TEMA: KAIZEN

ALUMNO: EDWIN YONATAN RAMOS BRAVO

1. ¿Qué es el Kaizen?

KAIZEN significa mejoramiento progresivo o continuo que involucra a todos,

incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofía de KAIZEN supone que
nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar merece
ser mejorada de manera constante.

2. Cuáles son las 5-S

 SEIRI (enderezar): Trabajo en proceso, herramientas innecesarias, maquinaria

no ocupada, productos defectuosos, papeles o documentos. Diferenciar entre
lo necesario y lo innecesario y descartar lo innecesario.
 SEITON (poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en orden de
manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.
 SEISO (limpieza): Mantener limpio el lugar de trabajo.
 SEIKETSU (aseo personal): Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito,
principiando con la propia persona.
 SHITSUKE, (disciplina): Seguir los procedimientos del taller, o del área de
trabajo.

3. ¿Qué puntos se tratan en un evento KAIZEN?

 Se reúnen gerentes, supervisores, dueños de procesos y operadores en un

mismo sitio.
 Se elabora el mapa o flujo del proceso existente que se desea mejorar.
 Se utilizan técnicas cualitativas de análisis para determinar problemas.
 Se planteas mejoras rápidas para el proceso existente.
 Se solicitan aportes de todos las partes involucradas en el proceso.
 Se implementan las soluciones planteadas.

4. ¿Qué es el GEMBA KAIZEN?

Kaizen se realiza en un área de Gemba (japonés para lugar verdadero), piso, taller o
lugar donde ocurre la acción, no en las oficinas (a menos que se trate de mejorar el
trabajo de oficina). Su objetivo es incrementar la productividad controlando los
procesos de manufactura mediante la eliminación de desperdicios, la reducción de
tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad y métodos de trabajo.
TEMA: SCM – Supply Chain Management
ALUMNO: EDGAR REYNALDO MAMANI CAIRA.

1. ¿QUÉ ES SCM?
La gestión de la cadena de suministro (SCM – Supply Chain Management) es el
término utilizado para describir el conjunto de procesos de producción y logística cuyo
objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir, que la
cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la obtención de
materiales para la transformación del producto, hasta su colocación en el mercado.
La cadena de suministro se extiende desde el cliente de tu cliente hasta el proveedor
de tu proveedor.

La cadena de suministro se extiende desde el cliente de tu cliente hasta el proveedor

de tu proveedor.

2. ¿A QUÉ SE REFIERE CON PLANIFICACIÓN SINCRONIZADA?

Una vez logrado que los miembros de la cadena de suministro compartan información,
el siguiente paso es planear qué hacer. Por planificación sincronizada o colaborativa
nos referimos a diseño y ejecución de planes para la introducción de un producto en el
mercado, sus previsiones y reposición. El escenario ideal es que todos los miembros
que forman parte de la cadena tomen parte de las decisiones estratégicas sobre el
producto.

3. ¿QUÉ ES DISTRIBUCIÓN Y LOGÍSTICA?

Distribución comprende el flujo de salida de materiales desde el proveedor o

fabricante a los clientes. Esto desde luego incluye almacenaje, transporte y actividades
de manejo de inventarios.
Logística, de acuerdo al Council of Logistics Management es "aquella parte de la
cadena de abastecimiento que planea, implementa y controla el flujo de mercadería de
proveedores a clientes y de clientes a proveedores, así como su almacenaje".

4. ¿CUALES SON LOS COMPONENTES DE LA CADENA DE SUMINISTRO?

Facilidades (lugares donde se guarda, fabrica o ensambla el producto), inventario

(materias primas, productos en proceso o productos terminados), transportación
(mover inventario) e información (datos de facilidades, inventario, transportación y
clientes dentro de la cadena de suministro). Se necesita un contexto para estructurar
los componentes de la cadena de suministro y entonces buscar el balance entre
eficiencia y nivel de respuesta de la cadena. Los pasos son: se define una estrategia
competitiva, luego se define una estrategia de cadena de suministro y en base a eso
se estructuran los componentes de la cadena para alcanzar el nivel deseado por la
estrategia de la cadena.
TEMA: OUTSOURCING
ALUMNO: DANY HUAMANÑAHUI HUANCA

1) ¿Qué es el outsourcing o externalización de servicios?

El outsourcing es un sistema integral de externalización de una o más áreas de
una organización, mediante el cual una empresa contrata a otra, especializada en
la materia, una actividad específica que requiere satisfacer.
2) ¿Cuáles son las funciones o servicios que puedo externalizar?
Cualquiera de sus actividades secundarias, es decir, todas aquellas que no sean
parte de la actividad principal de su empresa. Esto le permitirá crecer
incorporando innovación tecnológica, optimizar sus sistemas de distribución o
mejorar, incluso, la manufactura de sus productos.
3) ¿Quién dirige y controla a los empleados externalizados?
Los empleados externalizados son dependientes de la empresa externa, la cual
desarrolla el servicio de conformidad al encargo pactado con la empresa principal.
En este contexto, la empresa de servicios es la que instruye, supervisa y controla
al personal.
4) ¿Puedo externalizar un área que ya es parte de los procesos de mi empresa?
Por supuesto que sí. Usted puede externalizar un servicio nuevo, que no exista en
su organización, o bien, traspasar un área que es parte de los procesos de su
empresa. Lo que sí es importante destacar, es que debe externalizar por completo
la actividad, incluyendo la supervisión
TEMA: EMPOWERMENT
ALUMNO: YHON WILSON MAMANI PAMPA

¿Qué es el EMPOWERMET?
Es una forma de liderazgo que como proceso estratégico busca la relación entre
socios y su gente para lo cual le delega autoridad, poder, autonomía y
responsabilidad con lo que se logra aumentar la confianza y el compromiso para así
mejorar la calidad y productividad para esto debe de existir una constate motivación
para los empleados para conseguir trabajadores autónomos y con poder de decisión.
Respeto: cada uno asume que los demás tienen motivaciones constructivas.
Información: la gente que trabaja junta necesita información completa. La
información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de
empleados.
Control y toma de decisiones: Los componentes del equipo deciden cómo alcanzar
sus metas, esto genera un mayor compromiso para lograr los mejores resultados.
Responsabilidad: Es compartida por los miembros del equipo.
Habilidades: Continuo aprendizaje de habilidades en línea con las necesidades de la
organización.
¿Qué es un equipo con EMPOWERMENT?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto o servicio que
comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo,
planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
¿QUÉ OCURRE CUANDO SE HACE EMPOWERMENT EN UNA
ORGANIZACIÓN?
1. La gente se siente responsable, no sólo por su tarea, adquiere una visión sistémica
de
la empresa.
2. El individuo, se transforma en un "activo solucionador de sus problemas", toman
decisiones.
3. Toman iniciativa sobre hechos concretos, mejorando constantemente la calidad de
trabajo.
¿Cuáles son las características de empowerment?
El cliente está en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organización.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el
enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment
a
sus equipos.
TEMA: RELATIONSHIPS MANAGEMENT
ALUMNO: JORGE PAUL ORTIZ NUÑEZ

1.- ¿QUE ENTIENDE USTED SOBRE CMR? (RELATIONSHIP MANAGEMET)

Modelo estratégico y tecnológico que tiene por objeto automatizar y mejorar los
procesos de negocio asociados a la gestión de la relación de la empresa con el cliente,
principalmente en las áreas de venta, marketing, servicios de atención al cliente, con el
fin último de incrementar los beneficios de la empresas de mediante la optimización,
personalización y diferenciación de dicha relación con el cliente.

2.-DIGA 5 CARACTERISTICAS FUNCIONALES DEL CMR

• Maximizar la información del cliente

• Identificar nuevas oportunidades de negocio

• Mejora del servicio al cliente

• Procesos optimizados y personalizados

• Mejora de ofertas y reducción de costes

• Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa

• Fidelizar al cliente

• Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por
ventas cruzadas
3.- DE UN EJEMPLO EN QUE SE BENEFICIA UNA EMPRESA AL IMPLEMENTAR
UN CMR.
4.- ¿CREE USTED QUE EL CMR ES NECESARIO PARA UNA EMPRESA
PEQUEÑA? SI O NO. SUSTENTE SU RESPUESTA
TEMA: KANBAN

ALUNMO: ATENCIO ALANOCA RONALD

1. Que es el KANBAN y para qué sirve?

Es un sistema de producción altamente efectivo y eficiente.

Esta técnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado
en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores
de la tarjeta de Kanban y que se envían directamente a las maquinas
suministradoras para que procesen solamente la cantidad requerida.

2. ¿Cuáles son los principios del KANBAN?

Eliminación de desperdicios.

Mejora continua.

Participación plena del personal.

Flexibilidad de la mano de obra.

Organización y visibilidad.

3. Defina cuales son las funciones del KANBAN

Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora

de los procesos.

Control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los
proveedores.

Mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las diferentes

actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN

4. Mencione los tipos de KANBAN

Kanban de Producción

Kanban de Señal

Kanban de Transporte Entre Procesos

Kanban de Proveedores
TEMA: ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
ALUMNO: TURPO CUTIMBO DENNIS JHON

1. ¿Quiénes son los autores del libro de estrategias del océano azul?
W. Chan Kim y Renée Mauborgne.
2. ¿El libro de estrategias del océano azul en cuantos idiomas fue traducido?

Se realizó en 37 idiomas.
3. Cual son las diferencias entre estrategia del océano rojo y estrategia del océano
azul.

Estrategia del océano rojo.

- Competir en el espacio existente en el mercado
- Vencer a la competencia
- Explotar la demanda existente en el mercado
- Elegir entre valor o costo
- Alinear las actividades con la decisión estratégica anterior.
Estrategia del océano azul
- Crear un espacio sin competencia en el mercado
- Hacer que la competencia pierda importancia
- Crear y capturar nueva demanda
- Romper la disyuntiva entre valor o costo
- Alinear las actividades con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

4. Cuáles son esas matrices de acción importante.

- Eliminar.
- Reducir.
- Incrementar.
- Crear.
TEMA: MERCHANDISING
ALUMNO: CONDORI CHAHUARA SAUL
1) El merchandising
Es la parte del marketing que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de
venta. Es el conjunto de estudios y técnicas comerciales que permiten presentar el
producto o servicio en las mejores condiciones al Consumidor final.
2) Tipos de Merchandising:
* Merchandising de Organización.
* Merchandising por Gestión.
* Merchandising de Seducción y Animación.
3)Principios del Merchandising:
*Rentabilidad.
*Ubicación.
*Impacto.
*Disponibilidad.
*Precio.
*Exhibición.
4) El merchandising de seducción y animación:
Consiste en la denominada "tienda espectáculo", y pasa por la concepción de
mobiliario específico, la decoración, la información, etc., con el objetivo de dar un
aspecto seductor al lineal y a la tienda, para promover la imagen del propio
distribuidor.
 TEMA: COACHING
ALUMNO: Olivera Canahua Alain Rai

1. ¿Cuándo se debe de dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:

• Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los

empleados, causando bajo rendimiento laboral.

• Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución

ejemplar de alguna destreza.

• Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

2. ¿cuáles son las razones por las cuales es importante para las empresas?
 Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente
y eficaz.
 Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
 Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes.
 Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas
humanos.
 Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y
la creación de consenso.
 Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables
3. ¿Qué es el coach?

es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y

profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el
caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que
promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la
relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales
4. ¿Cuáles son las funciones del coach?

Entre las principales tenemos:

1. Liderazgo visionario inspirador.
2. Seleccionador de talentos.
3. Entrenados de equipos.
4. Acompañamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.

Estratega innovador.
TEMA: BENCHMARKING
ALUMNO: HUARANCA MASIAS MARCO DAVID
1. DEFINICIÓN DE BENCHMARKING
“Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra
los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la
industria.”
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra
propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la excelencia.
2. ¿QUE NO ES BENCHMARKING?
Espionaje industrial.- se tiene la respectiva autorización, permiso de la otra compañía.
Mystery Shoppers.- fingir ser un consumidor para ver cómo se comporta la
competencia.
Libros de éxito asegurado.-necesariamente se requiere aprendizaje.
Copiar al otro.-tener la misma forma, estilo, características de la otra compañía.
3. TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking interno
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales
hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de
las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas.
Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de
confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como
se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base
excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención
en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las
prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el
alcance de un estudio externo.
Benchmarking competitivo
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a
cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar
es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones
de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
Benchmarking funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran
en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que
fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe
el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino
que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por
otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado
aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la
misma industria.
Benchmarking genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en
las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de
esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y
métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de
investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La
necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor
prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que
la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking
genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión
cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para
obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo
plazo.
4. FASES DE PROCEDIMIENTO PARA EL BENCHMARKING
Fase de Planeación
Acción de toma de decisiones par a el f uturo, no es un acto, es un proceso.
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking. Los pasos
esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier desarrollo de planes: buscar
el qué, quién y cómo.
Fase de Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y
el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las
prácticas actuales del proceso que se lleva a cabo en la empresa así como las que
desarrollan las organizaciones que serán nuestros socios en el Benchmarking.
Fase de Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking para fijar los
objetivos operacionales para el cambio.
Fase de Acción
Consiste en llevar a la práctica los hallazgos de Benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos.
TEMA: SEIS SIGMA

ALUMNO: OCHOA YUCRA Ronny Alí

1. ¿QUÉ ES SEIS SIGMA?

Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un negocio o un
departamento.
También es una filosofía de calidad basada en la asignación de metas
alcanzables a corto plazo enfocadas a objetivos a largo plazo.

2. LOS ESFUERZOS SIX SIGMA SE DIRIGEN A TRES ÁRES PRINCIPALES,

MENCIONE UD:
 Mejorar la satisfacción del cliente.
 Reducir el tiempo de ciclo.
 Reducir los defectos.

3. SIX SIGMA CONSISTE EN LA EJECUCIÓN CONSTANTE DE PROYECTOS

DE MEJORA SIGUIENDO LA METODOLOGÍA CONOCIDA COMO DMAIC.
MENCIONE EL SIGNIFICADO DE ESTAS SICLAS.

DEFINICI D
ÓN
MEDICION M
ANALISIS A

MEJORA I
(Improvement)

CONTROL C
4. SIX SIGMA CONSISTE EN LA EJECUCIÓN CONSTANTE DE PROYECTOS
DE MEJORA SIGUIENDO LA METODOLOGÍA CONOCIDA COMO DMAIC.
DMAIC SE BASA EN EL CICLO PHVA. MEDIANTE UN ORGANIZADOR
VISUAL MENCIONE ESTAS:
TEMA: JUST IN TIME
ALUNMO: LUPACA VALERIANO GILMER HUGO
1.¿En que consiste el justo a tiempo (JIT)?

Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que

implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a
la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos
absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto".

2.¿Cuáles son los beneficios o ventajas del JIT?

a. Reduce el tiempo de producción.

b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.

3.¿Que implica minimizar los costos?

a. Reducir el inventario.
b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra
debido a los defectos.
c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por
primas.
d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.

4.¿ Requisitos de un sistema jit?

Se necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el JUST IN TIME, y son:

• El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en aumentar
el trabajo al máximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros multi-
funcionales".
• Demanda de producción de tirón - Quiere producir cuando la orden se recibe. Esto
puede manejar la cantidad y el tiempo más apropiadamente.
• Kanban - Un término japonés para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y procesos
de información se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y unión de un
proceso más eficazmente.
• El mismo realiza la inspección - Es llevado a cabo inmediatamente por los obreros a
los errores de la captura.
• La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la
organización para llevar a cabo el JUST IN TIME. Éste es el concepto más importante
del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una organización mejorar su productividad, el
funcionamiento y satisfacción del cliente al igual en una base continua.