Tipos de procesos

Es conveniente clasificar los procesos de modo que describan el diseño del proceso. Cuando
es posible clasificar rápido un proceso se aprecian las similitudes y diferencias entre procesos.
La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de un proceso
de una sola etapa o uno de varias etapas. Si la máquina tragamonedas se considerara una simple
caja negra, se clasificaría como un proceso de una etapa. En tal caso, todas
las actividades implicadas en la operación de la tragamonedas se juntarían
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 y se analizarían con un solo tiempo de ciclo para representar la velocidad de
la máquina. Un proceso de varias etapas tiene diversos grupos de acti-
Proceso de varias etapas vidades ligados por flujos. Con el término etapa se indica que se reunieron
varias actividades para efectos de análisis.

AMORTIGUAMIENTO, BLOQUEO Y OCIO

Amortiguamiento Un proceso de varias etapas se puede amortiguar internamente. El amortiguamiento se refiere a
un espacio de almacenamiento entre etapas, donde se coloca el producto de una etapa antes de
emplearlo en una etapa posterior. El amortiguamiento permite que las etapas operen en forma
independiente. Si una etapa alimenta a una segunda etapa sin un amortiguador intermedio,
entonces se supone que las dos etapas están ligadas directamente. Cuando un proceso se diseña
Bloqueo así, los problemas que se pueden presentar con más frecuencia son bloqueo y ocio. El bloqueo se
presenta cuando se deben detener las actividades de la etapa porque el artículo recién terminado
Ocio no se puede depositar en ningún lugar. El ocio se presenta cuando las actividades de una etapa se
deben detener porque no hay trabajo.
Considere un proceso de dos etapas en cuyo caso la primera tiene un tiempo de ciclo de 30
segundos y la segunda un tiempo de ciclo de 45 segundos. Si el proceso debe producir 100
unidades, entonces, por cada unidad producida, la primera etapa quedaría bloqueada durante 15
segundos.
¿Qué sucedería si se colocara un inventario amortiguador entre las dos etapas? En este caso,
la primera etapa terminaría las 100 unidades en 3 000 segundos (30 segundos/unidad  100
unidades). Durante estos 3 000 segundos, la segunda etapa solo terminaría 66 unidades ((3 000
 30) segundos/45 segundos/unidad). Se restan los 30 segundos de los 3 000 segundos porque a
la segunda etapa se privan los primeros 30 segundos. Esto significaría que el inventario llegaría
a 34 unidades (100 unidades  66 unidades) durante los primeros 3 000 segundos. Todas las
Cuello de botella unidades se producirían en 4 530 segundos. En este caso, la segunda etapa se llama cuello de
botella, pues limita la capacidad del proceso.
¿Qué sucedería si la primera etapa requiriera 45 segundos y la segunda tuviera el tiempo de
ciclo de 30 segundos? En este caso, la primera etapa sería el cuello de botella y cada unidad
pasaría directamente de la primera etapa a la segunda. La segunda etapa estaría ociosa durante 15
segundos en espera de cada unidad; no obstante, aún se requerirían 4 530 segundos para terminar
las 100 unidades. Todo lo anterior supone que el tiempo del ciclo no varía. Con la relativamente
baja utilización de 67% de la segunda etapa, la variación tendría pocas repercusiones en el des-
empeño de este sistema, pero si los tiempos del ciclo se aproximaran más, en el amortiguador se
acumularía cierto inventario.
Con frecuencia, actividades, etapas e incluso procesos enteros operan en
Amorti- forma paralela. Por ejemplo, si se operan dos actividades idénticas en forma
Etapa 1 guador Etapa 2 paralela, en teoría se duplicaría la capacidad. O quizá se desempeñen al
mismo tiempo dos grupos de actividades en la unidad que se produce. Al
Proceso de varias etapas con amortiguador analizar un sistema con actividades o etapas paralelas es importante conocer
 TIPOS DE PROCESOS 113

el contexto. En caso de que los procesos paralelos representen alternativas, 50%

por ejemplo, un diamante mostraría que los flujos se desvían y el porcen-
taje del flujo que se dirige en cada sentido. Hay casos en que dos o más
procesos terminan en un inventario amortiguador común. Por lo normal,
esto indica que los dos procesos producen artículos idénticos que llegan a
este inventario. En el diagrama se deben utilizar inventarios separados
cuando son distintos los productos de los procesos paralelos. 50%

Caminos alternativos

FABRICAR PARA EXISTENCIAS O POR PEDIDO

Otra forma conveniente de clasificar el proceso es definir si fabrica para
existencias o por pedido. A fin de ilustrar estos conceptos, piense en los
procesos para hacer hamburguesas en las tres cadenas de restaurantes de
comida rápida más grandes de Estados Unidos: McDonald’s, Burger King
y Wendy’s. En McDonald’s, en 1999 la compañía cambió a un nuevo pro-
ceso de fabricar por pedido, pero lo revisó y optó por un sistema “híbrido”.
Se inicia el recorrido por las estrategias de los principales restaurantes de Actividades simultáneas
comida rápida, y se repasa primero la estrategia tradicional.
Piense en un restaurante tradicional de hamburguesas. Antes de la era
de la comida rápida, las hamburguesas siempre se confeccionaban por
pedido. En el proceso tradicional, el cliente especifica en su pedido el
grado de cocción de la carne (mediana o muy cocida) y solicita condi-
mentos específicos (pepinillos, queso, mostaza, cebollas, salsa de tomate).
Con esta especificación, el cocinero toma carne molida cruda del inven-
tario (por lo general el inventario está refrigerado y las hamburguesas ya
están preparadas), cocina la hamburguesa y calienta el pan. A continuación
arma la hamburguesa y la entrega al cliente. La calidad de la hamburguesa Producción de diferentes bienes
depende mucho de la habilidad del cocinero. Fabricar por pedido
Este proceso de fabricar por pedido solo se activa en respuesta a un

pedido colocado. El inventario (de trabajo en proceso y de bienes terminados) se mantiene al

mínimo. En teoría, se esperaría que el tiempo de respuesta fuese lento porque es preciso terminar
todas las actividades antes de entregar el producto al cliente. Los servicios, por su naturaleza,
muchas veces aplican procesos de fabricación por pedido.
McDonald’s revolucionó el proceso de producción de hamburguesas con una estrategia de
Servicio
gran volumen. La ilustración 5.2A muestra un diagrama del proceso tradicional de McDonald’s.
Hasta hace poco, las hamburguesas se asaban en lotes. Las hamburguesas estándar (por ejemplo,
la “Big Mac”, con dos hamburguesas de carne, salsa, lechuga, queso, pepinillos y cebolla dentro
de un pan con semillas de ajonjolí) se preparaban y almacenaban en una canastilla para la entrega
inmediata al cliente. Una persona calculaba la demanda normal y colocaba los pedidos para tener
en la canastilla el inventario en un nivel adecuado, con lo cual controlaba el proceso entero. Se
trata de un proceso de fabricar para existencias muy eficiente que genera productos estándar Fabricar para
para entregar con rapidez al cliente. Este proceso rápido le agrada a familias con niños peque- existencias
ños, para quienes es importante la velocidad de entrega.
En general, un proceso de fabricar para existencias termina con un inventario de bienes
terminados; a continuación, los pedidos del cliente se atienden conforme a este inventario. Un
proceso de fabricar para existencias se controla con base en la cantidad anticipada o real del
inventario de bienes terminados. Por ejemplo, se puede establecer un nivel meta de existencias y
se activaría periódicamente un proceso para mantenerlo. Los procesos de fabricar para exis-
tencias también se utilizan cuando la demanda es estacional. En este caso, el inventario se crea
durante la temporada baja y se utiliza durante la alta, lo que permite que el proceso avance con
un ritmo constante a lo largo de todo el año.
La característica singular del proceso de Burger King, como presenta la ilustración 5.2B, es
una banda asadora muy especializada. Las hamburguesas crudas se colocan en una banda que
pasa por un asador encendido. Las hamburguesas se cuecen de los dos lados exactamente en 90
segundos y tienen un sabor único a carne asada. Debido al tiempo fijo para que la hamburguesa
 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS 114

ILUSTRACIÓN 5.2 Producción de hamburguesas en McDonald’s, Burger King y Wendy’s.

A. McDonald’s, proceso antiguo
Pedido
del cliente
Materias Producto
primas
Cocinar Armar Entrega

B. Burger King
Armar

Personalizar
Materias
primas WIP Pedido ¿Personalizado
Cocinar o Entrega
del cliente
Estándar

Producto
Armar

C. Wendy’s
Pedido
del cliente

Materias
primas Cocinar Armar Entrega

Chile

D. McDonald’s. Proceso actual

Pedido
del cliente

Materias
primas WIP
Cocinar Armar Entrega

pase por la banda asadora, el grosor de todas las hamburguesas debe ser igual. El pan también se
calienta en una banda. Este sistema genera un producto único y muy consistente. Las ham-
burguesas asadas se almacenan en un recipiente caliente. Durante periodos de gran demanda, se
preparan algunas hamburguesas estándar y se guardan en el inventario para su entrega inmediata.
Las hamburguesas especiales, con combinaciones únicas de condimentos, se preparan por pedi-
do. Este proceso híbrido ofrece flexibilidad para responder a las preferencias de los clientes en
razón del proceso final de armarlas por pedido; de ahí el lema “a su gusto” de Burger King. En
Procesos híbridos general, los procesos híbridos combinan las características de fabricar por pedido y fabricar para
existencias. En este caso, los dos tipos de procesos son alternativas paralelas al final del proceso
de Burger King. En la forma híbrida más común, un producto genérico se fabrica y almacena en
algún punto del proceso. A continuación, estas unidades genéricas se terminan mediante un
proceso final que se basa en los pedidos colocados.
 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS 115

Para continuar con el recorrido, Wendy’s usa un proceso de fabri-

car por pedido (como muestra la ilustración 5.2C) a plena vista del
cliente. Las hamburguesas se cuecen en una plancha. Cuando se re-
quiere un gran volumen, el cocinero trata de adelantarse un poco y se
anticipa a la llegada de los clientes. Las hamburguesas que están sobre
la plancha demasiado tiempo se usan en la sopa llamada “chili”; cuan-
do llega un pedido, toma una hamburguesa de la plancha y la prepara
según las especificaciones exactas del cliente. Como el proceso inicia
con la cocción de la hamburguesa, este es un poco más lento. El cliente
ve el proceso y su percepción es la de un producto de gran calidad,
hecho a su medida.
Por último, el nuevo proceso de McDonald’s desde 1999 (ilustra-
ción 5.2D) es híbrido. Las hamburguesas cocidas van al inventario, en
Proceso de fabricar por pedido de Wendy’s.
un receptáculo especial que conserva la humedad de la carne cocida
hasta 30 minutos. Este proceso requiere la tecnología culinaria más
reciente. Las hamburguesas se cuecen en menos de 45 segundos; los
panes se tuestan solo 11 segundos. Los componentes individuales del
pedido de cada cliente se transmiten de inmediato al área donde se
arman las hamburguesas mediante un sistema de computadora dise-
ñado especialmente para el efecto. El armado, que incluye tostar el pan,
está diseñado para responder a la orden de un cliente en solo 15
segundos. Al combinar la tecnología más reciente y la ingeniería inte-
ligente de procesos, McDonald’s desarrolló un proceso que responde
con suma rapidez. El producto es fresco, se entrega rápido y se prepara
según las especificaciones exactas del cliente.
Cada proceso de estas empresas tiene sus puntos fuertes y débiles.
Proceso de armado de McDonald’s.
McDonald’s es líder en grandes volúmenes y atiende a familias con

niños pequeños. Burger King tiene un sabor único. Quienes quieren sus hamburguesas prepara-
das a la antigua prefieren Wendy’s. Cada compañía enfoca su publicidad y sus actividades pro-
mocionales a atraer al segmento del mercado que las características de su proceso apoyan mejor.
Un último método para clasificar un proceso es determinar si sigue o no sigue pasos.
Recuerde que Burger King utiliza una banda asadora para cocer las hamburguesas en exacta-
mente 90 segundos. La cadencia se refiere a los tiempos fijos del movimiento de los objetos que Cadencia
pasan por un proceso. En un proceso en serie, el tránsito de los objetos por cada actividad (o etapa)
muchas veces sigue pasos mecánicos con cierto ritmo para coordinar la línea. Por ejemplo, una
línea de montaje puede avanzar cada 45 segundos. Otro mecanismo es un reloj que marca el
tiempo que resta de cada ciclo. Cuando el reloj llega a cero, las piezas se trasladan en forma
manual a la siguiente actividad. Al dividir el tiempo disponible para producir cierto producto
entre la demanda de consumo de ese producto, se calcula el tiempo del ciclo que se requiere para
un proceso. Por ejemplo, si un fabricante de automóviles tiene que producir 1 000 unidades en un
turno durante el cual la línea de montaje opera 420 minutos, el tiempo del ciclo es de 25.2
segundos (420 minutos/1 000 automóviles  60 segundos/minuto  25.2 segundos/automóvil).

Medición del desempeño de los procesos

Las formas de calcular las medidas del desempeño en la práctica son muy variables. Esta sección
define las medidas de modo congruente con la más común en la práctica. Sin embargo, antes de
tomar decisiones, es vital entender con precisión cómo se calcula una medida propia de una
empresa o industria particular. Sería mucho más fácil si las medidas se calcularan con más uni-
formidad, pero no es el caso. Por tanto, si un gerente afirma que su utilización es de 90% o su
eficiencia es de 115%, la pregunta conducente sería: “¿Cómo lo calculó?” Las medidas muchas
veces se calculan en el contexto de un proceso particular. Las medidas de los casos que usted
estudia tal vez se definan de manera un poco diferente de las que se presentan aquí. Es impor-
tante comprender cómo se aplica un término en el contexto en cuestión.
 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS 116

La comparación entre las medidas de una empresa y otra, muchas veces llamado bench-
marking, es una actividad importante. Las medidas indican a la empresa si se avanza hacia una
mejoría. Así como las medidas financieras tienen valor para los contadores, las medidas del des-
empeño de los procesos permiten al gerente de operaciones ponderar la productividad actual de
un proceso y cómo cambia con el tiempo. A menudo, los gerentes de operaciones deben mejorar
el desempeño de un proceso o proyectar las repercusiones de un cambio propuesto. Las medidas
descritas en esta sección son importantes para responder estas preguntas. Para comprender estos
cálculos, la ilustración 5.3 muestra cómo estas medidas se relacionan entre sí.

ILUSTRACIÓN 5.3 Medidas de desempeño de los procesos.

Tamaño Tiempo Tiempo de Tiempo Tiempo de operación  Tiempo de preparación 

del lote /unidad preparación en la ila Tiempo de la corrida
Tiempo de procesamiento  Tiempo promedio que una
unidad tarda en pasar
Tiempo de Tiempo de por el sistema
Tiempo de
la corrida operación procesamiento Tiempo de procesamiento
Velocidad 
Tiempo de valor agregado
Tiempo del ciclo  Tiempo promedio entre la
Tiempo terminación de las unidades
Estándares Velocidad
del ciclo 1
Tasa de rendimiento 
Tiempo del ciclo
Tasa de Producción real
Eiciencia Productividad Insumos Eiciencia 
rendimiento Producción estándar
Productos
Productividad 
Insumos
Tiempo Tiempo Tiempo activado
Utilización Utilización 
disponible activado
Tiempo disponible
 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS PROCESOS 117

Productividad

Eficiencia
 La medida más común de los procesos quizá sea MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
la utilización. Como yaDEseLOS PROCESOS
mencionó en este capítulo, 118
la utilización es la proporción de tiempo que en realidad se usa un recurso en relación con el tiempo
disponible para su uso. La utilización siempre se mide en relación con algún recurso; por ejemplo, la
utilización de la mano de obra directa o el empleo de una máquina como recurso. La diferencia entre
productividad y utilización es importante. La productividad es la proporción entre productos e insumos.
La productividad total de los factores se suele medir en unidades monetarias, como dólares, al tomar el
valor de la producción en dólares (bienes y servicios vendidos) y dividirlo entre el costo de todos los
insumos (es decir, materiales, mano de obra e inversión de capital). Por otra parte, la productividad
parcial de los factores se mide con base en un insumo individual, el más común de los cuales es la mano
de obra. La productividad parcial de los factores responde a la pregunta de cuántos productos se obtienen
de un nivel dado de insumos; por ejemplo, ¿cuántas computadoras se fabrican por empleado en una planta
que produce computadoras? (En el capítulo 2 hay más información acerca de la productividad.) La
utilización mide la activación real del recurso. Por ejemplo, ¿cuál es
el porcentaje de tiempo que una máquina costosa en realidad está en operación?
La eficiencia es una proporción entre la producción real de un proceso y un
parámetro determinado. Por ejemplo, piense en una máquina diseñada para
empacar cereal con un ritmo de 30 cajas por minuto. Si resulta que los
operadores de un turno producen con un ritmo de 36 cajas por minuto, entonces
la eficiencia de la máquina es de 120% (36/30). Con el término eficiencia
también se mide la ganancia o pérdida de un proceso. Por ejemplo, si se invierten
1 000 unidades de energía en un proceso diseñado para convertirlas a otra forma
de energía y el proceso solo produce 800 unidades de la nueva energía, entonces
el proceso tiene una eficiencia de 80 por ciento.