Cartilla M1

COMPETENCIAS BÁSICAS
DEL CONSULTOR
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO
AUTOR: Sandra Milena Rodríguez Beltrán
INTRODUCCIÓN
En el ámbito de la formación académica los estudiantes hoy por hoy adquieren una serie de
competencias propicias para su desarrollo profesional, sin embargo hoy en día la competitividad
profesional cada vez es más exigente, es por ello y pensando en los requerimientos del mercado
laboral se ha diseñado una propuesta que pretende direccionar el enfoque laboral de los
estudiantes próximos a desempeñarse en el ámbito laboral.
El profesional de hoy con visión de gerente, asesor, líder y consultor necesita apoyarse en
herramientas prácticas que le permitan potencializar su formación académica enmarcada por los
parámetros básicos de la gestión en áreas como el Talento Humano, para ello debe desarrollar
habilidades que le permitan abordar proyectos de mejora en las organizaciones ejerciendo el rol
de consultor, debe tener la capacidad direccionar y encontrar planes de mejoramiento sobre el
cliente interno de las organizaciones, debe conocer los diferentes escenarios de vinculación
internacional así como la metodología y estrategias propicias para generar valor en las
organizaciones desde su área de conocimiento, finalmente debe estar en la capacidad de
direccionar y ejecutar propuestas como asesor o consultor en su área de estudio.
Los estudiantes de hoy deben ser proyectados desde este tipo de escenarios a potencializar su
formación profesional convirtiéndose en gerentes, líderes, asesores y consultores en Gestión
Humana, con una visión clara sobre su negocio para que les permita ser altamente competitivos.
Pensando en esta necesidad se ha diseñado este diplomado que no solo le permitirá al estudiante
ampliar su espectro laboral, haciendo uso de estas habilidades para potencializar su gestión y
formación en el entorno organizacional.
ALCANCE
A continuación se presenta el enfoque detallado de los cuatro módulos de trabajo, que componen
el DIPLOMADO EN CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO se postulan los lineamientos
teóricos, metodológicos y prácticos para el desarrollo de este programa de formación, que
pretende dotar al participante de las competencias necesarias para que pueda iniciarse en el
campo de la consultoría empresarial y la alta gerencia.
Los profesionales de hoy en día se proyectan a desarrollar su formación profesional en el plano

nacional e internacional; por consiguiente, este diplomado pretende entregar una serie de
conceptos, experiencias, técnicas, y herramientas de gran utilidad para el correcto desempeño
profesional e incluso para alcanzar el posicionamiento a nivel directivo en una buena
organización.
2 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
OBJETIVO GENERAL
Brindar los conocimientos y las herramientas de gestión en el área de Talento Humano, junto
con el direccionamiento estratégico para posicionar al participante a través de recursos y
prácticas adecuadas, para potencializar su desempeño laboral. Este programa le permitirá
visualizar unos escenarios de oportunidad nacional e internacional, hacia la productividad
laboral en organizaciones que requieran de manera pertinente la dirección, planeación, el
asesoramiento, diagnostico y acompañamiento organizacional de una manera rentable y efectiva.
NÚCLEOS TEMÁTICOS
• Competencias básicas del consultor empresarial ( Inbound)

• Dimensionamiento del servicio al cliente interno
• Gestión del Talento Humano en las organizaciones.
• Modelos de Vinculación de personal desde la plataforma internacional
• Protocolo de la consultoría empresarial
CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 3

COMPETENCIAS
Al finalizar el DIPLOMADO EN CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO usted estará en

capacidad de:
• Interpretar los conceptos básicos de liderazgo y con base en ello utilizar sus
componentes para contribuir al desarrollo del entorno en que se encuentre el
participante.
• Desarrollar la capacidad para reflexionar sobre actitudes, comportamientos y
efectividad personal ante una negociación
• Aprender a optimizar el tiempo e incrementar la productividad personal.
• Identificar los elementos fundamentales de los equipos de trabajo efectivos.
• Reconocer los elementos que están presentes en las habilidades de un gerente
para identificar los problemas, identificar alternativas, escoger la más adecuada y
tomar decisiones.
• Desarrollar las habilidades y prácticas gerenciales para el desarrollo de proyectos de
consultoría a escala nacional e internacional, adaptándose a los desafíos culturales,
políticos, económicos y sociales; con el propósito de alcanzar el éxito en el ámbito
personal y profesional.
METODOLOGÍA
El diplomado esta dimensionado en un periodo total de 7 semanas, y contempla cinco (5) núcleos
temáticos.
El plan de trabajo está diseñado para que el estudiante se disponga a desarrollar el contenido
temático de cada módulo, semanalmente el estudiante deberá disponer de dos (2) horas de
trabajo, que corresponden a su aprendizaje personal, donde podrá desarrollar las metodologías
de lectura particular, consulta a través de medios electrónicos, el uso de herramientas como la
clínica empresarial, laboratorios y ejercicios prácticos.
Al finalizar el diplomado el estudiante deberá estar en capacidad de direccionar, organizar, liderar
u potencializar su gestión gerencial, lo que le permitirá llevar a la práctica la temática desarrollada
en el diplomado.
Finalmente el estudiante debe completar con todas las actividades evaluativas de acuerdo al
cronograma de trabajo que se entregará al inicio del diplomado.
1. COMPETENCIAS BÁSICAS DEL CONSULTOR
Objetivos Específicos del Módulo
• Contextualizar al estudiante dentro de los diferentes escenarios laborales en los que se

puede hallar con el propósito de suministrarle herramientas de juicio que le permitan
desenvolverse dentro de los diferentes roles sociales y culturales.
• Presentar los parámetros para el diseño de pro puestas de consultoría, informes orales
o escritos acordes a las necesidades del cliente.
• Realizar un auto reconocimiento de las habilidades y destrezas personales con el
propósito de proyectarlas de manera adecuada para potencializar la práctica de la
consultoría empresarial.
• Identificar y desarrollar las competencias de tipo gerencial para potencializar su
desarrollo profesional en el ámbito que lo requiera.
Metodología
Al iniciar este módulo el estudiante recibirá un documento de especificaciones técnicas que le

permitirán revisar los requerimientos base de la consultoría para desarrollar a lo largo del
diplomado, en primera instancia deberá escoger una empresa real que será sujeta al estudio y
por lo tanto al desarrollo de este documento que pretende poner en la marcha los conocimientos
adquiridos durante cada uno de los módulos, en esta primera fase el estudiante deberá definir:
• La empresa sujeta de estudio

• El problema sobre el que concentrará su análisis
• El alcance de su propuesta de mejoramiento.
Posterior a ello deberá dar inicio durante el desarrollo del Diplomado a cada a uno de los
requerimientos que se listan en el siguiente documento de especificaciones técnicas.

Al finalizar el Diplomado el participante deberá entregar un documento que cumpla con los
siguientes elementos:
Contenido Temático
Este módulo entrega una visión clara de los ejes temáticos que son necesarios para desarrollar
las competencias básicas del consultor y los hilos conductores para el desarrollo de este modulo
de trabajo.
• Módulo 1: Competencias básicas del consultor
A continuación se relacionan los ejes temáticos del módulo No. 1 COMPETENCIAS BÁSICAS DEL
CONSULTOR:
• Habilidades Consultor:
o Habilidades Consultor
o Gestión del tiempo
o Liderazgo
o Gestión y caracterización de los equipos de trabajo
o Estrategias de Negociación
• Perfil del consultor
2. GESTIÓN DEL TIEMPO
2.1. Concepto
El tiempo es una dimensión, es decir, una

medida del acontecer de las cosas, de la
forma en que evolucionan, transcurren o
cambian. Es la medida universal de la
existencia independientemente de quienes
seamos o de dónde estemos, todos tenemos
el mismo número de días, horas y minutos.
En ésta dimensión el tiempo perdido es
irrecuperable, pues nada puede reemplazar
aquello que no hemos utilizado y en muchas
ocasiones cuando caemos en cuenta de ello,
ya no hay tiempo: “es demasiado tarde”.
Desde otro ángulo podemos apreciar el

tiempo como un elemento que nos permite:
• Autodirección
• Autocontrol
• Automotivación
• Autorrealización
Desde cualquier perspectiva que se haga un enfoque del uso y manejo del tiempo,
necesariamente se llega a concluir que cada persona es responsable de la manera de dirigir y de
administrar su propio tiempo y por lo tanto administrarlo adecuadamente se convierte en una
herramienta muy importante para el logro de nuestro éxito personal, sea cual fuere la definición
que le hayamos dado.
El tiempo dimensiona y permite realizar metas. El análisis del manejo del tiempo siempre está
referido a la pregunta inicial y más importante: ¿qué quiero hacer con mi vida? , ¿A cuáles metas
quiero llegar?

De aquí que preguntarnos por su uso y manejo efectivo, debe ser suficiente motivación para
canalizar toda la energía y recursos hacia la realización de los propios objetivos, por medio de un
adecuado uso del propio tiempo.
Todas las personas aún “sin querer queriendo” estamos buscando constantemente lograr los
mejores resultados y hacerlo con el menor uso de recursos. En términos técnicos podemos
identificar estos elementos como Eficacia y Eficiencia respectivamente, los cuales unidos se
conocen como Efectividad.
2.2. Claves para administrar el tiempo
A continuación, se relacionan algunas claves para el manejo efectivo del tiempo:
Introducción
Cada programa refleja el conjunto, único, de prioridades y responsabilidades de la persona que

lo ha realizado. No hay dos personas que tengan exactamente la misma idea de lo que constituye
la gestión perfecta del tiempo. La idea final es simplemente ver si tu relación con el tiempo es
buena, si te permite responder a tus obligaciones profesionales, disfrutar de la compañía de tus
seres queridos y cuidar bien de tu activo más importante, la salud. No hay un único modelo a
gusto de todos sobre cómo gestionar el tiempo, pero hay una serie de principios básicos que se
pueden aplicar a una gran variedad de circunstancias.
Planificar por adelantado
Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del

tiempo, todo el tiempo que le dediques a esa tarea merece
la pena. Pero no consiste sólo en crear una buena
planificación o programa, debes ser capaz de llevarlo a
cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria de tu
trabajo y el resto de responsabilidades, contar con las
interrupciones, conflictos y retrasos habituales. Como si
fuera una prenda de vestir, debes sentirte cómodo y que
te quede un poco amplia por si acaso encoge.
Programa actividades de ocio
Los mejores planes de gestión de tiempo te acompañan durante toda la vida, no sólo durante tus
horas de trabajo. Intenta programar periodos de tiempo dedicados a la familia, amigos, hacer
ejercicio, intereses especiales o proyectos especiales, en vez de dedicarles "el tiempo que quede"
después de la rutina diaria habitual. Esto te dará la oportunidad de observar tu relación actual del
trabajo que te llevas a casa y del tiempo libre, para ayudar a restablecer el equilibrio si se ha
perdido.
Promete menos y cumple más
Una de las reglas más inteligentes que se pueden aplicar es establecer fechas de entrega que sean
viables. En otras palabras, es una buena idea sobrestimar el tiempo que piensas que te va a llevar
un trabajo para, primero, asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay que enfrentarse a
retrasos imprevistos y segundo, sorprender positivamente a tu jefe, clientes, compañeros de
comité y familia, terminando antes de lo previsto.
Divide los trabajos grandes en tareas manejables
Es muy fácil aceptar trabajos de grandes proporciones. Por ejemplo, "pintar la casa" será un
proyecto menos desalentador si se siguen bien los pasos hasta conseguir ese objetivo: seleccionar
el color, comprar la pintura y empezar a trabajar en la fachada de atrás. Dividiendo un trabajo
enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo
paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrés
que si se pretende hacerlo todo a la vez.
Haz un seguimiento de tus progresos
Cada proyecto de envergadura requiere su propia programación, agenda y calendario para

identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecución. Si has establecido
fechas con objetivo realista, y tienes previsto tiempo para "resbalones" posibles, tus progresos
deberían responder a tu plan. Si hay imprevistos que te sitúan por detrás de la fecha prevista,
puedes avisar a tu jefe o cliente y establecer una fecha de consecución revisada o dar los pasos
necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido. Nota: Si puedes, deja espacio
en tu programa para anotar trabajos en proceso de realización.

Delega lo que puedas
Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellos que pueden y los que
no pueden. Si eres uno de los últimos y encuentras todo tipo de razones para hacer las cosas por
ti mismo ("…se tarda demasiado en explicárselo a otra persona" o "…al final acabo por tener que
repetirlo") entonces es inútil intentarlo. Sin embargo, si piensas que no eres tan indispensable
como crees, es hora de empezar a delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren mucho
tiempo y que sabes que alguien más puede llevar a cabo. Acepta que enseñar a otra persona
puede llevar un poco de tiempo, y permite una curva de aprendizaje razonable. Te beneficiarás
en tener más tiempo y menos estrés.
Establece parámetros para decir "No"
Todos conocemos a gente que establecen sus límites de tiempo: "No es mi trabajo", dicen. "Son
las cinco y me voy". Puede parecer excesivo pero también sabemos que muchas personas
terminan trabajando hasta tarde o se llevan trabajo a casa de vez en cuando, por ello puede que
haya llegado el momento de empezar a decir "no" y no solo a los otros, sino también a ti mismo.
Trabajar durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no, daña el equilibrio entre trabajo y
ocio que es básico para la salud y el bienestar.
Haz y sigue una lista de prioridades
No hace falta que seas un experto para elaborar listas de prioridades. Algunas personas llevan
varias listas a la vez: una de mayor prioridad, para las tareas urgentes y muy importantes, una de
prioridad media, para las tareas menos urgentes o medianamente importantes, y otra de baja
prioridad, para tareas que le gustaría hacer cuando tenga tiempo. Otras personas simplifican el
proceso haciendo solo una lista de las cosas que tiene que hacer al día siguiente al final de cada
día.
Agrupa tareas según las capacidades requerida
Para sacar el mayor partido a tu tiempo, trata de realizar los trabajos más difíciles, aquellos que
requieren la máxima concentración y mayor eficiencia en aquellos momentos del día en los que
tus niveles de energía y atención son mayores. Si puedes coordinar esos momentos con periodos
en los que tienes menos interrupciones de lo normal, mucho mejor. De la misma forma, trata de
programar tu rutina, tareas de bajo nivel para las horas del día en las que te resulta más difícil
concentrarse. El truco está en identificar tus horas de mayor rendimiento y programar tu trabajo
en consecuencia.
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Mantén los ojos abiertos para encontrar atajos
Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre, porque
es con lo que se está familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas técnicas más eficientes a
tus responsabilidades, no sólo te ahorrará tiempo, sino que rebajará tu carga de trabajo total.
TALLER NO. 1
A continuación se listan algunas preguntas para que las lea detenidamente y de respuesta a
cada una de ellas:
Construyamos la Misión, es decir, identifiquemos la razón de ser de mi vida:
• ¿Cuáles son las personas para las cuales vivo?

• ¿Qué les ofrezco?
• ¿Qué espero de ellas?
• ¿En qué ambientes me siento más cómodo?
• ¿Cuáles son mis valores?
• ¿Cómo los describo?
• ¿Cuál es mi papel como empleado?
• ¿Cuál es mi papel como miembro de mi comunidad?
Si nos damos cuenta, la respuesta a éstos interrogantes me permiten identificar acciones que
debo ejecutar para obtener mis propósitos, todas ellas en el tiempo. Supongamos que usted está
10 años adelante, ¿cuáles serían las repuestas a éstas preguntas? Hágalo con el mayor nivel de
detalle posible.
• ¿Cuántos años tiene hoy? (en diez años)

• ¿Dónde está viviendo?
• ¿Cómo es su vida?
• ¿En qué trabaja?
• ¿Qué tuvo que hacer para conseguir ese trabajo?
• ¿Cómo es su salud física y mental?

• ¿Cómo se relaciona con los miembros de su familia?
• ¿Cuáles han sido sus mejores experiencias en los últimos diez años?
• ¿Qué logros ha tenido?
• ¿Económicamente cómo está hoy?
• ¿Qué ha hecho para lograr dichos resultados económicos?
• ¿Cuál ha sido su mejor logro en estos últimos diez años?
La respuesta a este cuestionario le ayudará a organizar sus propósitos en el tiempo y por ende a
organizar las tareas y actividades que debe ejecutar: nuevamente estamos apelando a la
organización, la disciplina y el compromiso, como los ejes que le permiten optimizar el tiempo
con que cuenta para lograr sus propósitos.
2.3. Elementos para administrar el tiempo en el trabajo
Continuando con la identificación de conceptos y elementos que contribuyen a una buena

Gestión del Tiempo, podemos analizar cuatro aspectos fundamentales:
a. La autonomía para la toma de decisiones, un concepto que permite optimizar el tiempo porque
lo que hay que hacer se hace de manera más oportuna sin tener que esperar a que otros decidan
por uno.
Niveles de autonomía deseados:
• Estudie este problema. Deme todos los datos. Yo tomaré las decisiones.
• Deme las alternativas posibles con sus ítems a favor y en contra. Yo escogeré la
• que me parezca.
• Recomiende un plan de acción para mi aprobación.
• Comuníqueme qué piensa hacer. Hágalo, a menos que reciba orden en sentido
contrario.
• Proceda. Déjeme saber qué hizo, y cuénteme
• Proceda. Comuníquese conmigo tan solo si su plan no resulta.
• Proceda, sin consulta adicional alguna
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Participe y proponga reuniones de trabajo o de estudio que sean altamente efectivas. Si bien para
algunos las reuniones son una forma elegante y aburrida de matar el tiempo, para otros es una
forma altamente efectiva para lograr los mejores resultados en la gestión estratégica y en la
gestión diaria. ¿Por qué?
Ventajas de las reuniones:
• Fomentan el trabajo en equipo.

• Hacen que los miembros del equipo logren entender las metas colectivas.
• Las decisiones en grupo generalmente tienen más autoridad que las individuales.
• Permiten tomar decisiones de mejor calidad.
• Ofrecen un medio efectivo de información.
• Permiten que se desarrolle sinergia.
Fallas en las reuniones:
• No se establece claramente el propósito.

• Asisten participantes equivocados.
• Se realizan muchas reuniones.
• Se publican actas deficientes o no se publican.
• Se hablan cosas no pertinentes.
• No se obtienen conclusiones.
• La reunión no empieza a tiempo.
• Hay demasiadas interrupciones durante la reunión.
• El presidente no se ciñe a la agenda.
• La reunión es demasiado larga.

Maneje sus interrupciones, empezando por reconocer que uno mismo es el principal interruptor
que uno tiene, al permitirse distracciones, tales como, teléfonos móviles, correos electrónicos,
mirando lo que no debe estar mirando, es decir, actividades que uno efectúa desconcentrándose
de lo que quiere lograr. Además de lo anterior tenga en cuenta los siguientes consejos:
• De autonomía.
• Avise a quienes considere necesario que se encuentra ocupado.
• Establezca horarios de atención.
• Coloque un letrero “Favor no interrumpir”.
• Busque refugio en una oficina desocupada.
• Cierre la puerta.
• No ponga su escritorio mirando hacia la puerta.
• Desconecte el teléfono.
• Filtre sus llamadas.
• Utilice un contestador automático.
• Haga una lista de:
o Llamadas que le deben pasar en cualquier circunstancia.
o Llamadas que no quiere contestar inmediatamente (Ud. Devuelve la
llamada).
o Llamadas que no se puedan pasar a otras personas.
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3. LIDERAZGO
3.1. Concepto:
Podríamos afirmar sin temor a una equivocación que la

primera de las preguntas es tal vez una de las que con más
frecuencia se hace cuando se toca este tema, acompañada tal
vez de otra no menos común, a saber: ¿nace o se hace?
Para dar una respuesta al primero de los interrogantes se

puede consultar y referenciar una buena cantidad de personas
que desde diferentes ámbitos, tales como, deportivo,
empresarial, religioso, familiar y transcribir sus excelentes
propuestas, pero en nuestro caso vamos a proponer las
siguientes:
• El liderazgo no se debe confundir con las técnicas y métodos que existen para su
desarrollo y fortalecimiento.
• Inspiración que podemos apreciar como un elemento que guía nuestras vidas y que
una vez bien entendido y apropiado es básico para guiar las de los demás.
• Experiencias humanas como uno de los elementos que lo signan, dado que no puede
existir un líder de “yo con yo”: es obligatorio que se haga a la luz de las relaciones con
otros.
• Actividad humana, concepto que nos ayuda a reflexionar y cuestionar sobre si el

liderazgo es solo para seres humanos y excluye a los demás seres vivos.
• Actitud, es decir, una expresión que involucra una disposición de ánimo proactiva ante
las diferentes situaciones en que se encuentre en conjunto con otras personas.
¿Qué caracteriza a un líder?
Para responder este interrogante es muy común encontrar una gran lista de adjetivos, todos ellos
muy importantes pero que al ser observados por un ser humano común y corriente parecieran

inalcanzables de tener de manera conjunta, dando al lector la impresión de que dichos atributos
son más aplicables a un gran “santón” o a un ángel de la guarda. Miremos alguno de esos listados:
Personales:
• Autoconfianza.
• Autocrítica.
• Autoeducación.
• Objetividad.
• Asertividad.
• Firmeza.
• Paciencia.
• Modestia.
• Retroalimentación.
• Generosidad y capacidad de servicio.
Relacionales:
• Comunicación.
• Consideración y atención a los demás.
• Convencimiento.
• Sinceridad y transparencia.
• Percepción y sensibilidad.
• Empatía.
• Delegación.
• Negociación.
Direccionales:
• Definición clara de la misión y valores.

• Definición de objetivos a lograr.
• Manejo de juntas.
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• Presencia directiva.
• Acciones institucionales.
3.2. Competencias del líder
A. Un líder siempre actúa poniéndose en los

zapatos de los demás, es decir, en sus
relaciones y decisiones considera las
condiciones de las personas con las cuales
interactúa antes de actuar; en este proceso,
dentro de las organizaciones, tiene la
habilidad de pensar como su superior o
como sus colaboradores, en el ambiente
familiar, tiene la posibilidad de pensar
como el papá o como el hijo, para analizar
e interpretar el porqué de sus actuaciones
y con mayor claridad tomar decisiones y
aportar adecuadamente a los resultados.
B. Un líder actúa de manera humilde, haciendo con vehemencia lo que hay que hacer, pero
sin petulancia, actuando constantemente como maestro de su gente.
C. Un líder sabe que para el logro de sus propósitos debe constituir y mantener equipos de
trabajo de alto desempeño en donde cada integrante sea un especialista en su tema, con
comprensión integral de la responsabilidad de sus compañeros y de la misión del equipo
y por lo tanto sabe trabajar en equipo y sabe cómo propender por su evolución constante.
Constituir significa saber seleccionar a sus colaboradores teniendo en cuenta sus
capacidades, conocimientos, actitudes y habilidades colocando especial atención en la
diversidad como fuente de riqueza, es decir, que las personas no sean iguales en su forma
de pensar y actuar porque así el líder sabe que cuenta como ópticas diferentes para
abordar nuevos los problemas y las decisiones. Mantener significa que los equipos de
trabajo nunca están en su mismo nivel de rendimiento y operación y es por eso que se
requiere una constante evaluación de su estado para incorporar acciones tendientes a
mantenerlos en su mejor condición de aportar a la consecución de los objetivos
propuestos.
Se cuenta que un Presidente de una compañía colombiana de reconocido prestigio, cada
vez que colocaba una situación nueva a sus vicepresidentes y éstos llegaban rápidamente

a un acuerdo, posponía la decisión para la siguiente reunión pues consideraba que su
gente era lo suficientemente diferente para llegar fácilmente a un acuerdo y que cuando
esto se daba se corría el riesgo de no estar analizando adecuadamente la situación
propuesta.
D. Un líder “escucha lo que no se oye” habilidad que desarrolla a través de prestar

Constantemente atención a los comportamientos de los que lo rodean para identificar de
manera efectiva sus sentimientos, emociones y estados de ánimo que afectan favorable
o desfavorablemente los resultados esperados. Es fácil tomar de ejemplo a las mamás y
sus bebes, pues con solo escuchar su llanto ellas identifican sin mucho esfuerzo la carencia
o la molestia de ellos para proceder a atenderlo. Es también común observar personas en
el ambiente laboral que sin estar preguntando mucho saben que sus colaboradores tienen
problemas o grandes satisfacciones y proceden a apoyar sus situaciones sin que éstos
hayan tenido que abordar de manera directa a su jefe, pues éste está pendiente de su
gente.
E. Un líder tiene la habilidad de fortalecer a su gente a través del ejemplo y del
acompañamiento constante, actuando siempre de manera cercana con las personas. La
mejor forma para que las personas actúen como el jefe lo desea es que éste actúe de la
misma manera o visto desde el lado contrario, la mejor forma de que algo no se haga
adecuadamente es que el jefe imparta unas directrices y luego actúe en contravía de las
mismas.
3.3. Perfil del líder ideal
No necesitan ser jefes para aportar a los resultados esperados de una organización, pues son
conscientes que desde su puesto de trabajo están contribuyendo a lograrlos.
Están dispuestos a ir más allá de límite buscando para ello coequiperos con los cuales compartir
las experiencias, encontrar sinergias, y obtener apoyo mutuo.
Saben que las únicas ventajas competitivas de hoy son el conocimiento y la sabiduría que está
presente en las personas, las cuales se encuentran siempre en mejoramiento continuo, si se
dispone de las condiciones para ello.
• Son conscientes que los resultados exitosos se logran en el mediano y largo plazo que
es donde ponemos a prueba nuestra capacidad para fidelizar a todas las personas
internas y externas que de una u otra manera están vinculadas a la organización.
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• Hacen de la responsabilidad social empresarial el eje fundamental de sus decisiones y
no un programa accesorio con el cual se pretende ganar puntos en la imagen y
recordación de su empresa
• Están orientados al logro, entendido como la satisfacción de las necesidades de las
personas.
TALLER 2
¿Cómo piensa y actúa un líder?
Vamos a presentarle 10 afirmaciones y usted, después de una buena lectura, va a
Calificar a cada una de ellas como adecuada, marcando el signo (+), o inadecuada, marcando el
signo (-). La idea no es que piense cual sería el ideal sino que califique cada afirmación de acuerdo
a como usted piense que ésta es.
1. Temer a las personas que ejercen la autoridad, es el mejor preventivo de la

desobediencia.
2. La desobediencia se debe “trancar” para que posteriormente no se repita.
3. Las personas son muy susceptibles a los incentivos tangibles, tales como, dinero,
bonificaciones y premios.
4. Contar con el respaldo de la autoridad es más que suficiente para que las instrucciones,
actividades y programas se cumplan.
5. A la persona que conoce su materia las demás personas siempre le hacen caso.
6. A las personas también hay que controlarlas por medio de sanciones o acciones fuertes
que no les permitan olvidar que no se debe hacer.
7. Los subordinados siguen fácilmente al jefe que admiran.
8. Para ser jefe y mandar adecuadamente hay que saber hacer las cosas.
9. Para ser aceptado por los demás, hay que mostrar capacidad de entender y comprender
las necesidades de los demás y contar con la disponibilidad para satisfacerlas.
10. El jefe necesita crear un clima adecuado de aceptación y confianza antes de imponer sus
planes.

3.4. Estilos de liderazgo
1. El nivel o tipo de grupo con que cuenta el líder, es decir, los niveles de conocimientos,
experiencia y actitud deben orientar el estilo con que el líder debe abordar su estilo, por
ejemplo, si el equipo de trabajo no está debidamente capacitado o está bajo en su espíritu
y actitud o sus integrantes están en conflicto, el estilo de liderar debe estar cercano al
nivel autocrático o directivo en donde “el que manda, manda y el resto a la fila”, pero si
el caso es contrario y el equipo es competente, integrado y proactivo el estilo más
apropiado es el cercano al sinérgico o consensual.
2. La urgencia de la decisión, dado que entre más o menos urgentes sean los temas sobre
los cuales se debe actuar, el tiempo para identificar, analizar y tomar una decisión son
diferentes. A más urgencia es más apropiado el estilo directivo y por el contrario, si se
cuenta con más tiempo se puede actuar con mayor participación del equipo.
3. El tipo impacto de las decisiones en los individuos que conforman el equipo suministran
la tercera pauta para identificar el tipo de liderazgo apropiado, puesto que si el tema a
tratar o la decisión a tomar va a afectar de gran manera a los miembros del equipo estos
tenderán, aún sin querer, a acercar la decisión a sus intereses y por lo tanto el mejor estilo
a utilizar y con el cual contrarrestar ese efecto sería el autocrático o directivo; por el
contrario, si la temática y decisiones a tratar son de bajo impacto en los miembros del
equipo se puede actuar con una mayor participación por parte de sus integrantes.
4. El grado de compromiso requerido para lograr los objetivos, pauta que confirma lo que la
mayoría de las personas conocen y es que para lograr un mayor compromiso se requiere
de una mayor participación en las decisiones; si no se requiere de dicho compromiso se
pueden tomar las decisiones en un ambiente más autocrático.
5. La complejidad del tema que se esté analizando, quinta pauta que hace referencia a la
necesidad de recurrir a más personas para analizar temas más complejos, teniendo en
cuenta que “más cabezas piensan mejor que una” y entre más simple sea el tema se puede
recurrir a tomar decisiones de manera individual.
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4. EQUIPOS DE TRABAJO
4.1. Concepto
Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. El acuerdo

básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, el de formar un equipo
de trabajo para el logro de los resultados esperados por cada uno de los grupos de interés o
stakeholders, a saber, compradores, consumidores, proveedores, trabajadores, inversionistas,
estado y la comunidad en general.
4.1.1. Grupos de trabajo
En los grupos de trabajo las condiciones básicas son las siguientes:
• Es el que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones.

• No tienen necesidad, ni oportunidad de desempeñarse en un trabajo colectivo que
requiera de un esfuerzo conjunto.
• El desempeño es la suma de la contribución individual de cada miembro.
• No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeño mayor,
que la suma total de los insumos.

4.1.2. Equipo de trabajo
En los equipos de trabajo las condiciones son superiores porque:
• Es un grupo de personas que superan el desempeño individual cuando las tareas que se
desarrollan requieren habilidades múltiples, sentido común y experiencia.
• Son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los grupos
tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.
• El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías
que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
• Genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado.
• Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la
suma total de los insumos individuales.
• Tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse
4.1.2.1. Características Equipo Trabajo
Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.

Para su implementación requiere que las responsabilidades sean competidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los
programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo común.
4.1.2.2. Características de un Equipo Efectivo
• Reto y cooperación.
• Unidad y cohesión.
• Tarea y mantenimiento de actividades.
• Compromiso con las decisiones y los planes.
• Liderazgo compartido: El poder y la autoridad se comparten siempre que sea posible.
• Evaluación periódica de la efectividad del equipo.
• Fuerte compromiso con objetivos organizacionales.
• Comunicación abierta y franca.
• Clima de confianza.
• Participación total de los miembros del equipo.
• Confrontación y diferencias sin obstaculizar aportes
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4.1.2.3. Fallas en los Equipos
Retos sin claridad
• Toda meta, objetivo o visión, tiene el propósito de definir un objetivo que superar.
Cuando vemos el objetivo y sabemos dónde está, es más fácil llegar hacia él.
• Las metas concentran y canalizan los aportes y la energía de cada miembro de un equipo
en una sola dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se
incrementa el desempeño del equipo.
• Los equipos se establecen cuando existen un reto completo y compartido.
Falta de soporte de la dirección
• Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organización.

• Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver
problemas que abarcan muchas áreas y departamentos.
• El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de
trabajar puede tener éxito únicamente si las cabezas de la organización están
convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.
• Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un
solo territorio: la empresa.
Liderazgo sin efectividad
• Los miembros de equipos recién formados son como los imanes del mismo polo y se
repelen. Se sienten incómodos porque están acostumbrados a trabajar solos y a que el
éxito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo – que suele durar entre seis meses
y un año – el líder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar
metas iniciales y capacitar al equipo.
• A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre sí, exhiben un
mayor nivel de cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el líder tiene que dejar
su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.
• El líder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.

Individualidad
• El problema es que nos limitamos a ver únicamente nuestras diferencias e

individualidades.
• Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos
concentramos en ser únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en
competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por
la sociedad y la empresa, y por eso es muy difícil de romper.
• Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar únicamente en nuestro beneficio.
Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo.
4.1.3. Claves para lograr el éxito en los equipos
• Las condiciones son apropiadas.

• Existe la necesidad.
• Clarificar las expectativas de los miembros.
• Clarificación y nivel de compromiso de los miembros.
• Actitud abierta, honestidad y sinceridad logrados con éxito significativo.
• Los miembros pueden relajarse y divertirse, pero también ser productivos.
• El conflicto no es negativo si se maneja positivamente.
• Se establece la misión, los objetivos y las metas.
• Los roles y responsabilidades establecidas se clarifican.
• Establecimiento de los procedimientos operativos.
• La planeación para la duración.
• El equipo funciona en su totalidad y con confianza.
• El equipo es reconocido y recompensado por sus logros.
24
Para asegurar el éxito en su trabajo, los grupos primarios deben tener en cuenta los:
Siguientes elementos en su funcionamiento:
• La Atmósfera: Representa el mismo clima. Debe ser cálido y libre a fin de que los
Participantes puedan actuar en forma espontánea.
• El Proceso del grupo: Es la forma como se desempeñan los participantes del grupo como
un todo, y como cada uno en particular, se desarrolla y actúa. En éste proceso las
reuniones son vitales para la empresa y deben ser estimulantes, a fin de que cada
empleado se sienta realmente motivado a participar
• Los participantes y sus roles, a saber:
• El Líder: El Jefe es el líder responsable del grupo primario, pero su rol no es de autoridad
sino de moderador. A largo plazo y dependiendo de la madurez del grupo, la
moderación será delegada en quienes demuestren cualidades e interés para ejercerla.
El
• Facilitador: El consultor externo es el facilitador y su función básica es asesorar, proveer
de recursos metodológicos y conceptuales a los grupos primarios, y estimular la
búsqueda permanente de su mejoramiento, el apoyo voluntario y el compromiso
grupal.
• El Secretario: Un miembro del grupo asume el rol de Secretario en forma voluntaria.
• Los Colaboradores: Los miembros del grupo al participar deben observar las siguientes
pautas:
o Deben sentirse libres de dar aportes cuando lo deseen, pero dentro de las
normas sociales de cortesía y respeto por los demás.
o Obrar libres de prejuicios, simpatías o antipatías personales.
o Informar sobre sus conocimientos y experiencias, sin mostrar actitudes de
superioridad o menosprecio de los demás.
o Escuchar atentamente, evitando interrumpir y monopolizar las
discusiones.
o Respetar el punto de vista de los demás y evitar el alegato.
o Ser paciente ante la lentitud de algunos resultados. No buscar culpables.

• El Contenido: Hace referencia a la temática e información a tratar en las reuniones.
Asuntos relacionados con los procesos del trabajo.
o Circulares, informes, instrucciones o manuales de la empresa, en sus aspectos
conceptuales.
o Sugerencias del grupo acerca de cómo mejorar asuntos, procesos o
procedimientos.
o Solución de inquietudes, aclaración de chismes y rumores.
o Política interna, planes de beneficio, reorganización, ética y normas de empresa.
o Experiencias personales e información externa que pueda ser de utilidad.
o Aspectos relacionados con el desempeño individual y/o grupal.
o Lecturas de interés para el grupo.
o Evaluación de avances en mejoramiento y calidad de resultados.
• Informaciones descendentes: Abarcan información y respuestas dadas por los grupos

primarios superiores, que deben ser divulgados a los otros. El Jefe del grupo es el
encargado de suministrarla, razón por la cual debe solicitar información completa y
corroborar la que recibe a través de otros canales a fin de transmitirla en forma clara.
• Informaciones ascendentes: Abarcan las soluciones, sugerencias, inquietudes y planes
de acción que surgen del trabajo de los grupos y que deben ser comunicados a los
grupos primarios superiores.
• Plan de Acción: Cada grupo primario debe generar un plan que incluya actividades,
responsables y período para las realizaciones. Facilita la actualización de metas, la
posibilidad de su cumplimiento, la necesidad de intervención de otras áreas y genera
Compromiso. Se dejará constancia en acta de la labor realizada en cada reunión en
donde se informe: participantes, hora, fecha, temas tratados, conclusiones y
compromisos.
26
5. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
5.1. Concepto
Sería muy apropiado afirmar que las personas al vivir en comunidad, estamos en procesos
constantes de interacción con otras, de manera consciente o no y que en dicho proceso está
presente de manera permanente una acción negociadora por medio de la cual tratamos de
obtener las mejores condiciones para el desarrollo de nuestras actividades, por ejemplo, los
niños en una habitación buscando con que jugar, en que espacio, con quien y que desea
obtener; los adultos al ingresar a un bus de transporte público buscando la mejor silla o
espacio para estar más cómodo en su trayecto; el estudiante al ingresar a un salón buscando
“la mejor silla” para el parcial o para la clase de turno; el empleado ingresando como nuevo a
su oficina buscando el mejor escritorio o la mejor silla para su trabajo; en el restaurante, en
el comedor, etc. Si nos damos cuenta, en todo tipo de escenario estamos en búsqueda de la
posición y situación más favorable para nuestros intereses.
Si estamos solos el asunto es relativamente fácil, pero si estamos acompañados y algunas de

las personas que nos acompañan esperan obtener posiciones similares es necesario realizar
un proceso de acuerdo y es en ese momento en donde, sin tenerlo presente de manera
frecuente y calculada, ingresamos al mundo de la negociación.

Es importante precisar que:
• La negociación es un proceso, es decir, una secuencia de actividades y tareas a través

de las cuales obtener uno o varios objetivos.
• Negociar es una manera de dar solución a un conflicto entre dos o más partes, es decir,
a una diferencia de intereses o de posiciones, con el objeto de resolver esa diferencia
sin necesidad de que exista un tercero involucrado en el proceso. La Negociación
requiere de un proceso de comunicación activo y asertivo que facilite la búsqueda y el
encuentro de soluciones.
• En el proceso de negociar se resuelven conflictos, se buscan ventajas individuales y
comunes, se busca resultados y se busca una satisfacción de las necesidades e interesas
de las partes.
Existen múltiples formas de hacer frente a una situación de insatisfacción producida por un
conflicto de intereses, por ejemplo, el acceso a un mejor puesto en el salón, una mejor posición
en la empresa, etc., y éstas pueden ser:
• Eludir: lo opuesto a competir, es eludir porque puede ser doloroso o desgastante o

peligroso entrar a resolver un conflicto.
• Conceder sin un porqué claro: La transigencia es la más fácil de las tácticas pero no da
satisfacción para ninguna de las partes, pues una entrega sin gusto, y la otra recibe esa
entrega sin estar satisfecho del porqué se la entregan
• Complacer: La actitud complaciente al igual que la efusividad desgasta a quien la adopta
pues antepone el objetivo del otro por encima de sus propias necesidades sin que exista
una razón que justifique el porqué.
• Negociar Efectivamente: La sinergia es el comportamiento que requiere mayor nivel
de agresividad constructiva así como de la máxima cooperación puesto que es el
resultado de un proceso en el que se ponen a prueba las capacidades de liderazgo y
trabajo en equipo para satisfacer las necesidades y expectativas de las partes de manera
efectiva.
28
5.2. Tipos de negociación:
Basado en principios:
• La negociación basada en posiciones pierde vigencia a partir de los años 80 porque:

• Es un enfrentamiento de voluntades y partes involucradas.
• Ignora los componentes de la ética ciudadana.
• Genera el concepto de “paz Romana”: vencedores y vencidos.
• Ignora el componente bio-psico-social de las partes.
• Ignora principios de justicia y equidad.
• Prima el Yo Gano/Tú Pierdes en lugar de dar opciones de beneficio mutuo Ganar/Ganar.
• Debe conducir a un acuerdo sensato.
• Debe ser eficiente, efectivo y eficaz.
• Debe mejorar la relación entre las partes.
• Debe generar confianza.
• Debe satisfacer intereses legítimos de las partes (comunidad)
• Debe ser duradero.
• Debe respetar la equidad.
• Debe enmarcarse dentro de los mínimos de la ética ciudadana.
5.3. Habilidades para negociar:
Una vez conocidas las condiciones y requerimientos para un proceso moderno y efectivo de
negociación, podemos identificar las competencias que debe desarrollar una persona para ser
un buen negociador en cualquier escenario de su vida; pues bien, estas competencias son:
Las habilidades cognitivas o cognoscitivas
Son un conjunto de operaciones mentales, cuyo objetivo es que las personas integren la
información adquirida a través de los sentidos, en una estructura de conocimiento que tenga
sentido para él, es decir, la capacidad para desarrollar procesos de pensamiento que concuerden
con el escenario, los actores, el tema y los objetivos del proceso de negociación.
El pensamiento lateral actúa liberando la mente del efecto polarizador de las viejas ideas y
estimulando las nuevas y lo hace a través de la perspicacia, la creatividad y el ingenio, procesos

mentales con los que está íntimamente unido. En lugar de esperar que estas características se
manifiesten de manera espontánea, De Bono propone el uso del pensamiento lateral de manera
consciente y deliberada, como una técnica.
Las habilidades interpersonales
Son aquellas que permiten la facilitación y el desarrollo de relaciones sociales en un grupo, tales
como, saber escuchar, tomar decisiones, tener una comunicación efectiva; Según Robbins, "El
Centro de Liderazgo Creativo estima que más de la mitad de los gerentes y administradores tiene
algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente. Una encuesta de la Revista Fortune reveló
que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades
interpersonales. ¿Le sorprendería saber que es muy probable que se despidan más
administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de
habilidades técnicas en el puesto?".
En las investigaciones de Goleman sobre la Inteligencia Emocional, se llega a la siguiente

conclusión "Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan solo la sagacidad, la
preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás.... Al
rastrear datos sobre los talentos de los desempeños estelares, surgen dos habilidades que influían
relativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una importancia
crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio".
Analizando insuficiencias de programas de MBA (Master in Business Administration),
Minztberg plantea que, en su programa ideal de dirección, haría hincapié en la formación de

habilidades interpersonales, para recoger información, para tomar decisiones en condiciones de
incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre otras. Como podemos
observar, buena parte de las expresiones leídas justifican de manera adicional el porqué de este
30
módulo de estudio, alrededor de las habilidades que debemos tener las personas para aplicar
adecuadamente nuestros conocimientos.
Las habilidades técnicas de negociación
Se entienden como la metodología y las herramientas requeridas para crear, mantener y cerrar
espacios de negociación en donde se hayan alcanzado los objetivos propuestos; implica
preparación, diseño, ejecución, monitoreo y control de acciones de corto, mediano y largo plazo
efectivas para ello. Este tema formará parte de la próxima Unidad de este módulo.
El conocimiento del negocio o del tema
Debe ser el eje de la negociación, elemento que al igual que los anteriores es fundamental para
el logro de los objetivos; no obstante lo anterior no debe creerse como el elemento fundamental
de un proceso puesto que es tan importante como los tres anteriores, pues nada se obtiene de
una negociación conociendo el tema a cabalidad sin que se puedan generar espacios adecuados
para abordar y acordar las acciones requeridas para una poner de acuerdo a varias personas sobre
un tema en particular.
Método de negociación:
Existen múltiples propuestas para llevar a cabo un buen proceso de negociación y vamos a
describir a continuación una de las más sencillas y prácticas, no sin antes advertir que la táctica
es convertir estas etapas y actividades en un hábito a través de la práctica dado que casi todo el
tiempo nos encontramos en procesos de negociación con otras personas. Dicho en otras palabras,
un buen negociador no es el que en todo momento está elaborando conscientemente este
proceso, sino es aquel que lo ha interiorizado de tal manera que lo aplica espontáneamente cada
vez que lo necesita.
Las etapas propuestas son las siguientes:
1. Preparación
2. Establecer una zona de satisfacción
3. Crear un escenario apropiado
4. Acordar condiciones y parámetros del proceso
5. Explorar e intercambiar
6. Cerrar el proceso
7. Retroalimentar el proceso

Analicemos cada una de ellas:
1. La Preparación consiste en una actividad de reflexión en donde se hace un análisis de lo

que cada una de las partes puede estar esperando obtener de la negociación la cual se
puede hacer respondiendo las siguientes preguntas:
• ¿Qué necesito yo?

• ¿Para qué lo necesito?
• ¿Cuál es mi interés?
• ¿En qué condiciones?
• ¿Qué alternativas puedo encontrar?
• ¿Qué quiere mi contraparte?
• ¿Qué intereses tiene?
• ¿Cuáles serán los posibles escenarios de negociación?
• ¿En dónde nos podemos encontrar para obtener beneficios mutuos?
Este análisis previo nos da la oportunidad de identificar y evaluar las múltiples alternativas que se
pueden presentar en un proceso, de tal manera que tengamos dibujado todo el escenario y por
ende preparados todos los argumentos, información, hechos y datos que faciliten, hasta donde
sea posible, un recorrido fluido, oportuno y fructífero para las partes.
2. Con base en los anteriores elementos se puede pasar a establecer una zona de satisfacción
de la negociación la cual está construida sobre dos límites, a saber: el mayor valor
deseable de negociación y el menor valor aceptable de negociación.
Aquí es donde se pone en juego la habilidad para identificar unos logros esperados que nos
separen de la negociación tradicional por posiciones e incorporemos los conceptos de
negociación moderna por principios, es decir, que si bien en ambas situaciones es necesario
establecer una zona de satisfacción, en el proceso moderno tenemos en cuenta de:
• Separar el asunto de negociación de las personas que intervienen en él, no

desconociendo sus intereses y expectativas sino los sentimientos que éstas pueden
inspirar, tales como animadversión, desagrado o elementos contrarios.
• Concentrarse en los resultados esperados y no en las posiciones de las partes, pues cada
parte puede iniciar el proceso de diferente manera incluyendo posiciones radicales que
buscan distractores al proceso.
• La zona debe conducir a un acuerdo sensato en donde las partes encuentren beneficios
tangibles y esperados.
32
• Mejorar la relación entre las partes, es decir, que además de alcanzar a satisfacer las
expectativas mutuas se propenda por crear y/o fortalecer lazos que faciliten futuros
procesos.
• Propender porque los efectos del proceso sean duraderos, recordemos que en la
mayoría de los casos estamos ante situaciones en las que buscamos satisfacción de largo
plazo.
• Respetar la equidad, es decir, aquel principio que busca un equilibrio como fuente de
sostenibilidad y de desarrollo y satisfacción a través del tiempo.
• Enmarcar los límites dentro de los mínimos de la ética ciudadana, es decir, ese conjunto
de valores compartidos por los integrantes de una sociedad.
3. Crear un escenario apropiado en donde se busque respirar un ambiente de confianza a

través de establecer relaciones fluidas entre las partes lo cual se logra si tenemos en
cuenta los siguientes elementos básicos:
• Comunique optimismo.
• Demuestre su ánimo sincero de llegar a acuerdos de beneficio mutuo.
• No trate de imponer condiciones ni límites: tendrá que acordarlas.
• Demuestre su interés de considerar múltiples alternativas.
• Dé a conocer su disponibilidad en tiempo hasta lograr resultados positivos.
4. Acordar condiciones y parámetros del proceso
La apertura del proceso de negociación debe ser utilizada para hacer una puesta en Común y unos
acuerdos sobre las condiciones del proceso, para ello se sugiere:
• Definir la agenda y las reglas del proceso.

• Manifestar sus intereses en el proceso.
• Ser claro, directo y resumido en sus comentarios.
• Evitar generar tensión en el ambiente.
• Tornar en elementos positivos los elementos negativos escuchados o planteados.

Tenga en cuenta de:
• Evitar argumentos que distraigan los puntos importantes.

• Hacer concesiones unilaterales y tempranas.
• Hacer contrapropuestas inmediatas.
• Manifestar desacuerdos sin antes explicar el porqué de los mismos.
• Comprender bien lo que le dicen antes de responder.
• Ante posiciones inaceptables expresar su posición de retirarse.
5. Explorar e intercambiar
En esta etapa del proceso es donde se intercambia toda la información requerida para llegar a un
acuerdo, para lo cual la preparación realizada con hechos y con datos es fundamental para hacer
fluido el proceso. En éste punto es importante identificar de manera explícita las necesidades de
la contraparte teniendo en cuenta de:
• Explorar los motivos.

• Propiciar la discusión de motivos.
• Categorizar estos elementos.
• Así mismo es necesario identificar y evaluar los medios de intercambio, a través de:
• Explorar dichos medios.
• Propiciar su discusión.
• Categorizarlos.
6. Cerrar el proceso
Transcurrido el tiempo acordado es importante hacer cierres al proceso, esto quiere decir que no
necesariamente se tiene que trabajar con el “todo o nada” pues en muchas ocasiones es
importante ir acordando paso a paso elementos importantes o no tan importantes que apuntalen
el proceso y generen confianza entre las partes. En esta etapa es necesario que para el cierre:
34
• Se identifiquen las alternativas satisfactorias para alcanzar las mutuas necesidades.
• Se acuerden los medios a través de los cuales concretar el objeto de la negociación.
• Hacer los compromisos requeridos.
• Definir responsabilidades y tiempos.
• Plantear escenarios de revisión de posibles problemas.
• Documentar los acuerdos.
• Firmar los acuerdos.
7. Retroalimentar el proceso
Dado que cada proceso que se realice es una oportunidad de mejora para los que vendrán
después, es necesario realizar a continuación una actividad en la cual se evalúe lo sucedido en
términos de:
• Comparar expectativas iniciales frente a las alcanzadas.

• Analizar el desarrollo de los acontecimientos.
• Analizar el desempeño de las personas involucradas.
• Proponer los cambios requeridos.
• Documentar el proceso para posterior análisis y aprendizaje.
• Compartir y socializar con pares que estén interesados en actividades similares.

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• Sitio oficial dela Cámara de Comercio de Bogotá www.camara.ccb.org.co
• Sito oficial de retóricas www.retoricas.com
• Sitio oficial de Rado Trece www.eduardotorreblanca.radiotrece.com
• Sitio oficial de bensimple www.bensimple-com
• Sitio oficial de Resjalena www.resjalena.com
• Sitio oficial de mercadeo www.mercadeo.com
38

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COMPETENCIAS BÁSICAS

Los profesionales de hoy en día se proyectan a desarrollar su formación profesional en el plano

• Competencias básicas del consultor empresarial ( Inbound)

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 3

Al finalizar el DIPLOMADO EN CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO usted estará en

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Objetivos Específicos del Módulo

• Contextualizar al estudiante dentro de los diferentes escenarios laborales en los que se

Al iniciar este módulo el estudiante recibirá un documento de especificaciones técnicas que le

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El tiempo es una dimensión, es decir, una

Desde otro ángulo podemos apreciar el

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2.2. Claves para administrar el tiempo

A continuación, se relacionan algunas claves para el manejo efectivo del tiempo:

Cada programa refleja el conjunto, único, de prioridades y responsabilidades de la persona que

Planificar por adelantado

Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del

Promete menos y cumple más

Divide los trabajos grandes en tareas manejables

Haz un seguimiento de tus progresos

Cada proyecto de envergadura requiere su propia programación, agenda y calendario para

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 9

Establece parámetros para decir "No"

Haz y sigue una lista de prioridades

Agrupa tareas según las capacidades requerida

Construyamos la Misión, es decir, identifiquemos la razón de ser de mi vida:

• ¿Cuáles son las personas para las cuales vivo?

• ¿Cuántos años tiene hoy? (en diez años)

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 11

2.3. Elementos para administrar el tiempo en el trabajo

Continuando con la identificación de conceptos y elementos que contribuyen a una buena

Niveles de autonomía deseados:

Ventajas de las reuniones:

• Fomentan el trabajo en equipo.

Fallas en las reuniones:

• No se establece claramente el propósito.

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 13

Podríamos afirmar sin temor a una equivocación que la

Para dar una respuesta al primero de los interrogantes se

• Actividad humana, concepto que nos ayuda a reflexionar y cuestionar sobre si el

¿Qué caracteriza a un líder?

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 15

• Definición clara de la misión y valores.

3.2. Competencias del líder

A. Un líder siempre actúa poniéndose en los

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 17

D. Un líder “escucha lo que no se oye” habilidad que desarrolla a través de prestar

3.3. Perfil del líder ideal

¿Cómo piensa y actúa un líder?

Vamos a presentarle 10 afirmaciones y usted, después de una buena lectura, va a

1. Temer a las personas que ejercen la autoridad, es el mejor preventivo de la

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 19

Toda organización es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. El acuerdo

4.1.1. Grupos de trabajo

En los grupos de trabajo las condiciones básicas son las siguientes:

• Es el que interactúa principalmente para compartir información y tomar decisiones.

CONSULTORÍA INTELIGENTE DEL TALENTO 21

En los equipos de trabajo las condiciones son superiores porque:

4.1.2.1. Características Equipo Trabajo