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ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

LEZIONE 19
Le fasi devono essere analizzate sia dal punto di vista della domanda che dell’offerta in quanto correlate tra
loro.
Il problema centrale uso modello ciclo di vita prodotto è che molto spesso quando andiamo a contatto con
impresa non sappiamo qual è fase all’interno della quale ci troviamo. Occorre capire dove ci stiamo
collocando: modello fornisce indicazioni che servono x comprendere come arrivare a identificare le fasi. Una
prima ipotesi è quella di andare a ricercare parametri che mi aiutano a dedurre qual è la fase, per es: andiamo
a vedere il prodotto come si muove in termini di quote di mercato. Se esse sono stabili nel tempo, ci
troviamo probabilmente siamo nella fase di maturità o fine sviluppo. Altro parametro si dice essere utile è un
rapporto pubblicità-vendite. L’incidenza della pubblicità risulta più significativa nella fase di ………….
Oppure n° dettaglianti che vendono il prodotto: nella fase iniziale mi scontro con soggetti che non vogliono
assumere il rischio di distribuirmi. Se i dettaglianti sono molti significa che prodotto è già consolidato/noto e
se analizzo arco temporale e vedo che c’è flessione nel n° di distributori mi trovo nella fase di declino.
Andamento curva dei profitti/vendite che all’inizio sono negative. È evidente che questi indicatori devono
tener conto anche del contesto competitivo in cui mi muovo: concorrenti si sono immessi nel mercato e il
mio prodotto non segue le fasi classiche.
Altro elemento che viene usato è il tasso di variazione delle vendite: come si stanno muovendo le vendite
non posso lavorare su un singolo dato, ma un insieme di dati: se faccio trend riesco a costruire indicatore che
ha qualche valenza. Se ho tassi di variazione positivi, posso escludere di essere in fase di maturità o declino.
Se è molto alto tasso di variazione, sono fase di sviluppo, se ho variazione intorno allo 0 fase maturità
Se immagino di andare andamento tradizionale fase declino, se no tassi negativi segnale di non aver avuto
fase di maturità.
Ci sono andamenti come entusiasmo passeggero devo ipotizzare che il prodotto o marca ha andamento
anomalo
Questi strumenti devono essere collegati tra loro, non sono totalmente esaustivi e dobbiamo tener conto se
stiamo usando beni durevoli, beni destinati a largo consumo e derivano da conoscenza del prodotto perché
possono modificare durata delle fasi e l’andamento della curva. Le curve sono state identificate in 3 modelli
particolari e si è riconosciuto come possono essere curve relative a servizi high learning che sono difficili da
immettere sul mercato perché devo rispondere a uso di questi prodotti da parte della clientela. Se prodotto
registra lunga fase di introduzione, sono in situazione di perdita perché se non riesco a incrementare vendite
devo coprire costi di ricerca e sviluppo, non sono riuscita a raggiungere leader avrò costi aggiuntivi legati a
dover sostenere continuamente campagne pubblicitarie.
Esistono poi prodotti low learning facili da inserire negli schemi di consumo introduzione e sviluppo.
Poi ciclo e riciclo: arrivato a fase maturità prodotto, a qualcuno viene in mente di proporlo a utilizzatore
diverso.. ci possono essere elementi di novità tali x cui curva riprende vitalità: es. nuovo testimonial
identifica nuova generazione. C’è ripresa delle vendite legata a un evento che ha modificato le condizioni. Ci
potrebbe essere lo scomparire di uno stile classico, della moda dove è facile trovare cicli e ricicli. prodotti
che manifestano andamento di entusiasmo passeggero: manca fase di maturità, non sono riuscito ad ottenere
risultati profittevoli e ritorno agli investimenti iniziali.
STRATEGIE A LIVELLO DI CORPORATE:
Attività che impresa va a sviluppare quando diventa complessa sua organizzazione o gestione. Imprese
devono riuscire a organizzare attività che si muove su + aree di business e vi sono esigenze diverse in termini
di formulazione di strategia.
Da un lato devo avere strategia di base, che guidano nel lungo periodo azione d’impresa e a queste si
possono abbinare strategie di corporate orientate a come combinare le diverse aree di buisiness, come meglio
allocare le risorse (scarse, dedicate a crescere verticalmente) , capacità costruire relazione tra aree per
conseguire economie di scopo ecc..
Le opzioni strategiche a livello di corporate sono molte e molto spesso sovrapponibili:
-capire qual è opzione che ci dice mi concentro sul mio business : crescita orizzontale o tipo intensivo
-ci può essere una valutazione di crescita modificando l’attenzione che rivolgo alle attività della filiera intera,
integrandomi verticalmente (a monte o a valle),
-opzione strategica di diversificazione: mi conduce a crescita, muovermi al di fuori dell’area di business
-sviluppo in termini geografici: a livello di gruppo posso decidere grado di internazionalizzazione da
adottare: muovermi in modo autonomo sui mercati intern, creare partnership….
Le strategie sono finalizzate a crescita costante, ma questa dichiarazione non ha riferimenti specifici:
la crescita dev’essere considerata con elementi di riferimento diversi:
-aumentando il volume delle vendite che mi consente di fissare obiettivo
-aumento quota di mercato (non è detto che mi porti ad aumento profitti), del cliente (misurare capacità di
risposta del cliente in ordine di una certa categoria merceologica, es: biscotti, agisco sul singolo cliente
facendo in modo che esso compri frequentemente + scatole di biscotti), del profitto.
la crescita può avere differente influenza (spesso positiva) sull’impresa
-l’impresa tende a essere + vitale, il singolo soggetto tende a essere + propositivo e partecipare + attivamente
-riesce a migliorare a livello produttivo capacità di impresa riuscendo a rispondere alle azioni poste in essere
dalla concorrenza
SVILUPPO ORIZZONTALE O CRESCITA INTENSIVA: posta in essere solo se non sono sfruttate
pienamente tutte le attività che il mercato sta proponendo.
Potrei agire in termini di sviluppo della domanda primaria, non mi interessa chi è cliente, voglio agire su
qualcosa che non si è ancora manifestato: un modo per incrementarlo è
Lavorare su packaging: packaging induce cliente sovradimensionato alle sue esigenze, oppure se acquisto a
acquisto anche b,
indurre alla rottamazione, produrre obsolescenza programmata, stimolando sostituzione prodotto
-sensibilizzando i non utilizzatori con attività di promozione.
Rischi e opportunità:
stimolo domanda primaria (opportunità), ma il rischio è l’imitazione dei concorrenti, aver sostenuto costi per
attivarla e non avvalersi della domanda stessa.
Seconda opzione è aumento della quota di mercato: cerco modalità migliore per rubare clienti a concorrenti
[SLIDES]……………………………………………
-difendere -promuovere ….
Identificazione nuovi segmenti: devo capire qual è grado di adattabilità del prodotto…
LEZIONE 21 8/05/19
Diversificazione: strategia di corporate (di crescita); vado a gestire aree di business che fanno parte di un
insieme di attività rappresentate da combinazione prodotto /mercato.
È una strategia che ha coinvolto le imprese in modi diversi a seconda delle fasi storiche ma quasi tutti i
gruppi d’impresa si sono cimentati in tale attività. A volte si decide di reagire a forza competitiva impresa
spostandosi in settori di attività diversi oppure sono costretto a muovermi dal core business perché vedo che
c’è tendenza al declino ed evito di lasciarmi trascinare da andamento non positivo del mercato e allargo i
campi di interesse. Mentre nella crescita per integrazione, mi mantengo all’interno della filiera produttiva (a
monte o a valle), la diversificazione non è legata in alcun modo alla filiera produttiva, abbandono il mio
campo di specializzazione e ambito di intervento tradizionale. La diversificazione si manifesta con gradi di
intensità differenti, a seconda del grado di vicinanza o lontananza tra le attività di core business.
Vi è una distinzione netta tra approccio di diversificazione pura o conglomerale, che effettivamente si sposta
dall’area di core business (grado + elevato di div.) e approccio di tipo concentrico o correlato, una forma
attenuata di div.
DIVERSIFICAZIONE PURA O CONGLOMERALE:
posso trovarmi di fronte a due diversi obiettivi:
-creare portafoglio di attività che consenta di avere attività in grado di finanziare costantemente altre attività.
(la conglomerale è il risultato della capacità del gruppo di gestire portafoglio della matrice Boston che porta
ad equilibrio del flusso di cassa ed autofinanziamento);
-rinnovare totalmente il portafoglio di attività: arrivo a modificare progressivamente la natura dell’attività del
gruppo.
La diversificazione è motivata da risorse finanziarie. Si ricercano attività diverse per gestire l’eccesso di
capacità finanziarie. Dall’analisi di alcuni processi di sviluppo si rileva che la diversificazione pura manifesta
dei rischi: si va ad immettere attività che non hanno alcun collegamento con core business e le complessità di
gestione possono essere talvolta estremamente elevate.
DIVERSIFICAZIONE CONCENTRICA O CORRELATA:
esco dalla filiera produttiva (mi allontano da tradizionale ambito di intervento) ma metto a fattore comune
qualcosa. Ad esempio:
1. bic: nel momento in cui dall’essere un produttore nell’ambito di realizzazione strumenti scrittura mi
occupo di plastica, attuo una strategia di diversificazione. Il macchinario che gestisce la plastica è il fattore
che accomuna la capacità di gestire attività che si muovono in settori diversi.
2. a livello commerciale si può usare una tecnica distributiva. Es: banca-assicurazione faccio
diversificazione, ma il fatto di usare un canale distributivo unico è il fattor comune
Obiettivo riconosciuto è aumentare la capacità di attrarre nuovi gruppi di clienti e allargare il mercato di
riferimento anche solo potenziale.
Lo sviluppo di strategie orientate alla diversificazione segue andamenti oscillanti nel tempo.
Negli anni ‘70 tutti facevano diversificazione pura. Risale a quel periodo acquisto da parte di gruppo fiat di
Rinascente (speravano di ottenere risorse finanziarie legata a distribuzione finanziaria di rinascente)
Si registra un cambiamento negli anni ’80: focalizzazione/specializzazione
vi sono aree paese dove diversificazione può essere + o – accentuata: il modello statunitense anticipa quello
che si manifesterà nei mercati europei.
Questo fenomeno di diversificazione può avere come fonte principale disponibilità di risorse finanziarie: in
genere la div è legata alla forza competitiva di 2 soggetti diversi: azionisti e manager. Quando mi rendo
conto che società ha eccesso di risorse finanziarie a livello di corporate, occorre capire se è meglio
assecondare aspettative degli azionisti o al contrario assecondare quelle dei manager. Quest’ultimo dovrebbe
in genere ambire a far crescere il gruppo. Se assecondo quest’ultimo dovrei investire in attività abbastanza
correlate a core business che garantiscano crescita nel tempo avendo come aspettativa il medio/lungo
termine.
Se assecondo la tesi degli azionisti, per definizione questi vogliono distribuzione di utili e vogliono ritorni
sempre + elevati su capitale. L’azionista ha esigenze in termini di rendimenti- distribuzione degli utili-
capitalizzazione di borsa. È ben difficile realizzare diversificazione se si assecondano azionisti.
Se le risorse in eccesso sono di tipo produttivo, l’impresa può cercare di sfruttare economie di scopo
mettendo a fattor comune un unico input che può avere natura tangibile (rete vendita, sistema informativo,
r&s) o intangibile (reputazione, immagine), ma può anche essere un servizio oppure si può avere eccesso in
termini professionali (competenze).
La diversificazione può essere anche legata all’aver riconosciuto che vi sono nuove opportunità (es:
domanda prodotti BIO), che può consentire di modificare portafoglio di attività, integrarlo ecc..
La diversificazione è inoltre uno strumento mediante il quale si cerca di ridurre il rischio di declino.
Le analisi rilevano che chi fa strategia di div si muove con logiche di difesa (rilevo situazioni di criticità e
diversifico per difendermi) e dall’altro diversifico muovendomi su settore con prospettive lontanamente
prevedibili. Può essere difensiva o offensiva (anticipare, aggredire o costringere altri a modificare
comportamenti).
Le 2 dimensioni spesso si intersecano così da delineare delle possibili logiche alla base dell’avvio del
processo
Nello specifico si parla di:
1. Diversificazione per estensione: ha come oggetto il rafforzamento del gruppo con logica di tipo
aggressivo a complementarietà (diversifico per aggredire e rafforzarmi)
2. Diversificazione di scambio: è il combinarsi di situazione di difesa (riconosco che attività è in fase di
declino) e coerenza, sfruttando le risorse umane
3. Diversificazione di spiegamento: obiettivo risultato economico
4. Diversificazione di nuovo spiegamento: obiettivo di sviluppare potenzialmente nuovi mercati di
sbocco e ambiti di intervento

Quando abbiamo parlato di strategie di integrazione, esse possono essere spiegate dall’obiettivo di agire sui
costi di transazione […………….]
Posso riconoscere tali motivazioni anche all’interno delle logiche di diversificazione: [slides]
Creazione di mercati interni dei capitali: posso gestire le risorse finanziarie all’interno di portafoglio di
attività più ampio, senza dover far ricorso a finanziatori terzi
Creazione di un mercato interno del lavoro: cioè rendere mobili risorse umane all’interno del gruppo. Posso
avere eccesso di professionalità da un lato e attraverso div le ricolloco su nuove attività.
[……………………]
LEZIONE 15/05/2019
Quando impresa decide di fare co-branding deve trovare partner, cioè forma legata alla condivisione di
obiettivi comuni. Il target deve essere costituito da soggetti attratti da questi prodotti legati tra loro; posso
realizzare tale attività se sono consapevole dei rischi in cui incorro e devo essere consapevole che co-
branding non ha effetti immediati, in modo tale che clienti si abituino a vederci combinati. Co-branding
raggruppa modalità diverse di operare:
alcune rappresentazioni giocano sul grado di esclusività, altre analizzano se si modificano più funzioni o se
co-branding ha natura prettamente simbolica o in funzione dell’intensità.
Co-branding funzionale: unisco + prodotti con funzionalità diverse che possono essere complementari tra
loro
Co-branding simbolico: … molto spesso c’è un parter che ha > valore in termini di notorietà e valore
simbolico maggiore.
Altro modo per analizzare l’azione di co-branding è quello di andare ad analizzare la partecipazione di
entrambe le parti.
Che si fonda sul prodotto a maggiore intensità
Altra logica di co-branding è quella di comunicare o pubblicizzare insieme. es: acqua della salute nasconde
co-brand di tipo pubblicitario. Si estende la probabilità che il soggetto memorizzi e si condividono obiettivi,
messaggi, mezzi.
Co-branding può portare alla produzione di un nuovo prodotto
Un caso locale in cui possiamo riconoscerci è la creazione di un nuovo prodotto es: birra al gusto di caffè
Wwf
Save the duck e wwf
Bisogna essere consapevoli dei rischi di un azione di tale genere: il danno d’immagine è uno dei rischi
maggiori, la perdita d’ identità in quanto se continuo a fare co-branding il cliente non mi riconosce, mi
confonde con il partner e si viene a creare l’”effetto alone”, il partner da alleato può diventare competitor.
Bisogna credere nella validità del co-branding in quanto può creare potenziali barriere all’entrata, entrare in
mercati nuovi, estendere brand a soggetti che in modo autonomo non sarei in grado di intercettare.
GESTIONE DEL PORTAFOGLIO
I gruppi devono imparare a gestire in modo equilibrato portafoglio di attività in modo tale da garantire
longività e conseguire risultati economici. Vi sono strumenti diversi per capire qual è il livello di equilibrio
all’interno dei gruppi.
Una società di consulenza ha sviluppato la matrice saggio di sviluppo-quota di mercato. È semplice in quanto
utilizza poche variabili. Posso limitarmi a due variabili:
-quota di mercato relativa, valuto la mia posizione all’interno del mercato (quali sono i miei punti di forza e
debolezza). + è alta la quota di mercato relativa + l’impresa è in grado di produrre a costi + bassi. Vi saranno
maggiori margini e flusso di cassa positivo
-saggio di crescita del mercato quale misura dell’evoluzione della domanda. + è alta la potenzialità di
sviluppo della domanda impresa è + attrattiva, ma necessito di maggiori risorse finanziarie in quanto devo
fare investimenti
Tali elementi ci danno la possibilità di assorbire o meno il flusso di cassa.
Applicando i 2 parametri ottengo matrice a 4 quadranti in grado di prevedere l’evoluzione futura dei profitti
e dei flussi di cassa:
-stars
-question marks
-cash cows
-dogs
La matrice boston ha come obiettivo il bilanciamento e all’azione di un soggetto corrisponderà reazione dei
competitor. La matrice in sé manifesta movimenti al suo interno in quanto impresa può avere situazioni in
cui ha bassa potenzialità di crescita del mercato (non c’è domanda primaria che possa aggiungersi) e buona
posizione relativa ai competitor. Cash cows
Nella fase di avvio di un business mi troverò nel quadrante question marks (non sono in posizione
competitiva di forza). Le imprese concorrenti reagiscono per far sì che quell’area di business scenda nel
quadrante dogs ponendo azioni di contrasto e quindi tendono a spostare verso il business, agendo con la
riduzione delle potenzialità dell’impresa.
La logica della matrice è che occorre spostarsi da destra verso sinistra e rientrare nel quadrante ottimale in
cui ho posizione di forza rispetto ai concorrenti.
COS’è POSIZIONATO SUGLI ASSI
RIESCO a guidare le mie scelte perché so che nelle stars ho utili elevati in stabile crescita , flussi di cassa
neutri perché in realtà in quel quadrante sto investendo (a fronte di volumi vendite vi saranno investimenti),
strategia è investire nella crescita
Question mark, utili=0, non ho risultato di cassa in quanto è area di business rispetto alla quale devo
scommettere e capire se attività che sto osservando può avere potenzialità di crescita. Cash cow, utili alti
stabili e possibilità che si esauriscano, la strategia è mungere. Ultimo quadrante in basso a dx è dogs in cui
ho utili bassi, instabili e la strategia è disinvestire modificando il proprio orientamento.
Matrice boston è semplice però utile per dare quadro generale dell’equilibrio o meno di un portafoglio di
attività che può essere complesso. Nei quadranti potremmo trovare anche delle aree di business rappresentate
da cerchi a seconda del fatturato che creano.
MATRICE MCKINSEY: posizione dell’azienda-attrattività del settore usa + variabili in contemporanea
giocando su 9 quadranti. Ha precisione > e fornisce informazioni + puntuali.
Usa l’analisi PEST per valutare attrattività del settore, disegnando un contesto per certi versi.
Devo andare a vedere internamente com’è posizionata quota di mercato e mettere insieme + info complesse
tra loro, che mi consentono di identificare quadranti
La variante ulteriore della mckinsey è la A.D.L. mette insieme ciclo di vita del prodotto e matrice mckinsey.
Ho + parametri assunti come riferimento, uso la doppia informazione della posizione competitiva e ciclo di
vita del prodotto
Uso 3 curve e le abbino a mckinsey. Usa un numero di fattori ancora + significativi e difficili da identificare,
ma la puntualità con cui mi da scelte strategiche è >. Va a vedere non solo la quota di mercato, ma anche la
sua stabilità.
1. QUALI SONO I PUNTI DI FORZA E I PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA MATRICE BCG – O
MATRICE TASSO DI SVILUPPO/QUOTA DI MERCATO
2. QUANDO CONSIGLIERESTE AD UN IMPRENDITORE DI ADOTTARE L’APPROCCIO
STRATEGICO DI INTEGRAZIONE VERTICALE
3. QUALI ELEMENTI POSSONO DISSUADERE DALLA/SCONSIGLIARE L’ADOZIONE
DELLA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE-ARGOMENTARE
4. QUALI RAGIONI PORTANO L’IMPRESA AD OPERARE SU MERCATI INTERNAZIONALI E
COME Può essere gestito l’avvio di tale opzione

LEZIONE 22
Le motivazioni che spingono alla diversificazione possono trovare origine nella possibilità di
conseguire economie di tipo tecnico, che possono derivare dai vantaggi legati alla produzione.
Vi sono elementi che hanno origine dalla possibilità di mettere a fattor comune taluni elementi.
L’esemplificazione che spesso si fa è quella di osservare distretti industriali o cluster, luoghi fisici
dove vi è alta concentrazione di imprese che si occupano di una certa filiera produttiva.
Es: vigevano distretto calzature: ho dato vita a sorta di integrazione all’interno di un determinato
territorio
Vi è una concentrazione di unità produttive contigue che presentano obiettivi comuni che porta a
conseguire economie di tipo tecnico tra realtà operative
Posso conseguire economie di tipo tecnico mediante integrazioni di tipo territoriale.
La logica è quella di riuscire a conseguire vantaggi lavorando congiuntamente.
LE STRATEGIE DI SVILUPPO A LIVELLO INTERNAZIONALE
1° considerazione : internazionalizzazione di impresa non deriva dal fatto che impresa vende sul
mercato esterno, ma significa che impresa ha rapporti a monte o a valle con soggetti che sono
localizzati in paesi diversi da quelli di origine. Tale concetto dev’essere esteso a tutte le relazioni che
si instaurano.
Andremo ad analizzare come le imprese si muovono in mercato domestico
Cosa porta a tale processo? Essa nasce dall’aver identificato condizioni che possano consentire
miglioramento a livello tecnico-produttivo, di immagine, condivisione conoscenze. È certo che ogni
realtà di impresa nel momento in cui si pone nella decisione di internazionalizzarsi o meno deve
verificare alcuni elementi e cercare di perseguire differenti obiettivi:
-prolungamento del ciclo di vita prodotto, identifico paese nel quale prodotto potrebbe essere
innovativo, senza apportare alcuna modifica;
- diversificazione del rischio commerciale, riducendolo: se sono collocato su + aree riesco ad
annullare fluttuazioni temporanee che si manifestano in una singola area paese;
-allargamento del mercato potenziale;
-tutelarsi dalla concorrenza
-ridurre costi di approvvigionamento: vado vicino a luogo dove sono disponibili le risorse;
-ridurre costi produzione
-sfruttare capacità di produzione in eccesso:
realizzare diversificazione geografica:
-seguire all’estero clienti importanti (questo si manifesta soprattutto nei mercati B2B);
in genere [….]
l’internazionalizzazione nella normalità dei casi si abbina a scelte di corporate che possono
combinarsi con scelte strategiche + ampie (integrazione, diversificazione, ecc).
le attività/processi di internazionalizzazione hanno rapporto significativo sullo sviluppo di nazioni,
gruppi, società.
Internazionalizzazione ha effetti a livello d’impresa molto significativi. Innanzitutto sono a volte
costretto a modificare le stesse logiche di marketing mix e potrei trovarmi nel mercato
internazionale e dover identificare un differente segmento/target, posizionamento e immagine
L’internazionalizzazione, cioè capacità di entrare in nuova area geografica può consentire di meglio
perseguire le strategie di base che ho seguito. Si considerino i casi dell’adozione di una strategia di
leadership dei costi (attraverso intern. posso trovare modo per gestire l’aumento dei volumi
produttivi derivanti dalla strategia di leadership dei costi, oppure cerco mercato dove collocare
surplus), ma anche di differenziazione (posso migliorare r&s, le risorse, sfrutto potenzialità e
competenze e accentuo differenziazione e si ritorna a possibilità di revitalizzare ciclo di vita
prodotto).
Talvolta internazionalizzazione modifica rapporto competitivo con i concorrenti in quanto l’entrata
in aree geografiche è spesso graduale.
I processi di internazionalizzazione non possono essere facilmente standardizzati, hanno variabilità
di manifestazione. Normalmente internazionalizzazione si manifesta con un > o < grado di impegno
dell’organizzazione sui mercati esteri.
1. Forma di esportazione: ha come obiettivo il favorire gli scambi pertanto ha natura
strettamente commerciale. Si ha trasferimento del prodotto e a volte posso essere chiamato a
modificarne le caratteristiche. Obiettivo aumentare le transazioni, quindi il volume delle
vendite. Si può fare organizzando il personale (forma diretta), che garantisce la max tutela,
ma anche mediante una forma indiretta stipulando contratti con operatori locali che
diventano gli intermediari. (es: rapporti con agenti mono/plurimandatari, affiliati,
licenziatari)
2. Investimento diretto all’estero: decido di entrare su mercati internazionali ma ci scommetto
investendo dei capitali. La logica di internazionalizzazione nell’investimento diretto è quella
che ho identificato perché ho intenzione di costruire potenzialmente qualcosa.-[slides]-
impegno diretto di capitali [……….]Iniziative che non prevedono impegno di capitale sono
costituite da partnership [….]
L’impresa può assumere un cambiamento nella struttura organizzativa nel momento in cui attua
internazionalizzazione:
-impresa multinazionale: è una realtà organizzativa che lavora con filiali autonome fra loro; si può
tradurre talvolta tale termine in “multi-domestico”. La casa madre gestisce posizioni su mercati
esteri come posizioni totalmente autonome. Riconosco le differenze tra aree paese
-impresa globale: nego le differenze tra aree paese; in tal caso le eterogeneità e l’autonomia si
annullano e il mercato diventa unico e indistinto. Si riconosce interdipendenza dei mercati.
-impresa glocal: si combinano i punti di forza/le opportunità sia dell’approccio globale che locale.
Le soluzioni alternative sono costituite da:
-organizzazione domestica: esportazione non incide sulle scelte del Paese di origine. Max
concentrazione sul mercato locale;
- organizzazione internazionale: [………]
- organizzazione multi-domestica: strutturo organizzazione in modo tale che aree di intervento
vengano gestite ad hoc.
- organizzazione globale: […………..]
-orientamento geocentrico o regio-centrico:[…………]
Nell’ambito logica internaz gioca ruolo determinante l’approccio strategico che si basa sulla
collaborazione:
porter afferma che quando si osserva agire impresa devo partire da ipotesi che imprese siano sempre
in competizione fra loro; se attualizzo però questo modello, osservo che esso non tiene conto
dell’elemento collaborativo che si manifesta molto spesso con internaz.
dalla collaborazione può manifestarsi valore aggiunto per tutte le parti che partecipano.
La collaborazione muove sempre elementi di vantaggio che possono conseguirsi sia internamente
che esternamente.
Tra le motivazioni esterne si riconoscono
1. aspetti di tipo normativo (ad es. CCIAA)
2.azioni poste in essere da istituzioni pubbliche (es: polo tecnologico Pavia)
[slides] motivazioni interne:
1.
2.
3.
4.
Il rapporto di collaborazione comporta taluni rischi:

L’alleanza avrà buona probabilità di successo se si hanno obiettivi comune, risorse che si riescono
ad ottimizzare, se vi sono competenze che possono essere messe a fattor comune.
Attività di cooperazione possono dare vita ad operazioni di co-branding, mi presento al cliente
abbinando al mio marchio quello di un altro. Nasce dall’andare a cercare vantaggio derivante dal
mettere insieme i 2 brand