EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO Y GESTIÓN
POR COMPETENCIAS

Caso práctico

Dra. Vianney Guerra Vázquez

29 de Abril de 2019
 DISCUSIÓN DEL CASO PRÁCTICO

1. ¿Cuáles son los errores del proceso de la evaluación del desempeño

y del evaluador que se presentan en este caso?

Después de analizar el caso práctico planteado del Hospital San José del Rio, podemos
observar algunos errores durante el proceso de evaluación del desempeño así como por
parte del evaluador tales como:

 Procedimiento de evaluación del desempeño programado cada 6 meses

 La evaluación es realizada por el jefe directo de cada trabajador
 El evaluador ha recibido como capacitación solo la instrucción a través de la
entrega de un manual para la evaluación del desempeño del personal
 La calificación obtenida en el proceso no calificatorio no significa recompensas
directas de tipo económico, incluso, una mala calificación puede significar
desvinculación de la empresa
 La evaluación del desempeño se realiza mediante registro en un formulario
basado en el método de escalas gráficas
 Las competencias evaluadas por el evaluador son subjetivas (calidad de la albor
realizada, interés por el trabajo realizado, capacidad para realizar trabajos en
grupo, cumplimiento de normas e instrucciones, asistencia y puntualidad)
 Cada evaluador tiene asignado un número elevado de trabajadores (30)
 El personal administrativo de la oficina de personal es quien entrega las
calificaciones para la firma conforme cada trabajador ha finalizado el proceso
 En caso de no haber conformidad por parte del trabajador, solo puede apelar
por escrito en el mismo formulario
 La respuesta de su queja para apelación es en 2 meses aproximadamente.

Los errores más habituales en la evaluación son:

1. Efecto de halo. Son valoraciones globales sobre una persona basadas solo en un rasgo
o característica.
2. Tendencia central. Emitir calificaciones medias y rara vez extremas.
3. Polaridad. Tendencia a emitir calificaciones polares o extremas.
4. Proyección. Tendencia a proyectar aspectos positivos de uno mismo en la persona
evaluada con la que uno se identifica, a proyectar aspectos negativos de uno en la
persona con la cual no se identifica o rechaza, de manera inconsciente.
5. Parcialidad.
6. Efecto Recencia. Recordar mejor aquello que acaba de ocurrir, olvidando o quedando
relegado lo anterior.
7. Efecto primacía. Contrario al anterior, se recuerda mejor a que lo que ha sucedido en
primer lugar.

2. ¿Considera que se pudo haber evitado estos problemas? Explique

las razones

Definitivamente el Hospital San José del Rio SÍ pudo haberse evitado todos estos
problemas desde un inicio.
Dicho esto se pueden explicar las razones para lo cual llegamos a esta conclusión, tales
como:

 La evaluación de desempeño y gestión por competencias se considera como un

proceso de retroalimentación para la revitalización y desarrollo de las
competencias laborales constante, no como un procedimiento que deben
evaluar cada 6 meses. Para ello, de acuerdo a la OIT (organización
Internacional del trabajo), deben considerar 4 aspectos sobre las competencias
laborales: 1. Identificación y Construcción de las competencias laborales. 2.
Normas de competencias laborales o perfiles. 3. Capacitación por competencias
laborales y 4. Certificación de competencias laborales.
 El evaluador deberá coordinar con el superior de RRHH que administrará los
planes de formación del personal. Luego de toda la formación y entrenamiento,
existe un compromiso en cuanto a la ejecución y posterior aplicación en la
práctica de lo aprendido para que se constituya una verdadera competencia, no
solamente haber recibido como única capacitación un manual para la
evaluación del desempeño, ya que la selección de personal equivocada puede
implicar un alto costo no solo monetario, sino también intangible, con
consecuencias como tales como las observadas, que son insatisfacción,
desmotivación, bloqueo para el aprendizaje, falta de iniciativa, bajo desempeño,
deterioro en el clima de la organización, rendimiento insuficiente y el fracaso en
el logro de las metas económicas planificadas.
 Debe ser aplicado periódicamente, no cada 6 meses, adecuado al centro de
Salud en cuestión, para así, plantear los siguientes pasos a seguir y los recursos
necesarios para propiciar su aplicación.
 La evaluación debe ser entendida por el personal de rango superior como un
diálogo constructivo entre evaluador y evaluado, no en juicios de valor, pues
esta situación es lo que ha desprestigiado progresivamente el proceso e
impactado en el clima laboral del Hospital.
 La política retributiva debe ser considerada como un instrumento de
competitividad y motivación de las personas y no punitiva como ha venido
siendo planteada. Debe estimular el rendimiento y contribuir al logro de los
objetivos corporativos.
 Las competencias evaluadas anteriormente se consideran subjetivas, pues
deben evaluarse competencias técnicas y competencias de gestión para un
mejor desarrollo de ellas, precedida por un estudio de los procesos de trabajo,
con el propósito de incrementar la productividad del trabajo y aumento del
buen desempeño laboral. Para ello debe plantearse una estrategia organizativa
verticalizada o funcional acorde a la cultura organizacional. Pues como decía
Bill Gates “la educación es la mejor inversión”, considerando que la condición
holística de las competencias tiene en cuenta a la psicología y a la persona como
un todo, beneficiando a las estrategias de GRH que sean asumidas, en
particular aquellas relativas a la selección de personal, formación, evaluación del
desempeño y competencia laboral.
 El número de personas a evaluar es elevado, para poder reducir el número
pudieron recurrir el método Delphi desde un inicio, ya que éste se basa en
rondas, y se usa para determinar competencias laborales de profesionales y
directivos, creando así la elección evaluadores expertos, así como las core
competencias (a lo cual se sugieren 6 no 5) de la empresa mediante la Técnica
de comparación de pares.
 El resultado de la evaluación debe ser coordinado entre el empleado o
evaluado, si directivo inmediato y el especialista de RH. Luego de toda la
formación y entrenamiento, existe un compromiso en cuanto a la ejecución y
posterior aplicación en la práctica de lo aprendido, para que se constituya una
verdadera competencia, también con esto se crea una Política retributiva
(retroalimentación y refuerzo inmediatos, no dejar pasa meses para una
respuesta y apelación), la cual es un instrumento de competitividad y
motivación de las personas y debe estimular el rendimiento y contribuir al logro
de los objetivos corporativos.
3. De acuerdo a su criterio, ¿qué método de Evaluación del
Desempeño es el indicado para una institución de Salud y porqué?

De acuerdo a lo observado, el método utilizado ha sido mediante un registro en un

formulario basado en el método de escalas gráficas, sin embargo, este método tiene
algunas desventajas, tales como: tiende a la superficialidad y subjetividad en la
evaluación del desempeño, falla por la categorización y homogeneización de las
competencias individuales, rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación, y
entrega importancia lineal a todas las competencias por igual.
Al ser una institución de Salud considero que podrían aplicarse diversas técnicas para la
Evaluación del desempeño, tales como:
Método de evaluación por objetivos. Ya que a. estar asociado al establecimiento de la
administración por objetivos los periodos de cumplimiento de los mismos y las fechas
para la para la revisión de la consecudción de los objetivos propuestos se concreta su
éxto con el seguimiento estricto de sus pasos, la participación activa y la comprensión
de todos los empleados y/o funcionarios.
Autoevaluación meramente como complemento, pues al ser aplicada a especialistas y
directivos constituye un método d gran valor educativo, para tomar conciencia de
éxitos y fracasos y de comprensión por partes de los evaluados acerca de las necesidad
e importancia de la evaluación de desempeño.
Y por último pero la más importante, considero que debe basarse en la evaluación de
360°, ya que consiste en registrar el juicio evaluativo de distintas personas relacionadas
con el evaluado, y desde distintos ángulos. Registra el juicio de subordinados, jefes, de
iguales u homólogos (clientes internos) y de clientes externos (usuarios) y proveedores.
Considero que esta evaluación es enriquecedora ya que el empleado se ajusta a las
diversas exigencias del ambiente de trabajo y sus compañeros. Las desventajas que
podríamos observar en este método son que el sistema requiere de capacitación para
funcionar de manera efectiva, y que al ser el centro de atención el trabajador o
evaluado se torna vulnerable si no tiene la mente abierta y receptiva al sistema. Sus
principalesventajas son que impulsa a las personas hacia la satisfacción de las
necesidades y expectativas de todos aquellos que reciban sus servicios, no solo de su
jefe, y que es mejor la calidad de la información obtenida, la retroalimentación de
colegas y de otros puede aumentar el autodesarrollo del empleado.
 Para finalizar podemos comentar que para que un plan resulte plenamente eficaz,
deberá estar coordinado con el resto de las políticas y herramientas de Recursos Humanos, que
a su vez será coherente con la tecnología y los medios disponibles en la organización.

Pues como bien dijo Chiavenato “De nada sirve la evaluación si el mayor interesado, el propio
empleado, no llega a conocerla. Es necesario darle a conocer la información pertinente y
significativa acerca de su desempeño, para que puedan alcanzar a plenitud los objetivos”. “el
gerente debe tener la habilidad de presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al
terminar la entrevista, haya asumido determinación de superarse y ajustar su desempeño al
nivel exigido por su cargo, y que esté consciente de los aspectos positivos y negativos de su
desempeño”.