04 Parte 4 Control de Procesos Estudiantes

27/02/2019
1
1
GESTIÓN DE OPERACIONES I
PARTE 4 CONTROL DE PROCESOS
Apuntes Profesor C. Mandakovic ®
2
CONTENIDOS TEMÁTICOS
• SELECCIONADO LOS PROCESOS Y SUS
INDICADORES
• MODELAMIENTO DE PROCESOS
• MEDICIÓN Y ANÁLISIS
• CONTROL
• METODOLOGÍAS DE DIAGNÓSTICO Y
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
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CONTEXTO
Estrategia
Medición
Análisis
Procesos
Control
Mejoramiento
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO EJEMPLO DE UN BANCO
Aumento del negocio con clientes privados
Alto rendimiento
Alto crecimiento de los recursos
Finanza del volumen de propios
Finanzas negocios
s
01 Finanzas
Expansión del
Bajos
mercado nacional Alta satisfacción
costes de
para clientes del cliente
producto
privados
Clientes Amplio
espectro de
prestaciones
02 Clientes
Bajos
costes de
Procesos proceso Integración
Procesos eficientes
Procesos
electrónicos
óptima en
de ventas y procesos
óptimos
marketing existentes
03 Procesos
Alta motiva-
ción de los
Trabajador empleados Conocimientos
específicos del
es
4
proceso
04 Empleados
2
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DIAGRAMA CAUSA-EFECTO: EJEMPLO EFECTO CASCADA

5
Objetivo
estratégico Dimensión Indicadores Iniciativas
Finanzas • Procesos eficientes de

ventas y marketing • Implementar
mensajería interna
Clientes entre sucursales
• Procesos electrónicos
óptimos
Procesos • Reducir gastos de
• Bajos costos del impresión y asesorías
Aumento del negocio proceso legales
Con clientes Empleados
privados • Integración óptima de • Realizar proyectos
procesos existentes informáticos con
personal propio
6
EJEMPLO EMPRESA FORESTAL 1-3
Objetivos estratégicos e indicadores gerenciales
Perspectiva Procesos Internos
Objetivo: Aumentar productividad

Indicadores:
1. m3 producidos /mes
2. m3 producidos/línea de producto
3. m3 producidos/hora (Metros cúbicos producidos por hora en
promedio móvilal mes)
4. Factor de operación (Horas trabajadas sobre horas disponibles
para operar)
Objetivo: Mejorar rendimiento a la venta

Indicadores:
1. m3 facturados / m3 consumidos
2. m3 facturados / m3 consumidos por línea de producto
3
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Objetivo: Desescalar costo materia prima

Indicador:
1. Margen de producto/ precio materia prima
Objetivo: Mejorar planificación y programación de la producción

Indicadores:
1. % de cumplimiento de programa de producción
2. m3 producidos/ m3 planificados
3. m3 producidos sin pedido (m3 de generación espontánea)
Objetivo : Desarrollar procesos que agreguen valor

Indicadores:
1. Nº de mejoras mensuales
2. m3 reprocesados/ m3 producidos
Objetivo 12: Lograr calidad

Indicadores:
1. m3 producidos fuera de especificaciones
8
Objetivos estratégicos del área de operaciones del aserradero.
Objetivos Estratégicos del área de despacho .
Fuente:
Nériz, Ramis, Bull. 2008
4
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BALANCED SCORECARD DE APLIC.DE LA LEY SUECA 1-2

9
BALANCED SCORECARD DE APLIC.DE LA LEY SUECA 2-2
Fuente: Carmona, S. MEASURES VS. ACTIONS:

THE BALANCED SCORECARD IN SWEDISH LAW
ENFORCEMENT. 2003.
Apuntes Profesor C. Mandakovic ® 10
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RESUMEN
Verificar la Visión - Misión
• Conocer los objetivos de la empresa.
• Verificar que los objetivos tienen al menos un indicador que
permite medir el cumplimento.
• Definir los métodos de medición de los indicadores.
• Verificar la existencia de estrategias genéricas
• Confeccionar el Mapa Estratégico
• Traducir a un cuadro de mando para dar vías de medición
de los objetivos y estrategias.
• Poner la estructura funcional de la organización en función
del mapa estratégico y definir como cada área funcional
tributa a cada objetivo estratégico
• Establecer cuadros de mando para cada área funcional
LAS REDES DE NEGOCIOS

12
Cadena de
Suministro
Customer
Supply Chain Enterprise
Relationship
Management Management
Management
Procesos de
negocios
Proveedor de Proveedor Clientes Clientes de
mi proveedor directo directos mis clientes
Procesos de Procesos Procesos de

producción logísticos servicios
6
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SIGNIFICADO DE PROCESO 13
Por ejemplo: modelo de bajo costo
Eficiencia a través de procesos sistémicos
Planeación Financiera y
Administración Estratégica
Reporteo
Planeación Financiera y
COSTO
Control Administración Estratégica
Reporteo
Procesamiento de
Control
Transacciones
Procesamiento de Transacciones
HOY FUTURO
SIGNIFICADO DE PROCESO 1-2 14
Presente Futuro
PROCESOS DE NEGOCIO
ABASTECIMIENTO
Finanzas
CREDITO
DISTRIBUCION
Ctas. x Ctas. x Contabi- Fiscal ...

cobrar pagar lidad
FINANZAS MANTTO.
TESORERIA AUDITORIA
7
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SIGNIFICADO DE PROCESO 2-2 15

1985
1995
Paredes entre
departamentos Procesos de Negocio
Reingeniería de
Procesos de Negocio
1999
Desde 2000
Paredes entre
cGOpañías e-Business
Ingeniería
E-Business
16
DEFINICIÓN DE PROCESOS
• Davenport: “un proceso es un orden específico

de actividades a través del tiempo y lugar, con
un comienzo y fin, inputs y outputs: una
estructura para la acción.
• Hammer y Champy: “un proceso de negocio es

un conjunto de actividades que toman uno o
más tipos de inputs y crean output que es de
valor para el cliente”
8
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CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

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• Debe ser Medible

o Calidad
o Tiempo
o Costo
• Debe Agregar Valor

o Cada actividad debe agregar valor
o Identificación de “qué hace” y “para quién”
• Debe identificar un Cliente

o Si un proceso no puede identificar un cliente en forma clara, entonces
seguramente puede ser eliminado (terciario)
PROCESOS 1-2
18
Alrededor de toda empresa existe un producto o

servicio ofrecido al mercado y detrás de ello, por
definición, existe un conjunto de PROCESOS (un
sistema) que permite generar ese producto o
servicio.
En el conocimiento certero de los Procesos de la
empresa u organización, se basa gran parte de sus
criterios de decisión y de gestión
Si se desconocen los Procesos, las decisiones tienden
a ser subjetivas y fundamentadas en el buen juicio de
quien las toma....
9
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19
PROCESOS 2-3
• Si la estructura de Proceso está definida en forma adecuada, se

podrá generar “valor” en forma permanente en la medida que se
avanza en este proceso.
• En el tiempo se pasa del “producto al servicio”:
o ¿Para qué sirve lo que voy a hacer?
o ¿A quienes sirve?
o ¿Cómo lo hacemos de la mejor forma posible?
• ¿Las empresas conocen sus costos de producir?
• ¿Conocen y tienen los procedimientos científicos para determinar
cuánto les debería costar si hacen uso óptimo de su tecnología
disponible?
20
EMPRESA- PROCESOS
Para “centrarse en procesos”, una empresa

debe:
•Identificar sus procesos

•Lograr que cada persona esté en control de
sus procesos y que reconozca la importancia
de ellos para la empresa
•Implementar medición de sus procesos
•Implementar gestión de sus procesos
10
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CARACTERÍSTICAS DESEADAS DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
• EFICACIA:
¿Satisfacen los rendimientos los requerimientos del
cliente?
• EFICIENCIA:
¿Es aceptable el tiempo del ciclo del proceso?
¿Es razonable su costo?
• CONFIABILIDAD:
•¿Cumplen siempre los rendimientos y los requerimientos
del cliente?
•CALIDAD:
¿Son aceptables los niveles de calidad del proceso?
¿QUÉ SON LOS PROCESOS? ? 22
• Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente
externo o interno.
• Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente

relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar
resultados definidos en apoyo a los objetivos de la organización.
• Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y

medidas, designadas para producir una salida específica, para un cliente o
mercado en particular.
• Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir

un resultado bien definido dentro del negocio; por lo tanto, toman una
entrada y le agregan valor para producir una salida.
11
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¿QUÉ CONOCEMOS Y QUÉ DEBEMOS CONOCER? 23

Casi
Desconocidos
Productos o
$
Insumos Servicios
Calidad de Satisfacción de
Calidad de Calidad y eficiencia Productos y los clientes Ganancias
Insumos de los Procesos Servicios
Conocido
Conocido ? Ex-Post
Ex-Ante
¿QUÉ CONOCEMOS Y QUÉ DEBEMOS CONOCER? 24

Casi
Desconocidos
Conocido
Conocido ? Ex-Post
Ex-Ante
12
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¿CÓMO GESTIONAMOS? 25
Nivel de Control
Bajo Alto
Casualidad (Fuera
En Control
de Control)
Alto
Alta Eficiencia
Alto desperdicio
Resultado
Fuera de Control Problema de:

Gestión, Estrategia,
Bajo
Urgencia
Industria
26
HIPÓTESIS ESTRATÉGICAS
• ¿Cómo podemos establecer Hipótesis de Mejora si no

conocemos el funcionamiento?
• ¿Cómo podemos saber si quiera si podemos mejorar?
• Si sospechamos que podemos mejorar, ¿cómo

determinamos que es lo que podemos mejorar?
• Si sospechamos lo que podemos mejorar, ¿cómo podemos

saber de que forma mejorar lo que queremos mejorar?
13
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MEJORAS E HIPÓTESIS (EJEMPLO)
• Una empresa quiere incrementar en un 10% sus ventas.
• Para ello supone que si quiere lograr eso debe:

o Incrementar en un 20% sus puntos de venta.
o Incrementar en 15% la variedad de productos.
o Mejorar la disponibilidad de stock en los puntos de venta.
o Mejorar los procesos de compra.
o Capacitar a los vendedores.
o Disponer de mejores sistemas de información.
28
INDICADORES
• CONTROL
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CONCEPTOS DE SOLUCIÓN Y PREGUNTAS BÁSICAS...

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E-Commerce y Supply Chain ISO 9001
E-Business Call Centers Management 2000
Conceptos
de Solución
mySAP.com Software- Knowledge
Workflow
Implementation Development Management
¿Cuál es el output resultante? ¿Cuál es el conocimiento disponible?

¿Cuáles sistemas de aplicación están
Preguntas operando? ¿Quién hace
Básicas qué?
¿Cómo se llevan a cabo los procesos?
¿Cuáles datos se deben ¿Qué empleados son responsables?

administrar?
¿Qué KPI (Key Performance Indicators) son
relevantes?
30
EJEMPLO DE ANÁLISIS DE VALOR
Cadena de Valor de Codelco
Explorar Extraer Fundir y Refinar Transportar
15
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ENTENDER LOS PROCESOS

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PRODUCTOS
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

INPUT OUTPUT
RECURSOS
MACROPROCESO
• Mapear y entender el macroproceso
• Dividir el macroproceso en procesos
• Definir el inicio y fin de cada proceso
• Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
ENTENDER LOS PROCESOS

32
16
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EJEMPLOS DE MACROPROCESOS 33
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES
Despresado
Pollo
Recepción Faenamiento Empaque Despacho Productos
Vivo
MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA
Pedido del Servicio Proceso de Conexion Facturacion Recaudaciones
PERSPECTIVA DE PROCESO 34
• Enfoque tradicional:
o Vigilar y mejorar los procesos existentes
• Enfoque en procesos:
o Identificación de procesos nuevos
Como lograr esto?

o Definiendo una cadena de valor que incluya también procesos de innovación
Identificar Creación Fabricación Necesidades

Identificar del Despacho Servicio al
Necesidades del del cliente
del cliente el mercado producto productos Cliente satisfechas
producto
Proceso de innovación Proceso operativo Proceso de Servicio
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PERSPECTIVA DE PROCESO
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•Se investigan las necesidades

emergentes o latentes de los clientes
Identificar Creación
Identificar
Necesidades del •Se crea el producto
del clienteel mercado producto
•Es la “Onda Larga” de creación de
valor
Proceso de innovación •Input: información sobre los mercados y

los clientes
Ejemplos de indicadores:
• % de ventas sobre productos nuevos

• Introducción de productos nuevos, respecto a la competencia
• Tiempo de desarrollo de un producto
• Tiempo del punto de equilibrio
BET (break even time)
(Tiempo del punto de equilibrio)
1 2 3
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PERSPECTIVA DE PROCESO
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•Tradicionalmente controlados
por indicadores financieros
Fabricación
Despacho •Es la “onda corta”
del
productos
producto
Proceso operativo
Ejemplos de indicadores:
•Indicadores de costo
•Indicadores de calidad del proceso / producto
•Tiempo de ciclo
•Costos del proceso
•Incluyen actividades de garantía

•Defectos
•Devoluciones
Servicio al Necesidades •Procesamiento de pagos
del cliente
Cliente satisfechas
Proceso de Servicio
Ejemplos de indicadores
•Similares a tiempo, calidad y costo

•Productividad (input/output)
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INDICADORES
• CONTROL
APRENDER DE LA CARRERAS DE FÓRMULA 1 40
20
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PROCESOS QUE NO SE MIDEN, NO SE MEJORAN … 41
42
PROCESOS QUE NO SE MIDEN, NO SE MEJORAN …
1. ¿Cual es su producto o servicio y quien es su cliente?
2. ¿Que percepción tiene su cliente de su producto o servicio? ¿Como lo

sabe? ¿Cual es el rendimiento del proceso?
3. ¿Cuales son las mediciones de rendimiento del proceso? ¿Porque? ¿Cuan

preciso y efectivo es su sistema de medición?
4. ¿Cuales son las especificaciones de su cliente que guían todas sus

mediciones de performance ¿que tan bueno o malo es su actual
performance? Muéstreme los datos. ¿Cuales son las metas de
mejoramiento para el proceso?
5. ¿Cuales son todas las fuentes de variabilidad del proceso? Muéstreme

cuales son.
6. ¿Cuales fuentes de variabilidad se controlan? ¿Como las controla y cual

es el método de documentación?
21
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PROCESOS QUE NO SE MIDEN, NO SE MEJORAN …

43
7. ¿Son algunas de las fuentes de variabilidad dependientes del proveedor? Si es así,

¿cuáles son? ¿Quien es el proveedor y que se ha hecho al respecto?
7. ¿Cuales son las variables que afectan el promedio y las variación de las mediciones de
performance?
¿Como lo sabe?
9. ¿Cuales son las relaciones entre las medidas de desempeño y las variables de entrada?
¿Interactúan algunas variables claves? ¿Como lo sabe?
10. ¿Que ajustes a las variables claves optimizarán las medidas de performance.?
Para los ajustes óptimos de las variables claves , ¿que clase de variabilidad existe en las
mediciones del rendimiento?
11. ¿Cuanto ha mejorado el proceso en los últimos seis meses?
12. ¿Cuanto tiempo y/o dinero han ahorrado estos esfuerzos o generado a la compañía?
¿Como documentó todos estos esfuerzos?
RESULTADOS Y PROCESOS 44
EXOGENO ENDOGENO EXOGENO
Productos o
$
Insumos Servicios
Eficiencia en uso Clientes nos

Procesos de Calidad
de Recursos prefieren Resultados
Financieros
Costos y Desperdicios Ingresos

22
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ANÁLISIS DE PROCESOS
PROCESO DE COMPRAS
45
Requerimiento de Verificacion de Aprobacion para Compra de Material Recepción de

Recepcion Despacho del Material
Materiales Material en Bodega compra del Material Materiales
Pago a Proveedores
Caraterísticas Generales del Proceso
Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8% Cantidad
Transporte 65 41,1% Documentos originales que se generan 15
Demora 22 13,9% Copias que se generan 20
Almacenamiento 9 5,7% Total de Documentos 35
Total de Actividades 158 100,0% Personas que participan en el proceso 27
Sistemas Informáticos que utilizan 3
Cantidad Porcentaje
Agregan Valor 29 18,4%
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100%
ANÁLISIS DE PROCESOS 46
Macroproceso de Crédito
Solicitud Análisis Aprobación Administración

de Crédito de Riesgo de Crédito y Entrega
CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PROCESO:

Cantidad Porcentaje
Operaciones 82 44.6%
Inspecciones 16 8.7% Cantidad
Transporte 45 24.5%
Documentos originales que se generan 42
Demora 34 18.5%
Copias que se generan 11
Almacenamiento 7 3.8%
Total de Documentos 53
Total de Actividades 184 100.0%
Personas que participan en el proceso 13
Sistemas Informáticos que utilizan 3
Agregan Valor 59 32.1% Entes externos que participan en el proceso 10
No Agregan Valor 125 67.9%
Total de Actividades 184 100.0%
23
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ANÁLISIS DE PROCESOS EN SERVICIOS
Detrás del Mostrador Frente al Mostrador
Inventario
Inicio (Inicio)
Paso2 Paso 1
Paso 3 Paso 4 Fin (Salida del

Proceso)
Linea de Visibilidad
48
DEFINICIÓN SEGÚN TIPO DE ACTIVIDADES
• Actividades Primarias: son aquellas que desde el punto

de vista del cliente final, son necesarias para
proporcionar el producto o servicio.
• Actividades Secundarias: Son aquellas que no generan
valor para el cliente, pero si para la empresa.
• Actividades Terciarias: Son aquellas que no generan
valor ni para el cliente ni para la empresa, por lo que
deberían ser eliminadas. Como ejemplo son repetición
de actividades, almacenamiento de productos,
tiempos de espera.
24
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ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO 49

Actividad
Si ¿Necesaria para No
generar el output?
No
¿Contribuye a los ¿Contribuye a las
requerimientos del funciones de la
Si
cliente? empresa?
Si No
Valor Valor agregado para Sin valor
Agregado la empresa agregado
real
•Registrar la fecha de recibo •Revisión y aprobación
•Registrar la orden •Formato de pedidos •Transporte y movimiento
•Completar la póliza •Preparar informes financieros •Archivo y almacenamiento
•Investigar los datos •Repetición de trabajo
•Demoras
MEDICIÓN DE PROCESOS 50
Si recordamos el Análisis Estructurado, donde hemos sido

capaces de identificar y describir cada actividad en un
Proceso, nos queda ahora poder determinar métricas que
nos permitan medir y de esta forma Controlar los Procesos.
Un factor clave para el éxito de toda organización es su

capacidad para medir sus resultados, esto proporciona
información para la dirección que indica si se están o no
cumpliendo los estándares establecidos.
Las empresas deben seleccionar indicadores que sean

relevantes para la industria donde se desenvuelven. Estos
indicadores deben ser comparados con desempeños
anteriores, con los de la industria o con los del “mejor” de la
industria.
25
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51
INDICADORES
• CONTROL
52
PROCESO BÁSICO DE CONTROL DE GESTIÓN
• Definir el Estándar
o Output: Medición de resultados
o Proceso: Metodología y procedimiento
• Medir Desempeño
• Evaluar Desempeño
26
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¿QUÉ CONTROLAR?
Algunos Criterios
• Factibilidad técnica de monitoreo y evaluación
• Entender relaciones causa efecto en la
cadena de actividades que llevan hasta lograr
el output
• Costos:
o Directos de generar y procesar información
o De oportunidad o de pérdidas por no
generar la información
54
FACTORES EN LA DETERMINACIÓN DEL CONTROL DE INPUTS, PROCESOS O
OUTPUTS
CONTROL EN INPUTS SI: CONTROL DE PROCESOS CONTROL DE OUTPUTS
SI: SI:
 Imposible monitorear  El proceso puede ser  El output puede ser
procesos o productos observado y/o evaluado observado y/o evaluado
 Costo de insumos es  Costo de evaluar /  Costo de evaluar/monitorear
relativamente más alto monitorear procesos es bajo es bajo
que el del producto
 Calidad y/o seguridad  Estandarización es crítica
son importantes para calidad y/o seguridad  Relaciones causa y efecto
 Relaciones causa y efecto no pueden ser bien
se pueden establecer definidas
 Procesos de propiedad y  Output es clave como input
pueden ser estratégicos en otro proceso
27
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Productividad 55
Kornac, ha incrementado su
productividad. El está haciendo
errores más rápido que antes
Formas de Medir el Desempeño

56
Productividad
• Se intenta medir la eficiencia con que los inputs se transforma
en outputs.
• Es decir, mide lo bien que convertimos insumos en productos.
• Productividad = outputs/inputs
• Esta es una medida relativa, pues en sí no nos dice nada (debe
ser comparada) y además no es una medida que pueda
darnos indicaciones de todo el proceso, ya que es éste
interactúan diferentes tipos de inputs y output.
28
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Productividad 57
PRODUCTIVIDAD= Unidades producidas

Inputs empleados
De otra manera ….
Output
Trabajo + Material + Energía + Capital + Varios
Medidas de Productividad
58
Tipo de Negocio Medida de productividad

entrada/salida
Restaurante Cliente(comidas)/horas de trabajo
Tienda de Retail Ventas/metro cuadrado
Criadero de Pollos Kilos de Pollo/Kilos de Alimento
Generación de Electricidad Kilowatts/ton. de carbón
Fábrica de Papel Tons de Papel/Tons. de Madera
29
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INDICADORES
• CONTROL
CONTEXTO 60
Estrategia
Medición
Análisis
Procesos
Control
Mejoramiento
30
27/02/2019
METODOLOGÍA 61
Enfermera, vaya a la sala de computación,

ingrese a Internet, en la página SURGERY.COM,
vaya lo más abajo y haga click sobre el icono
¿Está totalmente perdido?
62
HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
1. Diagrama
1. DIAGRAMA deDE 22.. Hoja
HOJAo O PLANILLA
Planilla
FLUJO
Flujo (DF)
(DF) DE Registro
De REGISTRO (PR) (PR)
?? SISI
x
NO
x
NO
USO:
Uso:
Planificaciónyyrecolección
Planificación recolección
eficientede
eficiente dedatos
datos
USOS:
USOS:
Fotografiarel
Fotografiar elproceso
proceso
Entender el proceso
Entender el proceso
Enseñarel
Enseñar elproceso
proceso
31
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HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

63
3.DIAGRAMA
3. Diagrama de
DE 4.DIAGRAMA
Diagrama de
4. DE
Pareto (DP)
PARETO (DP) Causa Y
y Efecto
CAUSA EFECTO
“ Distinguir los pocos vitales (DCE)
(DCE)
FRECUENCIA
de los muchos triviales”
% 100
80
80 FALLA
FALLA
o
o
EXITO
EXITO
50
50
USO:
USO:
BB DD AA CC ....
.... FALLAS
FALLAS
IDENTIFICACIONDE
IDENTIFICACION DELAS
LASCAUSAS
CAUSAS
(Endiferentes
(En diferentesniveles)
niveles)de
deuna
unafalla
fallaoo
éxito.
éxito.
Distinguir los pocos vitales
de los muchos triviales
64
“ESTRATEGIA” DE USO DE HERRAMIENTAS BÁSICAS:
DF PR DP
¿MAS NO
DATOS?
DCE
SI
DP= Diagrama de Flujo
PR = Planilla de Registro
PR DP= Diagrama de Pareto
DCE= Diagrama Causa
Efecto
32
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65
PLANILLA DE REGISTRO DE PROVEEDORES Y CLIENTES (INTERNOS)
Concepto y Beneficios
Una empresa y, en realidad toda organización, puede ser vista como un
conjunto organizado de personas que desarrollan procesos en beneficio
de sus “clientes”.
Los procesos están constituidos por actividades conectadas entre sí por

relaciones de proveedor y cliente.
Las relaciones de proveedor-cliente entre las actividades inducen

relaciones del mismo tipo entre las personas que trabajan en la
organización.
Toda persona dentro de una organización es proveedor y cliente de otras

personas, entregando y recibiendo información, materiales, documentos,
herramientas, etc.
66
Es muy relevante que cada trabajador (comenzando por la

gerencia general) reconozca su rol de proveedor y cliente.
De hecho, la excelencia de los productos/servicios al cliente

final será resultado de la excelencia en el trabajo de cada uno
como proveedor y cliente.
La Planilla de Reconocimiento de Proveedores y Clientes (internos)

permite el reconocimiento de los proveedores y clientes por parte de los
integrantes de un equipo de trabajo.
Está conformada por dos planillas:
*Planilla de Proveedores Personales
*Planilla de Clientes Personales
33
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PLANILLA DE PROVEEDORES (INTERNOS) 67
Quiénes son mis Qué me proveen Qué estándares de

proveedores calidad necesito
-----------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------
68
PLANILLA DE CLIENTES (INTERNOS)
Quiénes son mis Qué les proveo Con qué estándares

clientes de calidad les proveo
------------------------- -------------------------- --------------------------
------------------------- -------------------------- --------------------------
----- -------------------- -------------------------- --------------------------
------------------------- -------------------------- --------------------------
------------------------- -------------------------- --------------------------
34
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PLANILLA DE REGISTRO DE PROVEEDORES Y CLIENTES (INTERNOS) 69

70
EJEMPLOS
Quienes son mis Estándares de Calidad
Qué me proveen
Proveedores solicito
Srta. Mabel Rojas

Listado de Facturas Foliadas ,del Área de RR.HH. Diarias
Asistente de Proveedores
Sr. Jorge Fuentes

Sr. Alonso Retamal Libro de Control de Asistencia y Control de Salidas Semanal
Guardias de Seguridad
Sr. Ángel Pavez

Informe de Atrasos y permisos autorizados Diarios
Supervisor de Remuneraciones
Srta. María Isabel Núñez Correos recibidos a mesa central de Cursos de

Diarios
Secretaria de Recepción capacitación.
Sr. Francisco Durán M.

Invitaciones recibidas Semanal
Gerente General
Sra. Katherine Vera Entrega de fondos por rendir (caja Chica) del Dpto.
Mensual
Tesorera RR.PP.
Sr. Manuel Lagos

Adm. de Remuneraciones en Informes de cambios de horarios en Obra. Semanal
Terreno
35
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71
Beneficios:
1. Permite “hacer realidad” en cada persona la idea de que y quien es

proveedor y cliente.
2. Permite identificar los proveedores y clientes de cada persona.
3. Permite que cada persona haga saber a sus proveedores internos sus
requerimientos.
4. Posibilita que cada persona reconozca a sus clientes internos, tomando

conocimiento preciso de sus requerimientos.
5. Favorece el desempeño óptimo de un proceso cómo está definido y
diseñado hoy
6. Posibilita la implementación de un mejor trabajo en equipo.
72
LLUVIA DE IDEAS
• La lluvia de ideas es una herramienta muy útil para conducir
reuniones en forma participativa, eficiente y efectiva.
• Permite que todos los participantes en una reunión puedan

aportar sus ideas sobre nuevos proyectos a realizar, causas
de la existencia de fallas, etc.
• Se procede por turno, dando la oportunidad a todos los

asistentes, no contemplando la posibilidad de hacer
comentarios sobre las ideas de otros, en una primera etapa.
• Finalmente, se abre la discusión generándose acuerdo en

torno a las mejores iniciativas propuestas.
36
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73
DIAGRAMA DE FLUJO
• Presenta a través de gráficos; un proceso.
• Describe la relación que se establece entre las actividades.
• Tiene diferentes usos:
o Identificar los puntos de recogida de información.
o Encontrar el origen de los problemas.
o Identificar las zonas que necesitan mejoras.
o Identificar dónde se pueden reducir las distancias de viaje.
PREGUNTAS SOBRE EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS
• ¿Se diseña (y funciona) el proceso para alcanzar ventajas
competitivas en términos de singularización, respuesta o bajo costo?
• ¿Elimina el proceso los pasos que no añaden valor?
• ¿Maximiza el proceso, el valor ofrecido al cliente desde el punto de
vista de éste?
TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO 74

• Diagramas de flujo.
• Gráficos de procesos.
• Mapas en función del tiempo o mapas de procesos.
• Análisis del flujo de trabajo.
Importancia de su utilización
Para la representación de los procesos, es una herramienta de mucha
importancia:
• Facilita la comprensión de las etapas y/o actividades participantes de un
proceso.
• Permite visualizar los límites de comienzo y de final de un proceso.
• Permite entender las relaciones de proveedor y cliente entre las etapas del
proceso y, por consecuencia, las relaciones de proveedor y cliente entre
integrantes del equipo del proceso.
• Permite que todos los integrantes del equipo entiendan el proceso y lo
entiendan de la misma manera
• Facilita el entrenamiento de nuevos integrantes.
37
27/02/2019
DIAGRAMAS DE FLUJO EJEMPLO

Desde que Apertura
Validación
Plataforma de Apoyo Publicación económica,
Plazo para Jurídica a
recepciona la de Propuesta Validación ingreso de
presentar partir del
solicitud de compra en Técnica ofertas y
ofertas cierre de
hasta la confección Chilecompras creación de
ofertas
de la convocatoria sesión
2 días 1 día >1000 UTM 1 día 1 día 3 días

mínimo 10 días
<1000 UTM
mínimo 5 días
Proposición de Decisión Publicación de

Confección y
compra: Director - adjudicación en
firma de Emisión
Gestión de Comité. Firma Chilecompras, envío de
Resolución y Orden de
Productos; Programas proposición de correo informando
Orden de Compra
Ministeriales; PNAC - compra y resultado de adjudicación
Compra
PACAM autoriza Joiner y petición de garantía
< 3000 UF No podrá ser

1 día 1 día 1 día
2 días, salvo PNAC - superior a las
PACAM / Programas 48 horas desde
Ministeriales que la adjudicación
son 10 días
> 3000 UF Cuando hay comisión

10 días, salvo PNAC
PACAM / Programas
Ministeriales que
son 20 días

76
38
27/02/2019

77
Mapa en función del tiempo
Pedido del Producto

Cliente producto recibido
Orden de
Ventas proceso
Orden
Control de Pausa
producción
Producto
Orden
Planta A Impresión
Producto
WIP
Almacén Pausa Pausa Pausa
Producto
WIP
Planta B Extrusión
WIP
WIP
Transporte Mov. Mov.
12 días 13 días 1 día 4 días 1 día 10 días 1 día 9 días 1 día
WIP = Trabajo en Progreso

Por ejemplo… 78
“Buen trabajo… pero creo que podríamos necesitamos un poco

más detalle aquí “
39
27/02/2019
DIAGRAMA DE FLUJO
Empresa productivas de bienes
• La primera mirada debe ser desde el punto de vista de las
operaciones.
• Luego identificar las tareas dentro de cada operación.

• Conceptualizar la metodología a utilizar
• Consensuar el enfoque de proceso entregado a las operaciones.

Empresas generadoras de servicios
• Enfoque al cliente
• Identificar las situaciones generadas en el proceso
• Conceptualizar la metodología a utilizar
• Consensuar el enfoque de proceso entregado a la o las
operación(es).
SÍMBOLOS DEL DIAGRAMA DE FLUJO

80
SÍMBOLO ACTIVIDAD
• Es un rectángulo redondeado con las palabras inicio o fin

INICIO - FIN dentro del símbolo. Indica cuando cGOienza y termina un
proceso.
ACTIVIDAD • Es un rectángulo dentro del cual se describe brevemente la

actividad o proceso que indica.
• Es un rGObo con una pregunta dentro. A partir de éste, el

NO proceso se ramifica de acuerdo a las respuestas posibles
DECISIÓN (generalmente son sí y no). Cada camino se señala de
acuerdo con la respuesta.
SI
FLECHA (FLUJO) • Líneas de flujo o fluido de dirección, son flechas que conectan
pasos del proceso. La punta de la flecha indica la dirección del
flujo del proceso.
• Se utiliza un círculo para indicar el fin o el principio de una

CONECTOR página que conecta con otra. El número de la página que
precede o procede se coloca dentro del círculo.
40
27/02/2019
EJERCICIO : PEDIDO DE UN TÓNER 81
Una empresa tiene dos tipos impresoras: una para impresión monocromática y
otra para impresión a color. Normalmente, el Departamento de Compras de la
empresa hace el pedido de su tóner a color al por mayor a tres grandes
empresas, dependiendo del precio y de la calidad.
Una vez al mes, el Departamento de Compras reúne los pedidos de los diferentes
departamentos.
Después llama a las tres compañías proveedoras y solicita una cotización de
compras al por mayor.
Cuando tiene las cotizaciones, compara las ofertas y elige la mejor en cuanto a
precio, calidad y tiempo de entrega. Luego la empresa envía su pedido.
Cuando se recibe el tóner pedido, el Departamento de Recepción verifica el
pedido y lo acepta o se devuelve. Al mismo tiempo, la empresa que provee el
tóner envía una factura automática que se recibe después de la mercadería.
Cuando llega la factura, el Departamento de Compras revisa que se haya
cobrado la cantidad correcta de tóner al precio cotizado. Si detecta
discrepancia, bloquea la factura. Si todo está bien, se inicia el proceso de pago.
EJERCICIO : PEDIDO DE UN TÓNER 82
Ejercicio # 1: Pedido de un tóner

Una vez al mes, el Departamento de Compras reúne los pedidos de los
diferentes departamentos.
discrepancia, bloquea la factura. Si todo está bien, se inicia el proceso de pago.
41
27/02/2019
EJERCICIO : PEDIDO DE UN TÓNER

83
Reunir pedidos Seleccionar

tinta proveedor
Recibir y
Cotizar pedido
verificar pedido
tinta
de tinta
Chequear
Comparar
precios y
ofertas
cotizaciones
Pagar al
proveedor
84
Ejercicio # 1: Pedido de un tóner

Una vez al mes, el Departamento de Compras reúne los pedidos de los
diferentes departamentos.
discrepancia, bloquea la factura. Si todo está bien, se inicia el proceso de pago
42
27/02/2019
Seleccionar
proveedor
compras
Reunir pedidos
compras
tinta
Recibir y
verificar pedido
Bodega
de tinta
Cotizar pedido
compras
tinta
Chequear
compras
precios y
cotizaciones
Comparar
compras
ofertas
Finanzas
Pagar al
proveedor
PLANILLA DE REGISTRO
Una “Planilla de Registro” es un formulario para recopilar datos.

86
Contrariamente a lo que puede sugerir su simplicidad, es una herramienta

fundamental en el Mejoramiento de Procesos.
Los datos deben ser recolectados en forma planificada, clara y eficiente.
Planificación:
 ¿Qué variables se deben medir? Claridad :
 ¿Con qué frecuencia o  Debe facilitarse la recolección clara
periodicidad? y precisa de los datos, con el fin de
 ¿Qué indicador o indicadores se evitar errores de lectura.
definen?
Eficiencia:
• Los datos deben ser recolectados, en muchos casos, por los trabajadores, como
parte de su trabajo.
• Las planillas de registro deben permitir la recolección eficiente de los datos
necesarios.
• No debe haber más variables de las necesarias
• No debe haber menos variables de las necesarias pues, más tarde, no se podrán
realizar análisis vitales.
43
27/02/2019
DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto permite distinguir las fallas “vitales” de los muchos

“triviales”.
Este diagrama permite enfocar y direccionar el mejoramiento, pues indica

por dónde comenzar, qué falla o fallas deben ser superadas prioritariamente.
Se utilizan para ordenar y priorizar situaciones en función de su
frecuencia e importancia.
Los diagramas de Pareto son sumamente útiles en el análisis de datos

cualitativos. Por ejemplo:
a) Quejas de clientes
b) Tipos de defectos
c) Causas de accidentes en taller ,
d) Factores importantes de éxito en un resultado, etc.
DIAGRAMA DE PARETO
88
¿Como elaborar un diagrama de Pareto?
 Decida qué problemas se van a investigar y cómo recolectar los datos.
 Diseñe una tabla para conteo de datos, con espacio suficiente para
registrar los totales
Tabla Recolección de Datos

Problema: Atraso Hora de entrada
Causa Frecuencia Total

Hora de entrada muy temprano /////////// 12
Distancia Casa Colegio ////// 7
Desmotivación /// 3
Mala Locomoción //////////// 16
Otras causas ///// 5
TOTAL 43
44
27/02/2019
89
DIAGRAMA DE PARETO
 Construya la tabla y calcule totales.
 Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto que

incluya la lista de ítems, los totales individuales, los totales
acumulados, la composición porcentual y los porcentajes
acumulados.
Causa o Lista de Items Total Individual Total Acumulado % % Acum
90
DIAGRAMA DE PARETO
 Organice los datos por orden de cantidad y llene la tabla de datos.

Problema: Baja Matrícula año 2004
Causa o Lista de Items Total Individual
Alza de Arancel 88
Faltó Promoción 60
Falta Oferta Actividad Extraprog. 41
No hay bus propio 23
No hay doble jornada 16
Mucha exigencia de Profesores 5
Otras 11
Total 244
45
27/02/2019
91
Diagrama de Pareto

Alza de Arancel 88 88 36% 36%
Faltó Promoción 60 148 25% 61%
Falta Oferta Actividad Extraprog. 41 189 17% 77%
No hay bus propio 23 212 9% 87%
No hay doble jornada 16 228 7% 93%
Mucha exigencia de Profesores 5 233 2% 95%
Otras 11 244 5% 100%
Total 244
DIAGRAMA DE PARETO
92
Dibuje los ejes verticales y un eje horizontal.
El eje vertical izquierdo debe tener una escala de 0 hasta el total general.
El eje vertical derecho debe tener una escala de 0 a 100 % y
El eje horizontal debe estar dividido en un número de intervalos iguales al
número de ítems clasificados.
100%
244
0 0%
1 2 3 4 5 6 7
Alza de Arancel 88 88 36% 36%
Faltó Promoción 60 148 25% 61%
Falta Oferta Actividad Extraprog. 41 189 17% 77%
No hay bus propio 23 212 9% 87%
No hay doble jornada 16 228 7% 93%
Mucha exigencia de Profesores 5 233 2% 95%
Otras 11 244 5% 100%
Total 244
46
27/02/2019
DIAGRAMA DE PARETO
93
100%
244
80%
0 0%
1 2 3 4 5 6 7
Pocos Vitales
Interpretación
De los Pocos Vitales, se deberá determinar la factibilidad de
atacar éstos.
La acción de eliminar estos factores traería como
consecuencia la disminución del tamaño del problema en
aproximadamente un 80 %.
 Por lo que si se elabora un programa de correctivo se eliminará
el aproximadamente 80 % de las causas.
94
47
27/02/2019
DIAGRAMA DE PARETO 95
Baja Matrícula Año 2004
100 100%
90 90%
80 80%
Porcentale acumulado
70 70%
60 60%
Frecuencia
50 50%
40 40%
30 30%
20 20%
10 10%
0 0%
Alza de Faltó Falta Oferta No hay bus No hay Mucha Otras
Arancel Promoción Actividad propio doble exigencia de
Extraprog. jornada Profesores
Causas
DIAGRAMA DE PARETO 96
Trabajar!!!!!!!
En el ramo de Ed. Física se encontraron los siguientes accidentes en un año
Tipo de Causa Conteo Total

A.-Futbol ///// ///// 10
B.-Atletismo ///// ///// ///// ....// 42
C.-Voleyball ///// / 6
D.-Natación ///// ///// ///// ///// ...//// 104
E.-Salto Alto //// 4
F.-Rugby ///// ///// ///// ///// 20
G.-Otros ///// ///// //// 14
Total 200
48
27/02/2019
DIAGRAMA DE PARETO
Causa Frec Total Acumulado % Relativo % Acum 97
Natación 104 104 52% 52%
Atletismo 42 146 21% 73%
Rugby 20 166 10% 83%
Futbol 10 176 5% 88%
Voleyball 6 182 3% 91%
Salto Alto 4 186 2% 93%
Otros 14 200 7% 100%
200
Accidentes en Educ Física

120 100%
90%
100
80%
70%
80
60%
60 50%
40%
40
30%
20%
20
10%
0 0%
Natación Atletismo Rugby Futbol Voleyball Salto Alto Otros
98
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
(ISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO)
El “Diagrama de Causa y Efecto” tiene por finalidad determinar

en forma sistemática, y mediante trabajo en equipo, las causas
primarias, secundarias, terciarias, etc. de un efecto.
Este último puede ser “positivo” o “negativo”.
49
27/02/2019
PASOS BÁSICOS DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO

99
•Realizar una lluvia de ideas de las causas del

problema. Este es el paso más importante en la
construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las
ideas generadas en este paso guiarán la selección de
las causas de raíz.
•Identificar solamente causas, y no soluciones del
problema
•Preguntar continuamente la pregunta Por Qué para
cada una de las causas iniciales mencionadas.
•Si surge una idea que se ajuste mejor en otra
categoría, no discuta la categoría, simplemente
escriba la idea.
100
PASOS BÁSICOS DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO
•El propósito de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar

una lista que esté perfectamente clasificada.
•Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las
causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser
verificadas con más datos.
•Todas las causas en el Diagrama no necesariamente están
relacionadas con el problema; el equipo deberá reducir su
análisis a las causas más probables.
•Encerrar en un círculo la causa(s) más probables seleccionada
por el equipo o marcarla con un asterisco. Cuando las ideas ya
no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el
Diagrama para identificar métodos adicionales para la
recolección de datos.
50
27/02/2019
CONFUSIÓN EN LOS PEDIDOS DE LAS COMIDAS DE UN HOSPITAL

101
Equipos Políticas Falta de
Falta de énfasis
fondos Anticuado
Políticas de contratación
Menú no en el departamento de
Sistema muy claro dieta medicinal
obsoleto de Falta de fondos
ganchos
Políticas disciplinarias
Temor a los
Mala organización
computadores
Comidas equivocadas
servidas a pacientes
en ambos turnos
Desmotivada
No estar
No hay retroalimentación
al tanto
(evaluación) para la
persona que comete
Las instrucciones los errores Falta de atención
escritas a mano
en dieta medicinal
son deficientes
Exceso de trabajo
No hay ningún
Enfermedad sistema Entrenamiento
del médico” Falta de
Falta de tiempo
personal
Procedimientos
Personas
EMPLEADOS CON ATRASOS LOS LUNES

102
51
27/02/2019
103
PASOS (RESUMEN)
•Definir el efecto de manera clara y concisa.
•Definir las principales categorías de las posibles causas.
•Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.
•Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles de sus causas.
•Seleccionar un pequeño numero de las causas que tengan

mayor influencia en el efecto y demanden acciones adicionales.
104
FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS
•Sistemas de datos e información
•Medio ambiente
•Maquinaria o Equipo
•Materiales
•Mediciones
•Métodos
•Mano de obra (personal).
52
27/02/2019
CICLO DE DIAGNOSTICO Y MEJORAMIENTO PROCESOS 105
1. Identificar el
8. Documentar Proyecto
la solución
2. Analizar situación
actual
7. Estandarizar el
mejoramiento 3. Analizar causas
potenciales
6. Medir los
resultados 4. Planificar
soluciones
5. Implementar soluciones
106
HERRAMIENTAS NO TAN BÁSICAS PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
1. Histograma 2. Diagrama de Dispersión
Frecuencia
% HORAS DE SUEÑO
variable X
USO
.
EDAD
Permite entender la variabilidad en una
variable
USO:
Permite visualizar asociación entre las
variables X e Y.
53
27/02/2019
10
7
3. Gráfico de línea 4. Grafico de Control
Peso
(GRS.) PESO PROMEDIO DE LOS GRUPOS
LSC
LC
Bolsa n° (tiempo)
USO LIC
Permite estudiar el comportamiento de una

variable en el tiempo
GRUPO N° (tiempo)
LSC: Límite superior de Control
LC : (Línea Central)
LIC (Límite Inferior de Control)
108
1. HISTOGRAMA
El Histograma es un gráfico
Frecuencia
%
para mostrar y evaluar la
variabilidad existente para un
indicador de calidad de
proceso. En el eje de las
abscisas llevamos intervalos
de clase para el indicador
variable bajo estudio, y en el de las
USO
Permite entender la variabilidad en conjunto de datos . ordenadas, la frecuencia
absoluta o relativa a de dicha
clase.
54
27/02/2019
109

Una variante del Histograma, es el
diagrama de tallo y hoja
1. HISTOGRAMA
Frecuencia
%
Permite Identificar:
• Simetría
variable
• Dispersión
• Valores muy alejados
USO
Permite entender la variabilidad de datos . • Concentración de datos
• Brechas
• Patrones de dispersión
de errores
Herramientas no tan Básicas para el Mejoramiento de Procesos
2. DIAGRAMA DE
El Diagrama de Dispersión nos permite
DISPERSIÓN observar la relación entre el
comportamiento de dos variables. Este
Y puede ser directo o positivo (cuando a
valores altos de una corresponden
HORAS
valores altos de la otra, y análogamente
DE
con valores bajos) e inverso o negativo
SUEÑO
(cuando a valores altos de una
corresponden valores bajos de la otra y
viceversa).
Es importante destacar que un
Diagrama de Dispersión sólo muestra
X asociación y no justifica causalidad de
EDAD una variable con respecto a la otra.
USO:
Permite visualizar asociación entre las variables
XeY .
55
27/02/2019
3. Gráfico de línea
Peso Los Gráficos de Línea permiten mostrar el
(GRS.) comportamiento de un indicador de
calidad en el tiempo, posibilitando la
observación e identificación de
tendencias, cambios de media o nivel,
ciclos, etc.
Bolsa n° (tiempo)
USO
Permite estudiar el comportamiento de una

variable en el tiempo
Herramientas no tan Básicas para el Mejoramiento de Procesos

4. GRAFICO DE
CONTROL
El CEP Control Estadístico de Procesos
(Statistical Process Control, SPC)
constituye una metodología de
PESO
diagnóstico de la “estabilidad” de un
PROMEDIO LSC
indicador de calidad de un proceso y
DE LOS
GRUPOS LC
de su capacidad para cumplir con sus
especificaciones o límites de tolerancia.
L IC Adicionalmente, y no menos
importante, apoya las decisiones de
gestión al permitir entender en
GRUPO N°
profundidad el concepto de variación y
(tiempo)
sus tipos.
LSC: Límite superior de Control
LC : (Línea Central)
LIC (Límite Inferior de Control)
56
27/02/2019
113
TODO INDICADOR TIENE VARIABILIDAD Y ELLA ES,

HABITUALMENTE, EXPRESIÓN PROCESO INADECUADO
ELLA DEBE DE SER REDUCIDA

CUANTO SE PUEDA
114
Tipos de Variación
VARIACIÓN COMÚN
INHERENTE AL PROCESO TAL COMO ESTÁ HOY, PERO NO INEVITABLE
VARIACIÓN ESPECIAL
OBEDECE A CAUSAS CIRCUNSTANCIALES Y FALLAS ESPORÁDICAS
57
27/02/2019
115
EJEMPLOS DE CAUSAS DE VARIACIÓN COMÚN
(Problemas crónicos en el sistema, pero no insolubles; 85% de los

problemas -según W. Deming-, responsabilidad de los directivos y
jefes)
Ejemplos:
1. Insumos de mala calidad

2. Pobre preparación
3. Liderazgo deficiente o insuficiente
4. Sistema de selección y contratación inapropiado
5. Mal “clima” laboral
116
EJEMPLOS DE CAUSAS DE VARIACIÓN ESPECIAL
(Explican 15% de los problemas; corrección principal por el

trabajador)
Ejemplos:
1. Error de digitación (no asignable a falta de
capacitación)
2. Falla de un equipo eléctrico o mecánico
3. Accidente en el camino que retrasa la llegada
4. Ausencia esporádica al trabajo
58
27/02/2019
117
Pasos para estudiar la Variabilidad de un proceso
1. ¿Está el proceso bajo control?

Si no, ciclo de mejoramiento para corregir variación
especial.
PROCESO ESTABLE O BAJO CONTROL
2. ¿Es el proceso capaz de satisfacer los

requerimientos de los clientes?
SI NO, CICLO DE MEJORAMIENTO PROCESO
118
PASOS PARA ESTUDIAR LA VARIABILIDAD DE UN PROCESO
3. Ahora que el proceso (Indicador) está bajo control y es capaz,

¿Es su variabilidad adecuada para ser competitivo?
SI NO, NUEVO CICLO DE MEJORAMIENTO PARA DISMINUIR VARIABILIDAD
PROCESO OPTIMIZADO
(POR AHORA)
59
27/02/2019
119
GRÁFICOS DE CONTROL
Para estudiar si un indicador de calidad está “Bajo

Control” (tiene sólo variación común) se pueden usar
gráficos de control.
Entre los gráficos de control se encuentran gráficos

para variables (longitud, peso, temperatura, tiempo,
etc.) y gráficos para atributos (unidad producida
buena o defectuosa).
120
El gráfico de control está formado en base a 3 líneas:

LSC : Línea Superior de Control
LC : Línea Central
LIC : Línea Inferior de Control
LSC
LC
LIC
60
27/02/2019
121
Un gráfico indica que el indicador está “fuera de control” cuando

ocurre(n) alguna(s) de las situaciones siguiente:
1. Uno o más puntos caen fuera de las líneas superior e inferior de
control.
2. Ocho puntos o más están dentro de los límites de los límites de

control en forma creciente o decreciente.
122
3. Ocho puntos o más están dentro de los límites de control pero todos
sobre (o bajo) la línea central
4. Aunque los puntos están dentro de los límites de control, forman ciclos
o estructuras determinadas.
61
27/02/2019
123
Los límites de control, superior e inferior, son:

LSC : µ + 3
LC : µ
LIC : µ - 3
Si un proceso cambia, en referencia a un indicador de calidad, es decir se

modifica su media y/o su varianza:
 
124
SE PUEDE GRAFICAR, ENTRE OTROS, EL CEP CORRESPONDIENTES A:
•Calidad •Reparaciones
•Niveles de inventarios •Tiempos del ciclo productivo
•Tiempos de preparación •Rotación de inventarios
•Tiempo de respuesta de los •Días de stock de productos
proveedores terminados
•Tiempo de respuesta a los pedidos de•Accidentes
los clientes •Evolución de cobranzas
•Costos Medios de Procesos •Evolución de ventas
•Productividad
CEP: Control Estadístico de

Procesos
62
27/02/2019
125
Varios Datos numéricos

datos Gráficos categóricos o
numéricos de control discretos
Gráfico de Gráfico de
variables atributos
Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico

I P C
Se basa en viariables independientes
X Porcentaje una distr.binomial Se basan en la distribución de Poisson:
126
GRÁFICO X - R
• Es un gráfico de control de variables.

o Intervalo o información numérica en escala.
• Muestra la media de las muestras a lo largo del
tiempo.
• Muestra la media del proceso.
• Ejemplo: Pesar muestras de café, calcular la
media de las muestras y representarlo en un
gráfico.
63
27/02/2019
127
LÍMITES DE CONTROL DEL GRÁFICO X - R
R = D4 R
LSC
x = x + A2 R
LSC
LIC x = x - A2 R n
LIC
R = D3 R
 R i
LC = x R = i =1 LC = R
n n
 xi Media de la
Rango de la
muestra en el
x = i = muestra en el
tiempo i Ver Tabla tiempo i
n
TABLAS DE VALORES PARA LAS CONSTANTES DE LOS GRÁFICOS DE CONTROL

Factores para diagrama X Factores para diagrama R
Tamaño de
Muestra, n d2 A2 d3 D3 D4
2 1,128 1,881 0,853 0 3,269
3 1,693 1,023 0,888 0 2,574
4 2,059 0,729 0,880 0 2,282
5 2,326 0,577 0,864 0 2,114
6 2,534 0,483 0,848 0 2,004
7 2,704 0,419 0,833 0,076 1,924
8 2,847 0,373 0,820 0,136 1,864
9 2,970 0,337 0,808 0,184 1,816
10 3,078 0,308 0,797 0,223 1,777
11 3,173 0,285 0,787 0,256 1,744
12 3,258 0,266 0,779 0,283 1,717
13 3,336 0,249 0,770 0,308 1,692
14 3,407 0,235 0,763 0,328 1,672
15 3,472 0,223 0,756 0,347 1,653
16 3,532 0,212 0,750 0,363 1,637
17 3,588 0,203 0,744 0,378 1,622
18 3,640 0,194 0,739 0,391 1,609
19 3,689 0,187 0,734 0,403 1,597
20 3,735 0,180 0,729 0,414 1,586
21 3,778 0,173 0,724 0,425 1,575
22 3,819 0,167 0,720 0,434 1,566
23 3,858 0,162 0,716 0,443 1,557
24 3,895 0,157 0,712 0,452 1,548
25 3,931 0,153 0,708 0,460 1,540
64
27/02/2019
PASOS QUE SE DEBEN SEGUIR CUANDO SE UTILICEN LOS GRÁFICOS 129

DE CONTROL X - R
• El gráfico X muestra dónde se centra el proceso e indica

estabilidad del proceso, revela variaciones indeseadas entre los
subgrupos
• El gráfico R, revela cualquier variación dentro de los subgrupos y
es indicador de la magnitud de la variabilidad del proceso. Es una
medida de consistencia o uniformidad del proceso. Si el Grafico R,
no permanece bajo control, o si aumenta su nivel de dispersión,
puede significar que sobre el proceso, están operando distintas
causas/efectos
• Los Gráficos X, también pueden ser afectados por condiciones
“fuera de control” sobre el Gráfico R, por tanto éste debe analizarse
primero.
PROCEDIMIENTO 130
• Recolectar y analizar los datos

• Calcular promedios, rangos y Límites de Control
• Construir Gráfico R
• Comparar los puntos con los LC y detectar los que estén fuera, patrones no
habituales o tendencias.
• Excluir todos los sub grupos afectados por la causa “asignable”, luego
recalcular y graficar el nuevo rango promedio y los LC
• Cuando los Rangos están bajo control estadístico, se considera estable la
dispersión del proceso. Los promedios pueden se analizados para ver si la
“media del proceso” está cambiando en el tiempo.
• Construir Gráfico X y comparar puntos fuera de los límites de control (en la
misma forma que en gráfico R)
• Analizar cualquier condición fuera de control y tomar acción correctiva
• Excluir cualquier punto fuera de control para el que se hayan encontrado
causas asignables.
65
27/02/2019
PROCEDIMIENTO (CONTINUACIÓN) 131
• Cuando los datos iniciales para establecer los valores de

referencia de los límites de control, están contenidos en
forma consistente dentro de los límites tentativos, se
mantienen dichos límites para cubrir períodos futuros. Estos
límites se usarán para continuar el control del proceso, las
personas responsables (operador y/o supervisor) deben
actuar en forma oportuna frente a señales de condiciones
fuera de control
132
EJEMPLO JABONES
Subgrupo X1 X2 X3 X4 X5 Promedio Rango
1 881 864 868 875 890 875,6 26
2 871 911 942 893 867 896,8 75
3 920 909 861 933 874 899,4 72
En una fábrica de jabones, se desea

4 869 878 890 894 910 888,2 32
5 886 876 881 897 883 884,6 21
6 897 876 893 900 885 890,2 24
7
8
906
871
891
881
874
853
917 877
935 877
893,0
883,4
43
82
conocer la capacidad de su
9
10
880
873
882
882
896
890
895 875
875 865
885,6
877,0
21
25
proceso respecto del contenido
11
12
911
867
889
892
926
902
874 915
865 886
903,0
882,4
52
37
neto, a fin de evaluar la factibilidad
13
14
859
878
894
874
901
889
939 904
883 896
899,4
884,0
45
22
de formalizar un contrato de
15
16
862
860
887
863
888
898
869 866
896 892
874,4
881,8
22
35
acuerdo a las especificaciones del
17
18
905
889
877
851
878
891
902 902
857 923
892,8
882,2
25
72
comprador de 890 + 40 grs.
19 915 905 900 885 910 903,0 25
20 856 872 885 892 855 872,0 37
21
22
915
871
920
912
935
901
921 892
891 894
916,6
893,8
43
21
Para tal efecto se extraen muestras
23
24
868
891
869
916
866
868
925 894
875 878
884,4
885,6
59
48 de cada 15 minutos, cuyos datos se
25
26
878
927
890
888
906
892
893 919
879 903
897,2
897,8
29
24 presentan en la hoja de registro.
27 882 929 881 880 907 895,8 49
28 888 901 887 903 876 891,0 27
29 830 905 835 884 820 854,8 85
30 912 862 870 937 913 898,8 75
Totales 26664,6 1253,0
Promedio 888,82 41,767
66
27/02/2019
¿ESTÁ EL PROCESO BAJO CONTROL ESTADÍSTICO?
x = x + A2 R
LSC LSC
_ = 888,82 + 0,577 * 41,767 = 912,92
x
según tabla
LIC x = x - A2 R LIC_ = 888,82 - 0,577 * 41,767 = 864,72

x
R = D4 R
LSC LSC
_ = 2,114 * 41,767 = 88,29
R
según tabla
R = D3 R
LIC LIC
_ = 0 * 41,767 = 88,29
R
100
90
80
70
LSC
60
LIC
50
LC
40
Rango
30
20
10
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
67
27/02/2019
13
5
920
910
900
LSC
890 LIC
880 LC
Prom
870
edio
860
850
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Observando ambos gráficos, podemos afirmar que el proceso está bajo control
estadístico en cuanto a la precisión, pero no bajo control en cuanto a la
exactitud, ya que dos puntos se “salen” de los límites de (punto 21 y 29). Luego se
debe contruir un nuevo grafico de control X “corregido” mediante la eliminación
de los puntos fuera de control
136
920
910
900
LSC
Promedios
890
880 LIC
870
LC
860
Prom
850
edio
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27
68
27/02/2019
137
90
80
70
60
Rangos
LSC
50
40
LIC
30
20 LC
10
Rang
0
o
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27
Ahora Sí esta bajo control Estadístico en cuanto a su

exactitud
CAPACIDAD DE UN PROCESO
La “capacidad” de un proceso, o más bien, de un

indicador clave de éste, es el rendimiento del proceso
cuando está bajo control.
Mide si el indicador del proceso satisface los

requerimientos del cliente.
69
27/02/2019
139
Un proceso es capaz, en relación a un indicador de calidad, cuando es “muy

pequeña” la proporción de rechazos, es decir, la proporción de unidades
“producidas” (bienes o servicios) fuera de especificaciones.
LIE LSE
LSE : Límite Superior de Especificaciones.

LIE : Límite Inferior de Especificaciones.
140
Para medir la capacidad, en relación a variables,

podemos utilizar “Indice de Capacidad Potencial”:
LSE - LIE
Cp =
6
6, es decir, seis desviaciones estándar, es la distancia entre el
Límite Superior de Control (LSC) y el Límite Inferior de Control (LIC).
70
27/02/2019
141
Significados de las medidas Cp
Cp = tiende a 0
Cp = entre cero y 1
Cp = 1
Cp mayor de 1
142
Cuáles podrían ser los parámetros de exactitud y precisión?
Luego que el proceso está “bajo control” es posible calcular

ˆ =R d2 =3/(A2 n)
d2= de tabla
d2
Cuál es el índice de capacidad del proceso
LSE - LIE
Cp =
6
especificaciones del comprador de 890 + 60 grs
LSE : Límite Superior de Especificaciones.

LIE : Límite Inferior de Especificaciones.
71
27/02/2019
143
CUANDO EL INDICADOR DEL PROCESO NO ESTÁ CENTRADO
µ0 µ LSE LSC
LIE LIC
Proporción de unidades defetuosas (fuera de especificaciones)
144
En el caso del gráfico anterior,Cp  1.0, sin embargo es claro que el

indicador no es capaz pues tiene una proporción importante de
unidades rechazadas.
Cuando el indicador calidad está descentrado, se puede utilizar el
índice de capacidad,
 LSE - u u - LIE 
Cpk = Min  , 
 3 3 
Como los verdaderos u y  son desconocidos, es necesario estimarlos,
resultando.

 LSE - X X - LIE 

Ĉpk = Min  , 
 3ˆ
 3ˆ  
Se requiere al menos Ĉp  1.0 para poder afirmar que el proceso es

capaz.
72
27/02/2019
EJERCICIO GRUPAL 145
En una panadería industrial, se hornean

distintos tipos de panes. El peso de los
panes franceses producidos se registró
durante 10 días, como se muestra en la
siguiente tabla. Cada día se tomaron
aleatoriamente 4 panes y se pesaron. La
especificación del peso del cliente es de
200 – 210 grs. Se pide elaborar:
• (a) Un gráfico de control de promedios
y rangos ¿Qué puede concluir después
de observar los gráficos?
• (b) Verificar si la máquina es capaz de
cumplir con las especificaciones
dadas.
• (c) Cómo Gerente ¿que opinión puede
dar respecto de los recursos
administrados
146
73
27/02/2019
147
148
74
27/02/2019
CAPACIDAD PROCESO 149
PROCEDIMIENTO (RESUMEN) 150

Medición
del Proceso
Evaluación
Gráficos de Control
ProcesoNO Proceso
está bajo control está bajo control
Eliminar Causas Evaluar Capacidad

Asignables Del Proceso
Cp<1 Proceso NO Cp>1

Proceso es capaz
Es capaz Ideal 1,3
Está Centrado?
Decisión Gerencial
Mejorar
75
27/02/2019
151
TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROL
Datos numéricos
Varios datos Gráficos categóricos o discretos
numéricos de control
Gráfico de Gráfico de
variables atributos
Gráfico Gráfico Gráfico Gráfico

I X P C
152
GRÁFICO P
 Es un gráfico de control de atributos.

o Datos categóricos en escala.
o Por ejemplo, bueno-malo.
 Muestra el tanto por ciento de los artículos defectuosos..
76
27/02/2019
153
Límites de control del gráfico p
p ( - p )
LSC p
= p + 3 LSC : Límite Control
n Superior.
LIE : Límite control Inferior
p ( - p )
LIC p
= p -3
n
Número de artículos
k k defectuosos en la
 ni  xi muestra i
n = i =
y p = i =1
k Tamaño de la
k  ni muestra i
i =1
LÍMITES DE CONTROL DEL GRÁFICO P
El gráfico p permite estudiar la proporción de

unidades defectuosas producidas.
Para ello se toma una muestra o
eventualmente el total de unidades
producidas durante un período de tiempo (por
ejemplo una hora, medio día, un día
completo), por k períodos. El número de
períodos es del orden de 20 a 25.
77
27/02/2019
155
LÍMITES DE CONTROL DEL GRÁFICO P
Para las n unidades observadas en cada período se

registra:
 n° de unidades observadas (si es distinto

 dependiendo del período).
 n° de unidades defectuosas.
Se calcula para cada período:

p: proporción de unidades defectuosas.
(correspondiente al período).
EJEMPLO: Reclamos no % no
Muestra Fecha Tamaño comformes np conformes
1 May-99 200 9 0,045
Caso Encuesta de 2 Jun-99 200 4 0,020
satisfacción de clientes 3
4
Jul-99
Ago-99
200
200
11
10
0,055
0,050
5 Sep-99 200 2 0,010
6 Oct-99 200 5 0,025
 Con el propósito de 7
8
Nov-99
Dic-99
200
200
5
6
0,025
0,030
conocer el 9 Ene-00 200 12 0,060
comportamiento del 10 Feb-00 200 4 0,020
proceso de satisfacción 11
12
Mar-00
Abr-00
200
200
7
7
0,035
0,035
de clientes para el 13 May-00 200 3 0,015
proceso de venta de 14 Jun-00 200 7 0,035
insumos, se tomó la
15 Jul-00 200 5 0,025
16 Ago-00 200 3 0,015
decisión de implementar 17 Sep-00 200 9 0,045
un gráfico de control por 18 Oct-00 200 6 0,030
atributos
19 Nov-00 200 3 0,015
20 Dic-00 200 4 0,020
21 Ene-01 200 6 0,030
22 Feb-01 200 8 0,040
23 Mar-01 200 10 0,050
24 Abr-01 200 7 0,035
25 May-01 200 9 0,045
Totales 5000 162 0,810
78
27/02/2019
157
0,08
0,07
0,06
0,05 LSC
0,04
LIC
0,03
0,02 LC
0,01
% no
0
conformes
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
El gráfico indica que el proceso, está bajo control estadístico a pesar

que el % de reclamos “defectuosos” no conformes es alto.
Estos límites de control pueden usarse ahora para los futuros gráficos de
control hasta que le proceso tenga alguna causa asignable o salga de
control estadístico
158
EJEMPLO:
Industria de motores para

electrodomésticos.
Datos de 5 semanas
¿Está el proceso
bajo control
estadístico?
79
27/02/2019
159
160
0,250
0,200
0,180 0,184
0,172 0,170
0,160
0,150 0,150 0,150 0,1500,150 0,150
0,141 0,144 No conformes
0,140
0,134
0,130 LC
0,121 0,121 0,124 0,120
LSC
0,106 0,103
0,100 LIC
0,090
0,083 0,085
0,050
0,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
80
27/02/2019
EJEMPLO: 161
Empresa de lámparas
Datos de 6 semanas
Está el proceso
bajo control
estadístico?
162
81
27/02/2019
163
0,060
0,055 0,055
0,050
0,046
0,043 0,043 0,044
0,042
0,040 0,040 0,041 0,040
0,039 0,039
0,038 0,038
0,037
0,036 0,037 0,037 0,036 0,037
0,036 0,036
0,035
0,034 0,035 0,034 No conformes
0,031 LC
0,030 0,029 0,029
0,026 LSC
LIC
0,020
0,010
0,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
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04 Parte 4 Control de Procesos Estudiantes

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Objetivo: Aumentar productividad

Objetivo: Mejorar rendimiento a la venta

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Objetivo: Desescalar costo materia prima

Objetivo: Mejorar planificación y programación de la producción

Objetivo : Desarrollar procesos que agreguen valor

Objetivo 12: Lograr calidad

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Objetivos Estratégicos del área de despacho .

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BALANCED SCORECARD DE APLIC.DE LA LEY SUECA 1-2

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Fuente: Carmona, S. MEASURES VS. ACTIONS:

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SIGNIFICADO DE PROCESO 1-2 14

Ctas. x Ctas. x Contabi- Fiscal ...

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SIGNIFICADO DE PROCESO 2-2 15

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• Davenport: “un proceso es un orden específico

• Hammer y Champy: “un proceso de negocio es

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CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS

• Debe ser Medible

• Debe Agregar Valor

o Identificación de “qué hace” y “para quién”

• Debe identificar un Cliente

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Alrededor de toda empresa existe un producto o

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• Si la estructura de Proceso está definida en forma adecuada, se

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Para “centrarse en procesos”, una empresa

•Identificar sus procesos

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¿QUÉ SON LOS PROCESOS? ? 22

• Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

• Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente

• Un proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y

• Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que existen para conseguir

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¿QUÉ CONOCEMOS Y QUÉ DEBEMOS CONOCER? 23

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