Ingeniería

Telecomunicaciones
Conectividad de redes

Administración de proyecto PMBOKv5

Caso práctico de Lenovo

NOMBRE: Marcelo Cuyul Campos

CARRERA: Ingeniería Telecomunicaciones, conectividad de redes
ASIGNATURA: Gestión de Proyectos de Telecomunicaciones
PROFESOR: Leonardo Castillo Ríos
FECHA: 24 de Abril del 2019
Índice
Administración de proyecto PMBOKv5 ....................................................................................................... 1
Caso práctico de Lenovo ................................................................................................................................. 1
1 Introducción ............................................................................................................................................ 3
2 La guía PMBOK y la gestión de proyectos ............................................................................................. 4
2.1 ¿PMBOK? ......................................................................................................................................... 4
2.2 Áreas de conocimiento .................................................................................................................... 4
2.3 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos .......................................................................... 5
2.3.1 Grupo del proceso de iniciación .............................................................................................. 5
2.3.2 Grupo del proceso de planificación ......................................................................................... 6
2.3.3 Grupo del proceso de ejecución.............................................................................................. 8
2.3.4 Grupo del proceso de seguimiento y control .......................................................................... 9
2.3.5 Grupo del proceso de cierre .................................................................................................. 10
3 Caso practico Lenovo ............................................................................................................................ 11
3.1 Objetivo ......................................................................................................................................... 11
3.2 Soluciones...................................................................................................................................... 12
3.3 Implementación de dirección de proyecto como herramienta .................................................... 12
3.4 Implementatr estrategia en el finaciamiento de los proyectos .................................................... 12
3.5 Logros de Lenovo........................................................................................................................... 13
3.6 Resultados ..................................................................................................................................... 13
3.7 Areas de conocimiento PMBOK .................................................................................................... 13
4 Conclusión ............................................................................................................................................. 14
5 Bibliografía............................................................................................................................................. 15
1 Introducción
En este informe, se mostrará que es A Guide to the Project Management Body of Knowledge en español
como, Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK por sus siglas). La Guía PMBOK
identifica el subconjunto de fundamentos de gestión de proyectos que es "generalmente reconocido"
como una "buena práctica". Con "generalmente reconocido" se trata de referir a los conocimientos y
prácticas aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo; en la que hay un consenso
sobre su utilidad e importancia; mientras que "buena práctica" implica que hay un acuerdo general para la
aplicación de los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas que pueden aumentar las
posibilidades de éxito a lo largo de muchos proyectos.

Como sus 47 procesos de dirección de proyecto que se clasifican en 19 áreas de conocimiento (integración,
alcance, tiempo, costes, calidad, recursos, comunicación, riegos, adquisición, e interesados) y 5 grupos de
procesos (inicio, planificación, ejecución, control y cierre). Implementada en Lenovo es una de las
empresas distribuidoras de tecnología personal más importante del mundo, que fabrica innovadores
equipos PC y dispositivos móviles de Internet. Ahora, la número 286 en la lista Fortune 500. Lenovo es el
mayor fabricante mundial de PC y el cuarto en smartphones.

Como organizo sus procesos estratégicos para los proyectos, direcciones del proyecto, estrategias
financieras para dispone de dinero al proyecto que no estaban considerado o que estaban afuera de
presupuesto; valoraciones profesionales (certificaciones a los mas talentosos de la empresa). Con eso
mismo organiza su equipo de trabajo. Los resultados que tuvieron PMBOK con Lenovo al final del proceso
y los beneficios que con llevo a eso.
2 La guía PMBOK y la gestión de proyectos

PMBOK son las siglas de Project Management Body of Knowledge, y la realización de su guía es, como
decíamos, responsabilidad del Project Management Institute (PMI). Publicada en 2013 por la editorial del
PMI, goza de un reconocimiento internacional en lo que a estándares de gestión, administración y
dirección de proyectos se refiere.

2.1 ¿PMBOK?

Tomada frecuentemente como manual de buenas prácticas, las alusiones y remisiones a la guía del
proyecto PMBOK son tan universales como necesarias en el ámbito de la dirección y la gestión de
proyectos, un ámbito que en el PMBOK se presenta como la convergencia de dos aspectos fundamentales:
macroprocesos, que agrupan todos los procesos y las actividades implicadas en proyectos estandarizados,
y áreas de conocimiento, es decir, aquellos aspectos clave cuya consideración debe intervenir en cada uno
de los macroprocesos establecidos.

La guía del PMBOK es un instrumento desarrollado por el Project Management Institute (o PMI), que
establece un criterio de buenas prácticas relacionadas con la gestión, la administración y la dirección de
proyectos mediante la implementación de técnicas y herramientas que permiten identificar un conjunto
de 47 procesos, distribuidos a su turno en 5 macroprocesos generales.

2.2 Áreas de conocimiento

 Integración: área directamente relacionada con la dirección de proyectos. Establece los criterios
para la correcta gestión, administración y coordinación de los distintos procesos y actividades
implicadas.
 Alcance: determina el alcance del proyecto, definiendo todos y cada uno de los procesos y las
actividades que se hallan implicados.
 Tiempo: gestión del tiempo de ejecución de los procesos implicados en el proyecto, y
monitorización de estos con el fin de cumplir los plazos establecidos.
 Costes: gestión de los costes del proyecto y control de estos para mantenerlos dentro de su
presupuestación inicial.
 Calidad: determina responsabilidades en los resultados de las actividades y los procesos
implicados en el proyecto y en sus fases, y establece las políticas de calidad a las que debe remitirse
la evaluación de dichos resultados.
 Recursos humanos: gestión y dirección del/los equipos humanos implicados en el proyecto o en
cada una de sus fases concretas.
 Comunicaciones: área responsable de la gestión y la administración de los mecanismos, las
informaciones, las vías y las estrategias de comunicación entre las distintas estructuras y áreas
internas del proyecto, así como de la elaboración de la información sobre el mismo orientada al
exterior.
 Riesgos: atiende a la detección, gestión y solución de los riesgos implicados en cada uno de los
procesos y fases de estos.
 Adquisiciones: área de gestión de procesos de compra de bienes, estructuras, herramientas o
servicios externos a los equipos implicados en el proyect
  Skateholders: se refiere a la gestión de los interesados o posibles inversores, a la correcta
administración de las expectativas generadas con el proyecto y a la definición de las posibilidades
de intervención en el mismo por parte de terceros.

Figura 2.2.1: Los grupos de procesos y las Áreas de Conocimiento

2.3 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

2.3.1 Grupo del proceso de iniciación

El Grupo de Procesos de Inicio, se refiere a los primeros procesos que se han de ejecutar a la hora de
empezar un proyecto. En este Grupo de Procesos se trata de formalizar el proyecto y dar paso para su
comienzo. Para ello se ha de actuar en dos distintas Áreas de Conocimiento con sus respectivos Procesos.

Figura 2.3.1.1: arquitectura del proceso de iniciación

 1. Gestión de la integración del proyecto
2. Gestión de los interesados del proyecto

Como objetivo de este Grupo de Procesos de Inicio está el desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto,
que supondrá un documento formal sobre el que se podrá apoyar el director del proyecto a poder empezar
a trabajar en el proyecto, para ello se hace referencia a las dos Áreas de Conocimiento que contienen
sendos procesos que ejecutar y que darán como salida un Acta de Constitución del Proyecto sobre el que
cimentar las principales bases de la dirección del proyecto.

1.1 Gestión de la integración del proyecto

Esta Área de Conocimiento incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto, básicamente
esta Área de Conocimiento trata de gestionar de forma global el proyecto.

2.1 Gestión de los interesados del proyecto

En esta Área de Conocimiento: Incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u
organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los
interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr
la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.

2.3.2 Grupo del proceso de planificación

El siguiente Grupo de Procesos una vez ejecutados los dos procesos del Grupo de Procesos de Inicio y en
el Grupo de Procesos de Planificación. El fin último de la ejecución de este Grupo de Procesos de
Planificación es crear un Plan para la Dirección del Proyecto sobre el que apoyarse durante toda la vida del
proyecto. Para ello se deberán de ejecutar una serie de procesos que ayudarán a dar forma y sentido al
Plan para la Dirección del Proyecto. Los procesos que se deben de ejecutar se engloban en todas las diez
distintas Áreas de Conocimiento definidas por PMBOK v5. En el Grupo de Procesos de Inicio ya se han
presentado dos de ellas y durante este Grupo de Procesos de Planificación se verán los ocho restantes, así
como en todos los procesos que se han de ejecutar en este Grupo de Procesos para poder crear el Plan para
la Dirección del Proyecto.
 Figura 2.3.2.1: arquitectura de grupo del proceso planificación

1. Gestión de la integración del proyecto

2. Gestión del alcance del proyecto
3. Gestión del tiempo del proyecto
4. Gestión de los costes del proyecto
5. Gestión de la calidad del proyecto
6. Gestión de los recursos humanos del proyecto
7. Gestión de los recursos de comunicación del proyecto
8. Gestión de los riesgos del proyecto
9. Gestión de las adquisiciones del proyecto
10. Gestión de los interesados del proyecto

2.3.2.1 Crear el plan para la dirección del proyecto

El Plan para la Dirección del Proyecto es un documento donde se recoge entre otros puntos el alcance del
proyecto, su cronograma y/o su coste, por ello se puede considerar el Plan para la Dirección del Proyecto
el documento más importante dentro de los posibles documentos que se usan para dirigir un proyecto (al
menos el que más información de referencia contendrá), y en el que el director del proyecto se ha de apoyar
para realizar prácticamente cualquier gestión durante toda la vida del proyecto.

El Plan para la Dirección del Proyecto además contendrá distintos planes subsidiarios en los que se
desarrollan más a fondo los aspectos relevantes del proyecto (más adelante en este propio proyecto fin de
carrera se detallan estos planes subsidiarios).
Dividido en las distintas Áreas de Conocimiento definidas por PMBOK v5, se van a describir los procesos
que se han de ejecutar para poder realizar un Plan para la Dirección del proyecto, y sobre ellos se indicarán
distintos aspectos relevantes para un proyecto ETL.

Aunque se vayan presentando de forma lineal todos los procesos a ejecutar definidos por PMBOK v5, todos
los procesos son iterativos a los que se puede (o debe) volver para mejorar/modificar las distintas salidas
de estos durante toda la vida del proyecto.

Parte de este Grupo de Procesos de Planificación seguramente se tendrán que volver a ejecutar (o revisar)
cuando se estén ejecutando los Procesos del siguiente Grupo de Procesos (Grupo de Procesos de
Ejecución), ya que normalmente es en este Grupo de Procesos de Ejecución donde se requiere realizar
cambios en el proyecto y por lo tanto actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. Cuando se
realizan dichos cambios se tendrá que revisar el Proceso afectado por dicho cambio para que el proceso y
su salida (o salidas) sea coherente con los cambios pedidos.

1.1 Gestión de la integración del proyecto

Dentro del Área de Conocimiento de la Integración del Proyecto se requiere ejecuta un único proceso que
en sí es el punto que nos ocupa.

4.1 Gestión del coste del proyecto

Encargada de definir el presupuesto del proyecto. El principal coste de un proyecto ETL vendrá identificado
por el número de recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. El mayor coste de un proyecto de
esta naturaleza no vendrá derivado de la compra de máquinas o licencias, sino de las personas involucradas
en el proyecto, por lo que estimar el coste de cada recurso según la actividad a la que se le asigna es en lo
que los encargados de generar el presupuesto del proyecto se deberían centrar.

2.3.3 Grupo del proceso de ejecución

Este Grupo de Procesos consta de aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el
plan para la dirección del proyecto a fin de satisfacer las especificaciones de este. Uno de los puntos en
común de la mayoría de los procesos de este Grupo de Procesos es que suelen generar actualizaciones al
Plan para la Dirección del Proyecto, ya que durante la ejecución de este normalmente es cuando pueden
aparecer determinados aspectos del proyecto que no se hubieran detectado antes. Este es un claro
ejemplo de cómo los Grupos de Procesos se “comunican” entre sí. En este Grupo de Procesos se requiere
actuar sobre seis distintas Áreas de Conocimiento en las cuales se ejecutarán los distintos procesos que se
indican a continuación:

1. Gestión de la integración del proyecto

2. Gestión de la calidad del proyecto
3. Gestión de los recursos humanos del proyecto
4. Gestión de los recursos de comunicación del proyecto
5. Gestión de las adquisiciones del proyecto
6. Gestión de los interesados del proyecto
 Figura 2.3.3.1: arquitectura de grupo del proceso de ejecución

2.3.4 Grupo del proceso de seguimiento y control

Este Grupo de Procesos consta de aquellos procesos requeridos para rastrear, revisar y regular el progreso
y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los
cambios correspondientes. En este Grupo de Procesos se requiere actuar sobre nueve distintas Áreas de
Conocimiento en las cuales se ejecutarán los distintos procesos que se indican a continuación:

1. Gestión de la integración del proyecto

2. Gestión del alcance del proyecto
3. Gestión del tiempo del proyecto
4. Gestión de los costes del proyecto
5. Gestión de la calidad del proyecto
6. Gestión de los recursos de comunicación del proyecto
7. Gestión de los riesgos del proyecto
8. Gestión de las adquisiciones del proyecto
9. Gestión de los interesados del proyecto

En un proyecto ETL y seguramente cualquier proyecto Software, o incluso de cualquier naturaleza, existen
durante su ejecución muchos cambios, por lo general se intentan minimizar estos cambios pero
inevitablemente aparecerán y este Grupo de Procesos será el encargado de identificar estos cambios
debido al control que realiza sobre todo el proyecto, y a su vez iniciar los pasos a seguir para que estos se
realicen de una forma controlada y siempre intentando que la aplicación de estos cambios no afecte al
desarrollo del proyecto.
 Figura 2.3.4.1: arquitectura de grupo del proceso de control

2.3.5 Grupo del proceso de cierre

Este Grupo de Procesos consta de aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través
de todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo. En este
Grupo de Procesos se requiere actuar sobre dos distintas Áreas de Conocimiento en las cuales se
ejecutarán los distintos procesos que se indican a continuación:

1. Gestión de la integración del proyecto

2. Gestión de las adquisiciones del proyecto

Con este Grupo de Procesos se consigue cerrar formalmente el proyecto, será cuando se entregue
formalmente el producto/proyecto. Para ello se tendrán que haber cerrado tanto el Proyecto como las
Adquisiciones que hubieran sido realizadas.
 Figura 2.3.5.1: arquitectura de grupo del proceso de cierre del proyecto

3 Caso práctico Lenovo

El Lenovo es una de las empresas distribuidoras de tecnología personal más importante del mundo, que
fabrica innovadores equipos PC y dispositivos móviles de Internet. Ahora, la número 286 en la lista Fortune
500. Lenovo es el mayor fabricante mundial de PC y el cuarto en smartphones.

Aunque la marca Lenovo apareció en el mercado en 2004, la empresa tiene una historia mucho más larga.
En 1984, se fundó Legend Holdings con 200 000 RMB (25 000USD) en un cuartel de China. La compañía se
constituyó en Hong Kong en 1988 y creció hasta convertirse en el principal fabricante de PC de China.
Legend Holdings cambió su nombre por el de Lenovo en 2004 y, en 2005, adquirió la antigua división de
ordenadores personales de IBM, la compañía que inventó la industria de los PC en 1981.

En la actualidad, Lenovo es una empresa de tecnología personal de 45 000 millones de USD, con más de
57 000 empleados (incluidas las empresas conjuntas) en más de 60 países y al servicio de los clientes de
más de 160 países. Además, cuenta con centros de investigación y plantas de fabricación principales en
países de todo el mundo.

3.1 Objetivo

Antes del año 2004, los fabricantes multinacionales de PCs como Dell y HP experimentaban dificultades
para ubicar sus negocios en el mercado chino, y por lo tanto no eran una amenaza competitiva seria para
Lenovo. Sin embargo, sus operaciones comenzaron a tener un gran impacto en la porción de mercado de
Lenovo en el 2004, particularmente entre sus principales cuentas, lo que demandó una mejor ejecución y
competitividad para aumentar su cuota del mercado y mejorar el desempeño de su negocio.
3.2 Soluciones

1. Cambios al modelo de negocios

Lenovo, organizó en proyectos las tareas de prioridad que precisaban la cooperación de varios proyectos.
A estos se los llamó proyectos estratégicos. La diferencia entre los proyectos estratégicos y los de
investigación y desarrollo era que el tiempo y el costo no se podían usar como criterio de éxito.

Estos proyectos podían ser sobre expandirse a nuevos mercados, solucionar problemas subyacentes,
mejorar la eficiencia de la organización, integrar a los recursos estratégicos, o mejorar la satisfacción o las
capacidades de los empleados.

2. Implementar la dirección de proyecto

Lenovo también estableció una Oficina de Proyectos, también llamada PMO por sus siglas en inglés, para
coordinar los proyectos estratégicos. Comenzando en el 2004 y al inicio del 2005, Lenovo puso a funcionar
los procesos y la estructura de la organización para tener su PMO. También formalizó la relación entre los
líderes estratégicos y la PMO, y presupuesto recursos para la oficina.

3. Valorando a los profesionales

Lenovo requirió que sus empleados más talentosos en dirección de proyectos rindieran el examen de
certificación Profesional en Dirección de Proyectos, y que aplicaran los estándares de dirección de
proyectos. La certificación PMP® la desarrolla y gestiona el Project Management Institute (PMI), que es la
asociación profesional de dirección de proyectos más grande del mundo.

3.3 Implementación de dirección de proyecto como herramienta

Organizaron los proyectos de prioridad: a proyectos estratégicos, Estos proyectos podían ser sobre
expandirse a nuevos mercados, solucionar problemas subyacentes, mejorar la eficiencia de la
organización, integrar a los recursos estratégicos, o mejorar la satisfacción o las capacidades de los
empleados.

En el pasado, algunos de los planes estratégicos no habían tenido suficiente seguimiento, pero la
aplicación de una dirección de proyectos estratégica solución este problema; los proyectos estratégicos
comenzaron de hecho a ejecutarse y a generar resultados.

3.4 Implementar estrategia en el financiamiento de los proyectos

Al completar los planes estratégicos no tenia un apoyo financiero. Pero con este cambio estratégico, el
liderazgo separo dinero adicional para ejecutar proyectos que estaban fuera del presupuesto original y
para darle bonificaciones a los involucrados pavimentando así el camino para la ejecución exitosa de los
planes estratégicos.
3.5 Logros de Lenovo

1. Avanza significativamente la transformación en la estrategia corporativa y mejora su modelo

de negocios
2. El enfoque orientado a proyectos que adopto la compañía mejoro el trabajo en equipo.
3. Se instauro un escrito de innovación, y se mejoró la integración internacional

3.6 Resultados

La adaptación de la dirección de proyectos mejoro la competitividad principal de la compañía con una

mejor entrega y satisfacción del cliente.

3.7 Áreas de conocimiento PMBOK

1. Gestión de los involucrados del proyecto

2. Gestión de los riesgos del proyecto
3. Gestión de las comunicaciones del proyecto
4. Gestión de la integración del proyecto
5. Gestión de costos de proyectos
6. Gestión de la calidad del proyecto
4 Conclusión

Con PMBOK, Lenovo, el haber experimentado con la dirección de proyectos, hizo avanzar
significativamente su transformación en la estrategia corporativa y mejoró su modelo de negocios. El
enfoque orientado a proyectos que adoptó la compañía mejoró el trabajo en equipo y niveló el campo de
juego, se promovió la cultura de equipo y la cultura corporativa, se instauró un espíritu de innovación, y se
mejoró la integración internacional. En términos del resultado del mercado, la adaptación de la dirección
de proyectos mejoró la competitividad principal de la compañía con una mejor entrega y satisfacción del
cliente.
5 Bibliografía
 Sección de casos de estudio de PMI. (n. d.), Caso de estudio, Project Management Institute.
Recuperado de
http://americalatina.pmi.org/latam/knowledgecenter/~/media/6d335ac9dcf64e75b188942f4530e
a6c.ashx

 Lenovo. (n.d.), Nuestra empresa, Lenovo. Recuperado de

https://www.lenovo.com/es/es/lenovo/our-company/

 Chain Supply, (17 noviembre, 2017), Qué es la guía PMBOK y cómo influye en la administración de
proyectos, EAE Business School. Recuperado de https://retos-operaciones-logistica.eae.es/que-
es-la-guia-pmbok-y-como-influye-en-la-administracion-de-proyectos/

 Tecnología y Desarrollo Web, (noviembre 24, 2015), PMBOK v.5 Matriz con los 47 Procesos, Blog
de Tecnologia y Desarrollo Web. Recuperado de https://tydw.wordpress.com/2015/11/24/pmbok-
v-5-matriz-con-los-47-procesos/

 Schwalbe Kathy, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (n.d.), Proceso de la
Direccion de Proyecto para un proyecto. Recuperado de
http://dis.unal.edu.co/~icasta/GGP/_Ver_2013_2/2013_09_27_GruposProcesos/GGP_2013_09_25
_gProcesos.pdf