Gonzalo G�mez �en el Programa Executive en Construcci�n que

dirig�a en el antiguo Centro Superior de la Edificaci�n (CSE) de Madrid� insist�a

en que la planificaci�n consist�a sobre todo en pensar la forma de ejecutar la
obra, analizar las alternativas y asignar los
recursos; y en que el programa inform�tico no se pon�a en marcha
hasta que no estaba claro todo lo anterior. La restricci�n m�s importante en la
edificaci�n no es el tiempo, sino el espacio f�sico que
impone una limitaci�n a los recursos que pueden trabajar al mismo tiempo y a los
materiales que se necesitan.
Y las decisiones m�s importantes del jefe de obra son el n�mero de gr�as y el d�a
en que podr�n retirarse.
El libro termina con

BIM, la gran esperanza blanca de la sociedad para que los edificios construidos no
s�lo se parezcan al proyecto en la fachada, sino tambi�n en el coste, en el plazo y
en el cumplimiento de los requisitos y las necesidades de los usuarios
Tras identificar las actividades que integran la planificaci�n, el siguiente paso
es determinar la duraci�n de cada una
planificacion de proyectos

Tras 1 identificar las actividades que integran la planificaci�n, el siguiente paso

es determinar la 2 duraci�n de cada una.
De estas duraciones depende el plazo de la obra y la fecha de los
hitos intermedios. Las duraciones mal asignadas pueden corromper la planificaci�n,
lo que la har�a inviable o sin utilidad pr�ctica
para los responsables de la obra.
Sin embargo, y por anal�tico y riguroso que sea el planificador,
la duraci�n es siempre una estimaci�n y, por tanto, est� sujeta a un
margen de error que puede ser menor para actividades repetitivas,
habituales y conocidas, o mayor para nuevas unidades de obra, en
las que no se dispone de datos hist�ricos de referencia.
VALOR DE LA PLANIFICACION Y LA CONFIANZA
El valor real de la planificaci�n y la confianza que merece residen principalmente
en dos par�metros: la duraci�n y la l�gica (la
interdependencia entre las actividades). Estos elementos son la base
para el c�lculo de la red y generar�n los siguientes resultados:
� Plazo total del proyecto.
� Fechas de inicio y final de cada actividad.
� Identificaci�n de actividades cuya ejecuci�n debe suceder
necesariamente en la fecha calculada para no demorar los
proyectos (actividades cr�ticas).
� Holguras de actividades no cr�ticas.
� Margen de las actividades para desplazarse en el tiempo y
minimizar los conflictos entre los recursos (nivelaci�n de
recursos).
� Identificaci�n de las actividades m�s adecuadas para
comprimir la duraci�n, a fin de reducir el tiempo total del
proyecto (aceleraci�n).
Sugerencias
El ordenador no puede sustituir la capacidad intelectual humana. De nada vale tener
el mejor programa inform�tico si los datos de entrada no tienen sentido. Hay una
regla que dice: garbage
in, garbage out, si lo que entra es basura, lo que sale es basura.
Por tanto, antes de crear archivos e introducir datos mec�nicamente en un programa
es necesario asegurarse de que tanto la metodolog�a como los datos son los
adecuados.
LAS DURTACIONES DE TIEMPO
Definici�n de las precedencias
Ahora que se han identificado las actividades e incluyen el alcance
del proyecto, el paso siguiente es establecer la l�gica que rige estas
actividades. Hay que establecer su secuencia, el orden en que se producen y qu�
tipo de dependencia o precedencia existe entre ellas.
Este paso de la planificaci�n tiene que ser bien ejecutado, porque
el producto final (el cronograma con las fechas estimadas de cada
actividad) est� directamente afectado por la secuencia definida. La
definici�n de la duraci�n y el establecimiento de la interdependencia entre las
actividades son los puntos claves de la planificaci�n.
En esta etapa, es importante que el equipo llegue a un acuerdo
sobre la l�gica constructiva para que tenga sentido el cronograma:
el plan de ataque de la obra, la relaci�n entre las actividades y la secuencia de
ejecuci�n de unidades de obra m�s coherente y viable.