EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO Y GESTIÓN
POR COMPETENCIAS

Caso práctico

Dra. Vianney Guerra Vázquez

29 de Abril de 2019
 DISCUSIÓN DEL CASO PRÁCTICO

1. ¿Cuáles son los errores del proceso de la

evaluación del desempeño y del evaluador que se
presentan en este caso?

Después de analizar el caso práctico planteado del Hospital San

José del Rio, podemos observar algunos errores durante el
proceso de evaluación del desempeño así como por parte del
evaluador tales como:

 Procedimiento de evaluación del desempeño programado

cada 6 meses
 La evaluación es realizada por el jefe directo de cada
trabajador
 El evaluador ha recibido como capacitación solo la
instrucción a través de la entrega de un manual para la
evaluación del desempeño del personal
 La calificación obtenida en el proceso no calificatorio no
significa recompensas directas de tipo económico, incluso,
una mala calificación puede significar desvinculación de la
empresa
 La evaluación del desempeño se realiza mediante registro
en un formulario basado en el método de escalas gráficas
 Las competencias evaluadas por el evaluador son subjetivas
(calidad de la albor realizada, interés por el trabajo
realizado, capacidad para realizar trabajos en grupo,
cumplimiento de normas e instrucciones, asistencia y
puntualidad)
 Cada evaluador tiene asignado un número elevado de
trabajadores (30)
 El personal administrativo de la oficina de personal es quien
entrega las calificaciones para la firma conforme cada
trabajador ha finalizado el proceso
 En caso de no haber conformidad por parte del trabajador,
solo puede apelar por escrito en el mismo formulario
 La respuesta de su queja para apelación es en 2 meses
aproximadamente.
 Los errores más habituales en la evaluación son:

1. Efecto de halo. Son valoraciones globales sobre una persona

basadas solo en un rasgo o característica.
2. Tendencia central. Emitir calificaciones medias y rara vez
extremas.
3. Polaridad. Tendencia a emitir calificaciones polares o extremas.
4. Proyección. Tendencia a proyectar aspectos positivos de uno
mismo en la persona evaluada con la que uno se identifica, a
proyectar aspectos negativos de uno en la persona con la cual no
se identifica o rechaza, de manera inconsciente.

5. Parcialidad.
6. Efecto Recencia. Recordar mejor aquello que acaba de ocurrir,
olvidando o quedando relegado lo anterior.
7. Efecto primacía. Contrario al anterior, se recuerda mejor a que
lo que ha sucedido en primer lugar.

2. ¿Considera que se pudo haber evitado estos

problemas? Explique las razones

Definitivamente el Hospital San José del Rio SÍ pudo haberse

evitado todos estos problemas desde un inicio.
Dicho esto se pueden explicar las razones para lo cual llegamos a
esta conclusión, tales como:

 La evaluación de desempeño y gestión por competencias se

considera como un proceso de retroalimentación para la
revitalización y desarrollo de las competencias laborales
constante, no como un procedimiento que deben evaluar
cada 6 meses. Para ello, de acuerdo a la OIT (organización
Internacional del trabajo), deben considerar 4 aspectos
sobre las competencias laborales: 1. Identificación y
Construcción de las competencias laborales. 2. Normas de
competencias laborales o perfiles. 3. Capacitación por
competencias laborales y 4. Certificación de competencias
laborales.
 El evaluador deberá coordinar con el superior de RRHH que
administrará los planes de formación del personal. Luego de
toda la formación y entrenamiento, existe un compromiso
 en cuanto a la ejecución y posterior aplicación en la
práctica de lo aprendido para que se constituya una
verdadera competencia, no solamente haber recibido como
única capacitación un manual para la evaluación del
desempeño, ya que la selección de personal equivocada
puede implicar un alto costo no solo monetario, sino
también intangible, con consecuencias como tales como las
observadas, que son insatisfacción, desmotivación, bloqueo
para el aprendizaje, falta de iniciativa, bajo desempeño,
deterioro en el clima de la organización, rendimiento
insuficiente y el fracaso en el logro de las metas económicas
planificadas.
 Debe ser aplicado periódicamente, no cada 6 meses,
adecuado al centro de Salud en cuestión, para así, plantear
los siguientes pasos a seguir y los recursos necesarios para
propiciar su aplicación.

 La evaluación debe ser entendida por el personal de rango

superior como un diálogo constructivo entre evaluador y
evaluado, no en juicios de valor, pues esta situación es lo
que ha desprestigiado progresivamente el proceso e
impactado en el clima laboral del Hospital.
 La política retributiva debe ser considerada como un
instrumento de competitividad y motivación de las personas
y no punitiva como ha venido siendo planteada. Debe
estimular el rendimiento y contribuir al logro de los
objetivos corporativos.
 Las competencias evaluadas anteriormente se consideran
subjetivas, pues deben evaluarse competencias técnicas y
competencias de gestión para un mejor desarrollo de ellas,
precedida por un estudio de los procesos de trabajo, con el
propósito de incrementar la productividad del trabajo y
aumento del buen desempeño laboral. Para ello debe
plantearse una estrategia organizativa verticalizada o
funcional acorde a la cultura organizacional. Pues como
decía Bill Gates “la educación es la mejor inversión”,
considerando que la condición holística de las competencias
tiene en cuenta a la psicología y a la persona como un todo,
beneficiando a las estrategias de GRH que sean asumidas,
 en particular aquellas relativas a la selección de personal,
formación, evaluación del desempeño y competencia
laboral.
 El número de personas a evaluar es elevado, para poder
reducir el número pudieron recurrir el método Delphi desde
un inicio, ya que éste se basa en rondas, y se usa para
determinar competencias laborales de profesionales y
directivos, creando así la elección evaluadores expertos, así
como las core competencias (a lo cual se sugieren 6 no 5)
de la empresa mediante la Técnica de comparación de
pares.
 El resultado de la evaluación debe ser coordinado entre el
empleado o evaluado, si directivo inmediato y el especialista
de RH. Luego de toda la formación y entrenamiento, existe
un compromiso en cuanto a la ejecución y posterior
aplicación en la práctica de lo aprendido, para que se
constituya una verdadera competencia, también con esto se
crea una Política retributiva (retroalimentación y refuerzo
inmediatos, no dejar pasa meses para una respuesta y
apelación), la cual es un instrumento de competitividad y
motivación de las personas y debe estimular el rendimiento
y contribuir al logro de los objetivos corporativos.

3. De acuerdo a su criterio, ¿qué método de

Evaluación del Desempeño es el indicado para una
institución de Salud y porqué?

De acuerdo a lo observado, el método utilizado ha sido mediante

un registro en un formulario basado en el método de escalas
gráficas, sin embargo, este método tiene algunas desventajas,
tales como: tiende a la superficialidad y subjetividad en la
evaluación del desempeño, falla por la categorización y
homogeneización de las competencias individuales, rigidez y
reduccionismo en el proceso de evaluación, y entrega importancia
lineal a todas las competencias por igual.
 Al ser una institución de Salud considero que podrían aplicarse
diversas técnicas para la Evaluación del desempeño, tales como:
Método de evaluación por objetivos. Ya que a. estar asociado al
establecimiento de la administración por objetivos los periodos
de cumplimiento de los mismos y las fechas para la para la
revisión de la consecudción de los objetivos propuestos se
concreta su éxto con el seguimiento estricto de sus pasos, la
participación activa y la comprensión de todos los empleados y/o
funcionarios.
Autoevaluación meramente como complemento, pues al ser
aplicada a especialistas y directivos constituye un método d gran
valor educativo, para tomar conciencia de éxitos y fracasos y de
comprensión por partes de los evaluados acerca de las necesidad
e importancia de la evaluación de desempeño.
Y por último pero la más importante, considero que debe basarse
en la evaluación de 360°, ya que consiste en registrar el juicio
evaluativo de distintas personas relacionadas con el evaluado, y
desde distintos ángulos. Registra el juicio de subordinados, jefes,
de iguales u homólogos (clientes internos) y de clientes externos
(usuarios) y proveedores. Considero que esta evaluación es
enriquecedora ya que el empleado se ajusta a las diversas
exigencias del ambiente de trabajo y sus compañeros. Las
desventajas que podríamos observar en este método son que el
sistema requiere de capacitación para funcionar de manera
efectiva, y que al ser el centro de atención el trabajador o
evaluado se torna vulnerable si no tiene la mente abierta y
receptiva al sistema. Sus principalesventajas son que impulsa a
las personas hacia la satisfacción de las necesidades y
expectativas de todos aquellos que reciban sus servicios, no solo
de su jefe, y que es mejor la calidad de la información obtenida, la
retroalimentación de colegas y de otros puede aumentar el
autodesarrollo del empleado.

Para finalizar podemos comentar que para que un plan

resulte plenamente eficaz, deberá estar coordinado con el resto de las
políticas y herramientas de Recursos Humanos, que a su vez será
coherente con la tecnología y los medios disponibles en la organización.

Pues como bien dijo Chiavenato “De nada sirve la evaluación si el

mayor interesado, el propio empleado, no llega a conocerla. Es
necesario darle a conocer la información pertinente y significativa
acerca de su desempeño, para que puedan alcanzar a plenitud los
objetivos”. “el gerente debe tener la habilidad de presentar los hechos y
conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido
determinación de superarse y ajustar su desempeño al nivel exigido por
su cargo, y que esté consciente de los aspectos positivos y negativos de
su desempeño”.