:
Acciones Comunes Las acciones representativas del capital social de la sociedad, se
encuentran inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores desde 1995 y ascienden
a 847’191,731.
Acciones de Inversión Las acciones de Inversión (antes acciones del trabajo) se
encuentran inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores desde 1980 y ascienden
a 7, 388,470 acciones de Inversión.

57
4.4. ANALISIS VERTICAL

4.4.1. Análisis Vertical Del Estado De Situación Financiera

MENU ANALISIS VERTICAL

A C T I VO
ACTIVO CORRIENTE 2016 2017 2018 2016 2017 2018
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 155,058 776,208 655,008 2.96% 12.59% 9.18%
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 10,716 533,018 520,410 0.20% 8.65% 7.29%
Otros Activos Financieros 518,231 165,699 20,366 9.91% 2.69% 0.29%
Otras Cuentas por Cobrar 139,039 9,199 6,473 2.66% 0.15% 0.09%
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 8,017 141,665 300,277 0.15% 2.30% 4.21%
Anticipos a Proveedores 2,781 22,242 17,599 0.05% 0.36% 0.25%
Inventarios, neto 374,300 495,369 502,503 7.15% 8.04% 7.04%
Otros Activos no financieros 17,316 21,044 9,054 0.33% 0.34% 0.13%
Activos calificados como mantenidos para la venta, neto 35,248 9,085 9,357 0.67% 0.15% 0.13%
Total Activo Corriente 1,260,706 2,173,529 2,041,047 24.10% 35.26% 28.59%
ACTIVO NO CORRIENTE
Otras Cuentas por Cobrar 3,127 1,883 1,416 0.06% 0.03% 0.02%
Inversiones en Subsidiarias, Negocios Conjuntos y Asociadas 2,387,302 2,461,542 3,548,121 45.63% 39.94% 49.70%
Otros Activos Financieros 14,586 11,801 15,568 0.28% 0.19% 0.22%
Cuentas por Cobrar a Entidades Relacionadas 165,759 134,551 120,694 3.17% 2.18% 1.69%
Propiedades, Planta y Equipo (neto) 1,128,195 1,098,119 1,103,686 21.56% 17.82% 15.46%
Activos Intangibles Distintos de la Plusvalía 117,246 127,624 153,724 2.24% 2.07% 2.15%
Plusvalía 154,739 154,739 154,739 2.96% 2.51% 2.17%
Total Activos no Corrientes 3,970,954 3,990,259 5,097,948 75.90% 64.74% 71.41%
TOTAL ACTIVOS 5,231,660 6,163,788 7,138,995 100.00% 100.00% 100.00%
PASIVOS CORRIENTES
Otros Pasivos Financieros 148,946 881,388 634,689 2.85% 14.30% 8.89%
Cuentas por Pagar Comerciales 971,072 1,159,735 1,352,192 18.60% 18.82% 18.94%
Otras Cuentas por Pagar 69,172 82,009 54,423 1.33% 1.33% 0.76%
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 12,816 3,892 86,051 0.25% 0.06% 1.21%
Beneficios a los Empleados 72,526 90,247 91,959 1.39% 1.46% 1.29%
Pasivos por Impuestos a las Ganancias 13,489 34,442 0 0.26% 0.56% 0.00%
Otras provisiones 12,304 21,646 37,686 0.24% 0.35% 0.53%
Total Pasivos Corrientes 1,300,325 2,273,359 2,257,000 24.91% 36.88% 31.62%
PASIVOS NO CORRIENTES
Otros Pasivos Financieros 1,287,621 939,588 1,589,767 24.66% 15.24% 22.27%
Provisión por Beneficios a los Empleados 2,277 3,722 0 0.04% 0.06% 0.00%
Pasivos por impuesto a las ganancias diferido 74,133 62,091 64,038 1.42% 1.01% 0.90%
Total Pasivos no Corrientes 1,364,031 1,005,401 1,653,805 26.13% 16.31% 23.17%
TOTAL PASIVOS 2,664,356 3,278,760 3,910,805 51.04% 53.19% 54.78%
PATRIMONIO
Capital Emitido 847,192 847,192 847,192 16.23% 13.74% 11.87%
Acciones de Inversión 7,388 7,388 7,388 0.14% 0.12% 0.10%
Otras Reservas de Capital 169,438 170,227 168,329 3.25% 2.76% 2.36%
Resultados Acumulados 1,305,034 1,644,382 1,894,311 25.00% 26.68% 26.53%
Otras Reservas de Patrimonio 227,043 215,839 310,970 4.35% 3.50% 4.36%
Participaciones No Controladoras 0.00% 0.00% 0.00%
TOTAL PATRIMONIO 2,556,095 2,885,028 3,228,190 48.96% 46.81% 45.22%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 5,220,451 6,163,788 7,138,995 100.00% 100.00% 100.00%

Para el análisis de las cuentas del Estado de Situación Financiera de la empresa ALICORP
S.A.A. tomamos como el 100% al Activo total o a su equivalente, el total de pasivo más
Patrimonio, luego relacionamos mediante división todas las cuentas con nuestra cuenta
base y obtenemos la participación de cada una de las cuentas en nuestra estructura finan-
ciera, así obtenemos una visión panorámica que nos ayuda en la toma de decisiones de la
empresa. Entonces:

58
ACTIVO

Activo No Corriente con el 75.90% en comparación con el Activo Corriente con 24.10 %
para el año 2016 suceso ocurrido por la gran inversión realizada en activo fijo y en la compra
de acciones de diferentes empresas nacionales y extranjeras.

La tendencia es la misma para el año 2017 ya que el activo no corriente tiene un porcentaje
del 64.74 % en comparación del activo corriente con el 35.26% , las cuentas principales del
Activo Corriente son Caja, Cuentas por Cobrar e Inventarios; ya que la empresa necesita
efectivo en el corto plazo para la compra de materiales directos, el pago a sus empleados
y el pago de sus deudas de corto plazo; así como la empresa recibe préstamos también los
da es por esto que el rubro Cuentas por Cobrar es uno de los de mayor preponderancia,
los Inventarios son de vital importancia para la empresa ya que debe cumplir con todos sus
clientes es por esto que ALICORP S.A.A. tiene una política de inventarios en su empresa.

El rubro con mayor porcentaje comparándolo con el activo total de la empresa, es el rubro
de INVERSIONES EN SUBSIDIARIAS, NEGOCIOS CONJUNTOS Y ASOCADOS con un
45.63% para el año 2016, disminuyendo 5.63% para el año 2017, y para el 2018 aumento
en 9.76% estos porcentajes son bastante altos en comparación con los demás rubros, la
causa podría ser que las acciones de estas empresas fluctúan en el transcurso del tiempo.

El siguiente rubro significativo es de propiedades, planta y equipo (neto) con un 21.56%

para el año 2016, disminuyendo a 17.82% para el 2017, y para el 2018 en 15.46% por ser
activo fijo se mantiene en un buen porcentaje en comparación con los demás rubros.

PASIVO Y PATRIMONIO

El pasivo y patrimonio ósea la estructura financiera para lo que corresponde al año 2017
está compuesta por el 53.19% de capitales de terceros y el 46.81% de capitales propios,
esto nos muestra que la empresa hace uso excesivo de capital ajeno. Y también se hace
notorio que el mayor endeudamiento lo hace a corto plazo, lo que futuramente provocaría
que al llegar el plazo de vencimiento afecte la caja de la empresa o asea la liquidez.

Para el año 2018 el activo está formado el 30.14% (activo corriente) y el 69.86% del activo
no corriente. Donde la mayor inversión sigue en Inversiones en Subsidiarias, Negocios Con-
juntos y Asociadas con el 48.63% del activo no corriente. La estructura del finamiento es
compuesta por el 55.76% de capitales ajenos y por el 44.24% de capitales propios.

59
Pasivo Total representa un porcentaje de 51.04%, mientras que el Neto Patrimonial repre-
senta el 48.96% para el año 2016, indicando que el mayor financiamiento de la empresa es
de terceras personas; para el año 2017 se cuenta con un porcentaje del 53.19% para el
Pasivo Total mientras que para el Patrimonio Neto cuenta con un 46.81%. Y para el año
2018 se cuenta con un porcentaje del 54.78% para el Pasivo Total mientras que para el
Patrimonio Neto cuenta con un 45.22% Este aumento nos hace entender que el mayor
financiamiento de terceras personas sigue siendo el mayor y que esta incrementado a me-
dida que pase los años desde el 2016 al 2018.

El rubro de mayor consideración en pasivo corriente es el de Cuentas por Pagar Comercia-

les, con un 18.60 % para el año 2016, mientras que para el año 2017 aumenta a 18.82 %,
y finalmente para el 2018 llego a 18.94%, la razón de este aumento es porque se generaron
más cuentas por pagar a corto plazo.

Para el Pasivo No Corriente:

El rubro de mayor consideración es Otros Pasivos Financieros teniendo un porcentaje de

24.66% para el año 2016 disminuyendo para el año 2017 con un porcentaje de 15.24%,
obteniendo un descuento del 9.52%, la razón de esta disminución es el cumplimiento de
pagos a las entidades bancarias a largo plazo, pero se incrementó en el 2018 a un 22.27%.

60
Para términos didácticos:

61
4.4.2. Análisis Vertical Del Estado De Resultados

MENU ANALISIS VERTICAL

ESTADO DE RESULTADOS
2016 2017 2018 2016 2017 2018
Ventas a terceros 3,794,953 3,942,226 4,254,758 100.00% 100.00% 100.00%
Ventas a partes relacionadas 245,778 120,261 99,731 6.48% 3.05% 2.34%
Costo de Ventas (2,783,686) -2,934,963 -3,142,141 -73.35% -74.45% -73.85%
Utilidad Bruta 1,257,045 1,127,524 1,212,348 33.12% 28.60% 28.49%
Gastos de Ventas y Distribución (621,803) -371,090 -395,068 -16.38% -9.41% -9.29%
Gastos de Administración (245,460) -293,875 -354,498 -6.47% -7.45% -8.33%
Otros Ingresos Operativos 44,717 44,228 53,473 1.18% 1.12% 1.26%
Otros Gastos Operativos -20,425 -26,302 -22,847 -0.54% -0.67% -0.54%
Otras Ganancias (Pérdidas) -413 1,508 3,679 -0.01% 0.04% 0.09%
Utilidad Operativa 413,661 481,993 497,087 10.90% 12.23% 11.68%
Ingresos Financieros 8,764 40,755 37,734 0.23% 1.03% 0.89%
Gastos Financieros (105,483) -102,272 -122,648 -2.78% -2.59% -2.88%
Otros Ingresos (Gastos) de las Subsidiarias, Asociadas y Negocios Conjuntos
104,305 154,894 177,886 2.75% 3.93% 4.18%
Diferencias de Cambio Neto (12,700) -7,783 -4,887 -0.33% -0.20% -0.11%
Resultado antes de Impuesto a las Ganancias 408,547 567,587 585,172 10.77% 14.40% 13.75%
Gasto por Impuesto (106,056) -117,666 -130,144 -2.79% -2.98% -3.06%
Ganancia Neta de Operaciones Continuadas 302,491 449,921 455,028 7.97% 11.41% 10.69%
Utilidad Neta de Operaciones Continuas 302,491 449,921 455,028 7.97% 11.41% 10.69%
Utilidad Neta del Ejercicio 302,491 449,921 455,028 7.97% 11.41% 10.69%

Para analizar el estado de Resultados en términos porcentuales mediante el método de

análisis vertical debemos tomar a la cuenta base, ventas, como el 100% y compararla de
forma relativa, es decir, mediante división con las demás cuentas; esto nos ofrecerá ver con
mayor lucidez la proporción de ciertos gastos que permiten controlar el comportamiento de
esos rubros, elaborar pronósticos de utilidades y a su vez de gastos. Con este previo con-
cepto desarrollaremos:

La empresa ALICORP S.A.A las ventas del año 2017 ascienden a S/.3 942 226; el costo
de ventas es el 74.45% de las ventas netas, lo que origina un margen de utilidad bruta de
S/.1 127 524 que equivale al 28,60% de las ventas netas.

En el año 2018 las ventas fueron de S/. 4 254 758 y el costo de ventas fue el 73.85% de
las ventas netas, y tendríamos un margen de utilidad de S/1 212 348 que es equivalente
a 28.49%. La utilidad operativa en el año 2017 fue de S/. 481 993 lo que representa
el 12.23% del total de todos los gastos.

En el año 2018 la utilidad fue de S/.497 087 equivalente al 11.68% del total de todos los
gastos.

La utilidad neta fue del 2017 fue de 449 921 (11.41% sobre las ventas), aumentando en
S/. 5107 con relación al año 2018.

62
4.5. RATIOS FINANCIEROS

4.5.1. Prueba corriente

Nos informa sobre la capacidad de disponer de efectivo en un momento dado para pagar
las obligaciones. Por lo tanto, aunque tengamos muchos bienes y recursos, si no tenemos
facilidades para convertirlos en efectivo para pagar las obligaciones, no tenemos liquidez.

Por los años terminados al 31 diciembre:

Unida
ÍNDICE CONCEPTO
d
2016 2017 2018

Activo Corriente 1,260,706 2,173,529 2,041,047

-------------------- ------------ = 0.97 ------------ = 0.96 ------------ = 0.90
2. LIQUIDEZ
Pasivo Corriente Veces 1,300,325 2,273,359 2,257,000

Interpretación: Como se puede ver para los 3 años que se está analizando el índice de
liquides es menor a cero, lo cual nos dice que el activo es menor al pasivo lo cual significa
que la empresa puede tener problemas a la hora de afrontar sus deudas. Para el 2018 la
empresa ha disminuido su capacidad de pago con respecto al año 2017 y 2016.
4.5.2. Prueba acida
La prueba ácida es uno de los indicadores financieros utilizados para medir la liquidez de
una empresa, para medir su capacidad de pago, y para hacer el respectivo análisis finan-
ciero.
Por los años terminados al 31 diciembre:
Unida
ÍNDICE CONCEPTO
d
2016 2017 2018

Activo Líquido 833,842 1,648,031 1,520,133

PRUEBA ÁCIDA -------------------- ------------ = 0.64 ------------ = 0.72 ------------ = 0.67
DE LIQUIDEZ Pasivo Corriente Veces 1,300,325 2,273,359 2,257,000
1648031

Interpretación: Este cálculo nos quiere decir que por cada 1.00 sol que debe la empresa
solo dispone de 0.67 para pagarlo, es decir que no estaría en condiciones de pagar la tota-
lidad de sus pasivos a corto plazo sin vender sus mercancías. Para el 2018 como podemos
observar la empresa bajo su capacidad de pago de 0.72 a 0.67 con respecto al 2017.

4.5.3. Solvencia
El ratio de solvencia es muy utilizado por muchas empresas cuando analizan la posibilidad
de invertir en nuevos proyecto.

63
El mejor resultado para este ratio es que el resultado sea > 1.5, y como podemos observar
en los 3 años de cálculo es así, lo cual significa que la empresa posee la solvencia necesaria
para hacer frente a las deudas a corto plazo.

4.5.4. Endeudamiento patrimonial

Este indicador mide el grado de compromiso del patrimonio para con los acreedores de la
empresa. No debe entenderse como que los pasivos se puedan pagar con patrimonio,
puesto que, en el fondo, ambos constituyen un compromiso para la empresa.

Por los años terminados al 31 diciembre:

Unida
ÍNDICE CONCEPTO
d
2016 2017 2018

Pasivo Total 1,375,240 3,278,760 3,910,805

-------------------- ------------ = 0.54 ------------ = 1.14 ------------ = 1.21
ENDEUDAMIENTO
Patrimonio Neto % 2,556,095 2,885,028 3,228,190

Mide el endeudamiento del patrimonio en relación con las Deudas a largo y corto plazo, en
2017 fue del 114%, y para el 2018 fue de 121% lo que significa que por cada 121 soles de
financiación ajena tengo 100 soles de financiación propia.

4.5.5. Rentabilidad neta sobre las ventas

Este margen de rentabilidad sobre ventas muestra la capacidad que tiene la empresa de
producir beneficios en relación a las ventas que realiza en la actividad normal de la em-
presa; da a conocer el importe que gana la empresa por cada una de las unidades de pro-
ducción que vende.
Por los años terminados al 31 diciembre:
Unida
ÍNDICE CONCEPTO
d
2016 2017 2018

Utilidad Neta 302,491 449,921 455,028

-------------------- ------------ = 0.07 ------------ = 0.11 ------------ = 0.10
8. MARGEN NETO
Ingresos netos % 4,040,731 4,062,487 4,354,489

Índica que por cada S/.1.00 vendido en el 2018 la empresa obtuvo 10% de rentabilidad,
respecto al año 2017 fue mayor con 11% de rentabilidad.

4.5.6. Rentabilidad neta sobre el patrimonio (roe)

64
La rentabilidad sobre el patrimonio neto (ROE por sus siglas en inglés, return on equity) es
un ratio de eficiencia utilizado para evaluar la capacidad de generar beneficios de una em-
presa a partir de la inversión realizada por los accionistas. Se obtiene dividiendo el beneficio
neto de la empresa entre su patrimonio neto.

RATIO 2016 2017 2018

UTILIDAD NETA 302,491.00 449,921.00 455,028.00

ROE 11.83% 15.60% 14.10%
PATRIMONIO 2,556,095.00 = 2,885,028.00 = 3,228,190.00 =

Quiere decir, que cada S/. 1.00 que se mantuvo en la empresa el 2018 generó un rendi-
miento de 14.10 % sobre el patrimonio neto. Que es menor respecto al año anterior con
15.60% sobre el patrimonio neto.

4.5.7. Retorno sobre la inversion (roi)

El índice de retorno sobre la inversión (ROI por sus siglas en inglés) es un indicador finan-
ciero que mide la rentabilidad de una inversión, es decir, la relación que existe entre la uti-
lidad neta o la ganancia obtenida, y la inversión.

RATIO 2016 2017 2018

UTILIDAD NETA 302,491.00 449,921.00 455,028.00

ROi 5.78% 7.30% 6.37%
ACTIVO TOTAL 5,231,660.00 = 6,163,788.00 = 7,138,995.00 =

Para el 2018 nos arroja un ROI de 6.37%, con lo que podemos afirmar que la inversión tuvo
una rentabilidad del 6.37%. Monto que fue menor con respecto al 2017 ya que tuvo una
rentabilidad de 7.30%.

4.6. COSTO PROMEDIO DE CAPITAL (WACC)

Es un indicador que permite conocer cuánto le cuesta a la empresa financiarse con terceros, con
patrimonio o utilizando ambas opciones.

COSTO PROMEDIO PONDERADO 2017 2018

% DE LA DEUDA 53.19% 55.76%
COSTO DE LA DEUDA 6.00% 6.00%
TASA IMPUESTO A LA RENTA 29.50% 29.50%
% PATRIMONIO 46.81% 44.24%
COSTO DEL PATRIMONIO 8.00% 8.00%
WACC 5.99% 5.90%

65
Para el 2018 el WACC es de 5.90%, es decir a la empresa ALICORP S.A.A le cuesta financiarse el
5.90% combinando la financiación de terceros y la financiación con patrimonio.

4.7. VALOR ECONOMICO AGREGADO (EVA)

Es un indicador financiero que muestra el importe que queda después de restar los gastos, impues-
tos y los costos de los inversionistas, es decir, nos muestra las ganancias reales después de los
gastos y de recuperar la inversión.

CUENTA 2017 2018

CUENTAS POR COBRAR 533,018 535,410
EXISTENCIAS 495,369 502,503
EFECTIVO 776,208 797,890
OTROS ACTIVOS CORRIENTES 359849 353769
TOTAL 2,164,444 2,189,572
CUENTAS POR PAGAR 1,159,735 1,352,192
OTRAS CUENTAS POR PAGAR 82,009 54423
TOTAL 2 1,241,744 1,406,615
TOTAL 1 - TOTAL 2 922,700 782,957
COSTO PROMEDIO
ACTIVOS FIJOSPONDERADO
NETOS 2017
1,098,119 20181,103,686
% DE LA DEUDA
CAPITAL INVERTIDO 53.19%
2,020,819 55.76%
1,886,643
COSTO DE LA DEUDA 6.00% 6.00%
TASA IMPUESTO A LA RENTA 29.50% 29.50%
% PATRIMONIO 46.81% 44.24%
COSTO DEL PATRIMONIO 8.00% 8.00%
WACC 5.99% 5.90%

PASIVO 3278760 4068687

PATRIMONIO 2885028 3228190

2017 2018
ROI 7.30% 6.37%
WACC 5.99% 5.90%
CAPITAL INVERTIDO 2,020,819 1,886,643
EVA 26379.98 8907.32

Para el 2018 nos arroja un EVA de 8907, que es inferior a la obtenida en el 2017 que fue de 26379.98
por lo cual la empresa está perdiendo rentabilidad.

4.8. SISTEMA DUPONT

Es un ratio financiero de gran utilidad, de los más importantes para el análisis del
desempeño económico y laboral de una empresa, ya que combina los principales
indicadores financieros con el propósito de determinar el nivel de eficiencia de la empresa.

66
DUPONT = (UTILIDAD/VENTAS)*(VENTAS/ACTIVO)*MULTIPLICADOR DE CAPITAL

2017 2018
VENTAS 4062487 4354489
ACTIVO TOTAL 6163788 7138995
UTILIDAD NETA 449921 455028
MULTIPLICADOR DEL CAPITAL
ACTIVO/PATRIMONIO 2.136474239 2.211454406
DUPONT 0.155950306 0.140954529

4.8. MATRIZ FODA

La matriz de análisis dafo o foda, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la

situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz dafo en una organización,
es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y
mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los térmi-
nos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis dafo permite
identificar tanto las oportunidades como las amenazas que presentan nuestro mercado, y
las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa.

ANÁLISIS EXTERNO

En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de
clientes, competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se
debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influ-
yen directamente en su desarrollo. La matriz dafo divide por tanto el análisis externo
en oportunidades y en amenazas.

• Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportuni-

dades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la em-
presa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas
como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?,
¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro
mercado?

67
 • Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor
medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con sufi-
ciente antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las
amenazas de nuestra organización, podemos responder a preguntas como: ¿qué
obstáculos podemos encontrarnos?, ¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles
son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores?

ANÁLISIS INTERNO

En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para

nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing,
producción, organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación,
dónde la matriz de análisis dafo trata de identificar los puntos fuertes y los puntos
débiles de la empresa.
• Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la em-
presa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas. Para
identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos res-
pecto de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuá-
les son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca?
• Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es
inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar.
Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas
como: ¿qué perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos mejo-
rar?, ¿qué evita que nos compren?
FODA DE LA EMPRESA ALICORP S.A.

FORTALEZA OPORTUNIDAD

 Canales de distribución eficientes  Aprovechar las tendencias favora-

y competitivos. bles en el mercado.

 Incorporación de nuevos produc-  Tratados de libre de comercio en

tos y nuevas líneas.
 Conocimientos técnicos y especia-
lizados de personal.
 Precios competitivos de los pro-
ductos.
 Productos de calidad y de buena
aceptación por parte del consumi-
dor.
países; Europa, Asia, India; China
y América.
 Biodiversidad de climas en nues-
tro país, para desarrollo de nuevos
productos y líneas.
 La ciudadanía reconoce amplia-
68
mente la competencia técnica y la
legitimidad de la institución.
 Debilitamiento de competidores.
  No tiene un fuerte posicionamiento
internacional
 La existencia de productos que no
son muy productivos y estos afec-
tan la rentabilidad de la empresa.
 La inversión alta en líneas de pro-
ductos, por ende se acude a finan-
ciamiento externo.
 Las comunicaciones con los usua-
rios son todavía insuficientes para
dar cuenta de las mejorías y dispo-
nibilidad BCG
4.9. MATRIZ de los servicios.
O LA MATRIZ DE
 La fuerte dependencia de los pre-
cios internacionales de los principa-
les insumos (Trigo y Soya)
 Los cambios demográficos y cultu-
rales que alteran los niveles de la
demanda
 Los productos sustitutos.
 Aumento de precios de materias
primas e insumos.
CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN

Es una metodología gráfica que se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una

empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de los 70’s y fue
publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el año de 1973.
Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía
en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado.
Debido a la cercana relación que tiene con el mundo del marketing, tiende a considerarse
que está exclusivamente relacionada con el marketing estratégico. Su propósito es ayudar
en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de
negocios o sus Unidades Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que
empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.

Descripción de la matriz BCG

La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen
diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por
una caricatura.

La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes
tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se
define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se
presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en
uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su valor estratégico.

Dichos cuadrantes son los siguientes:

Estrella

69
Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mer-
cado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son
las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que
lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las
estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es especialmente cierto en las indus-
trias que cambian rápidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto pueden
ser desplazado por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de
convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.
Interrogante
Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más
acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento
que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en pérdidas. Tiene
potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se conver-
tiría en fuente de ingresos. Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso
después de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado final-
mente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir
si vale la pena invertir o no.
Vaca
Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser «ordeñadas» para propor-
cionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las vacas se debiese invertir en
las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participa-
ción, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento,
sólo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es
siempre es así. Las vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de
negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden con-
vertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de efectivo, no serían ca-
paces de tales innovaciones.
Perro
El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los competido-
res y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en
ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero esto no es tan categórico.
Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias
con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o contrataque ante movimientos
de la competencia. Por lo tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más pro-
fundo de cada UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o no.

Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación de Alicorp

Producto Incognito:
Debido a que el consumidor peruano se hace cada vez más exigente, Alicorp incorporo a
premezclas de galletas Blanca Flor Como podemos deducir, tienen que invertir mucho di-
nero para sacar adelante este producto.

Producto Estrella:

70
La marca Alacena se dio cuenta que la mayoría de mayonesas que se vendían no se pare-
cían en nada a las que se hacían de forma casera en las cocinas peruanas. Por eso la
estrategia de lanzar una mayonesa con un toque de limón muy peruano fue una muy buena
jugada, posteriormente variaría su producto con salsas de ají, rocoto y también Ketchup.
De todos los productos de la línea, mayonesa Alacena es el producto de mayor acogida ya
que su público tiene un gran hábito de consumo, su mercado es más amplio, se le ha per-
mitido ser muy exitosa. Además, se diversifica: Salsa Golf, Rocoto, Mayonesa Picante y
ahora con Crema Huancaica etc.
Producto Vaca:
Bolívar y Opal: Gracias a la mejora de la capacidad adquisitiva de los consumidores y ala
expansión de los supermercados en el país, los detergentes en bolsas grandes vienen ga-
nando mercado a las presentaciones pequeñas, liderando de esta manera en el mercado
con un 86 por ciento de participación en estos productos.
Producto Perro:
Alicorp tiene varios productos que no cuentan con la debida participación de mercado: Ju-
gos instantáneos KANÚ, el cual sólo está en el mercado por tema de presencia y poder
abarcar más "marcas", pero no genera ganancias.

71
 CONCLUSIONES

Luego de este informe podemos concluir que ALICORP tiene una sólida posición financiera,
una situación de liderazgo en casi todos sus productos, y la sana estrategia de crecimiento
en el exterior, ante las limitaciones del mercado global.

72
 RECOMENDACIONES

Le recomendaríamos a ALICORP que repotencie los productos que tiene como “perros”, ya
que quizá con mejores campañas publicitarias y ofertas, llegarían a ser aprobados por el
segmento al que los dirigieron. Otra recomendación que daríamos es que ALICORP trabaje
de manera más directa con las MYPES ya que éstas representan el 98.3% del total de
empresas de Perú, y el 47% del PBI. Además, son las mayores generadoras de empleo en
la economía. De esta manera, se trabajaría con las empresas que exportan productos
terminados al extranjero, dándoles un precio especial ya que ALICORP figuraría como
Marca (beneficio). Adicionalmente, hemos averiguado en foros por la Internet, y hay un
pequeño sector que demanda que Alicer lance al mercado más variedad de productos
“Light”.

73
 BIBLIOGRAFIA

 Conger, Jay: El líder carismático. Mc Graw Hill México. 1991

 Handscombe, Richard y Norman, Philip: Liderazgo Estratégico. Mc Graw Hill
Interamericana de España. Madrid, 1993
 Barnes, Tony: Cómo lograr un liderazgo exitoso. Mc Graw Hill. Bogota.1999;

74
 WEBGRAFIA

http://www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/nuestra-gestion-en-Peru.html

http://www.alicorp.com.pe/alicorp/responsabilidad-social/nuestro-modelo-de-
desarrollo/bases-modelo.html

https://es.scribd.com/doc/287492109/Diferencias-de-Contabilidad-Gerencial-y-
Contabilidad-Financiera

https://www.gestiopolis.com/que-es-contabilidad-financiera/

https://www.12manage.com/myview.asp?KN=1665

https://www.grandespymes.com.ar/2012/11/13/las-cinco-fuerzas-competitivas-de-michael-
porter/

https://www.cuidatudinero.com/13169119/similitudes-entre-contabilidad-gerencial-y-
contabilidad-financiera

https://prezi.com/lts42wjb1cil/empresa-alicorp/

https://es.slideshare.net/EvelinSugeyPariapazaOjeda/empresa-alicorp

75
http://www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/vision-mision-y-valores.html

ANEXOS

MARCAS DESTACADAS

76
ALICORP VS COMPETIDORES

77
ALICORP EN OTROS PAISES

CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS

78
79