EJEMPLO DE TRABAJO FINAL

Curso de Planificación Estratégica y Gestión de Procesos

Prof. Christian Cancino del Castillo

Académico de la Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile
1.- Introducción
El presente trabajo es un recopilatorio de lo visto en clases del curso de Planificación
Estratégica y Gestión de Procesos, el cual será aplicado en la Universidad de La Serena,
específicamente en la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas (FACSE) enfocado a
la formación de pregrado.
Comenzamos por un análisis exhaustivo de su declaración estratégica, basado en una
serie de preguntas críticas que permitirán replantear o estructurar de una mejor forma la
misión y visión de la organización, de manera de incrementar su entendimiento por
parte de todos los involucrados, tales como académicos, funcionarios, no funcionarios e
incluso estudiantes, y lograr la dirección de los esfuerzos de éstos hacia un mismo
objetivo.
Se realizará una definición de quién es el cliente para la unidad de negocio descrita
anteriormente, para la cual plantearemos la propuesta de valor al cliente.
Se realizó una definición de propuesta de valor de la facultad, identificando su atributo
diferenciador, aquel que hace que los estudiantes prefieran cursar estudios superiores
en el área de las ciencias sociales y económicas en la institución y no en otra estatal o
privada.
Una vez conocido hacia donde se orienta la facultad y como es valorada por los
estudiantes, se muestra un análisis estratégico para la organización, tanto interno como
externo, de manera de identificar las fortalezas y debilidades que posee la facultad, así
como las oportunidades o amenazas del mercado que pueden limitar o favorecer la
mejora de los procesos actuales.
Para el análisis externo se realizó un análisis PESTEL, el cual evalúa los principales
movimientos nivel macro, y para complementar se realizó el análisis de las cinco
fuerzas de Porter, que entrega información más específica asociado a aspectos que no
son tan fáciles de evaluar mediante PESTEL. Posteriormente, para el análisis interno se
realizó el análisis de cadena de valor, método que permite identificar los procesos
claves que inciden en el logro de la visión, que fue complementado con un análisis de
recursos y capacidades.
Los análisis anteriores permiten realizar un análisis FODA dentro del análisis
estratégico, herramienta de gestión empresarial que entrega información útil de ser
considerada en el diseño de la planificación estratégica. Además se aplica la técnica de
FODA cuantitativo, que permite conocer la relación e interacción entre el medio externo
e interno.
Del análisis estratégico se deben desprender objetivos y estrategias a desarrollar por la
organización. Una vez definidos, lo siguiente es la elaboración de un mapa estratégico,
que como herramienta de gestión, permite explicitar tales objetivos y estrategias así
como la implementación de la misma, además de ayudar a optimizar los procesos
claves. De esta manera al hacer “doble click” sobre un proceso, es posible visualizar un
tablero de gestión.

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2. Sobre la Unidad Estratégica de Negocio
El presente trabajo centra su análisis en la Universidad de la Serena, enfocándonos en
una de sus unidades estratégica de negocio. A continuación se expone el contexto de la
unidad analizada.

2.1 Historia de la Universidad

La Universidad de La Serena (ULS) es una institución de Educación Superior del Estado
de Chile, independiente, autónoma y con personalidad jurídica. Fundada el 20 de marzo
de 1981, de la fusión de las sedes que la Universidad de Chile y la ex Universidad
Técnica del Estado tenían en la ciudad de La Serena.
A partir de su creación, la ULS da inicio a sus actividades académicas con tres
facultades: Ingeniería, Ciencias y Humanidades. En el año 2000 se creó la Facultad de
Ciencias Sociales y Económicas. Tiene su sede en la ciudad de La Serena y posee seis
campus ubicados en las ciudades de La Serena, Coquimbo y Ovalle. Imparte programas
de pregrado en ocho áreas del conocimiento, así como programas de magíster y
doctorado, además realiza investigación científica y tecnológica en diversas áreas.
Desde el año 2006 ha incursionado en la acreditación Acuerdo de la Comisión Nacional
de Pregrado (CNAP), prolongando la misma hasta el año 2016. De esta manera, el
desarrollo y prestigio de la Universidad ha ido creciendo a través de los años, pudiendo
superar los desafíos propios que enfrenta una institución estatal de educación superior
de carácter regional, relacionados con nuevos requerimientos del ambiente que le
permiten satisfacer los quehaceres educacionales con la calidad pertinente.

2.2 Unidades de negocio en la Universidad de la Serena

Dentro de la Universidad de la Serena es posible encontrar diversas unidades de
negocios. Podemos mencionar que a nivel físico encontramos sus diferentes facultades,
así como en relación a los servicios que presta la institución se pueden identificar dos
unidades de negocio: Pregrado y Posgrado.

2.2.1 Pregrado
Contribuye al desarrollo de profesionales en ocho áreas del conocimiento, los cuales
responden a 40 programas de educación superior agrupados en cuatro facultades:
Facultad de Ingeniería, Facultad de Ciencias, Facultad de Humanidades y Facultad de
Ciencias Sociales y Económicas. Al año 2014, en materia de acreditación, alrededor de
un 40% de los programas de la institución poseen dicha certificación. Cabe destacar que
el 100% de los programas pertenecientes a la facultad de Ciencias Sociales y Económicas

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se encuentran acreditados (Ingeniería Comercial, Auditoría, Periodismo y Pedagogía en
Historia y Geografía).
Los programas de pregrado son presenciales y se dictan en horario diurno.
2.2.2 Postgrado y Postítulo
Los programas de Postgrado y Postítulo son administrados por la Dirección de
Postgrado, dependiente de la Vicerrectoría Académica. Para el año 2014, la institución
contó con 21 programas orientados a incrementar la formación de capital humano
avanzado en distintas especialidades y aumentar las oportunidades de
perfeccionamiento, especialización y educación permanente en la región y el país.
2.3 Unidad de Negocio: Facultad de Ciencias Sociales y Económicas (FACSE)
La FACSE, creada y constituida en el año 2000, está compuesta por dos Departamentos
Académicos (Ciencias Sociales y Ciencias Económicas y Empresariales) y cinco Escuelas
(Turismo, Auditoria, Ingeniería Comercial, Pedagogía en Historia y Geografía y
Periodismo). En la actualidad imparte seis programas de pregrado en las carreras de
Ingeniería Comercial, Pedagogía en Historia y Geografía, Periodismo, Auditoría,
Derecho e Ingeniería en administración de empresas.
La facultad atiende principalmente a jóvenes egresados de enseñanza media de la región
(en un 90% aproximado de la promoción del año en curso) que desean realizar estudios
superiores en el área de las ciencias sociales y/o económicas.
Debido a los importantes avances que ha logrado la Facultad de Ciencias Sociales y
Económicas en materia de acreditación, es que se desarrollará dicha unidad de negocio a
objeto de realizar un análisis estratégico que permita conocer las principales
capacidades y/o habilidades que han llevado a la facultad antes nombrada a destacarse
en materia de calidad.

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3. Análisis crítico de las Declaraciones Estratégicas
Recordemos que las declaraciones estratégicas son principalmente tres: misión, visión y
valores corporativos.

3.1 Misión FACSE

“Desarrollar programas de pregrado y postgrado, de investigación y de vinculación con
el medio, con pertinencia, calidad y focalizados en las problemáticas sociales y
económicas regionales. Formar profesionales que posean un amplio conocimiento de su
especialidad y con cultura emprendedora que le permitan aportar al desarrollo de la
Región de Coquimbo y del país.”
Se aplicará el análisis crítico de la misión de la presente facultad, de manera de
determinar si está bien planteada.

1. ¿Qué hacemos?
Está claro, ya que definen que su quehacer está orientado al desarrollo de programas de
pregrado y postgrado, además de la formación de profesionales. Pero faltaría agregar las
áreas de conocimiento en las cuales son especialistas.
2. ¿Cuáles son nuestros productos/servicio?
La respuesta a esta pregunta está inmersa en la misión expuesta por la facultad:
Desarrollar programas de pregrado y postgrado y formación de profesionales.
3. ¿Quiénes son nuestros clientes?
De la misión antes descrita no es posible saber a quienes están orientados los servicios
que ofrece. Se debería agregar que el foco de la educación de pregrado es la formación
de jóvenes egresados de enseñanza media.
4. ¿Cuál es nuestra cobertura geográfica?
Considera límites geográficos, a nivel nacional y regional.

Integrando lo anterior es posible redefinir la misión de la facultad:

“Desarrollar programas de pregrado y postgrado, de investigación y de vinculación
con el medio con pertinencia, calidad y focalizados en las problemáticas sociales y
económicas regionales en las áreas de Ciencias Sociales, Económicas y

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 Empresariales. Brindando formación profesional a jóvenes egresados de enseñanza
media para que posean un amplio conocimiento de su especialidad y cultura
emprendedora que le permitan aportar al desarrollo de la Región de Coquimbo y del
país”.

3.2 Visión FACSE

“La Facultad aspira a ser reconocida en las Áreas de las Ciencias Sociales, Económicas y
Empresariales por la calidad de su quehacer académico y ser considerada como un
referente por su aporte al desarrollo de la Región de Coquimbo y el país.”

Análisis crítico de la visión.

1. ¿Es gráfica?
No, ya que no indica un periodo de tiempo en el cual aspira a ser reconocido como
referente. Debiera indicar un plazo por ejemplo ser reconocida al 2020.
2. ¿Se direcciona al futuro?
Si, al indicar ser un referente en la región y en el país da a entender que sus esfuerzos
actuales darán como fruto el reconocimiento de su trabajo. Sin embargo como se indicó
en el punto anterior falta agregar cuando se espera alcanzar dicho propósito de manera
de materializarlo.
3. ¿Es viable?
La visión propuesta hace mención a dos objetivos: “Reconocimiento por su quehacer
académico” y “Ser un marco de referencia”, los cuales son viables pero no es tan fácil o
“evidente” de medir. Por un lado la calidad del quehacer académico podría medirse por
el número de años de acreditación, empleabilidad de los egresados, entre otros, pero el
reconocimiento dificulta la medición. Finalmente, su objetivo planteado de ser referentes
en la región es difícil de cuantificar ya que no queda claro la definición de aporte a la
región, si es materia de investigación, desarrollo de proyectos, egresados, entre otros.
4. ¿Es fácil de recordar?
Si, al ser breve es posible recordarla en base a dos objetivos principales definidos: Ser
reconocido por su quehacer académico y por su aporte a la región.
5. ¿Es ambigua o incompleta?
Indica que quiere ser reconocida en las áreas de las ciencias sociales, económicas y
empresariales, lo cual es ambiguo ya que no define ser reconocido por quién. Por

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ejemplo, “Ser reconocida por investigadores especializados en las áreas antes
nombradas”. Además no indica cuál es su aporte a la región.
6. ¿Su lenguaje es demasiado general?
Sí, ya que no queda claro cómo serán medidos los objetivos y deja mucho espacio para
imaginar los resultados esperados.
7. ¿Es sosa o poco inspiradora?
Parece poco inspiradora en relación a las metas que se plantean, las cuales son poco
ambiciosas.

8. ¿Es genérica?
No, ya que plantea metas asociadas a su área y que incidan en la formación de sus
profesionales.
9. ¿Es demasiada extensa?
No, lo que permite que sea fácil de recordar.
Considerando lo anterior es posible plantear la visión de la facultad:
“Al 2020 la Facultad aspira ser reconocida por investigadores y académicos
asociados a las áreas de Ciencias Sociales, Económicas y Empresariales por
la calidad de su quehacer académico en lo relativo a pre y postgrado e
investigación y ser considerada como un referente por su aporte al
desarrollo de profesionales y generación de conocimiento en la Región de
Coquimbo y el país”.

3.3 Valores corporativos y creencias

La facultad no tiene definido los valores que le permitirán transitar desde su misión a la
visión, es decir, carecen de lineamientos que los guíen. De la revisión anterior es posible
identificar los siguientes valores necesarios para el logro de la visión propuesta.
Excelencia. Creemos en la excelencia pues es un valor relevante de promover entre los
académicos y estudiantes, de manera que todos sus esfuerzos estén orientados a
alcanzar la excelencia en procesos académicos y de investigación, lo que incida en la
acreditación de programas y en el posicionamiento de la facultad a nivel regional y
nacional.
Compromiso. Con el compromiso de académicos, funcionarios y estudiantes creemos
que puede ser mejor el logro de la obtención de excelentes resultados y de las metas de
la facultad, siendo posible la generación de un programa reconocido por su calidad y
excelencia de los procesos.

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Innovación. Con la capacidad de innovación de académicos y estudiantes de la facultad
creemos será posible la generación de nuevo conocimiento y proyectos que impacten en
el desarrollo de la región y del país. Está condición le permitirá consolidarse como un
referente para otras instituciones.

4. Sobre la definición del cliente y la Propuesta de valor de FACSE

La Universidad trabaja para la sociedad como un todo, por medio de la educación de
excelencia y generación de nuevos conocimientos que brinda a sus estudiantes.
Basándonos en lo expuesto en el punto anterior, se puede determinar que el cliente de la
facultad como unidad de negocio son los estudiantes, definiendo su propuesta de valor,
de la siguiente manera.
“La Facultad de Ciencias Sociales y Económicas promueve el desarrollo del conocimiento
en las áreas de Ciencias Sociales, Económicas y Empresariales entregando a los estudiantes
programas que responden a estándares de calidad exigidos, que le permiten adquirir nuevos
conocimientos y desarrollar habilidades emprendedoras de manera de acceder en un futuro
a mejores empleos y condiciones laborales”.

4.1 Atributos de la propuesta de valor.

- Acreditación programas. Calidad de los programas (mediante acreditación CNA, el
67% de los programa se encuentra acreditados. Cabe mencionar que los programas
Derecho e Ing. en Administración en empresas, son carreras nuevas por lo que se debe
esperar la titulación de la primera cohorte para presentarse al proceso de acreditación,
por dicha razón podría considerarse que el 100% de los programas están acreditados.)
- Obtención de conocimiento y desarrollo de habilidades emprendedoras. Los
estudiantes valoran el adquirir conocimiento y desarrollar habilidades en el área de las
Ciencias Sociales y Económicas, necesarias para enfrentarse al mundo laboral. De esta
manera, los estudiantes valoran las habilidades de emprendimiento que promueve la
facultad, sobre todo en los programas empresariales, a objeto que desarrollen nuevas
ideas de negocio y contribuyan al desarrollo del país.
- Obtener empleos mejor remunerados y mejores condiciones laborales. Los jóvenes
valoran el hecho de estudiar una carrera profesional a objeto de aumentar sus

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posibilidades laborales en el futuro, y optar a mejores sueldos y condiciones laborales
que al trabajar luego de haber egresado de enseñanza media.
4.2 Atributo diferenciador de la Propuesta de Valor
Si bien existen en la región otras Universidades que ofrecen o cumplen con los atributos
de nuestra propuesta de valor, creemos que nuestro atributo de acreditación de programas
nos distingue de la competencia haciéndonos únicos, dado que contamos con el 100% de
los programas acreditados en FACSE.
A nivel regional, al momento de ingresar a la institución lo que los estudiantes más
valoran es la acreditación de los programas, ya que si bien en la región hay otras
instituciones que imparten las mismas carreras éstas no cuentan con dicha certificación.
Actualmente la acreditación es un factor relevante para la toma de decisión de la carrera
e institución donde estudiar, ya que dicha certificación indica que los procesos asociados
a la labor docente responden a los estándares exigidos en la formación de profesionales.
5. Análisis Estratégico
Desarrollaremos el análisis estratégico en tres áreas: Análisis Interno en el cual
evaluaremos los recursos y capacidades así como la cadena de valor; Análisis Externo en
donde realizaremos análisis PESTEL y Cinco fuerzas de Porter, para finalmente poder
desarrollar nuestro análisis FODA.

5.1 Análisis Interno

Como mencionamos anteriormente, srealizaremos el análisis interno mediante el uso de
dos herramientas: análisis de recursos y análisis de la cadena de valor.

5.1.1 Análisis de recursos y capacidades

Los recursos de la organización pueden tener su naturaleza en tangible e intangibles.
5.1.1.1 Recursos Tangibles.
Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar y evaluar, son medibles y
cuantificables, entre los que encontramos a los recursos financieros y los físicos. En el
caso de nuestra UEN podemos mencionar los siguientes:
- Recursos Físicos. La facultad posee la infraestructura necesaria para el desarrollo de la
labor académica, tales como salas equipadas, laboratorios de computación renovados,
espacios de esparcimiento y una biblioteca inaugurada en el presente año, siendo de
vital importancia para el funcionamiento de los programas, ya que las carreras son
presenciales y se requiere de salas que permitan a los estudiantes sentirse cómodos y
acogidos.

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- Recursos Organizacionales. La institución puso a disposición de los académicos una
plataforma tecnológica docente, tal como se comenta en el punto anterior para apoyar la
labor docente.
Sin embargo, el uso de esta plataforma no ha sido el adecuado ya que en muchos casos
los académicos no la utilizan o la utilizan como repositorio, solo para subir el material
de las clases perdiendo la posible interacción y retroalimentación que es posible generar.
Los recursos anteriores son un reflejo de la capacidad de innovación de la facultad que
impulsa el observar y proponer mejoras constantes en los procesos impactando
positivamente en los estudiantes.

Fortalezas y Debilidades de los Recursos tangibles

F1: Infraestructura y equipamiento necesario
D1: Mal uso plataforma tecnológica

5.1.1.2 Recursos Intangibles

Los intangibles no son medibles ni cuantificables ni tienen un soporte físico, como los
recursos tecnológicos y de reputación, soliendo ser indivisibles en los estados
financieros. En nuestro caso de análisis encontramos:
- Capital Intelectual. La facultad posee un cuerpo académico de alta calificación
profesional, con experiencia y trayectoria en el área de las Ciencias Sociales, Económicas
y Empresariales. Este es sin duda, uno de los recursos claves de la facultad lo que le
permite diferenciarse frente a la competencia a nivel regional, por sobre todo por parte
de las instituciones privadas.
- Activos de reputación. Un recurso valioso de la facultad es la reputación referente a la
calidad de los programas, medible a través de los procesos de acreditación que se han
presentado, con los que la facultad ha obtenido resultados exitosos. Este punto ha
tomado relevancia en los últimos años debido a políticas del estado y necesidades del
mercado laboral de certificar la calidad de la enseñanza superior.
- Relaciones. Las alianzas con instituciones públicas y privadas para la prestación de
asesoría técnica permite la generación de conocimiento y mejoras en las prácticas
actuales los cuales aportan en el proceso de formación de los estudiantes, como en el
desarrollo de la región y del país.

Fortalezas de los Recursos intangibles

F2: Personal académico calificado F3: Reputación (acreditación)

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5.1.2 Cadena de valor
Mediante el análisis de la cadena de valor podemos identificar la secuencia de procesos
necesarios para entregar a los estudiantes la propuesta de valor realizada.

5.1.2.1. Actividades Primarias

- Gestión Curricular: Incorpora las habilidades y competencias que evidencian la forma
en la cual se asegura el aprendizaje de los estudiantes en la sala de clases, en
concordancia con el modelo educativo de la institución. Es la capacidad que posee la
facultad de promover el diseño, planificación, instalación y evaluación de los procesos
institucionales apropiados para la implementación curricular en el aula, además de
asegurar y controlar la calidad de las estrategias de enseñanza que inciden en la calidad
de los programas.
De manera de cumplir con este objetivo se está llevando a cabo el proceso de renovación
curricular de los programas de manera de actualizar y mejorar los procesos de
enseñanzas acorde a las necesidades actuales del mercado laboral.
- Investigación. La Facultad realiza sus actividades de investigación en forma focalizada,
bajo estándares nacionales e internacionales aceptados y reconocidos por la comunidad
científica y disciplinaria, y por los términos de referencia que determinan la acreditación
de estas actividades. El desarrollo de investigación es necesario para la creación de
nuevo conocimiento, ya que permite a la institución mejorar sus prácticas actuales e
incrementar la calidad de su quehacer académico.
Si bien la facultad está en conocimiento de la importancia del desarrollo de nuevo
conocimiento, son pocos los académicos que se dedican a publicar debido a la carga
horario a la cual están sometidos, esto se refleja en el bajo número de publicaciones ISI
en comparación con las otras facultades de la Universidad.

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- Seguimiento de Egresados. Es la conexión entre las necesidades de inserción laboral de
los egresados y los requerimientos del mercado laboral. A nivel de facultad, existen
mecanismos establecidos que permitan mantener el contacto con los egresados. En el
marco del fortalecimiento de los lazos con egresados se han realizado diferentes
encuentros de ex alumnos por carrera, obteniendo información valiosa sobre el proceso
de formación, que permita generar mejoras consideradas en el proceso de renovación
curricular.
- Vinculación con agentes del medio interno y externo. Para la Facultad la vinculación
con el medio son aquellas acciones que le permitan mejorar sus funciones propias, así
como generar impactos significativos en el medio, en aspectos disciplinarios, difusión, y
en general, a la proyección social de sus actividades académicas. En materia de
vinculación con el medio se han generado diferentes instancias, en base a las
características del programa. Se destaca la feria de emprendedores, prácticas en los
colegios, asesorías técnicas a instituciones públicas y privadas, entre otros.

Fortalezas y debilidades de Actividades primarias

F4: Renovación curricular de los programas acorde a las necesidades actuales del
mercado laboral.
F5: Actividades de investigación acorde estándares nacionales e internacionales.
D2: Bajo nivel de publicaciones.
F6: Mecanismos establecidos para seguimiento de egresados.
F7: Relaciones con agentes del medio interno y externo.

5.1.2.2 Actividades de Apoyo.

- Infraestructura. La infraestructura está asociada a salas de clases, laboratorios,

biblioteca, entre otros. En los últimos años se ha implementado un plan de renovación
de equipos y re-acondicionamiento de los espacios dedicados a la docencia a objeto de
mantener el adecuado funcionamiento de las actividades docentes.
- Gestión Académicos. Es uno de los procesos de apoyo más importante, ya que la
calidad de los académicos incide directamente en los procesos de enseñanza.
Está es un área débil dentro de la facultad, ya que no existe un proceso establecido de
contratación y selección de académicos. A esto se suma la falta de actualización de
conocimiento del cuerpo docente en los procesos de enseñanza – aprendizaje.
- Plataforma Tecnológica. La plataforma antes mencionada fue implementa en el año
2009 a nivel institucional con el objeto de prestar apoyo a la labor docente, siendo un
medio de comunicación e interacción entre académicos y estudiantes. Pero ésta

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plataforma no ha recibido el uso que corresponde por parte de académicos, ya que no
reconocen su valor y no la utilizan.
- Administración de la facultad. Esta actividad llevada a cabo por académicos y
funcionarios le permite ejecutar de manera correcta lo planificado en el proceso de
gestión curricular, en cuanto a la realización de la labor académica.

Fortalezas y debilidades de Actividades de apoyo

F8: Renovación de equipos y re acondicionamiento de espacios.
D3: Debilidad en proceso de contratación y selección de académicos.
D4: Baja actualización del conocimiento.
D5: Bajo uso de plataforma tecnológica

Del análisis estratégico a nivel interno, tanto de los recursos y capacidades como de su
cadena de valor, es posible identificar las siguientes fortalezas y debilidades que posee
la facultad.

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Infraestructura y equipamiento D1. Mala utilización de la plataforma
adecuado para la docencia. tecnológica
F2. Académicos con alta experiencia y D2. Baja productividad científica
conocimiento en el área.
F3. Acreditación de los programas de D3. Falta actualización de los académicos
pregrado en prácticas de enseñanza y aprendizaje
F4. Renovación curricular acorde al D4. Carencia de un sistema formal para la
mercado selección de académicos
F5. Actividades de investigación acorde D5. Bajo uso de plataforma tecnológica
estándares.
F6. Mecanismos establecidos de
seguimiento a los egresados.
F7. Relaciones con agentes del medio
interno y externo.
F8. Renovación de equipos y re
acondicionamiento de espacios.

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5.2 Análisis Externo
Realizaremos el análisis externo mediante el uso de las siguientes herramientas: análisis
PESTEL y Cinco fuerzas de Porter.
5.2 .1 Pestel
Analizaremos los factores del macroambiente más importantes desde el punto de vista
estratégico para la facultad.
5.2.1.1 Análisis Político
A nivel institucional, este año hay cambio de Rector lo que puede atrasar o postergar
ciertos proyectos asociados a la facultad. Además esto también puede incidir en el
cambio de la directiva de la facultad.
A nivel nacional con el cambio de gobierno se han proclamado diversas propuestas que
son oportunidades para la facultad, entre estas se destaca el aumento de fondos para la
investigación científica y tecnológica lo cual es un incentivo para la generación de nuevo
conocimiento.
En mayo del presente año se presentó la agenda de productividad, crecimiento e
innovación, la cual tiene como objetivo diversificar la economía produciendo nuevos
bienes y servicios, por medio de la inyección de recursos para el cumplimiento de dichas
temáticas. Esto representa una oportunidad para la facultad, para prestar asesorías a
diversas entidades de la región que deseen postular o desarrollar proyectos en dichas
líneas, sobre todo las asociadas a emprendimientos.

Oportunidades del Análisis Político

O1: Aumento de fondos para la investigación científica y tecnológica
O2: Alianzas con instituciones públicas y privadas

5.2.1.2 Análisis Económico

La reforma educacional que promueve gratuidad en la educación superior podría
significar una oportunidad para la institución, ya que como universidad estatal regional
recibe del estado un financiamiento que alcanza a cubrir cerca del 14% de sus costos,
para lo cual el 86% restante debe ser autogenerado mediante los aranceles de los
estudiantes. De esta manera la gratuidad de la educación generaría que el estado deba
asumir el financiamiento de la totalidad del presupuesto y la institución no deba
preocuparse de la autogeneración para su funcionamiento.

Oportunidades del Análisis Económico

O3: Proyecto de gratuidad en la educación

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5.2.1.3 Análisis Social
Algunos de los objetivos de la reforma educacional son gratuidad de la educación,
disminución de la segregación y contar con un país más inclusivo social y
culturalmente, esto permitirá el ingreso de estudiantes vulnerables. Esto representa una
amenaza ya que la facultad deberá crear programas de nivelación de competencias, así
como de apoyo en su trayectoria de manera de evitar la deserción temprana.

Amenazas del Análisis Social

A1: Reforma educacional, impacto en la segregación e inclusión social

5.2.1.4 Análisis Ambiental

Si bien el gobierno actual ha anunciado diferentes cambios en las políticas medio
ambientales, las cuales serán más rigurosas tanto para las empresas en funcionamiento
como en proyectos futuros, esta variable en la facultad en estudio no representa una
amenaza a ser considerada.

Análisis ambiental. Posibles cambios políticas medio ambientales. No representa

amenaza

5.2.1.5 Análisis Tecnológico

El uso de las Tic´s cada día cobra mayor relevancia en la formación de profesionales,
sobre todo el uso de internet el cual ha modificado la estructura de los programas en
algunas instituciones, las cuales se han orientado a impartir clases vía online, a través de
campus virtuales. Esto representa una oportunidad para la facultad, impartiendo cursos
o postítulos no presenciales los cuales se acomoden a los tiempos del estudiante.

Oportunidades del Análisis tecnológico

O4: Educación no presencial

5.2.1.6 Análisis Legal

Tal como se ha mencionado en los puntos anteriores, el proyecto de ley sobre la reforma
educacional, el cual se espera que sea enviado en el segundo semestre del presente año,
estaría enfocado a la gratuidad de la educación para evitar el endeudamiento por parte

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de los estudiantes. Lo anteri representa una oportunidad para la institución ya que
podría verse incrementada la demanda.

Oportunidades del Análisis legal

O5: Impacto de la Reforma educacional en la demanda

5.2.2. Análisis Porter o de 5 Fuerzas

Realizaremos un examen a nivel industrial de la economía de la industria analizando
aspectos tales como competidores, académicos y estudiantes.
5.2.2.1 Rivalidad entre competidores
La facultad de Ciencias Sociales y Económicas imparte 6 programas de pregrado, de los
cuales Ingeniería Comercial y Derecho son los únicos programas que también dicta la
competencia. En cuanto a estándares de calidad e innovación el competidor directo es la
Universidad Católica del Norte, cuyos movimientos en mejoras de innovación u otras
medidas que impactan en la calidad del programa hacen que la facultad tenga que
ajustar los programas para poder captar a futuros estudiantes y retener a los actuales. En
base a lo anterior es posible afirmar que la rivalidad entre competidores se incrementa a
medida que las características de los programas se igualan.
Por otro lado es posible ver que la normativa vigente que exige una mayor regulación a
los programas y la calidad que estos entregan, ha hecho que diferentes programas en
instituciones privadas se hayan dejado de impartir (caso univ. Del Mar y Pedro de
Valdivia). La fuerza de la rivalidad de competidores de instituciones privadas es débil.

Amenazas de la Rivalidad entre competidores

A2: Único rival fuerte

5.2.2.2 Nuevos Competidores

En el área de educación se definen dos tipos de instituciones: Estatales y Privadas. En
cuanto a los estatales en la región está presente la UCN que dicta programas similares a
la ULS, lo cual fue analizado en el punto anterior. En cuanto a las instituciones privadas,
estas tampoco representan una amenaza para la institución ya que las barreras de
ingreso asociado a altos estándares de calidad asociados a gestión institucional, docencia
de pregrado, investigación y vinculación con el medio ha provocado la salida de varias
instituciones. A esto se suma el incremento en las exigencias para la impartición de
programas en base a las medidas propuestas por el presente gobierno. En base al
argumento anterior es posible determinar que la fuerza de nuevos competidores es
débil, por lo que no representan una amenaza para la facultad.

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Fuerza débil de Nuevos Competidores. No representa amenaza.

5.2.2.3 Poder de Servicio Sustituto

El poder de sustitutos es alta, ya que a nivel de gobierno existen políticas de incentivo a
las carreras técnicas asociado a la alta demanda del mercado laboral, y por otro lado, por
preferencia de los estudiantes por cursar carreras de menor duración, dado que en
algunos casos es posible acceder a la misma remuneración de una carrera profesional.
Esto se refleja en el aumento en la demanda de las carreras técnicas en los últimos años y
la disminución paulatina de la matrícula de universidades CRUCH.

Amenazas y oportunidades del Poder de Servicio sustituto

A3: Alto poder de sustitutos
O6: Aumento demanda asistencia técnica

5.2.2.4 Poder de negociación de los académicos.

El poder de negociación de los académicos jornada completa con grado magíster o
doctorado es alto, debido a su aporte tanto en la labor académica como investigativa,
por lo que la institución crea mecanismos que le permiten retenerlos ya que no es fácil
encontrar académicos altamente calificados y comprometidos con la institución.

Poder de negociación de los académicos. Alto poder de negociación académicos

5.2.2.5 Poder de negociación de los estudiantes.

Para el caso de la facultad en estudio el “cliente” son jóvenes que demandan estudios en
el área de las ciencias sociales y económicas. De esta manera el poder negociador de los
jóvenes, principalmente egresados de enseñanza media, es bajo ya que no pueden
negociar las condiciones de entrada a la institución (PSU), ni el arancel, debido a que
este es definido a nivel de estado.

Poder de negociación de los estudiantes. Bajo poder de negociación

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Del análisis externo, realizado mediante Pestel y las cinco fuerzas de Porter es posible
identificar las siguientes amenazas y oportunidades presentes en el ambiente externo
que la facultad podría considerar para potenciar sus capacidades.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Fondos para la investigación científica A1. Inclusión de estudiantes vulnerables
y tecnológica.
O2. Alianzas estratégicas con instituciones A2. Fuerte competencia por parte de
públicas y privadas instituciones Cruch
O3. Proyecto de gratuidad en la educación A3. Aumento en la demanda de carreras
técnicas
O4. Aumento en la demanda por cursos
no presenciales
O5. Impacto de la Reforma educacional la
demanda
O6. Alta demanda por asistencia técnica,
principalmente emprendimiento.
5.3. FODA Cuantitativo
Para desarrollar nuestro análisis FODA en este trabajo se ha escogido las cuatro
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas encontradas en los apartados
anteriores que nos parecen más relevantes.

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 VARIBLES EXTERNAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Alta demanda por Alianzas estratégicas Aumento demanda Promedio Fuerte competencia Inclusión estudiantes Aumento demanda Promedio
Fondos I+D
asistencia técnica con instituciones cursos no presenciales entre instituciones Cruch vulnerables carreras técnicas
Mecanismos establecidos de
seguimiento a los egresados 5 5 6 2 4,5 6 3 5 4,7
Infraestructura y equipamiento
Fortalezas

adecuada para la docencia 4 2 3 1 2,5 6 5 6 5,7

Acreditación programas de pregrado 5 6 7 5 5,8 7 3 6 5,3

VARIABLES INTERNAS

Académicos con alata experiencia y

conocimiento en el área 7 6 7 5 6,3 7 5 6 6,0
Promedio 5,3 4,8 5,8 3,3 6,5 4,0 5,8
Baja productividad científica 7 6 5 4 5,5 6 2 2 3,3
Mala utilización de la plataforma
tecnológica 2 2 2 7 3,3 5 2 2 3,0
Debilidades

Académicos carecen de especialzación

en prácticas de enseñanza 3 2 2 5 3,0 7 6 4 5,7
Falta un sistema formal de seleccción de
académicos 5 6 6 4 5,3 6 4 5 5,0
Promedio 4,3 4,0 3,8 5,0 6,0 3,5 3,3

5.3.1 Fortalezas v/s Oportunidades.

De la matriz FODA cuantitativa es posible observar que el conocimiento y experiencia
de los académicos de la FACSE es un elemento clave para la generación de nuevos
negocios: asesorías técnicas, crear alianzas con otras instituciones públicas o privadas y
también para que los cursos no presenciales (E learning) tengan la demanda esperada.
El desarrollo de conocimiento que generan dichos académicos es reconocido a nivel
regional.
5.3.2 Debilidades v/s Oportunidades
La baja productividad científica de la facultad es un factor relevante al momento de
acceder a fondos para el desarrollo de innovación y desarrollo, ya que estos evalúan la
capacidad de investigación. Además el realizar investigación focalizada a las áreas de
estudio atrae a instituciones y empresas para la generación de proyectos en conjunto de
manera de aplicar o profundizar el nuevo conocimiento.
Si bien la facultad podría dictar cursos online de capacitación o especialización, es
necesario que los académicos utilicen la plataforma actual, ya que estos cursos podrían
ser dictados mediante esa vía. Además, al no contar con un proceso de selección de
académicos definidos, es difícil determinar si posee las competencias o si se adecua al
perfil requerido.
5.3.3 Debilidades v/s Amenazas
Para el desarrollo de profesionales es necesario que los académicos posean conocimiento
técnico y experiencia en el área, el cual pueda ser transmitido a los estudiantes. Pero
también se requiere que estén actualizados en prácticas de enseñanza, ya que un punto

19
es conocer el tema y el otro transmitir el mensaje y que el receptor lo comprenda. De
esta manera la carencia de los académicos de la facultad en prácticas de enseñanza hace
que las amenazas del entorno se activen al no tener prácticas actualizadas.
Debido a la fuerte competencia entre entidades CRUCH, es más urgente que la facultad
mejore sus debilidades de manera de no dar espacio para que la competencia crezca.
5.3.4 Fortalezas v/s Amenazas
Al igual que en el cuadrante anterior la fortaleza que permite a la FACSE enfrentar las
amenazas del ambiente externo es la experiencia y conocimiento de los académicos en el
área. Lo anterior tiene mucho sentido debido a que el recurso humano es la base para
que todos los procesos funcionen correctamente, ya que ejecutan, entregan y generan el
conocimiento. De esta manera su desempeño repercute directamente en la formación del
profesional.
Un profesor de excelencia permitirá alcanzar una posición competitiva, además ayuda a
retener a los estudiantes y así evitar que estos migren a carreras técnicas debido a una
desmotivación por su carrera.
Además la facultad debe estar atenta a la fuerte competencia que hay entre instituciones
CRUCH, en especial con la Universidad Católica del Norte en la región, la cual ofrece 2
programas iguales a los de la FACSE.

5.4 Objetivos y estrategias a desarrollar dado los resultados del análisis FODA
Al realizar el análisis de la matriz es posible concluir que para el logro de la visión
propuesta (ser reconocidos por su quehacer académico y un referente a nivel regional y
nacional) es necesario la generación de mayor productividad científica ya que este
nuevo conocimiento atrae a potenciales socios y también permite mejorar los procesos
actuales, factor considerado en el proceso de acreditación de las carreras.
Por otro lado, la facultad está inmersa en un ambiente altamente competitivo, ya que
cada año compite con la Universidad Católica del Norte el ingreso de los mejores
puntajes a la institución. De esta manera la facultad debe potenciar la capacidad de sus
académicos, entregarles mecanismos para que mejoren sus prácticas de enseñanza a
objeto de retener a los estudiantes, y que la experiencia de estos sea positivo incidiendo
en la imagen que tienen los estudiantes y la comunidad en general de las carreras.

6. Mapa Estratégico

“Desarrollar programas de pregrado y postgrado, de investigación y de vinculación con el medio con pertinencia, calidad
y focalizados en las problemáticas sociales y económicas regionales en las áreas de Ciencias Sociales y Ciencias
Económicas y empresariales. Brindando formación profesional a jóvenes egresados de enseñanza media para que
20
posean un amplio conocimiento de su especialidad y cultura emprendedora que le permitan aportar al desarrollo de la
Perspectiva Región de Coquimbo y del país”.
Misión
 Ser Universidad
referente en la región

5.1 Tablero de gestión

Empleabilidad Posicionamient
o programas

Desarrollo de conocimiento y Acceso a mejores

Educación de
habilidades emprendedoras condiciones laborales
calidad certificada

Renovació Desarrollo de Generación de

n investigación alianzas
curricular focalizada estratégicas

Gestión
docencia

Plan de estudio Equipamiento e Académicos con

carreras infraestructura renovada experiencia y
trayectoria

En la elaboración de nuestro mapa estratégico, la Perspectiva Financiera ha sido

modificada a la Misión de la institución, dando así un énfasis a su razón de ser.
El mapa estratégico nos muestra en su perspectiva de Misión que busca ser una
Universidad referente en la región, en cuanto a la formación e investigación de calidad.
Por medio de su Perspectiva de Cliente, identificamos que mediante la “educación de
calidad certificada”, el “desarrollo de conocimiento y habilidades emprendedoras” y el
“acceso a mejores condiciones laborales” se contribuye al “Posicionamiento de
programas” mediante la “Empleabilidad” de los estudiantes, reflejándose en la
consideración de la Universidad como referente.

21
Respecto de la Perspectiva de los Procesos Internos, se determina en cuales su operación
debe ser excelente, cuáles de ellos mejorar o adaptar a las circunstancias cambiantes en
la que se desenvuelve la organización. Se identificaron la “Gestión de Docencia” con su
impacto en los procesos de “Renovación curricular” y de “Desarrollo de investigación
focalizada” los cuales contribuyen directamente a la educación de calidad certificada, el
desarrollo de conocimiento y habilidades emprendedoras, así como a un acceso a
mejores condiciones laborales. De esta misma forma la “Generación de alianzas
estratégicas” contribuye al desarrollo de conocimiento. Todo lo anterior relacionado
directamente con la empleabilidad de los estudiantes.
En su perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (recursos), asegurarse de disponer de
los recursos claves como el “Plan de estudios de las carreras”, “Equipamiento e
infraestructura renovada” y de los “Académicos con experiencia y trayectoria”, que le
permitirán cumplir con la propuesta de valor y por ende, con la misión que fundamenta
su que hacer y existencia.

7. Tablero de Gestión

22
Si nos vamos a niveles más operativos, en donde las unidades involucradas en los
procesos y recursos claves presentes en el Mapa Estratégico definen sus propios
objetivos alineándolos con los objetivos estratégicos de la institución, desarrollamos
mapas denominados tableros de gestión.

Educación de calidad
certificada

Acreditación

Etapa de Decisión. En esta etapa se evalúa las condiciones actuales de los procesos y la
tendencia del mercado. Las acciones principales en la presente etapa es la definición de
metas y propósitos a nivel de unidades académicas.

Etapa de Diseño. Se basa en el proceso de formación de profesionales. En la presente

etapa se estructura el programa docente, perfil de egreso, estructura curricular y las
acciones de vinculación con el medio

Etapa de implementación. Variables a medir: Estructura organizacional, administrativa y

financiera. Además de la efectividad del proceso formativo

Etapa de evaluación. Por medio de indicadores tasa de retención, tasa de aprobación de

asignaturas y tasa de titulación, se evalúa la efectividad de la malla curricular
actualizada.

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8. Conclusiones
El presente trabajo fue realizado en la facultad de Ciencias Sociales y Económicas de la
Universidad de La Serena, la cual en los últimos años ha podido asegurar la calidad de
sus programas destacándose entre las facultades de la institución. Esta mejora es fruto
de la gestión interna, del establecimiento de objetivos y de la definición e
implementación de una estrategia clara.
Al realizar el análisis crítico de su declaración estratégica fue posible determinar que es
necesario ajustar dichas declaraciones de manera que estén en concordancia con los
procesos internos de la facultad. Además de ser más preciso y aterrizados de manera de
facilitar su medición.
Al realizar el análisis interno mediante cadena de valor y medición de recursos y
capacidad fue posible determinar las fortalezas y debilidades de la facultad. Y del
análisis externo, cinco fuerzas de Porter y Pestel, se determinaron aquellas amenazas y
oportunidades del mercado que pueden incidir en el funcionamiento de la facultad y el
logro de su visión. De esta manera el FODA cuantitativo resulto ser una herramienta
valiosa a la hora de identificar las fortalezas que la facultad debe potenciar y las
debilidades en las que debe trabajar para entregar una formación de calidad.
Del análisis antes mencionado se desprende que para alcanzar la visión propuesta, la
facultad debe trabajar en aumentar la productividad científica de sus académicos, ya
que como se vio en el mapa estratégico este es uno de los recursos claves que incide
positivamente en el cumplimiento de las declaraciones estratégicas. Para esto es
necesario otorgar tiempo a los académicos para la investigación, además de generar un
sistema de incentivos.
Otro punto analizado es el aumento de instituciones privadas en la región, las cuales no
representan una amenaza para la FACSE debido a la calidad de los programas que
imparten e infraestructura y servicios que entregan. Pero si es muy importante prestar
atención a los movimientos realizados por su competencia directa (UCN), ya que ambas
instituciones están en igualdad de condiciones. Para hacer frente a la fuerte
competencia, la facultad debe potenciar la capacidad de sus académicos, entregarles
mecanismos para que mejoren sus prácticas de enseñanza a objeto de retener a los
estudiantes y que la experiencia de estos sea positivo incidiendo en la imagen que tienen
los estudiantes y la comunidad en general de las carreras. Además de fortalecer los lazos
con egresados y con instituciones públicas y privadas.

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