UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS

DE LA COMUNICACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

ENSAYO:
Equipos de alto rendimiento en las organizaciones

Presentado por:

Alumno: Turpo Gallegos, Ubaldo Vicente

Curso:
ADMINISTRACION Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS

Docente:
DR. JOSE LUIS EVANGELISTA ALIAGA

AREQUIPA-PERÚ
2019
 “Las personas no son perfectas, los equipos pueden llegar a serlo” Meredith Belbin

INTRODUCCION

Desde el inicio de las organizaciones, como entes sociales; y vinculada intrínsecamente a su

estructura natural, se ha entendido el trabajo en las organizaciones como una labor
mancomunada hecha de la suma de esfuerzos que en su conjunto logran los objetivos
propuestos y son capaces de generar beneficios a la organización.

En este contexto es que se trata de dotar al individuo que la conforma, de diferentes

herramientas, instruyéndolo y adiestrándolo en la realización de diferentes tareas. No es en
vano la diferenciación que se establece al tratar de dirimir entre una u otra cuestión vinculada
al desempeño y la productividad de los trabajadores, por lo cual se establece claramente la
superioridad del trabajo grupal frente al desempeño individual.

Evidentemente existen algunas situaciones y procesos específicos en los cuales, resalta la

individualidad sobre el trabajo grupal, sin embargo son la excepción a la regla. Por otro lado
diferentes estudios demuestran la eficacia del trabajo grupal, sumado a otros beneficios como
el mejoramiento del clima laboral, la generación de un entorno de trabajo estimulante y óptimo
para la generación de beneficios.

En plena era del conocimiento y la gestión de procesos, calidad y dotando al individuo de

diferentes herramientas de desempeño y considerando las diferentes cualidades, capacidades y
competencias que debe poseer se considera el trabajo en equipo como una de las marcas
diferenciadoras de una gestión eficiente y un individuo productivo y eficiente.

Bajo estos criterios es que surgen los equipos de trabajo, buscando una mayor eficiencia y un
mejoramiento del clima laboral al priorizar la colaboración en los trabajadores, sin embargo
estas conformaciones de personas aún no son consideradas como un equipo y aún menos como
un equipo de alto rendimiento.

Podemos definir el equipo de alto rendimiento desde diferentes perspectivas históricas; de

roles, de funciones o incluso desde un punto de vista humanista o desde la óptica del coaching.
Sin embargo es necesario considerar que un EAR no tiene por qué seguir criterios tan ambiguos,
sino más bien esta un paso más adelante, va de la mano con la innovación, entendiendo esta no
solo como la disposición al cambio sino como “el cambio mismo”, es decir innovar es pensar
fuera de la caja, no mejorar lo ya existente manteniéndose en la caja, sino romper los esquemas
y crear algo nuevo, con todo lo que ello implica. (Boza, 2019)
Investigaciones recientes demuestran la superioridad del trabajo grupal, incluso en círculos
académicos se da prioridad al aprendizaje colaborativo grupal que a la forma tradicional de
enseñanza de manera individual. Forman y Cazden (1984), mencionan “las relaciones entre
compañeros definen y conforman una función socializadora y de comportamiento”.

Históricamente se ha establecido diferentes orientaciones para la formulación de teorías

respecto de los equipos de alto rendimiento, es decir se han tomado dos perspectivas. Estas no
se excluyen entre sí, sino más bien se complementan en una función dinámica y sinérgica:

 Según los roles que desempeña el individuo

 Según los rasgos de personalidad que posee el individuo

La primera se basa en el rol funcional que desarrolla la persona, un rol estaría señalado como
un conjunto de conductas parametrádas y esperadas de cierto individuo que ocupa una
determinada posición en una estructura social. (Linton 1945; Yinder, 1965; Aritzeta y Ayestaran,
2003). Por lo tanto el rol estaría estrechamente vinculado con las “expectativas” de
comportamiento individual.

Uno de los modelos más actuales y con mayor credibilidad es el desarrollado por Meredith
Belbin (1993) quien plantea la existencia de 9 roles de equipo, el cual basado en la función que
desempeñan los miembros plantea los siguientes roles:
PASANDO DE GRUPO A EQUIPO DE TRABAJO

El grupo de trabajo está definido según Morales (1999) como un conjunto de personas reunidas
por la autoridad formal de una organización para transformar insumos en productos. Para ellos
necesario que exista un vínculo, un objetivo, y una consciencia de grupo, además de que existan
lineamientos que seguir establecidos previamente por la autoridad formal.

Los grupos son personas trabajando en una organización, no poseen necesariamente vínculos
estrechos, de amistad o relación, son las personas de una organización. No poseen objetivos
comunes aunque si poseen metas individuales y están definidas sus funciones dentro de la
empresa. Los grupos son las estructuras colectivas más comunes en las organizaciones. Podemos
afirmar que un conjunto de personas trabajando en una misma área es un grupo.

Es necesario que existan ciertas condiciones para que un grupo se convierta en un equipo de
trabajo, estas pasan por definiciones claras de jerarquización y organización, la
conceptualización y realización de su trabajo, así como la modificación en el estilo de relaciones
interpersonales con sus compañeros. Algunas de las características inherentes al proceso de
conversión de un grupo a equipo están tipificadas de la siguiente manera:

 Empiezan a compartir sus ideas para generar nuevas formas y procesos, el entorno se
convierte en uno asequible y democrático.
 Empieza a desarrollar nuevas respuestas para la obtención de objetivos. Estos nuevos
métodos son coordinados de manera general.
 Empiezan a coordinar actividades externas de compañerismo y desarrollo de relaciones
interpersonales.
 Implementan mejoras en la ejecución de y obtención de objetivos.

De esta manera un equipo de trabajo queda definido como un conjunto de miembros, con de
habilidades complementarias, con un propósito o misión, con objetivos y metas específicas, con
una propuesta de trabajo clara y un sentido de responsabilidad mutua (Morales, 1995).

Bateman (2009) sostiene que actualmente las empresas no establecen claramente la diferencia
entre grupo y equipo de trabajo, se cree erróneamente que un conjunto de personas al trabajar
en una misma área o compartir un objetivo común puede ser un equipo de trabajo, sin
considerar la necesidad de que un equipo posee miembros que confían el uno en el otro, y están
comprometidos con el conjunto y se sientes responsables del trabajo de los demás.
Según Katzenbach y Smith (1993) el equipo es un pequeño conjunto de personas que posee
habilidades, diferentes entre sí, pero complementarias que redundan en el beneficio del equipo,
asimismo poseen un objetivo común y objetivos claramente definidos. Además sus miembros
poseen el compromiso de trabajar para lograr un propósito común y todos se consideran
responsables de los resultados que el equipo obtenga.

Existen características peculiares que hacen que un equipo se considere como tal; asimismo la
comunicación que manejan es horizontal, posee un nivel de organización mayor y sus funciones
y roles están claramente definidos, lo que genera sinergia y otorga dinamismo al equipo. Por
otro lado poseen un alto grado de confianza y no existe un liderazgo monocefálico sino que es
compartido por diferentes miembros, todo esto incrementa la efectividad del equipo.

Para Robinns (2009) la diferencia estriba en la función del grupo se establece como un espacio
para compartir información y tomar decisiones; por otro lado los equipos de trabajo poseen
sinergia positiva y esfuerzo coordinado, generando la participación activa de todos sus
miembros.

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO

Para definir un equipo de alto rendimiento tenemos que conocer una de los principales rasgos
de su conformación: el rendimiento. Este está definido desde dos perspectivas, la primera
asociada a resultados del trabajador y por ende a la eficacia de un individuo. Desde esta
perspectiva histórica, la conducta del empleado ha sido considerada como la suma de los
productos y servicios que es capaz de crear o realizar (Waldman, 1994).

Por otro lado también se considera como una serie de conductas en el entorno laboral, en lugar
de considerarlo como resultado, lo define como proceso. Esta perspectiva conductual se
vislumbra desde un modelo elaborado en base a competencias debido a la fiabilidad con que
pueden medirse estas características individuales. Spencer y Spencer (1993) refieren que es más
sencillo definir las conductas específicas demostradas en el trabajo de tal manera que las
competencias son un factor que origina el rendimiento, pero a su vez se convierte en
rendimiento por sí mismas.
CURVA DE RENDIMIENTO

EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

Apreciamos 5 etapas de desarrollo entre grupo y equipo de trabajo:

 Grupo de trabajo: no existe interdependencia, ni un objetivo común, el trabajo

individual es el principal rasgo. No se trabaja el rendimiento a nivel de conjunto.
 Pseudo grupo: se consideran como un equipo, sin embargo no presentan cohesión,
existen diferencias individuales y un falso sentido de pertenencia, el clima laboral puede
ser agradable pero es superfluo, sus resultados no alcanzan a los resultados de un
equipo.
  Equipo potencial: poseen potencial para desarrollar tareas en conjunto, sin embargo
aún no poseen objetivos en común, sus propósitos y metas, no están bien definidos y
no presentan responsabilidad colectiva, además aun prima un sentido de individualidad.
 Equipo: el rendimiento, metas claras, capacidad de organización y sincronización
elevada, sentido de pertenencia, dejan de lado egos y participan de manera individual
pero prima el bienestar colectivo antes que el propio.
 Equipo de alto rendimiento: objetivos definidos, roles establecidos, eficacia en su
máximo nivel, compromiso con los demás miembros del equipo, capacidad de
aprendizaje y decisiones compartidas. Interrelación personal altamente significativa.
Anteponen el bienestar del equipo al desarrollo individual, entendiendo el desarrollo
propio sobre interese egoístas.

Katzenbach y Smith (1993) consideran que conlleva mayor beneficio el trabajo colectivo que el
individual, aun considerando que el rendimiento individual sea superior, es decir, si el
rendimiento individual es mayor, es mejor realizar ese rendimiento en conjunto por los
beneficios que trae.

Un equipo de alto rendimiento EAR, es aquel que ha alcanzado un rendimiento altamente

significativo, siendo eficiente, comprometido y anteponiendo los objetivos colectivos sobre los
apetitos individuales. Además este se caracteriza por una dirección de liderazgo horizontal,
comunicación efectiva, aplica un modelo de mejora continua y es capaz de representar de
manera clara diferentes roles complementarios tanto a nivel funcional como personal.

Katzenbach (2000) sostiene que se suele confundir la frontera entre un equipo, y un equipo de
alto rendimiento y esto resulta engañoso ya que un EAR está más comprometido, es más
eficiente y supera a un equipo.

Para Blumen y Leavitt (2000) el término “equipos de alto rendimiento” no representa la creación
de un nuevo equipo sino más bien señalan que cualquier equipo puede convertirse en un equipo
de alto rendimiento, sin embargo si es cierto, que no cualquier equipo lo logra. La actitud que
imprime el EAR se puede extrapolar a cualquier actividad, el espíritu que emana y lo que
representa no se puede conseguir de la noche a la mañana.

Los equipos de alto rendimiento retan a las personas a superar voluntariamente sus límites
habituales, y los sumergen en un esfuerzo colectivo, considerando la obtención de algo superior,
uso objetivos inalcanzables como individuos. No necesariamente colaboran en el sentido de
conseguir satisfacer todas sus necesidades sin embargo si ofrecen gratificaciones complejas y
en mayor medidas completas (Blumen y Leavitt, 2000).
Para el surgimiento de EAR es necesaria la conjunción de algunas condiciones generales nivel
individual y colectivo. Ya que estos equipos requieren de los miembros que los conforman, que
estos hayan alcanzado un nivel de desarrollo óptimo de competencias, por lo que sus miembros
deben ser elegidos cuidadosamente (Gautier y Vervisch, 2002).

CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

 Objetivos y metas comunes

Esto genera un alto grado de compromiso e involucramiento. A nivel estratégico las tareas
permiten alcanzar el horizonte de planificación, lo cual permite resaltar la importancia de la
contribución individual y colectiva. Esta característica dota al equipo de la disposición de realizar
esfuerzos más allá de sus capacidades e incide directamente en el incremento de la lealtad de
sus miembros. Cada elemento tratara de lograr los objetivos del grupo generando de esta
manera una integración mayor debido a que estos mismos objetivos y metas son una expresión
de sus propios intereses.

Asimismo es necesario que estos objetivos y metas sean de naturaleza alcanzable y lo

suficientemente elevados para motivar a los miembros del equipo, pero no en demasía para no
generar ansiedad (Collins y Porras, 1990).

 Primacía de lo colectivo sobre lo individual

Los miembros del EAR subordinan sus intereses individuales y deseo de resaltar a los intereses
colectivos. Además el apoyo que existe entre sus miembros es dado de manera desinteresada.
De esta manera se da la integración a un nivel superlativo, los miembros del equipo, no buscan
culpables, buscan soluciones a los problemas suscitados y son capaces de contribuir al equipo
para la obtención de resultados.

 Ambiente de trabajo optimo

Los EAR poseen una atmosfera de confianza que define actitudes e ideas y brinda soporte de
confianza a los integrantes del equipo. Existe un clima distendido, los miembros comprenden
que el apoyo recibido por parte de otros los dota de una plataforma más amplia de la cual son
parte y por ende se reconocen en los otros miembros.

Muchas veces las relaciones establecidas entre los miembros del EAR se exportan a situaciones
de la vida cotidiana. Es común desarrollar vínculos que trascienden la frontera puramente
laboral y se convierten en verdaderos lazos de hermandad. En ese sentido es fundamental la
confianza que se genera dentro de un EAR determinando los niveles de relaciones dentro del
grupo. Por ello es necesario un clima laboral óptimo lleno de confianza y compromiso.
  Conocimiento mutuo:

Conocer los talentos y limitaciones de los demás miembros se convierte en un baluarte

fundamental para generar compromiso y confianza. Establecer claramente los roles funcionales
y determinar los rasgos de personalidad son ejes básicos para establecer relaciones eficaces.
Asimismo valorar el aporte individual hace que se genere una interdependencia y el equipo se
capaz de gestionar las diferencias individuales.

Maturana (2002) indica que solo aquellos que reconozcan a los demás miembros como
verdaderos miembros del equipo y con objetivos compartidos, pueden trabajar en equipo. Es
decir aquellos que poseen la idea de los otros como competidores niegan la eficacia y valor de
sus aportes, por lo tanto prefieren la competición y esta a su vez deviene en enfrentamientos y
se pierde la esencia del EAR.

 Actitud positiva

Frente q las nuevas ideas planteadas, los miembros reaccionan con democracia y apertura.
Permiten el fluir natural de las ideas y no condenan, pensamientos nuevos o divergentes, lo cual
estimula la creatividad y fomentan una participación real todos los individuos. Frente a esta
situación reconocer el aporte de todos incrementa el compromiso, el sentido de pertenencia y
la sensación de pertenencia al EAR.

 Sentido de pertenencia

La membresía al EAR, genera una sensación de felicidad y satisfacción, los miembros muestran
con agrado su pertenencia al equipo. Esto incrementa notablemente su propia visión persona.
Sabiéndose con la capacidad de ser fortalecido y con el soporte brindado por los demás
miembros el individuo logra mayor confianza y es capaz de generar un crecimiento mayor que
si estuviera solo (Ashby y Pell, 2002).

 Solución de conflicto

La exposición de las diferencias es celebrada; de tal manera que cualquier miembro es capaz de
reconocer a los demás como individualidades merecedoras de respeto. Por lo tanto a cada uno
se le brinda un valor independientemente de las diferencias que puedan existir. Esta apertura
hacia las ideas ajenas genera, la transparencia y la primacía de los intereses del equipo sobre los
individuales, dotan al grupo de una mayor eficacia a la hora de resolver conflictos.

Rodríguez (2001), sostiene que algunos conflictos son beneficiosos para el equipo porque la
resolución refuerza la obtención de los objetivos comunes.
  Toma de decisiones

En un equipo de alto rendimiento la responsabilidad por las decisiones tomadas es conjunta,

puesto que todos los miembros participan y entienden el origen de decisión. De esta manera se
fomenta la iniciativa y al mismo tiempo crea un clima de confianza, consenso y así generar un
clima constructivo donde las opiniones diferentes se aceptan y se evalúan en el espectro global
del equipo de alto rendimiento.

 Comunicación

Uno de los principales valores es una comunicación efectiva. El lenguaje es directo y fluido, libre
de perjuicios de tal manera que facilita el intercambio de pensamiento. En un EAR existe la
necesidad de compartir toda la información relevante y valiosa para el equipo. La comunicación
es flexible y horizontal. Todos exponen sus ideas de manera natural y son valorados por quienes
son y no necesariamente por lo que realizan.

 Gestión del tiempo

La eficacia está definida como hacer más con menos, en ese sentido las reuniones son relevantes
por cuanto no se dan vueltas a los mismos asuntos una y otra vez, sino más bien se exponen, se
opina y se toman decisiones. Esto no evita que estas puedan ser reevaluadas y modificadas si no
funcionan, pero el EAR es rápido en la implementación de nuevas estrategias.

 Formación y crecimiento

Existen planes de formación y crecimiento. Estos son importantes para mantener la alta
motivación y solventar las exigencias del EAR. Al mismo tiempo el equipo se convierte en una
plataforma de aprendizaje completo y catapulta a sus miembros a ser mejores gestores de su
crecimiento. El EAR está deseoso de apoyar y brindar soporte a sus miembros para que este
desarrolle todo su potencial. Evidentemente es necesario el compromiso individual para el
crecimiento, pero los miembros del EAR cumplen las exigencias de un medio cambiante y poseen
marcadas competencias individuales de flexibilidad y adaptación.

 Liderazgo

Existen tres tipos de liderazgo, los cuales no son excluyentes entre sí, sino que pueden darse de
manera simultánea.

Participativo: sugiere que los equipos de alto desempeño pueden no tener figuras de liderazgo,
y a que todos asumen esa función en la medida en que están motivados con su labor. De este
modo, no habría un líder claro, sino más bien, todos desempeñarían esa función.
Situacional: el liderazgo en los equipos de alto desempeño cambia en relación con la
circunstancia. Diferentes miembros, dependiendo de sus conocimientos o experiencia, asumen
este rol.

Directivo: la necesidad de un líder formal a nivel de organización es necesaria para brindar el

norte y orientar las necesidades y objetivos en función de su dirección. (Collins, 2001).

 Adaptabilidad

Es necesario que el EAR sea capaz de resolver cuestiones relativas a las condiciones cambiantes
del medio. Deben ser capaces de dotar de flexibilidad sus procesos y dotar de estrategias de
adaptación ante las nuevas situaciones. La creatividad se yergue como elemento fundamental
en la consecución de esta habilidad.

 Evaluación y reconocimiento

Los EAR poseen implementados diferentes sistemas de mejora continua los cuales sustentan su
búsqueda de crecimiento y optimización de sistemas, procesos y calidad.

El reconocimiento apoya poderosamente la motivación del equipo, creando en los miembros

una sensación de pertenencia y seguridad. De esta manera se utiliza la retroalimentación como
elemento de autoevaluación y esto fomenta el crecimiento del equipo y se sus miembros.

Además eleva el nivel de valoración personal, en ese aspecto también se reconoce la satisfacción
por la meta cumplida y el nivel de gratificación personal que eso conlleva. Debido a que los
miembros son parte permanente y continúa de los procesos, sobre ellos recae la responsabilidad
de la toma de decisiones, la evaluación e implementación de mejoras y finalmente la retribución
otorgada les da gratificación personal.

Por otro lado también la retribución económica se da en un contexto de transparencia y

equidad, los sistemas modernos de ejecutan programas de incentivos variables y bonificaciones
en base a la obtención y el logro de metas. En plena era del conocimiento, son las capacidades,
competencias y voluntad las que se prestan al comercio y reconocimiento, y esa percepción se
tangibiliza mediante la compensación variable, es decir se reconoce en el discurso y en la
práctica (Fernández, 2002).
CONSIDERACIONES PARA LA CONFORMACION DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Según Lipman-Blumen y Leavitt (2000) existen algunos planteamientos que ayudan a la

conformación de EAR:

 Cuando surge el gen del EAR existe la necesidad de alimentarlo de una manera óptima
para garantizar su crecimiento
 Garantizar una selección eficaz, la incorporación de nuevos miembros debe generar
expectativas adecuadas de adaptación y crecimiento.
 Eliminar la micro gerencia porque esta retrasa el desarrollo de los procesos en un EAR.
 Dotarlos de presupuesto, tiempo, soporte y libertad de decisión de acción.
 Minimizar los controles debido a que los EAR se autorregulan.
 Establecer canales de comunicación “no formales” que aceleren los procesos y
garanticen la libertad de crecimiento y decisión.

Es importante la definición de urgencia en el sentido de dotar a los miembros del pleno

convencimiento de la importancia de la tarea y la magnitud de los propósitos. Cuanto más
significativa la tarea, mayor es la posibilidad de alcanzar un máximo rendimiento, desplegando
su máximo potencial, es decir, los EAR funcionan mejor dentro de un entorno de alta exigencia
y dotándolos de una mística laboral significativa (Katzenbach, 2000).

CONCLUSION

Belbin (1993) “Las personas no son perfectas, sin embargo los equipos pueden serlo”, implica
que sumando las capacidad de las personas, sumadas unas a otras pueden contener un
desarrollo significativa y superlativo, en comparación con un desenvolvimiento individual. En
ese sentido los EAR se erigen como equipos especiales, maquinas bien aceitadas de máxima
performance, capaces de ejecutar tareas de manera óptima y precisa, usando menos recursos y
dentro de un ambiente informal y de confianza. Al mismo tiempo que generan en sus miembro
un alto grado de compromiso organizacional y un sentido de pertenencia, que ayuda a elevar el
nivel de motivación y los estimula en un circulo virtuoso; celebrando las diferencias individuales,
creando nuevas formas de comunicación y creando un sentido de valor individual al individuo,
dotándolo de significado y trascendencia.

Sin embargo es necesaria la diferenciación clara entre un equipo y un equipo de alto rendimiento
y contextualizar las principales características que lo sostienen. No podemos caer en falsas
expectativas y conceptos erróneos. Los EAR son reales pero no siempre son EAR.
DISCUSION

La principal fuente de polémica es si, los equipos de alto rendimiento realmente existen, o son
solamente un equipo funcionando en toda su capacidad y con todo el potencial. Para esto
tenemos que pasar por la redefinición de los equipos de alto rendimiento en base a su función
y objetivo y una de sus principales características, la permanencia en el tiempo, temo que no es
posible mantener un EAR por un tiempo prolongado. Mantener el nivel de motivación,
compromiso y desempeño a este nivel no es posible, de esta manera se puede tener un EAR en
potencia, sin embargo no es posible mantenerlo de esa manera por largo tiempo, el EAR se
autorregula y por medio de diferentes mecanismos se adapta a los nuevos retos y desarrolla
mecanismos que mantienen su efectividad pero esto no lo mantienen como un EAR sino como
un equipo.

Por otro lado mantener el nivel de alto rendimiento, como un atleta profesional, no se puede
lograr de manera permanente. Usemos la ilustración de un deportista de alto nivel, de este
podemos afirmar que siempre es un deportista de alto nivel, sin embargo no siempre está
rindiendo de esa manera. En el EAR ocurre algo similar, puede desarrollar una tarea de manera
eficiente, y con un rendimiento alto, sin embargo otras tareas no las realizara de esa misma
manera, necesita la confluencia de diferentes factores para lograr nuevamente ese nivel de
rendimiento. Entonces el asunto está aquí claramente descrito. Cuando ejecuta la tarea es un
EAR pero si no la ejecuta se convierte en un equipo.

Por último se debe considerar la formación y el posterior afianzamiento de un equipo, antes de

denominarlo “de alto rendimiento”, resulta más creíble utilizar el nombre como el epíteto de
calidad o desempeño, sin embargo, en la práctica un verdadero equipo eficiente y
comprometido, debería ser capaz de hacer frente a las expectativas del trabajo colectivo. Por
otro lado si es posible tener alto rendimiento, e incluso formar parte de un equipo con ese
calificativo, sin embargo se limita a establecerse en función de la tarea que desarrolla, en ese
sentido es posible alcanzar cotas superlativas de rendimiento, pero es muy difícil mantener, ese
nivel de manera permanente.
BIBLIOGRAFIA

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