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“SANTIAGO ANTÚNEZ DE
MAYOLO”
FACULTAD DE ECONOMIA Y
CONTABILIDAD
ESCUELA PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD
CONTABILIDAD
POR ÁREAS DE
RESPONSABILIDAD
CONTABILIDAD DE GERENCIA
DOCENTE:
HIDALGO MEJÍA, Javier Pedro
CICLO:
VIII
INTEGRANTES:
- LLANQUE VIDAL, Yunior
- ROJAS MEJÍA, Wennee
2019-I
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INDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................. 3
OBJETIVOS ......................................................................................................................................... 4
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................................... 4
OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................................... 4
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 5
CONTABILIDAD DE GESTIÓN Y CONTABILIDAD DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:
CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD .............................................................. 7
CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL .......................................................................................... 22
CAPITULO IV: CONCLUSIONES ................................................................................................... 51
CAPITULO V: RECOMENDACIONES ............................................................................................ 32
BIBLIOGRAFIA. ................................................................................................................................ 33
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INTRODUCCIÓN
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OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Conocer como es la metodología de una contabilidad por áreas de
responsabilidad, si ayuda a la realización de planes y a la buena toma
de decisiones, que tan significativo y beneficioso es para una empresa,
sus ventajas y desventajas
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar si la contabilidad por áreas de responsabilidades ayuda a
la realización de planes y una buena organización.
Identificar qué tan significativo es para la empresa para que pueda
tomar decisiones en base a la información obtenida y planeada
mediante este sistema
Verificar las posibilidades de la contabilidad por áreas de
responsabilidad como sistema de información efectivo y eficiente,
así como la forma en que es utilizado por las empresas.
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CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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años sesenta y como una nueva forma de dirigir el crecimiento frente a
una mayor competencia. La contabilidad de dirección estratégica surge
de la combinación de tres temas claves en el manejo eficaz de los costes,
en un ambiente de incertidumbre económica, tecnologías de información,
tecnologías de punta productivas, diversificación de productos,
centralización en las necesidades de los clientes y preocupación por las
empresas de crear valor al producto de los clientes y procesos internos
de las empresas (Shank y Govindarajan 1995: 8-35):
- Análisis de cadena de valor. Es el conjunto interrelacionado
de actividades creadoras de valor, dirigido a sucesos internos de
la empresa como compras, procesos, productos, marketing,
distribución y servicio post-venta.
- Análisis de posicionamiento estratégico. Es el análisis de
adopción de posibles estrategias aplicables a la empresa con la
finalidad de lograr ventajas competitivas que lo lleven a la
diferenciación de sus productos y servicios entre sus clientes.
- Análisis de causales de costes, que son causados por
muchos factores que se interrelacionan en forma compleja.
Entender su comportamiento significa comprender la compleja
reciprocidad del conjunto de causales que intervienen en una
situación determinada. El costo es una función de las selecciones
estratégicas sobre el esquema de competencia y desarrollo de
habilidades administrativas para ejecutar la selección de
estrategias en función de las causales estructurales y de
ejecución de los costes.
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conduzcan a la selección de estrategias que lo lleven a ser competitivo,
mediante la adopción de un sistema de información eficaz y eficiente.
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COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES- ABC- GESTIÓN BASADA EN
ACTIVIDADES
SISTEMA DE CONTABILIDAD
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d. Permite una evaluación de las desviaciones de los costos
estándares y de los presupuestos.
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d. Centro de inversión. Es la unidad responsable, de los costos,
utilidades e inversiones de la compañía efectuados en ese centro
de responsabilidad. Este centro evalúa el retorno de la inversión y
la utilidad marginal. Las decisiones de inversión de capital
comprende en:
- Inversiones en activos fijos de largo plazo.
- El desarrollo de nuevas líneas de producción, investigación
de mercados, la cancelación de deudas de largo plazo,
inversiones en sistemas integrados de cómputo, etc. Existen
muchas razones por las cuales la gerencia general debe
desarrollar un presupuesto de inversión de capital, así
tenemos:
• Permite planificar el desembolso de capital.
• Coordinar los desembolsos de capital en relación con:
La necesidad financiera en efectivo.
La Inversión comprometida con las actividades operativas.
La proyección de las ventas de la empresa.
La proyección de la rentabilidad de la inversión
El retorno de la recuperación de la inversión.
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VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD
Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos
de la empresa. Proporciona Información y señala las áreas que
lograron su objetivo, las que lo superaron, etcétera. Siempre
hay un responsable a cargo de cada área.
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provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo
está interesado. Ésta es una premisa sustancial que, si no es totalmente
comprendida en la organización, hace perder sentido a la aplicación del
sistema de control.
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Según (cohen, 2000) Un sistema de información es un conjunto de
elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de
un negocio.
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Según (Noel, 2002) Los sistemas contables juegan un papel primordial en
los entornos empresariales descentralizados, dándoles respuesta a las
necesidades de los directivos de las subdivisiones internas y desarrollando
a estos efectos la contabilidad por responsabilidad. La contabilidad por
responsabilidad asocia los indicadores financieros con los directivos de
cada nivel, en función de cuál tiene un mayor conocimiento e información
acerca de los rublos específicos sin importarle la habilidad administrativa
para ejercer un control sobre ellos. La pregunta importante es ¿a quién
debe preguntrse? y no ¿a quién culpar?
Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos,
tomando en consideración las responsabilidades asignadas a cada
funcionario o supervisor de área o departamento.
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Errónea la idea, muy arraigada en algunas organizaciones, de que un
sistema de control administrativo solo es útil para diagnosticar fallas,
también muestra los ciertos de lo administrativo, con el fin de que se
capitalicen en planes futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos
para lograr una superación constante. Se alcanzará esta superación en la
medida en que se posea un sistema de información que permita ejercer un
buen control administrativo.
TIPOS DE CONTROL:
Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las
acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operación. Un
ejemplo seria un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones
correctivas antes del alunizaje.
Control selectivo:
Diagnosticar:
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El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o
toma de decisiones de la administración permite que se descubran
síntomas que arrojen luz sobre afeas problema o áreas de ciertos, para
determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situación
o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos
conflictivos o de aciertos, utilizándose el control administrativo como un
medio de prever, más que de corregir apresuradamente bajo presión. La
acción preventiva es mejor que la correctiva.
Comunicación:
Motivación:
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2- Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados
deseados:
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Partidas controlables y no controlables:
Según (Napoles, 2008) Una vez que se han determinado las áreas, sus
responsables y la codificación respectiva, toca determinar en cada una de
las áreas de responsabilidad el control que se tendrá de las partidas que
utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la
actuación de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una
persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrencía. Esto
no quiere decir que el ejecutivo responsable de un área solo se preocupe
de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no
sean controlables para el, se deben mostrar en su reporte de actuación,
para analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos
encomendados el. Por ejemplo la depreciación de la maquinaria del grupo
tecnológico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del grupo
tecnológico, porque el monto de la inversión y de la depreciación fue
decidido por el director de la división.
LOS PRESUPUESTOS:
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presupuestos que preparen, posteriormente, cada uno de los
departamentos de la empresa.
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reales, se sufran decepciones que perjudiquen el ánimo de los ejecutivos y
en consecuencia, la buena marcha de la empresa.
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CAPITULO II: MARCO CONCEPTUAL
Funciones
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Proporciona información y señala las áreas que lograron su
objetivo, las que lo superaron.
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3. Los jefes de departamentos en el tercer nivel, responsables ante el gerente de
una división.
En general, no se considera práctico bajar más allá del cuarto nivel que se ha
precisado.
Ahora bien, una vez que cada función desempeñada por la empresa esté
asignada a alguna unidad de la organización; que la asignación de
responsabilidad sea específica y se entienda; y que cada posición de la
organización informe aun solo jefe, se puede afirmar que se tiene listo el
recipiente en el cual se va a colocar todo el sistema de la empresa
Tener una visión más clara de lo que está pasando en cada una de
las áreas con sus respectivos responsables.
Contabilidad administrativa
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Centros de responsabilidad y evaluación de la gestión
Centro de costos.
Análisis de variación,
Centro de utilidad.
Centro de inversión.
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CAPITULO III: DISCUSION
OPINION DEL GRUPO: En este caso nosotros creemos que lo más conveniente
es primero identificar que partes de la organización debe realizar cada trabajo y
no distribuir por distribuir . según las definiciones vemos que los dos autores
tienen casi los mismos argumentos, por ende podemos resumir que la
contabilidad por centros de responsabilidad es más eficiente ya que cada área
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va querer cumplir con todas sus metas y cada vez mas competitivos y no estar
esperando a la otra área .
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SEMEJANSAS: Que se va realizar mediciones a cada área según su
cumplimiento en el trabajo.
OPINION DEL GRUPO: En este caso creemos que las definiciones son casi
parecidas también , pero con las diferencias nosotras lo podemos complementar
a los dos ya que seria un mejor control y tener muy buenos resultados , en este
caso nosotros lo definiríamos asi : “se basa en identificar que partes de la
organización tienen la responsabilidad principal de cada acción y se mide el
rendimiento , los objetivos e informar sobre la actuación de las diferentes áreas
o unidades de la organización, a través de un análisis de sus procesos y
actividades”.
3. CENTRO DE RENPONSABILIDAD
Centros de beneficio: El centro se mide tanto por los costes en que incurre como
por sus ingresos, mide el valor producido por el centro. Los centros de
responsabilidad permiten realizar la imputación de los costes indirectos a los
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productos. Por los centros donde pase el producto los criterios de imputación
serán relativamente claros y fáciles de establecer.
Para asignar los costes de los centros auxiliares a los principales, disponemos
de dos procedimientos:
Asignación en cascada: Los centros auxiliares no solo imputan sus costes a los
centros principales sino también a los otros centros auxiliares.
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y distribución de funciones de acuerdo a los centros que tenga para así cumplir
con sus objetivos.
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CAPITULO IV: CONCLUSIONES
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CAPITULO V: RECOMENDACIONES
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BIBLIOGRAFIA.
http://aempresarial.com/web/revitem/5_12244_11851.pdf:
http://contabilidadivufps.blogspot.com/2014/02/unidad-iii-contabilidad-por-
areas-de.html: CONTABILIDAD POR AREAS DE RESPONSABILIDAD
http://www.usc.es/econo/RGE/Vol%2011_1/Castelan/Contabilidad%20por%20
la%20responsabilidad%20y%20precios....pdf: CONTABILIDAD POR LA
RESPONSABILIDAD Y PRECIOS DE TRANSFERENCIA
https://html..com/contabilidad-por-areas-de-responsabilidad.html: Contabilidad
por áreas de responsabilidad
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ANEXO
1. CASO PRACTICO
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Solución
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