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CAPÍTULO 5

Ronald Heifetz,
Alexander Grashow Diagnosticar el desafío
y Marty Linsky adaptativo
La práctica del Los desafíos adaptativos resultan complicados porque para su-
liderazgo adaptativo perarlos las personas deben cambiar sus costumbres. A diferen-
cia de la resolución de problemas conocidos o rutinarios, donde
Las herramientas y tácticas las maneras de pensar, de relacionarse y de actuar del pasado
para cambiar su organización bastan para lograr un buen resultado, el trabajo adaptativo exi-
y el mundo ge tres tareas muy duras y muy humanas: decidir qué prácticas
pasadas conservar, descubrir cuáles desechar, e identificar prác-
ticas nuevas a partir de lo mejor del pasado.
Muchas personas aplican soluciones que les han funcionado
en el pasado, pero que no tienen suficientemente en cuenta la
complejidad cargada de valores del problema actual. La com-
plejidad no es meramente analítica, como sucede con la incerti-
dumbre asociada a los problemas económicos o de ingeniería
más complicados. Se trata de una complejidad humana, porque
los problemas no pueden abstraerse de las personas que forman
parte de la situación problemática. Por lo tanto, el análisis ha de
tener en cuenta la dimensión humana de los cambios necesa-
rios, los costes humanos, el ritmo de adaptación, la tolerancia al
conflicto, a la incertidumbre, a los riesgos y a las pérdidas de
distinto tipo, la resistencia de la cultura y la red de relaciones
~~~~ Ei!~.22s. México verticales y horizontales necesarias para contener las tensio-
nes y el dolor que generará el cambio.
Uno de los motivos por los que los niveles de aplicación de
las soluciones encontradas son tan reducidos es, precisamente,
que no han tenido en cuenta la dimensión humana a la hora de
diagnosticar el desafío adaptativo, así como la tendencia a tra-
102 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
tar la tarea diagnóstica como cua1quier otra tarea analítica y ex-
perta, que puede separarse de las dimensiones humana, política
y cultural de la situación. Esto es así tanto si hablamos de los re-
gímenes de alimentación y de ejercicio físico que prescriben los
médicos a sus pacientes, como si se trata de los brillantes análi-
sis de política pública que llevan a cabo universidades, comités
de expertos y agencias gubernamentales, o de los planes estraté-
gicos que desarrollan las empresas de consultoría empresarial
más importantes y bien consideradas.
Resulta muy útil separar los elementos técnicos de una si-
tuación de los elementos adaptativos, encontrar pistas en lo que
las personas dicen acerca del problema y buscar arquetipos de
desafíos adaptativos.
IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS TÉCNICOS Y ADAPTATIVOS
Por lo tanto, el liderazgo empieza con la tarea diagnóstica de se-
parar los elementos técnicos y adaptativos del problema. Con-
siste en apreciar, valorar y asimilar lo que dicen los expertos,
para, entonces, dar un paso más allá de sus filtros y considerar
los requisitos humanos, culturales y políticos necesarios para
un progreso tangible. En nuestra experiencia, todo aquel que
parta de una teoría del liderazgo que asuma que los expertos
saben qué es lo mejor y que la cuestión de liderazgo se resume,
básicamente, en un problema de persuasión comercial, está
abocado, siendo optimistas, a vender soluciones parciales a un
coste muy elevado.
En general, los desafíos adaptativos proceden de la comple-
jidad de los valores, de las creencias y de las lealtades más que
de la complejidad técnica, por lo que generan emociones inten-
sas, más que un análisis desapasionado. Por eso, las organiza-
ciones suelen evitar los aspectos cargados de valores e intentan
resolver el problema mediante una solución técnica. Por ejem-
plo, hemos trabajado con empresas de servicios sanitarios que
han intentado contener los costes mediante la introducción de
tecnología nueva, en lugar de analizar los procesos y procedi-
mientos valorados, pero que contribuyen al problema. Y lo más
DIAGNOSTICAR EL DESAFÍO ADAPTATIVO 103
habitual ha sido que la nueva tecnología haya dado lugar a sus
propias cuestiones adaptativas (por ejemplo, personal sanitario
que no quiere renunciar al contacto personal con los pacientes
en favor del correo electrónico), en lugar de conducir a la reduc~
ción de costes deseada. Una manera de saber que la organiza-
ción o la comunidad se enfrenta a un desafío adaptativo es que
siga ahí incluso tras haber intentado resolverlo con varias solu-
ciones técnicas.
De todos modos, incluso cuando las personas están realmen-
te interesadas en identificar el desafío adaptativo, no resulta
tarea fácil, porque están enredadas en sus automatismos y les
es muy difícil adoptar la perspectiva necesaria (salir al palco)
para definir el problema en su totalidad. Los intentos de des-
cribir la situación pueden llevar a una o más de las situaciones
siguientes:
• ¿Dónde está Wally? Los ponentes cuentan una historia lar-
ga y complicada sobre la situación, pero la narración no
dice nada sobre su participación, sus intereses, sus priori-
dades o su implicación en el problema.
• Pandilla de inútiles. La historia es algo parecido a esto: «Si
todos los inútiles con los que trabajo se espabilaran de una
vez, o dejaran de estorbar, o me hicieran caso, o hicieran
su trabajo, o estuvieran de acuerdo conmigo ... no estaría-
mos así».
• Acabemos con el hambre en el mundo. El problema es de tal
envergadura, tan importante y tan noble que no se puede
culpar a nadie por acometerlo y fracasar en el intento.
• Desayuno de campeones. La organización se enfrenta a un
desafío enorme e increíblemente complicado ... que ya ha
resuelto.
¿Cómo saber que usted y su equipo se enfrentan a un desafío
adaptativo? Busque dos señales características: un ciclo de fra-
casos y una dependencia persistente de la autoridad.
104 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
Un ciclo de fracasos
El fracaso de liderazgo más habitual deriva de intentar aplicar
soluciones técnicas a desafíos adaptativos. Las autoridades co-
meten este error porque malinterpretan o simplifican el proble-
ma, no se dan cuenta de que el paisaje organizativo ha cambia-
do, o prefieren una «solución» que no perturbe ni genere malestar
en la organización. A veces, aplicar una solución técnica al pro-
blema lo resuelve parcialmente y distrae temporalmente de la
cuestión más complicada, pero no durante mucho tiempo.
Es comprensible que las personas tiendan a las soluciones
técnicas, especialmente si han funcionado en el pasado, porque
reducen la incertidumbre y son más fáciles de aplicar. La ten-
dencia suele persistir incluso ante el fracaso evidente: «Intenté-
maslo de nuevo, pero ahora con más atención y más entusias-
mo». (¿Recuerda la conocida frase, que suele atribuirse a Albert
Einstein, que define la locura como intentar la misma cosa una
y otra vez esperando obtener un resultado distinto?)
Estos ciclos de fracaso pueden desplegarse en marcos tem-
porales más o menos prolongados, en función de la naturaleza
del problema y de la solución técnica intentada. También resul-
ta bastante complicado percibir estos ciclos en tiempo real, con
o sin el beneficio de la visión retrospectiva. Hay que subir al pal-
co y buscar indicadores al principio y a medio camino, algo es-
pecialmente difícil de hacer cuando uno cree que ha encontrado
un sistema indoloro para avanzar. Encontrará un ejemplo de
ello en «Un ciclo de fracaso en funcionamiento».
Un ciclo de fracaso en funcionamiento
Una empresa minorista cuyos clientes eran, fundamentalmente, agencias gu-
bernamentales, amplió su territorio más allá de Washington, D. C., para llegar
a Nueva York. El personal comercial se encontró con dificultades para ven-
der el producto siguiendo las directrices que la empresa había desarrollado
para Washington. Como era costumbre, escribieron un informe en el que
planteaban la situación y un correo electrónico amable dirigido a la central
corporativa que explicaba las diferencias que habían encontrado en el mer-
DIAGNOSTICAR EL DESAFÍO ADAPTATIVO 105
cado del área metropolitana de Nueva York. No obtuvieron respuesta. La em-
presa no cambió ni su política ni sus prácticas. Y las ventas en Nueva York
tampoco mejoraron.
El personal escribió un correo electrónico más largo, más detallacjo y con
un tono más duro. Todo siguió igual. Entonces, escribieron un correo real-
mente punzante, ·que sí obtuvo respuesta: el despido de un trabajador
crucial.
Los correos electrónicos cada vez más agresivos no ayudaron a las ofici-
nas centrales a adaptarse a la nueva realidad. Les resultó más fácil despedir
al empleado «problemático» que tratar la iniciativa de Nueva York como un
desafío adaptativo que requería atención.
REFLEXIONES EN EL PALCO
• Piense en un problema que haya intentado resolver (sin éxito) en múl-
tiples ocasiones. ¿Qué soluciones ha intentado aplicar? ¿Cómo ha ex-
plicado que el problema sigue ahí?
• Identifique un desafío importante al que se enfrente su organización.
¿Qué elementos del desafío son técnicos y qué elementos son adapta-
tivos? ¿Cuáles están tan interrelacionados que no se diferencian a pri-
mera vista? Valore el nivel de dificultad relativo al que se enfrenta
cuando intenta resolver los elementos técnicos del desafío que haya
identificado y cuando acomete los adaptativos.
TRABAJO DE CAMPO
• Reúnase individualmente con cada uno de los miembros de su equipo.
Pídales que identifiquen el desafío adaptativo más urgente al que se
enfrenta el equipo. Pídales que ofrezcan una explicación de por qué
no se ha resuelto todavía. Grabe en vídeo las entrevistas y obsérvenlas
todos juntos. Comenten lo que vean y analicen las ventajas y las limi-
taciones de la manera de pensar actual, tal y como se refleja en las
historias.
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!

106 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA DIAGNOSTICAR EL DESAFÍO ADAPTATIVO 107

Dependencia de la autoridad La tabla 5.1 relaciona las características del desafío con una se-
ñal social que puede darle un punto de partida para la labor
Desde el mismo momento en que nacen, los seres humanos re- diagnóstica.
curren a la autoridad en busca de respuestas, de comodidad, de
sustento y de seguridad. La primera preocupación de un recién
Tabla 5.1. Identificar un desafío fundamentalmente adaptativo
nacido es encontrar la fuente de leche; la segunda, cómo garan-
tizar que siga fluyendo. Los bebés harán lo que sea necesario Concepto Señal identificadora
para conseguirlo: reír, llorar, sonreír o gimotear. Al igual que su- Diferencias persistentes entre La queja es el lenguaje utilizado para describir la
cede con otros mamíferos, esta dependencia de la autoridad lo deseado y la realidad. situación cada vez con más frecuencia.
está impresa en el ADN. Los adolescentes desarrollan relaciones Las respuestas del repertorio Los expertos externos y las autoridades internas que
más complejas y matizadas con sus padres, profesores, entrena- actual demuestran ser habían resuelto otros problemas no parecen capaces
dores y otras figuras de autoridad. Sin embargo, incluso losado- inadecuadas. de solucionar éste.
lescentes más rebeldes y los adultos más autosuficientes recu- Se requiere un aprendizaje Aparecen la frustración y el estrés. Los fracasos son
rren con frecuencia a la autoridad en busca de orientación, de complejo. más frecuentes de lo habitual. Se aplican repetida
protección y de orden cuando se encuentran con un problema. e infructuosamente los métodos de resolución de
problemas habituales.
Responsabilizar a las figuras de autoridad de la aparición y/o
resolución de problemas organizativos tiene sentido cuando se Hay que implicar a Reunir a las personas de siempre para resolver el
trata de un problema técnico que encaja con su ámbito de auto- participantes nuevos más allá problema no ha dado resultado.
de los límites habituales.
ridad y de experiencia. Pero ¿qué pasa cuando bajo la superficie
se esconde un desafío adaptativo? Las figuras de autoridad sue- Se necesita más tiempo. El problema persiste o reaparece tras haber aplicado
una solución a corto plazo.
len intentar resolver estos desafíos igual que si se tratara de pro-
blemas técnicos, porque es lo que la gente espera de ellas y, tam- Sensación de desequilibrio a El conflicto y la frustración ·se intensifican y generan
medida que se empieza a tensiones y caos. Empieza a asomar la voluntad de
bién, lo que han llegado a esperar de sí mismas. Normalmente,
percibir la crisis. intentar algo nuevo a medida que se generaliza la
creen que en eso consiste ser la persona «a quien acudir». Sin sensación de urgencia.
embargo, las autoridades no pueden resolver un desafío adapta-
tivo limitándose a emitir una directiva o a reunir un grupo de
expertos, porque las soluciones a los problemas adaptativos se
encuentran en las nuevas actitudes, competencias y en la coor-
dinación de las personas que, precisamente, están implicadas Una estructura diagnóstica básica
en el problema. Y, como el problema reside en las personas, la
solución reside también en ellas. Por lo tanto, son las personas El diagnóstico de un desafío adaptativo ya constituye un desafío
relacionadas con el problema las que deben llevar a cabo lata- en sí mismo. En el mejor de los casos, requiere algunas de las
rea de resolver el desafío adaptativo que tienen entre manos. Y habilidades que hemos comentado en esta parte del libro, ade-
las autoridades han de movilizar a sus equipos para que lleven a más de una buena dosis de voluntad de saltar a lo desconoci-
cabo esta tarea tan compleja, en lugar de intentar resolver el do. Por eso es tan importante contrastar la realidad. Hay una
problema directamente. serie de preguntas que, en nuestra opinión, resultan útiles a la
Antes hemos identificado las características de los desafíos hora de enmarcar este trabajo:
adaptativos. Cada una de ellas es una señal para el diagnóstico.
108 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
• ¿Cuál es la misión o el propósito de la organización o gru-
po que se enfrenta al desafío?
• ¿El desafío actual es consecuencia de un cambio en los va-
lores o las prioridades de la organización, o en las condi-
ciones externas?
• ¿Cuáles son los aspectos adaptativos y técnicos de este de-
safío?
• ¿Qué lugar ocupo en la organización y cuál es mi perspec-
tiva del desafío?
• ¿Quiénes son las partes interesadas en el desafío y cuáles
son sus puntos de vista?
• ¿Dónde se encuentra el conflicto? ¿En la misión y los valo-
res guía o en los objetivos, estrategia y tareas?
• ¿Hay contradicciones internas o rupturas en el vínculo
que, idealmente, debería conectar con coherencia los valo-
res y la misión guía de la organización mediante su estra-
tegia, sus objetivos y su propósito, con los planes de actua-
ción hasta llegar al nivel más concreto de las operaciones
básicas?
• Para probar maneras de enmarcar la labor adaptativa, em-
piece con un nivel de abstracción elevado, el del propósito
y los valores guía, donde hay mayor probabilidad de acuer-
do entre las partes interesadas. Entonces, pregunte: «¿Qué
haría falta para lograrlo?», para descender al siguiente ni-
vel de abstracción. Siga planteando la pregunta y sea cada
vez más específico, hasta que aparezca el conflicto. En-
tonces, encuadre el trabajo en el nivel de abstracción más
bajo en el que siga habiendo acuerdo, justo por encima
del nivel en el que haya aparecido el conflicto.
• ¿Qué mecanismos de evitación se han activado para con-
trolar el conflicto y mantener el equilibrio?
• ¿Con qué autoridad y recursos cuento para gestionar la or-
ganización y el entorno? ¿Estoy bien posicionado para in-
tervenir? ¿Estoy dando por sentado algo que pueda estar
limitándome?
• ¿Qué estrategias he probado? ¿Qué ha sucedido? ¿Qué es-
trategias se me han ocurrido pero no he querido probar?
¿Por qué? ¿Qué estrategias podrían funcionar pero ni si-
DIAGNOSTICAR EL DESAFÍO ADAPTATIVO 109
quiera quiero plantearme? De nuevo, ¿estoy dando por
sentado algo que pueda estar limitando mi capacidad de
pensar en intervenciones posibles?
REFlEXIONES EN El PAlCO
• Céntrese en uno de los desafíos adaptativos a los que se enfrenta su
organización en la actualidad e identifique a las personas que, hasta la
fecha, han participado en los intentos de resolverlo. ¿Quiénes son?
¿Qué grado de autoridad ostentan? ¿Cuán efectivos han sido hasta
ahora? Elabore una lista de personas que también deberían participar
en el proceso, porque forman parte del problema, pero a las que no se
haya incluido todavía.
TRABAJO DE CAMPO
• Durante la semana próxima, busque indicios de dependencia de las
figuras de autoridad a la hora de hacer frente a desafíos adaptativos.
Busque situaciones en que alguien pregunte a sus superiores qué
debe hacer, en lugar de tomar sus propias decisiones y experimentar.
Al final de la semana, reúnase con el equipo, enumere las señales que
ha encontrado y pídales que añadan más ejemplos a su lista, antes de
pasar a analizar juntos y en mayor profundidad algún aspecto del de-
safío adaptativo en cuestión.
LEER ENTRE LÍNEAS
Para identificar los desafíos adaptativos a los que se enfrenta
una organización, hay que ver más allá de lo que se dice de ellos.
Hay que leer entre líneas. Hay muchísima más información que
las palabras que se dicen. Fíjese en el lenguaje corporal, en el
contacto visual, en las emociones, en la energía ... Por ejemplo,
hay que prestar tanta atención a lo que no se dice como a lo que
sí se dice. Si las personas que le rodean se centran en las dinámi-
cas del equipo, pero no en cómo llegar al resultado deseado, qui-
zá sea un indicador de que hacerse responsable del resultado
110 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
supone un problema. Busque también conductas que parezcan
contradecir lo que se dice o la política de la empresa. Por ejem-
plo, busque grupos o alianzas inusuales, además de relaciones
de autoridad informal que se alejen del organigrama de la orga-
nización. Es posible que señalen los puntos del sistema en que
se encuentra la autoridad informal. Finalmente, fíjese en si hay
alguna reacción desproporcionada cuando se propongan posi-
bles soluciones al problema. Una respuesta exagerada a una
propuesta o iniciativa es un indicador claro de que hay algo más
en juego, algo más que una mera solución a un problema con-
creto.
REFLEXIONES EN EL PALCO
• Piense en las interacciones formales e informales que ha establecido
recientemente con su jefe para intentar resolver un desafío adaptativo
o cualquier otro problema. Intente leer entre líneas. ¿Qué puede estar
contando a los demás para transmitir lo que va a hacer, o ya está ha-
ciendo, para resolver el problema? ¿Qué versión daría de su reunión
con usted? Pregúntese qué pasos puede dar o qué información puede
recoger u observar para confirmar o desmentir sus hipótesis acerca de
su jefe. Intente descubrir quién le tira de la manga y quién le susurra al
oído. ¿Qué intereses y lealtades representan para él?
TRABAJO DE CAMPO
• En la siguiente reunión de equipo, pida a cada uno de sus miembros
que escriba una o dos frases que ayuden a los demás a ver más allá. Es
decir, ¿cómo quieren que les vean los demás? Por ejemplo, tenemos
un colega que utiliza una técnica de orientación que le resulta muy útil:
¿por qué hacemos esto?¿ Cuál es nuestra misión? Leer las descripcio-
nes de los demás dará a todos la oportunidad de entender que quizás
estén transmitiendo mensajes sin darse cuenta o quizás estén insis-
tiendo demasiado en alguna idea.
DIAGNOSTICAR EL DESAFÍO ADAPTATIVO 111
CUATRO ARQUETIPOS DE DESAFÍO ADAPTATIVO
Los desafíos adaptativos se presentan de muchas y variadas ma-
neras. Con frecuencia, reflejan cambios complejos en el paisaje
empresarial (como cambios en la tecnología, en las preferencias
de los clientes, o en las dinámicas del mercado) que requieren
una respuesta igualmente compleja. Hemos detectado cuatro
pautas básicas que son especialmente habituales. Pueden apa-
recer en cualquier contexto y, si se familiariza con ellas, podrá
identificarlas y empezar a diagnosticar con mayor facilidad los
desafíos adaptativos a que se enfrenta su organización. Presen-
tamos cuatro arquetipos que le ayudarán a distinguir entre pro-
blemas complejos, pero fundamentalmente técnicos, y desafíos
complejos, pero fundamentalmente adaptativos, lo que le per-
mitirá emplear los recursos y las estrategias adecuadas en cada
caso.
Arquetipo 1: discrepancias entre la conducta y los valores
que se defienden
En ocasiones, la conducta contradice los valores que uno dice
defender o lo que uno cree acerca de sí mismo. Por ejemplo,
nuestro amigo Harold se considera alguien comprometido en
acabar con el hambre en el mundo. Sin embargo, si reflexiona
sobre cómo ha invertido su tiempo y su energía en el último año,
se da cuenta de que, en realidad, ha hecho muy poco por mitigar
el problema. Conocemos a una directora ejecutiva, Alice, que
siempre le dice a su familia, y a nosotros, que está comprometi-
da con compaginar sus obligaciones personales con su deber
profesional. Sin embargo, si se para a pensar sobre el tiempo
que pasa en la oficina o en viajes de trabajo, en comparación con
el que pasa en casa con su familia, se da cuenta de que la balan-
za está muy inclinada hacia su faceta profesional. Roberto,
miembro del equipo directivo de una empresa de servicios pro-
fesionales, nos aseguró, así como a sus empleados, que una par-
te fundamental de su trabajo consiste en ayudar a la plantilla a
desarrollar sus capacidades profesionales. Sin embargo, cuan-
112 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
do se detuvo a analizar el esfuerzo que dedicaba realmente a ac-
tividades de formación o a asignar tareas desafiantes, se dio
cuenta de que, en realidad, había hecho muy poco para ayudar
a su equipo a crecer. Los tres son ejemplos de discrepancias en-
tre los valores que se defienden y la conducta real.
Cuando Alexander y su esposa, Yasuko, tuvieron su primer
hijo, nuestro colega Jeff Lawrence les dio un consejo: «No os
preocupéis de lo que os oiga decir; preocupaos de lo que os vea
hacer». Jeff aludía al viejo refrán «Una imagen vale más que mil
palabras». Y la investigación demuestra que el cerebro humano
responde más ante los estímulos visuales (lo que incluye la con-
ducta de los demás) que ante los auditivos (como decir qué se
piensa hacer).
Las mismas discrepancias que pueden aparecer entre lo que
una persona dice valorar y lo que hace en la práctica también
pueden darse en las organizaciones. ¿Por qué? Porque eliminar-
las puede ser doloroso, traumático, imposible o perturbador.
Y elaborar una larga lista de «valores fundamentales» (como
«mostrar el mayor respeto posible», «valorar la diferencia»,
«anteponer el interés del cliente» o «hacer del mundo un lugar
mejor») hace que los integrantes de la organización se sientan
bien consigo mismos y con la empresa, aunque, a la hora de la
verdad, hagan poco más que lo mínimo indispensable respecto
a esos valores.
En muchas organizaciones, sobre todo en las grandes empre-
sas de servicios profesionales, suele haber una gran diferencia
entre los valores defendidos por la organización y la conducta
real, por ejemplo, cuando las autoridades defienden la colabora-
ción, pero recompensan los resultados individuales. Ir más allá
de los límites habituales para romper con esta dinámica requie-
re algo más que limitarse a decir a los asistentes a las reuniones
de personal que eso es lo que deben hacer. Eliminar las discre-
pancias supone un desafío adaptativo complejo, porque hasta
ahora las personas de la organización han tenido éxito gracias a
esas pautas de conducta y querrán seguir haciendo lo mismo,
especialmente cuando se las sigue valorando y recompensando
precisamente por ello.
Las personas y las organizaciones se enfrentan a sus verda-
DIAGNOSTICAR EL DESAFÍO ADAPTATIVO 113
deras prioridades cuando ya no pueden pasar por alto las discre-
pancias entre lo que dicen defender y su conducta real. Uno sabe
si realmente le importa algo cuando ese valor choca frontalmen-
te con la conducta preferida. «Eliminar la discrepancia sobre
los derechos civiles» muestra un ejemplo extraído de la historia
estadounidense.
Eliminar la discrepancia sobre los derechos civiles
La iniciativa de Martín Luther King en defensa de los derechos civiles obligó a
los estadounidenses a mirar de frente la gran discrepancia que existía entre los
valores que decían defender y su conducta real. Cuando Luther King se alzó
en los escalones del Monumento a Lincoln en agosto de 1963 y pronunció su
famoso discurso, no sólo dio voz a su propio sueño, sino al de todo el país:
«Tengo un sueño. Es un sueño que hunde profundamente sus raíces en el
sueño americano». Los primeros en articularlo fueron los padres de la nación
(a pesar de que algunos poseían esclavos), y Abra ha m Lincoln lo volvió a po-
ner de manifiesto con gran fuerza en el discurso de Gettysburg. El país se ba-
saba en la idea de que todas las personas nacían iguales. Y, al otorgar un len-
guaje tan potente a ese sueño, King logró darle vida. Su labor en defensa de
los derechos civiles de los afroamericanos obligó a la población a reconocer la
contradicción entre el sueño compartido y defendido (la igualdad de oportu-
nidades) y la realidad (la segregación y el racismo en la vida cotidiana). Las
perturbadoras imágenes de los conflictos racistas que aparecieron en televi-
sión hicieron que todos los hogares vivieran esa realidad. Nadie podía seguir
ignorando el hecho de que el país no respetaba sus valores más queridos.
REFLEXIONES EN EL PALCO
• Piense en una contradicción que exista actualmente en su organiza-
ción entre los valores que defiende y su conducta real. ¿De qué modo
satisface la existencia de esa contradicción una necesidad o deseo de
las personas cuya conducta no refleja el valor defendido (ya se trate
de su jefe, de usted mismo, de sus colegas o de sus subordinados)?
¿Qué se arriesgan a perder esas personas si modifican la conducta para
que ésta refleje mejor el valor que dicen defender?
114 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
• Póngase en el lugar de su jefe. Mejor aún, en su cabeza. Describa la
historia que se cuenta a sí mismo al finalizar la jornada, sobre lo que
ha sucedido, sobre lo que es más importante y sobre por qué las cosas
son como son. Ahora, fíjese en un elemento que usted considera «dis-
funcional» en su equipo. ¿En qué manera les resulta útil a usted o a su
jefe que las cosas sigan así? ¿Cómo le facilita la vida a su jefe que las
cosas sean así? ¿Qué necesidades, intereses, lealtades o valores de su
jefe se ven satisfechos por la situación actual?
TRABAJO DE CAMPO
• Durante las dos próximas semanas, registre las actividades de su equi-
po en períodos de treinta minutos. En cada período, identifique el tipo
de desafío en que trabajan (fundamentalmente técnico o fundamen-
talmente adaptativo). Luego, determine los valores que han hecho
que su equipo se dedique a esa actividad. Repase el registro para ver
cómo reparte el tiempo entre los distintos desafíos.
• Piense en un cambio importante sobre el que la organización haya ha-
blado durante mucho tiempo. A continuación, y en reuniones indivi-
duales, charlen sobre por qué la organización, y quizá cada uno a nivel
individual, no ha hecho más para conseguir que dicho cambio suceda.
Arquetipo 2: compromisos contradictorios
Al igual que las personas, las organizaciones tienen compromi-
sos diversos. Y, en ocasiones, los distintos compromisos entran
en conflicto. Por ejemplo, una multinacional de productos de
consumo con operaciones en varios países intenta crear una
marca unificada, al tiempo que también quiere conservar las
asociaciones con marcas exclusivas que ha forjado en cada país.
Un bufete de abogados quiere ampliar su cartera de clientes, al
tiempo que desea permitir que los socios más mayores y los que
tienen responsabilidades familiares reduzcan la jornada labo-
ral. Una organización de defensa de los derechos humanos quie-
re recaudar más fondos, lo que requiere aumentar la plantilla,
pero también necesita reducir costes.
DIAGNOSTICAR EL DESAFÍO ADAPTATIVO 115
Para resolver estos compromisos contradictorios, los líderes
de las organizaciones se ven obligados con frecuencia a tomar
decisiones dolorosas que favorecen a ciertos sectores, al tiempo
que perjudican a otros. Y esto da lugar a otro arquetipo de desa-
fío adaptativo. Como este tipo de decisiones es tan compleja,
muchos líderes evitan tomarlas, o intentan llegar a alguna espe-
cie de término medio que, al final, no satisface las necesidades
de nadie. El resultado es que los compromisos de la organiza-
ción siguen estando en conflicto.
Ésta es la dura realidad: cuando los compromisos de una
organización entran en conflicto, es posible que las personas
que ostentan la autoridad sólo puedan resolverlo tomando deci-
siones que generarán pérdidas a unos grupos y beneficios a
otros. En muy raras ocasiones es de otro modo (a no ser que se
evite totalmente tomar una decisión). Las soluciones en que
todo el mundo sale ganando son ideales, pero muy poco fre-
cuentes en la toma de decisiones estratégicas. Cuando oímos
hablar de «soluciones ganadoras para todos», nos preguntamos
si realmente habrá cambios duraderos. Cuando hay que resol-
ver conflictos entre distintos compromisos, las preguntas que
hay que hacerse son: ¿cómo se tomará la decisión: por decreto,
por mayoría o por un consenso total? ¿Qué grupos perderán
algo como resultado de la decisión? ¿Qué es lo que perde-
rán exactamente?
REFLEXIONES EN EL PALCO
• Piense en varios compromisos que, en la actualidad, estén en conflicto
en su organización. ¿Cómo se está afrontando la situación? ¿Cuáles
son las consecuencias (positivas y negativas) de esta estrategia de
afrontamiento?
TRABAJO DE CAMPO
• La próxima vez que asista a una reunión de equipo y se dé cuenta de
que varios compromisos han entrado en conflicto, hable explícitamen-
te de la situación. Enumere los compromisos que parecen ser contra-
f"'"
!
116 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA
dietarios y pida a los asistentes que den su opinión al respecto. Man-
tenga la conversación centrada en los compromisos y no en las
personas o en quién se supone que ha de cumplir con los compromi-
sos y no lo está haciendo.
Arquetipo 3: nombrar lo innombrable
Cuando los miembros de una organización se reúnen para
hablar, suelen darse dos tipos de conversación. Una se manifies-
ta en lo que las personas dicen públicamente. La otra se desarro-
lla en la mente de cada uno. Sólo una pequeña parte del conte-
nido más importante de esas conversaciones (ideas radicales,
cuestiones problemáticas, interpretaciones dolorosas de puntos
de vista contradictorios) llega a hacerse pública. La mayor parte
del tiempo, el discurso público consiste básicamente en conver-
saciones intrascendentes o en debates que no mencionan direc-
tamente el conflicto, no digamos ya cómo resolverlo.
Siempre hay mil razones para no nombrar lo innombrable.
Por un lado, el sistema de la organización no quiere que se hable
de ello en voz alta, porque se generarían tensiones y conflictos
que luego habría que resolver. De hecho, si alguien se atreve a
mencionar temas innombrables, es muy probable que se vuelva
impopular rápidamente y que pierda su prestigio (e incluso su
trabajo) en la organización.
La presencia de una autoridad en la sala aún vuelve más
arriesgado (y, por lo tanto, improbable) que alguien se atreva a
nombrar lo innombrable.
Sin embargo, que las personas compartan lo que parece in-
nombrable es fundamental para cualquier empresa que desee
avanzar ante prioridades o condiciones extemas cambiantes. La
única manera en que un grupo de personas puede aumentar sus
probabilidades de desarrollar soluciones adaptativas es anali-
zando todo el abanico de puntos de vista.
DIAGNOSTICAR EL DESAFÍO ADAPTATIVO 117
REFLEXIONES EN EL PALCO
• Piense en la última conversación complicada en la que usted, u otra
persona, nombrara lo innombrable. ¿Qué lo hizo posible? (Por ejem-
plo, ¿hubo alguien que pidiera a los demás que hablaran con sinceri-
dad aunque se tratara de una opinión impopular? ¿Sucedió algo per-
turbador y todo el mundo percibió que eso estaba echando a perder el
resto de la reunión?
Luego piense en una conversación reciente en la que lo innombra-
ble no se nombrara. ¿Qué resultados se lograron con la conversación 7
¿En qué se diferencian los resultados de ambas conversaciones en tér-
minos de su utilidad para la organización?
TRABAJO DE CAMPO
• Durante su próxima conversación con su jefe, comparta con él más
ideas de las que compartiría habitualmente. Por ejemplo, si normal-
mente no expresa sus preocupaciones acerca de las propuestas de su
jefe, intente manifestar una. Estructúrela en un lenguaje neutro, sin
críticas, como: «Me preocupa que los cambios de diseño que propone
retrasen el proyecto y hagan que superemos el presupuesto. ¿Puede
explicarme un poco más cómo funcionaría?», en lugar de: «No pode-
mos aplicar esos cambios. Son demasiado caros y requieren demasia-
do tiempo». Y a ver qué pasa.
• La próxima vez que asista a una reunión, dibuje dos columnas en un
papel. En la de la derecha, escriba las afirmaciones o preguntas que
formuló en respuesta al comentario de otra persona. Escríbalas pala-
bra por palabra. En la columna de la izquierda, escriba lo que realmen-
te pensaba cuando hizo los comentarios o las preguntas. Mire ambas
listas y pregúntese qué le sugieren las diferencias entre las columnas
en cuanto a lo que parece ser innombrable en su organización.
Por ejemplo, supongamos que trabaja para una empresa de teleco-
municaciones móviles cuyos mercados tradicionales se han saturado.
La empresa está valorando otras m-aneras de generar nuevas fuentes
de ingresos y usted dirige las operaciones regionales en Norteamérica.
Está en una reunión con otros directores regionales y el vicepresidente
de desarrollo estratégico. La tabla 5.2 es un ejemplo rápido del aspec-
to que podrían tener las columnas derecha e izquierda en este caso.
118 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA DIAGNOSTICAR EL DESAFÍO ADAPTATIVO 119

Tabla 5.2. Lo que he pensado y lo que se ha dicho ubicación de un producto para hacerlo más visible, cuando lo
cierto es que las ventas han caído porque los productos de la
lo que he pensado Lo que se ha dicho competencia son mejores. Todas estas conductas son maneras
Joe (vicepresidente): Por lo tanto, de evitar la ardua tarea de movilizar el cambio adaptativo.
tenemos que centrarnos en cómo Hemos detectado dos técnicas muy habituales con las que las
generar nuevos ingresos. Me
personas intentan resistirse al dolor potencial del cambio adap-
gustaría que comentáramos la idea
de introducirnos en mercados
tativo: desviar la atención y desplazar la responsabilidad. Son
emergentes. conductas defensivas que en ocasiones son deliberadas y supo-
«Oh, no. Si nos expandimos a mercados Yo: los mercados emergentes tienen
nen una protección estratégica ante la amenaza de cambio, pero
emergentes, como China, África e India, un potencial extraordinario. que, en otras, son reacciones inconscientes, no planificadas y es-
¿dónde quedaremos mi equipo y yo? Si la casamente controladas. Dos de las primeras bajas por el males-
empresa aumenta las operaciones en esas tar social y personal asociado a la adaptación suelen ser la com-
regiones, veremos muy mermados
probación de la realidad y el esfuerzo por abarcar el desafío en
nuestros recursos.»
su totalidad. Es posible que las personas empiecen por valorar y
Lo innombrable: la pérdida de prestigio y
afrontar los problemas desde una perspectiva realista, pero si
de poder que podría sufrir mi equipo (y el
resto de los equipos que dirigen mercados
no obtienen resultados positivos rápidamente, es probable que
tradicionales) si la empresa cambia prefieran adoptar una posición defensiva en lugar de soportar la
drásticamente su estrategia de larga incertidumbre asociada a sopesar puntos de vista distin-
crecimiento. tos, a llevar a cabo experimentos costosos, a afrontar la nece-
sidad de forjar alianzas nuevas, y a adquirir competencias dis-
tintas.
Cuando el malestar persiste, las personas pueden centrarse
Arquetipo 4: evitación de la tarea en sobrevivir. Suelen equivocarse en el diagnóstico: una socie-
dad convierte a un sector en chivo expiatorio porque la per-
Tal y como comentamos en la primera parte del libro, cada or- cepción dominante es que, efectivamente, es el responsable del
ganización desarrolla maneras de evitar el malestar que aparece problema. Los períodos de desequilibrio prolongados generan
cuando las posibilidades de cambio alcanzan una intensidad in- pautas de evitación más severas. Un estudio clásico sobre trein-
tolerable. Por ejemplo, los directores forman un subcomité nue- ta y cinco dictaduras concluyó que todas ellas aparecieron en
vo, pero sin poder ni influencia reales para efectuar el cambio sociedades que se encontraban en crisis. 1 La Gran Depresión de
propuesto. Los ejecutivos contratan a un supervisor de diversi- la década de 1930 generó tantos deseos de soluciones rápidas y
dad para que ninguno de los directores de equipo tenga que asu- sencillas en países de todo el mundo, que distintos grupos en va-
mir personalmente la responsabilidad de aumentar la diversi- rios de ellos perdieron la capacidad de comprobar la realidad
dad en su propio departamento. Se culpa a fuerzas externas con una mente crítica y abierta y de buscar distintas estrategias
(consumidores inconstantes, competencia sin escrúpulos) de la para recuperar sus economías locales y nacionales. Quedaron
pérdida de cuota de mercado que ha sufrido la empresa. Cuando atrapados en identidades grupales muy restringidas. La dema-
alguien insiste en hablar del problema, se hace una broma o se gogia carismática, la represión, la utilización de chivos expiato-
cambia de tema. O se trata el desafío adaptativo como si fuera rios y la externalización del enemigo entraron en juego y lleva-
un problema técnico: por ejemplo, en una tienda se cambia la ron a la catástrofe de la Segunda Guerra Mundial.
120 DIAGNOSTICAR EL SISTEMA DIAGNOSTICAR EL DESAFÍO ADAPTATIVO 121

A continuación, encontrará una lista de tácticas de evitación TRABAJO DE CAMPO

de la tarea:
• Hable sobre las estrategias de evitación de la tarea con los miembros
de su equipo. Juntos, identifiquen un problema complejo al que se es-
Desviar la atención
tén enfrentando en la actualidad y elaboren una lista con todas las tác-
• Centrarse únicamente en los elementos técnicos del desa- ticas que el equipo esté empleando para reducir el estrés que genera
fío y aplicar una solución técnica. afrontarlo. En la siguiente reunión, anímeles a que den ejemplos de
• Definir el problema para que encaje con el conocimiento momentos en que se hayan aplicado dichas técnicas. Por ejemplo:
de que se dispone. «Cuando John nos enseñó la gráfica que mostraba cómo ha ido dismi-
• Rebajar la tensión durante una reunión contando un chis- nuyendo la satisfacción de nuestros clientes, Sheila comentó que es
te o haciendo una pausa. imposible seguir el ritmo de sus cambios de preferencias. En mi opi-
• Negar la existencia del problema. nión, no podemos permitirnos culpar a fuerzas externas por el proble-
• Crear un conflicto-espejismo, como un choque de perso- ma al que nos enfrentamos».
nalidades, en lugar de afrontar el problema real. • A veces es más fácil identificar los mecanismos de evitación que la pro-
• Desdeñar opciones posibles en favor de conductas tradi- pia tarea que se está evitando. El momento y la naturaleza del meca-
cionales. nismo de evitación suelen dar pistas sobre las cuestiones adaptativas
que permanecen ocultas. ¿Qué tema acababa de aparecer o se co-
mentaba cuando el grupo activó un mecanismo de evitación delata-
Desplazar la responsabilidad
rea? ¿Intervino alguien para redirigir hacia ese tema la atención del
• Marginar a la persona que ha intentado plantear el proble- grupo o para intentar aportar puntos de vista distintos?
ma: es decir, matar al mensajero. • Cuando su organización o su equipo pasan por un período de estrés o
• Convertir a alguien en chivo expiatorio. de malestar, ¿dónde aparecen los síntomas? ¿Quién refleja el estrés
• Nombrar un enemigo externo. del equipo? Reúnase con esa persona para saber qué es lo que está
• Atacar a la autoridad. asumiendo en nombre del equipo; descubra el origen del estrés. ¿Se
• Delegar el trabajo adaptativo en personas que no pueden trata de valores contradictorios, de puntos de vista reprimidos, de pro-
hacer nada al respecto, como asesores, comités y grupos tegerse de las pérdidas, o de otra cosa?
de trabajo.

REFLEXIONES EN EL PALCO

• ¿Cuáles son las tácticas de evitación de la tarea más habituales en su

equipo, departamento u organización?
• ¿Qué rutinas ha desarrollado su organización para poder actuar apli-
cando una solución técnica a un problema sin resolver las cuestiones
adaptativas subyacentes?
 CAPÍTULO 11

Orquestar el conflicto
Ronald Heifetz,
Alexander Grashow
y Marty Linsky
Orquestar conflictos es toda una disciplina. Requiere entender
el proceso como un paso necesario en el viaje hacia un futuro
mejor; tolerar los momentos en que el equipo no trabaja bien; y
La práctica del creer que superar los momentos más difíciles contribuirá a re-
forzar el esfuerzo y el compromiso colectivos.
liderazgo adaptativo Por ejemplo, hemos estado trabajando con una amplia red
Las herramientas y tácticas educativa en la que los profesores de secundaria afirman que
quieren que la mayoría de sus alumnos vaya a la universidad.
para cambiar su organización En la actualidad, sólo un pequeño porcentaje lo logra, pero el
y el mundo sindicato de profesores se ha opuesto a prácticamente todas las
iniciativas presentadas, que algunos creen que ayudarían a in-
vertir la tendencia, como jornadas escolares más prolongadas
y menos aprobados sociales (permitir que el alumno pase de
curso a pesar de las malas notas). Los profesores opinan que ya
'.'(
están suficientemente mal pagados y explotados y que dedican
demasiado tiempo a cuestiones disciplinarias, en lugar de a en-
señar.
Para reducir la distancia entre lo que desean y la realidad ac-
tual, la directora ha tenido que encontrar el modo de hacer que
estos conflictos salgan a la superficie, para que sean los propios
profesores quienes los resuelvan, en lugar de intentar resolvér-
selos. Para sacar a la luz esos conflictos y mantener el tipo mien-
tras los profesores siguen con su trabajo, ha tenido que hacer
acopio de fe, valor y disciplina. Tras numerosas discusiones ai-
radas, que han llegado a los gritos y en que la contenida directo-
ra se ha resistido a tomar la batuta y ha facilitado que los profe-
sores sigan hablando entre ellos, los docentes han empezado a
asumir la gran diferencia existente entre lo que desean para sus
 ~
194 MOVILIZAR EL SISTEMA
1
alumnos y la realidad actual de su situación, y el sindicato ha
empezado a plantear ideas para el cambio.
Cada persona tiene su propio umbral de tolerancia al con-
flicto. Hay quien se siente cómodo afrontándolo, pero la mayo-
ría lo evita totalmente o intenta pasar de puntillas y lo más rápi-
do posible. Sin embargo, cuando una organización no alcanza
sus aspiraciones, es fundamental sacarlo a la luz. Para hacerlo
bien, hay que enfocar el conflicto de modo que descubra las di-
ferencias no reconocidas en lo que concierne a cómo abordar el
trabajo, y que pueden estar impidiendo que la organización al-
cance sus aspiraciones. Hay que aceptar que es muy posible que
en la organización convivan multitud de perspectivas, valores y
puntos de vista contradictorios, a pesar de que no se hayan arti-
culado hasta el momento.
Como seguramente imagina, orquestar el conflicto no esta-
rea fácil. Con frecuencia, es necesario que el director tolere ni-
veles elevados de hostilidad. Y, para muchas personas, quedarse
ahí, en el fragor del conflicto, puede resultar extraordinaria-
mente difícil. Por eso, la mayoría de organizaciones responden
ante los conflictos, o posibles conflictos, de otras maneras, que
son más sencillas, pero también inefectivas. Por ejemplo:
• No hacen nada. Es la respuesta más fácil. Los sistemas or-
ganizativos recompensan a las personas que no alteran
el equilibrio, que no complican las cosas poniendo los
conflictos de manifiesto. Sin embargo, cuando se permite
que el conflicto siga sin solución, la organización no suele
cambiar.
• Reaccionan con la respuesta de lucha o huida. En el ejem-
plo del instituto, la directora tuvo que esforzarse mucho
para que algunos grupos de profesores permanecieran en
el proceso, porque hubieran preferido que la situación si-
guiera tranquila y sin resolverse. Del mismo modo, tuvo
que trabajar con otros grupos que querían evitar toda so-
lución real, culpando a otros sin asumir responsabilidades
y discutiendo sin escuchar.
• Recurren a la autoridad. Los integrantes de la organización
prefieren que sean las personas que ostentan la autoridad
ORQUESTAR EL CONFLICTO 195
formal quienes resuelvan el conflicto. Se suele esperar que
las autoridades hagan lo posible para mantener la calma
lo que no favorece el cambio. Si la directora del institut~
hubiera decidido por sí sola y hubiera resuelto la situa-
ción, tal y como se espera de una autoridad fuerte, habría
acabado por convertirse ella misma en parte del conflicto,
ya que la atención se habría centrado en su conducta y en
sus elecciones, en lugar de en la verdadera tarea: lograr
que más alumnos acabaran el curso, que obtuvieran bue-
nos resultados y que fueran a la universidad.
Hemos tomado prestado del mundo de la música el término
orquestar, por la manera en que los compositores utilizan la
consonancia y la disonancia para crear armonía. Los composi-
tores tratan la disonancia como uno de los elementos armónicos
fundamentales. Muy pocas obras o estilos musicales, como el
canto gregoriano, emplean exclusivamente sonidos consonan-
tes. Usar exclusivamente acordes consonantes otorga a la músi-
ca una sensación atemporal y pausada. La disonancia crea ten-
sión, y hace que el oyente desee algún tipo de resolución. Los
compositores lo saben, por lo que utilizan dos o tres acordes di-
sonantes, que no acaban de sonar bien, y luego resuelven la ten-
sión de varias maneras, presentando acordes consonantes con
un sonido agradable. Para el compositor, el arte de la armonía es
el uso creativo de la disonancia y de la consonancia, que entre-
teje para crear tensión, sensaciones de avance, de resolución y,
de nuevo, tensión, hasta que, normalmente, se llega a una reso-
lución definitiva.
Cuando hablamos de organizaciones y de comunidades, el
avance también es un producto de las diferencias que generan
tensión creativa y que, si se orquestan correctamente, se resuel-
ven en un todo más integrado. Las voces y las perspectivas que
no acaban de sonar bien juntas, y que quizá tampoco lleguen
nunca a sonar bien en solitario, forman parte de una composi-
ción más amplia y, como parte de la imagen general, son esen-
ciales. La elaboración de estas diferencias genera la esperanza
de que aparezcan nuevas síntesis, experimentos y capacidades.
Las personas aprenden cuando confrontan puntos de vista dife-

196 MOVILIZAR EL SISTEMA
rentes, no mirándose en el espejo o aportando únicamente opi-
niones consonantes.
Si quiere avanzar en cuestiones adaptativas, tendrá que bus-
car, sacar a la luz, cuidar y, entonces, gestionar cuidadosamente
el conflicto para llevarlo a su resolución, en lugar de entenderlo
como algo que hay que eliminar o neutralizar. Piense en la ar-
monía organizativa como en el uso delicado del conflicto para
llegar a una resolución nueva. El conflicto es un recurso esencial
si se desea llegar a la verdadera armonía y no quedarse en lo su-
perficial.
«Siete pasos para orquestar el conflicto» describe cómo ini-
ciar el proceso de sacar a la luz y resolver conflictos para poder
avanzar en cuestiones adaptativas. Puede entender los pasos
como una manera de programar un evento único, por ejemplo,
unos días de retiro empresarial, o como una estrategia para ir
avanzando a lo largo del tiempo y mediante varias intervencio-
nes más breves.
Siete pasos para orquestar el conflicto
1. Preparación. Antes de reunir a las distintas facciones de la organiza-
ción y sacar los conflictos a la luz, hay que hacer los deberes. ¿Qué
opina cada facción sobre los elementos clave de conflicto? ¿Qué es lo
más importante para cada una de ellas? ¿Qué temen perder? Si habla
con ellas con antelación, le será más fácil adquirir la autoridad infor-
mal que necesitará más adelante para que sigan confiando en usted
en los momentos difíciles.
2. Establecer las reglas del juego. Proponga normas que faciliten que
todos se sientan seguros hablando del conflicto: fijar un compromiso
de confidencialidad, apagar los ordenadores y las agendas electrónicas,
despersonalizar los conflictos, hacer una lluvia de ideas ... Decida el or-
den del día, enmarcando los distintos temas en la misión general de la
organización y en el desafío adaptativo al que se enfrentan. Dígales que
la responsabilidad de mantener en todo momento el foco de atención
centrado en las cuestiones de trabajo es cosa de todos. Para calentar
motores, pueden utilizar ejercicios y casos de otros contextos; así, po-
drán abordar los problemas por analogía, en lugar de directamente.
~
l ORQUESTAR EL CONFLICTO 197
1
3. Poner todas las opiniones sobre la mesa. Invite a cada facción a
articular los valores, las lealtades y las competencias que forman cada
una de sus opiniones sobre el desafío adaptativo y las distintas cues-
tiones laborales relacionadas. ¿Qué compromisos tienen con gente
que no está en la sala y qué opinan acerca del desafío? ¿Qué posibles
pérdidas no son negociables para ellos?
4. Orquestar el conflicto. Con firmeza, pero con ecuanimidad, articule
las distintas opiniones y posturas que vaya escuchando. A medida
que las personas vayan percibiendo la profundidad de las diferencias
entre los valores de cada facción y lo comprometidas que están todas
ellas en evitar pérdidas, la tensión irá aumentando. Busque indicios de
que se está intentando evitar el conflicto, por ejemplo, minimizando
las diferencias o cambiando de tema. Como director de orquesta, ha
de recordarles el objetivo de la reunión y por qué han de pasar por
estos momentos difíciles.
5. Fomentar que se acepten y se gestionen las pérdidas. Conceda a
cada persona o facción la oportunidad de reflexionar más detenida-
mente sobre la naturaleza de las pérdidas que deberían asumir sus
equipos. Dígales que algunas de las pérdidas serán necesarias, pero
concédales a todos el tiempo necesario para asumirlas (puede ser
cuestión de horas, pero también de días, semanas o meses). Pídales
que piensen en cómo van a gestionar a su gente, y en cómo reelabo-
rarán sus expectativas y lealtades. Pídales que sigan deliberando entre
ellos, sin abandonar el compromiso de confidencialidad.
6. Generar experimentos y comprometerse con ellos. Propongan
experimentos individuales para tratar con cada una de las facciones,
y experimentos generales para abordar el desafío adaptativo. Decidan
entre todos cuáles van a aplicar para afrontar el desafío, ya sea se-
cuencialmente y/o a la vez -lo que tenga más sentido-, y com-
prométanse a volver a reunirse para evaluar juntos los resultados de
ambos tipos de experimentos una vez que hayan obtenido datos su-
ficientes para poder aprender de ellos.
7. Instaurar la consultoría de liderazgo entre iguales. Resulta muy
difícil llegar a compromisos colectivos e individuales para avanzar,
porque requieren tomar decisiones sobre quién asumirá qué pérdi-
das, cómo transmitirá cada asistente a sus equipos los acuerdos a los
que se ha llegado y qué adaptaciones tendrá que hacer cada uno de
ellos para poder aplicar los experimentos colectivos. Para maximizar
198 MOVILIZAR EL SISTEMA
las probabilidades de éxito, implique a los miembros del grupo en un
proceso de consultoría entre iguales, en el que empezarán a consul-
tarse sistemáticamente sobre los problemas de liderazgo que se es-
tán provocando mutuamente. ¿Cómo pueden ayudarse a analizar las
fuentes de resistencia que esperan encontrar en sus propios equipos?
¿Cómo pueden rediseñar algunos de los experimentos y de sus apli-
caciones para tener en cuenta esas resistencias, por ejemplo, ralenti-
zando, secuenciando o enmarcando proyectos transdepartamenta-
les? En general, las personas que ocupan cargos de autoridad suelen
guardar silencio sobre sus dificultades de liderazgo e intentan resol-
verlas en privado. Por lo tanto, pedirles que se consulten los unos a los
otros será algo nuevo que, al principio, puede resultarles difícil; sin
embargo, ha de lograr que todos los miembros de su equipo compar-
tan la responsabilidad general y entiendan que el problema de uno es
el problema de todos.
Orquestar conflictos requiere valor, aunque en diferente me-
dida para diferentes personas. A continuación, hacemos algu-
nas sugerencias basadas en ciertas características que hemos
percibido cuando alguien ha intentado liderar el cambio adap-
tativo de este modo:
• Superar el propio umbral de tolerancia al conflicto. Con fre-
cuencia, orquestar conflictos requiere que uno mismo to-
lere un nivel de conflicto muy elevado y, quizá, superior al
que uno tolera con comodidad.
• Jugar con los malos. Tendrá que relacionarse con facciones
hostiles o antagónicas y jugar con sus reglas -no las de
usted-, a pesar de que no le parezcan coherentes. Y eso
significa que, probablemente, tendrá que soportar ciertas
críticas por parte de las personas que usted considera de
los suyos, sus lealtades principales, quizás incluso su divi-
sión de origen. («¿Cómo es posible siquiera que puedas
sentarte a la mesa con ellos?»)
• Aceptar el apoyo de personas cuyos razonamientos rechaza-
ría. Reunir a grupos antagónicos implica con frecuencia
permitir que expresen argumentos que a usted le resultan
T
1
ORQUESTAR EL CONFLICTO 199
1
de mal gusto o incluso aborrecibles. Los motivos y las jus-
1
tificaciones por los que cada facción acepte o se implique
1
en una actuación concreta pueden ser muy distintos. Lo
1 que a usted le interesa es avanzar, y cada uno lo hará a su
manera. El sistema de retribución de uno de nuestros
clientes, una empresa de servicios profesionales, mante-
nía la discrepancia entre los valores que defendía y la rea-
lidad. Lograr que el sistema de retribución y el sistema de
valores se alinearan fue un proceso arduo. No era sólo que
hubiera ganadores y perdedores en términos materiales,
sino que algunos de los que apoyaban los cambios lo ha-
cían por motivos que a nosotros nos hacían sentir incómo-
dos, como, por ejemplo, la intención de devaluar algunas
líneas de producto que despreciaban.
• Adaptar el estilo de comunicación. Es posible que, para po-
der orquestar con éxito un conflicto, deba ir cambiando su
estilo comunicativo para ayudar a que las distintas faccio-
nes puedan ir elaborando los temas. Por ejemplo, quizá
deba mostrar más seguridad o esperanza de la que siente
en realidad para impedir que los demás se levanten y se
marchen de la sala. O es posible que deba parecer autori-
tario o enfadado aunque no le guste mostrarse así. Si adap-
tar su estilo comunicativo le hace sentir como un manipu-
lador o como un impostor, recuérdese cuál es el objetivo:
ayudar a que todas las partes sean más auténticas para que
puedan identificar y analizar los conflictos y avanzar para
llegar a una solución integradora.
Las prácticas siguientes pueden ayudarle a superar estas di-
ficultades y a aumentar las probabilidades de éxito.
CREAR UN ENTORNO DE CONTENCIÓN
Un entorno de contención se compone de todos los vínculos que
mantienen unidas a las personas y que les permiten seguir aten-
tas a lo que intentan hacer. Todas las fuentes de cohesión huma-
na que contrarrestan las fuerzas de división y de disolución pro-
200 MOVILIZAR EL SISTEMA
porcionan una especie de tanque de contención en el que se
puede trabajar. De hecho, todos los grupos, ya se trate de fami-
lias o de organizaciones internacionales, proporcionan un en-
torno de contención más o menos efectivo a sus miembros para
que puedan colaborar de manera productiva. La analogía de la
olla a presión también nos resulta útil a la hora de hablar del en-
torno de contención: como sabe todo el mundo que haya usado
una olla a presión alguna vez, las hay más potentes que otras
(potencia doméstica o industrial), en función de la fuerza del
acero y de la tapa.
El término se acuñó para describir el primer entorno de con-
tención de nuestra experiencia humana: los brazos de una mu-
jer que sostienen a un recién nacido y le proporcionan alimento
y seguridad. 1 El vínculo entre la madre y el hijo es tan fuerte des-
de el primer instante que, cuando el niño regurgita, llora sin
cesar o intenta apartar a su madre, ella sigue sosteniéndole.
Cuando se cansa, le pasa el bebé a otra persona para que siga
encargándose de él. A veces, los niños crecen en entornos con
escasa capacidad de contención, donde se les aparta y se les deja
solos si se muestran irritables. Cuando esto sucede, casi todas
las sociedades tienen instituciones de apoyo que funcionan
como entornos de contención, ya sean familiares, familias de
acogida, servicios de adopción, servicios sociales o sistemas ju-
diciales. Como último recurso, las prisiones son también entor-
nos en los que las personas tienen una última oportunidad para
contenerse y comportarse de manera responsable.
Siempre que se hable de trabajo adaptativo en organizacio-
nes, hay que crear o reforzar el entorno de contención para pro-
porcionar la seguridad y la estructura necesarias para que las
personas puedan expresarse y hablar de los valores, puntos de
vista e ideas creativas concretas que tienen sobre el desafío al
que se enfrentan. Cuando los miembros de un grupo trabajan
para resolver un conflicto, las cosas pueden ponerse feas. Es po-
sible que los unos empiecen a distanciarse de los otros y a esca-
par para atrincherarse en sus rincones respectivos. Cuanto más
duro sea el trabajo adaptativo, más fuerte ha de ser el entorno
para poder contener toda esa fuerza disgregadora.
Las características de un entorno de contención pueden va-
ORQUESTAR EL CONFLICTO 201
riar de un país a otro, de una empresa a otra y de un género o
raza a otro. Un entorno de contención fuerte será muy distinto
para un grupo de neoyorquinos irascibles que para un grupo de
japoneses, mucho más deferentes. Sin embargo, hay algunos
elementos comunes que contribuirán a reforzar los vínculos co-
hesivos y a suavizar las tensiones en cualquier cultura. Algunos
de ellos son:
• Lenguaje compartido.
• Valores de orientación y objetivos comunes.
• Historia de colaboración.
• Vínculos horizontales de afecto, confianza y camaradería.
• Vínculos verticales de confianza en las figuras y estructura
de autoridad.
• En el micronivel de los grupos de trabajo, una sala de reu-
niones con sillas cómodas, una mesa redonda, y normas
de confidencialidad y lluvias de ideas que fomenten la par-
ticipación abierta.
Para describir más concretamente los elementos de un en-
torno de contención fuerte, recurriremos de nuevo a los retiros
fuera de la empresa como un ejemplo literal y metafórico.
El objetivo de este tipo de salidas es sacar a los colegas de la ofi-
cina y llevarlos a un sitio distinto, donde podrán adoptar una pers-
pectiva diferente y centrarse en cuestiones que no suelen abordar
en el día a día habitual de la empresa. Normalmente, se aprovecha
la ocasión para abordar conflictos. Estos entornos de contención
están orientados a generar unos niveles de confianza y de discu-
sión abierta que no suelen encontrarse en el lugar de trabajo.
A la hora de organizar este tipo de eventos, es habitual que se
tengan en cuenta varios factores, como la distribución del espa-
cio de trabajo, el apoyo administrativo, las normas de conduc-
ta y de confidencialidad, la situación inicial y el mecanismo de
responsabilidad que se empleará para que las decisiones y los
compromisos que se tomen durante el retiro se lleven después
a cabo. Sin embargo, hay algunas prácticas -que comentare-
mos a continuación- que son de especial importancia cuando
se quiere acometer un trabajo adaptativo.
202 MOVILIZAR EL SISTEMA
Antes del retiro
• Preparar a las personas con cargos de autoridad para desem-
peñar una función diferente. Durante el retiro, todos se fija-
rán en los altos cargos para ver la seriedad con que deben
tomarse el evento. ¿Permiten que se respondan las llama-
das de móvil cuando ya ha empezado la reunión o se duer-
men mientras hablan los otros? Si no dejan de dar instruc-
ciones y ofrecer respuestas, los demás sentirán que siguen
en la oficina y dejarán de presentar sus ideas y opiniones,
porque esperarán a que hable el jefe. Por lo tanto, antes de
que empiece el retiro hay que hablar con claridad con las
figuras de autoridad para impedir que se comporten de un
modo que desaliente la participación. Muchas veces si al-
guien ve un vídeo del retiro le resulta imposible decir qué
persona es la autoridad sénior del grupo.
• Identificar los puntos de vista y los conflictos ocultos en en-
trevistas preparatorias. Reúnase individualmente con algu-
nos participantes, o con todos, para preguntarles cuál creen
que es el problema que ha motivado el retiro. ¿Cuán impor-
tante creen que es este tema para la organización? (No es-
tar de acuerdo con el asunto o no considerarlo importante
ya es un problema en sí mismo.) ¿Qué esperan del retiro?
¿Están preocupados por si se pasa por alto alguna cuestión
concreta? ¿Qué sería un éxito para ellos?
Durante el retiro
• Establecer procesos nuevos. Para ayudar a las personas a
generar un «producto» menos tangible (como resolver un
conflicto) que los resultados concretos que se les suelen
exigir en la oficina (ventas, estrategias, informes), necesi-
tarán contar con sistemas de interacción distintos. Las
normas nuevas transmiten que el retiro tiene un objetivo
totalmente diferente al del trabajo que suelen desempeñar
en el despacho. Puede pedirles que se tuteen, si no suelen
hacerlo. Reserve tiempo para la reflexión individual y co-
ORQUESTAR EL CONFLICTO 203
lectiva. Explique que el trabajo adaptativo es más comple-
jo que el trabajo técnico. Legitime el conflicto. Pídales que
sigan ahí cuando las cosas se pongan feas. Contrate a un
facilitador externo o alterne esa función entre los partici-
pantes para impedir que se acomoden en sus conductas
habituales.
• Observe cómo empieza. Preste atención a lo que sucede al
principio del retiro. Una broma, un comentario casual,
una pregunta ... sea lo que sea, puede indicar algo impor-
tante sobre el estado de ánimo del grupo y las cuestiones
que se tratan en la sala. Si alguien hace una broma sobre
el hecho de que la autoridad no presida la mesa, es posible
que las relaciones con la autoridad sean un problema para
el grupo y que éste se haya sorprendido al ver que el jefe
no ha intentado controlar la situación cuando las cosas se
han complicado.
SELECCIONAR A LOS PARTICIPANTES
Del mismo modo que selecciona qué ingredientes va a meter en
la olla antes de encender el fuego, también debe seleccionar cui-
dadosamente a las personas que participarán en la conversa-
ción sobre el conflicto que quiere orquestar o sobre la dificultad
que está intentando resolver.
Decidir a quién va a incluir es una decisión estratégica:
¿quién debe participar en las deliberaciones y en qué orden? Si
incluye a demasiada gente, corre el riesgo de exceder su capaci-
dad para entenderse y aprender los unos de los otros. Sin em-
bargo, si no incluye a la suficiente, se arriesga a diseñar una so-
lución incompleta, una solución al problema equivocado o, aún
peor, a que las partes excluidas saboteen el proceso del cam-
bio sostenible. Como mínimo, en caso de que opte por un grupo
pequeño, tendrá que prestar atención a los puntos de vista que
han quedado fuera.
A continuación encontrará algunas preguntas fundamen-
tales:
204 MOVILIZAR EL SISTEMA
• ¿Quién necesita aprender qué para poder avanzar en este
desafío?
• ¿Alguna de las partes representa a un grupo que debe cam-
biar para que la comunidad general pueda avanzar?
• ¿La perspectiva de alguna de las partes genera tanto ma-
lestar que incluirla entorpecería los esfuerzos por cons-
truir cualquier tipo de coalición?
• ¿Hay algún grupo de interés cuya presencia sea importan-
te a medio o largo plazo, pero no a corto plazo, por lo que
no es necesario que esté presente al principio?
La selección nunca es un proceso fácil. Es posible que, en
aras de la eficiencia y del orden, prefiera reducir al mínimo el
número de personas que representan varias funciones o grupos
de influencia. Sin embargo, si está interesado en fomentar el
cambio adaptativo, es posible que quiera ampliar los criterios
de selección. Las consideraciones políticas también son impor-
tantes. En la oficina habrá comentarios e interpretaciones ince-
santes sobre a quién se ha invitado y a quién no.
En Liderazgo sin respuestas fáciles, ya comentamos este dile-
ma y presentamos directrices para ayudarle a decidir lo inclusi-
vo o exclusivo que debía ser a la hora de seleccionar a los parti-
cipantes en la resolución de conflictos. 2
Si un conflicto requiere una solución inmediata, seleccione a
menos participantes para que el proceso sea más ágil. Sin em-
bargo, cuanto más trabajo adaptativo requiera la solución del
conflicto que tiene entre manos, más amplia deberá ser la defi-
nición de a quién incluir. Por otro lado, cuantos más participan-
tes haya en la conversación, más probabilidades hay de que
algunos de ellos se apasionen por el tema y más intereses indivi-
duales habrá en la sala. La estridencia, las defensas agresivas y
las opiniones e intereses individuales pueden poner en peligro
todo el proceso, porque hacen que otros participantes desconec-
ten, se marchen o se nieguen a intervenir en la conversación.
Por supuesto, todo esto puede constituir información útil que le
permitirá identificar conflictos subyacentes, pero también hará
que le cueste mucho más convertir a todas las partes en un gru-
po de trabajo cohesionado.
ORQUESTAR EL CONFLICTO 205
Los costes y los beneficios de la inclusión y de la exclusión
fluctúan y, desde un punto de vista estratégico, ha de ir dividien-
do el proceso en fases a medida que vaya incluyendo y excluyendo
a distintas partes. Sin embargo, un sesgo general hacia la inclu-
sión le permitirá acumular capacidad adaptativa a largo plazo.
La inclusión permite que las personas pertenecientes a la red de
relaciones se respeten mutuamente y le da más opciones de ma-
niobra en crisis futuras, porque habrá forjado vínculos sólidos
entre personas que han superado dificultades juntas. Es tanto
un medio para llevar a cabo un trabajo adaptativo inmediato
como una manera de cubrir desafíos en el futuro.
REGULAR LA TEMPERATURA
Los seres humanos son sensibles a la temperatura. Piense en
la cantidad de cosas que hace cada día para estar cómodo: se
pone un jersey si tiene frío, sube el aire acondicionado si tie-
ne calor, y después de hacer ejercicio se toma algo frío para re-
frescarse.
Del mismo modo, las personas toman medidas para reducir
el calor en sus organizaciones. Si ve que un compañero está en-
fadado, le habla con voz tranquilizadora para ayudarle a cal-
marse; si quiere hablar de un tema delicado con un amigo, lo
hará ante la máquina del café y no durante una reunión, porque
sabe que quizá se altere y no quiere que los demás se den cuenta.
Estas actitudes son valiosas en ciertas circunstancias, pero no lo
son tanto cuando se trata de abordar conflictos relacionados
con el cambio adaptativo, porque están diseñadas para mante-
ner el statu quo.
Para orquestar el conflicto con eficiencia, ha de pensar que
tiene la mano sobre el termostato y que está siempre atento a las
señales que le indican si ha de subir o bajar la temperatura de la
sala. El objetivo es mantener la temperatura (es decir, la intensi-
dad del desequilibrio que genera hablar del conflicto) lo sufi-
cientemente elevada para permitir que se lleguen a dar pasos
creativos y potencialmente útiles, pero no tanto como para que
las personas se vayan o se vean incapaces de actuar.
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1 ORQUESTAR EL CONFLICTO 207
206 MOVILIZAR EL SISTEMA

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El rango de temperatura productiva variará en función de fíjese en si la temperatura del grupo parece haber subido o bajado. Fí-
distintos factores, como el grado de cohesión del grupo y lo 1
jese en qué momentos el nivel de desequilibrio del grupo es inferior al
acostumbrados que estén sus miembros al trabajo adaptativo. necesario para ser productivo, en qué momentos es intermedio, y en
Un grupo cohesionado, porque sus miembros comparten una qué momentos supera su umbral de tolerancia.
historia y unos valores comunes, podrá soportar mucho más ca-
lor que otro recién formado con miembros de distintas partes TRABAJO DE CAMPO
de la organización o de la comunidad. Uno menos cohesionado,
porque es la primera vez que sus miembros trabajan juntos o • Si ve que el grupo baja la temperatura para estar más cómodo, en lu-
porque sus valores son muy contrapuestos, tiene más probabili- gar de afrontar el conflicto, pruebe a expresarlo en cuanto lo perci-
dades de fragmentarse si sube el calor. La tabla 11.1 presenta ba. Diga algo parecido a: «Me da la sensación de que nos estamos
ejemplos de cómo subir o bajar la temperatura en una organiza- alejando de los temas complicados; ¿podemos volver a ellos un mo-
ción o comunidad. mento?». Intente mencionar el tema que se evita: «¿Cómo vamos a
avanzar si no hablamos de por qué perdimos al cliente la semana pa-
sada y de cómo nos sentimos al respecto?»; «Creo que estamos evi-
Tabla 11.1. Cómo controlar la temperatura
tando la realidad de que la semana pasada despidieron a Joe. ¿No
Para subir la temperatura ... Para bajar la temperatura ... tendríamos que hablar de ello y de lo que representa para nosotros?»;
• Centre la atención en los temas • Aborde los elementos del conflicto «Mirad, hasta donde yo sé, Jamal y Mary no se han dirigido la palabra
problemáticos. con las soluciones técnicas más desde que estuvieron a punto de llegar a las manos el viernes pasado
obvias. en la reunión. Como equipo, ¿no tendríamos que intentar entender
• Haga que las personas asuman más
responsabilidad de la que les resulta • Aporte estructura descomponiendo qué pasó y reflexionar sobre cómo avanzar a partir de ahí?».
cómoda. el problema en partes y ofreciendo • Intente entender lo dispuesta que está la autoridad a subir la tempera-
marcos temporales, normas de tura (y su capacidad para hacerlo), fijándose en lo que sucede en la
• Saque los conflictos a la luz.
decisión y asignación de tareas.
sala cada vez que la persona al mando hace un comentario o toma una
• Tolere los comentarios provocativos.
• Recupere temporalmente la decisión. ¿La temperatura sigue siendo cómoda? ¿Sube demasiado?
• Mencione y utilice ciertas dinámicas responsabilidad sobre las cuestiones
presentes en la sala en ese momento más complicadas.
para ilustrar algunas de las dificultades
• Válgase de mecanismos de evitación
a las que se enfrenta el grupo. Por DEVOLVER LA RESPONSABILIDAD
de la tarea, como proponer un
ejemplo, hacer que la figura de
descanso, contar un chiste o una
autoridad se encargue del trabajo,
anécdota, o plantear un ejercicio. Para quienes ostentan cargos de autoridad, uno de los aspectos
nombrar un chivo expiatorio,
externalizar la culpa o aplicar • Ralentice el proceso de cuestionar las
más difíciles a la hora de orquestar conflictos es resistirse a caer
soluciones técnicas a la situación. normas y las expectativas. en la tentación de asumir los elementos conflictivos del trabajo
adaptativo, para liberar a los demás de la responsabilidad de ha-
cerlo ellos mismos. Se sienten presionados tanto externa como
REFLEXIONES EN EL PALCO
internamente para hacerlo. Es una conducta que, sin duda, se
ha recompensado en el pasado. Mostrarse dispuesto a asumir
• Aprenda a medir la temperatura. La próxima vez que asista a una reu- problemas y a pensar las soluciones es, en general, una buena
nión, intente mantenerse un poco al margen para ir registrando el manera de lograr ascensos. Y las personas que se encuentran
calor de la sala. Cada vez que alguno de los participantes intervenga, tanto por encima como por debajo de usted en la jerarquía espe-
208 MOVILIZAR EL SISTEMA
ran, y prefieren, que las cosas sigan así. Quieren que tome una
decisión de autoridad que «resuelva» el conflicto.
Cuando Carly Fiorina fue nombrada consejera delegada de
Hewlett-Packard (HP), se dio cuenta de que la empresa se en-
frentaba a desafíos adaptativos considerables, como su histó-
rica dependencia de la tecnología médica y la competencia
creciente en el sector de las impresoras y de los ordenadores
personales. Creyó que adquirir Compaq resolvería gran parte de
los problemas de HP, pero, al parecer, asumió casi en solitario la
decisión. Es probable que hubiera tomado una decisión más in-
formada, y más comprendida por los demás, si hubiera orga-
nizado un debate en el consejo directivo y entre los elementos
clave de HP para hablar de los beneficios, los peligros y la escala
temporal de ese desafío. Una conversación más amplia, com-
puesta por un coro de voces más diverso, podría haber generado
una sensación de responsabilidad compartida de la decisión fi-
nal, aunque eso hubiera supuesto asumir el riesgo de tener que
abandonar la opción que, en su opinión, era la más acertada. Lo
más importante es que el conflicto sobre la dirección que debía
seguir la empresa estaba presente en la junta directiva y en los
distintos grupos de interés, que debían resolverlo para poder to-
mar una decisión. Al asumir tanta responsabilidad a la hora de
resolver los problemas de HP y al convertirse en la defensora
principal de una solución concreta, liberó a los demás de sus
responsabilidades, al tiempo que ligó su futuro al éxito de esa
opción. Ella se convirtió en el problema. Cuando la adquisición
no dio los resultados esperados en el tiempo previsto, lo pagó
muy caro: perdió su empleo.
Devolver la responsabilidad en la vida organizativa suele re-
querir dejar insatisfecha la expectativa de que mantendrá el
equilibrio, o que lo reinstaurará rápidamente, cuando las cosas
se compliquen. Cuando se ostenta la autoridad, los demás espe-
ran que se les proporcione orientación, protección y orden, lo
que incluye delimitar sus funciones y responsabilidades indivi-
duales. Normalmente, cuanta más claridad aporte, más cómo-
dos se sentirán. Lo que no esperan es que les asigne tareas que
suele hacer usted. Sin embargo, para reforzar las capacidades
adaptativas de su equipo, ha de llevarle más allá de su zona de
T
1
'
ORQUESTAR EL CONFLICTO 209
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comodidad. «Devolver la responsabilidad en una empresa co-
1
mercial y de publicidad» es un ejemplo de cómo se aplicó este
proceso en una organización concreta.
Devolver la responsabilidad en una empresa comercial y de publicidad
Trabajamos intensamente en una empresa comercial y de publicidad neoyor-
quina que estaba creciendo a gran velocidad. El fundador/consejero delega-
do se mostraba tan brillante en las presentaciones a clientes que, cuando
estaba en la sala, ningún otro miembro del equipo de diseño pronunciaba
una palabra. Un empleado clave se mostraba tan reticente a participar que
los clientes dejaron de confiar en su trabajo. El consejero delegado se dio
cuenta de que su propia competencia estaba perjudicando al crecimiento de
la empresa, porque hacía que los demás evitaran salir a las incómodas, des-
conocidas e intimidantes aguas adaptativas de las presentaciones a clientes.
Sabía que, si les obligaba a desempeñar esa función, por un lado se arriesga-
ba a una catástrofe con los clientes (porque su equipo aún no había desarro-
llado esa capacidad) y, por el otro, sería incapaz de resistirse a intervenir, lo
que minaría todavía más la confianza de los clientes y la seguridad de sus
subordinados a la hora de hacer presentaciones. Por lo tanto, primero subió
la temperatura anunciando que ya no haría más ese trabajo por ellos. Luego,
contribuyó a crear un entorno de contención y contrató a expertos para que
llevaran a cabo talleres de dos días sobre presentaciones a clientes para todo
el equipo, él incluido. Finalmente, se comprometió a no intervenir durante
las presentaciones, por muy útil que pensara que podría resultar su partici-
pación.
El consejero delegado organizó la tarea para que todos tuvieran tiem-
po de asumir nuevas responsabilidades y desarrollar nuevas competen-
cias. Tardaron más de un año en lograr el cambio completo. Casi todo el
mundo, incluso algunos clientes, se resistió. Por su lado, él aprendió a detec-
tar cuándo sus subordinados estaban a punto de recurrir a él en plena pre-
sentación. Necesitó de todo su valor y autocontrol para mantenerse al mar-
gen. Sin embargo, al final, sus subordinados ya se encargaban de la mayoría
de presentaciones a clientes y él pudo centrarse exclusivamente en las que
sólo podía hacer él.
210

REFLEXIONES EN EL PALCO
MOVILIZAR EL SISTEMA

• Piense en las últimas semanas. ¿En qué ocasiones se ha ofrecido a re-

l
f¡

solver los problemas adaptativos de otros? ¿Se trataba de subordina-

dos, de iguales o de su jefe? ¿Cuáles han sido las consecuencias nega-
tivas? ¿Qué otra cosa podría haber hecho con su tiempo? ¿Qué podría
haber hecho para devolver la responsabilidad a esas personas?

TRABAJO DE CAMPO

• La próxima vez que dirija una reunión y perciba que el resto de perso-
nas en la sala esperan que asuma la responsabilidad de algún aspecto
del trabajo adaptativo que se esté comentando, intente aplicar lo que
llamamos la técnica de sentarse. Sin avisar, siéntese aliado de la piza-
rra, podio o estructura que esté al frente de la sala, o hágalo detrás de
todos. Fíjese en cómo responden los demás a esta abdicación repenti-
na de su autoridad. ¿Abandonan la habitación? ¿Se reorganizan rápi-
damente en grupos más pequeños y seguros? ¿Se apresuran a ocupar
esa primera posición? ¿Intentan reinstaurar el orden sin autorizar a
otra persona a que asuma la responsabilidad? Observe durante un
rato y luego explique por qué ha renunciado. Entonces, fomente
un debate sobre los problemas que se generan cuando las personas
se acomodan en una función de dependencia y esperan que las figu-
ras de autoridad hagan el trabajo adaptativo por ellas y por la organi-
zación.