INTRODUCCION

En la actualidad, muchas son las organizaciones que han decidido abordar la gestión
de determinadas áreas mediante la aplicación de normas nacionales y/o internacionales
reconocidas, facilitándoles la dotación de una estructura y bases claras a la manera de
llevar a cabo dicha gestión.

La calidad, el medio ambiente, la seguridad y salud en el trabajo y la inocuidad

alimentaria son algunas de las áreas de gestión en las que más ha proliferado la
aplicación de este tipo de normas. En estos ámbitos, las normas principalmente aplicadas
son la norma ISO 9001:2008 en gestión de calidad, la norma ISO 14001:2004 en gestión
ambiental, el estándar OHSAS 18001:2007 para la gestión de la seguridad y salud en el
trabajo y la norma ISO 22000:2013 para gestionar la inocuidad alimentaria.

Ante la proliferación de este tipo de normas de gestión y de su implementación, y

considerando que todas ellas están soportadas en unos principios comunes (como el
principio de mejora continua), la integración de estos sistemas de gestión es una
necesidad de las organizaciones y aporta claros beneficios, como la reducción de papel,
la disminución de la burocracia, la mayor y mejor visión unitaria o la clarificación de
responsabilidades, entre otros muchos.

En este sentido, se considera a los Sistemas Integrados de Gestión (SIG) como una
herramienta para lograr las metas y objetivos planteados por la alta dirección como por
ejemplo: mejorar la satisfacción de los clientes internos y externos, mejorar la
conformidad regulativa, la reducción de costos y desperdicios, la coordinación de la
administración y la imagen pública de una organización.

Se plantea entonces, llevar a cabo una investigación, cuyo objetivo es diseñar un

Sistema Integrado de Gestión (SIG) en la empresa Kraft Foods, en donde se sienten las
 2

bases que guíen a dicha empresa en su gestión y les ayuden a ser eficaces, eficientes y a
alcanzar la excelencia.

Para alcanzar este objetivo se ha seguido la metodología propuesta por la norma

UNE 66177:2005, con un enfoque basado en procesos y de acuerdo con una
investigación de tipo de documental y de campo. El presente trabajo se estructuró en
cinco capítulos que se describen a continuación:

CAPITULO I. EL PROBLEMA. En este capítulo se establecen de forma clara, las

razones e incidencias del problema planteado, los objetivos de la investigación, la
definición de las variables y la justificación y alcance de la misma.

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO. En este capítulo se describen en forma

general, todos los aspectos importantes que permiten conocer los antecedentes, así como
también, las bases teóricas y legales que fundamentan la investigación.

CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO. En este capítulo se señala el tipo y

diseño de la investigación, las técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos,
y el procedimiento a seguir para el desarrollo de la investigación.

CAPITULO IV. PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.

Contempla el desarrollo y análisis de los resultados de cada uno de los objetivos
específicos evaluados durante el desarrollo de la investigación.

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. Contempla el

desarrollo de las conclusiones que se obtuvieron durante el desarrollo del estudio, así
como también las recomendaciones finales.
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Finalmente, se presenta la bibliografía y un conjunto de anexos relacionados con la

investigación.
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Actualmente en el mundo, las empresas compiten en un mercado globalizado,

estableciéndose como objetivo expandirse y alcanzar una dimensión que sobrepase las
expectativas de los clientes y a la sociedad en general. Estos aspectos son de gran
importancia para las empresas de clase mundial e involucran factores como adaptación a
los cambios, innovación social y tecnológica, gestión por medio de políticas que den
respuesta a todos los grupos de interés, sin dejar a un lado la mejora continua de
productos y procesos.

La empresa Kraft Foods de Venezuela C.A. planta Barquisimeto, es una empresa

transnacional y líder en el mercado, la cual debe cumplir con estándares internacionales
y requerimientos legales nacionales, teniendo como reto ser productiva, rentable y
competitiva, cumpliendo los requisitos de todas las partes interesadas (clientes,
consumidores, accionistas, trabajadores, comunidad y proveedores). Para cumplir con
este propósito, se implementaron progresivamente cuatro (4) sistemas de gestión
(Sistema de Gestión de Calidad (SGC) basado en ISO 9001, Sistema de Gestión
Ambiental (SGA) basado en ISO 14001, Sistema de Gestión de Inocuidad Alimentaria
(SGIA) basado en ISO 22001 y Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional
(SGSSO) basado en OHSAS 18001.

Actualmente, en la empresa, se encuentran solo integrados los sistemas de calidad

con el de inocuidad alimentaria; y por otra parte, ambiente con seguridad y salud
ocupacional. Esta situación ha generado duplicidad de controles y documentos, excesiva
cantidad de auditorías internas y externas, aumento de costos de implementación y
seguimiento, tiempos de respuesta largos y confusiones entre los gestores de dichos
sistemas; generándose gastos dobles a nivel económico, de tiempo y de esfuerzos,
perdiéndose de vista el objetivo principal de la empresa.
 5

En virtud de la situación planteada, surge la necesidad de englobar los requisitos de

los cuatro (4) sistemas bajo un (SIG), de donde se plantean las siguientes interrogantes:

 ¿Cuál es la situación actual de la empresa en relación a la implementación

de un SIG?

 ¿Cuáles son los elementos comunes que poseen las normas que rigen los
cuatro (4) sistemas?

 ¿Cómo integrar los sistemas de gestión existentes en la empresa, para

aumentar la competitividad de la empresa?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

General.

Diseñar un Sistema Integrado de Gestión (Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud

Ocupacional e Inocuidad Alimentaria) en la empresa Kraft Foods de Venezuela CA.
Planta Barquisimeto, de acuerdo con sus objetivos estratégicos y basado en la norma
UNE 66177:2005.

Específicos

 Determinar la orientación estratégica de la organización hacia la integración de

los sistemas de gestión.
 Diagnosticar el cumplimiento de planta Barquisimeto, con los requerimientos de
los sistemas de gestión existentes en la organización, basado en la Norma 66177:2005.
 Formular las estrategias de integración de los sistemas de gestión de la planta, de
acuerdo a los requerimientos de la norma UNE 66177:2005.
 Implementar el sistema integrado de gestión (SIG) en un área piloto para su
evaluación.

DEFINICIÓN DE VARIABLES.
 6

De acuerdo a la definición proporcionada por Sabino (2007), se entiende por

variable, cualquier característica o cualidad de la realidad que es susceptible de asumir
diferentes valores.

Las variables a utilizar son de tipo cuantitativas (se expresan mediante cantidades
numéricas) y continuas (pueden adquirir cualquier valor dentro de un intervalo
especificado).

Según Rojas (2012), la variable dependiente es el factor que es observado y medido

para determinar un efecto de la variable independiente, esto significa que las variaciones
en la variable independiente repercutirán en variaciones en la variable dependiente.

A continuación, se presenta la tabla 1 que define las variables, que se van a utilizar
en el desarrollo de la investigación:
 7

Tabla 1. Definición Conceptual y Operacional de las variables de investigación

TIPO DE DEFINICIÓN DEFINICIÓN
OBJETIVO VARIABLE
VARIABLE CONCEPTUAL OPERACIONAL

Determinar la Misión,
orientación estratégica Filosofía de Visión,
de la organización Concepto Independ
Gestión de la Objetivos y
hacia la integración de Estratégico iente
organización Políticas de
los sistemas de
Gestión
gestión.
Diagnosticar el
cumplimiento de
planta Barquisimeto, Medición y Grado de
con los requerimientos análisis de los Cumplimiento de los
Diagnóst Independ
de los sistemas de requerimientos de requisitos de los
ico iente
gestión existentes en los sistemas de diferentes sistemas de
la organización, gestión gestión implantados
basado en la norma
UNE 66177:2005.
Formular las Nivel de
Programa de
estrategias de Madurez
actividades para
integración de los Complejida Medida de la
ejecutar
sistemas de gestión de d Independ capacidad de la
eficazmente y de
la planta, de acuerdo a iente organización en la
Alcance forma controlada
los requerimientos de aplicación de los SIG
Riesgo la integración de
la norma UNE los sistemas
66177:2005.
Implementación Medición Evaluación de
del SIG en un área Efectivid Independ
del logro de los implementación del
piloto para su ad iente
objetivos plan
evaluación.
Fuente: Martínez, S (2014).

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA.

Toda operación industrial está propensa a sufrir eventos, los cuales pueden tener
efectos negativos en la calidad del producto, en la seguridad, en la salud de los
trabajadores o consumidores y en el ambiente. Por lo tanto, es necesario buscar
alternativas basadas en la normativa legal vigente que, garanticen el control de estas
situaciones y aumentar así la productividad y la competitividad de las organizaciones.
 8

De aquí, la justificación de la adopción de un SIG alineado a los objetivos

estratégicos de la organización, en vista de que permite una visión global del negocio y
una gestión integral orientada a ofrecer productos de calidad, sin afectar al ambiente ni
la seguridad y salud de sus trabajadores y consumidores, lo que se traduce en efectividad
de los procesos.

Siendo entonces, el principal interés de Kraft Foods Planta Barquisimeto, realizar

los ajustes estratégicos de cada variable al implementar un SIG para propiciar el
desarrollo institucional, el crecimiento económico sostenible, la responsabilidad social,
la optimización de recursos, tiempo y esfuerzos así como la disminución de no
conformidades.

El no haber definido un SIG en la planta de Barquisimeto, dificulta el control y

seguimiento de las auditorías, planes de acción y documentación necesarias para el
establecimiento de la mejora continua y satisfacción de las necesidades de las partes
interesadas. Esto conlleva a prácticas inadecuadas como: mayor inversión de tiempo y
dinero en la ejecución de auditorías, control de gestión menos eficiente, duplicidad de
documentación y entrenamientos, de aquí su importancia desde el punto de vista socio-
económico.

El SIG para esta planta es una necesidad, con la cual se busca mejorar la eficiencia,
reducir el tiempo de respuesta, utilizar mejor los recursos, optimizar los costos de
implementación, seguimiento y reforzamiento de la cultura organizacional, de aquí su
importancia desde el punto de vista gerencial.

Al desarrollar el SIG, facilita a la organización, el cumplimiento de las obligaciones

y normas dentro del marco jurídico de Venezuela, se mejora su adaptación a futuros
cambios; con esto es posible evitar multas y sanciones, así como posibles demandas
judiciales como consecuencia de responsabilidades civiles y penales por el impacto
ambiental o de seguridad, de aquí su importancia legal.
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ALCANCES

La investigación está enfocada en establecer un SIG en Kraft Foods, Planta

Barquisimeto, de acuerdo a los lineamientos de la norma UNE 66177:2005. En total se
integrarán cuatro sistemas de gestión, los cuales son: Calidad, Ambiente, Seguridad y
Salud Ocupacional e Inocuidad Alimentaria. Se espera que incida directamente en un
aumento de la competitividad, al satisfacer las expectativas de todas las partes
interesadas. También se espera elevar la motivación y moral del personal, influyendo
esto en la disminución del ausentismo, lo que se traduce en mayor productividad para la
empresa.
 CAPÍTULO II.

MARCO TEÓRICO

Al estructurar el marco teórico, se deben analizar y exponer las teorías, los

antecedentes, los enfoques teóricos y las investigaciones que se consideren pertinentes
para el correcto desarrollo del estudio, es decir, describir en qué estado está el
conocimiento al respecto de nuestro problema de investigación, explicar qué se ha
hecho hasta ahora, que nos permita concretar nuestro estudio (Gómez, 2006).

ANTECEDENTES.

Para la ejecución de este proyecto, se tomarán en cuenta trabajos de investigación

precedentes a este, los cuales están dirigidos a los SIG. Diversos autores han
investigado sobre los mismos, por ser el modelo de gestión idóneo para lograr un mayor
compromiso de la industria en beneficio de una producción ecoeficiente, sin el
menoscabo del talento humano laboral ni de los consumidores, en tal sentido, se hace
relevante presentar a continuación, algunos de estos estudios:

Internacionales:

Flores, Gary y Arellano, Luis (2012), en Guayaquil, realizaron la tesis titulada:

una Guía metodológica para la implementación de un SIG en la empresa Cortiplast
SA, donde elaboraron un documento que guía a la empresa mencionada en la
implementación del sistema integrado de gestión. Dicho documento muestra, entre otras
cosas, el mapa de procesos y los indicadores adecuados a dicha organización.
Este estudio apoya a esta investigación en la elaboración de la lista de verificación
integrada para realizar el diagnóstico inicial y en el empleo de herramientas de mejora
 11

continua por un equipo de trabajo, para determinar los pasos a seguir en la

implementación.

Guerrero, Margarita (2012), en Cienfuegos, realizó la tesis titulada:

Implementación del SIG en la empresa de diseño e ingeniería Cienfuegos, en donde
a través de un diagnóstico estableció la comparación entre normas e indicadores para la
integración de los mismos, en la búsqueda de la excelencia y la mejora continua.
Este estudio se relaciona muy estrechamente con esta investigación en la aplicación
de herramientas estratégicas como la matriz DOFA y la lista de verificación, de aquí el
aporte para esta investigación.

Libreros, Claudia (2010), en Veracruz, realizó el trabajo de grado titulado: Diseño

de un sistema de calidad integrado con la seguridad y salud ocupacional, en la
empresa DIM-MOBLE, obteniendo un panorama preliminar de la situación actual de la
misma; los elementos evaluados fueron analizados según su nivel de impacto e
interrelación, constituyendo de esta manera, una base para establecer las estrategias de
solución y desarrollo de la empresa, destacándose el uso de herramientas de planeación
estratégica para proponer e implementar un SGC integrado con la seguridad y salud
ocupacional.
En Kraft Foods se emplearán técnicas de mejora continua similares a las empleadas
en el mencionado trabajo, tales como la matriz FODA y el ciclo PDCA, de aquí el aporte
para esta investigación.

Nacionales:

Celis, Carmen (2012), en Caracas, ejecutó el proyecto titulado: Sistema integrado

de gestión de la calidad e higiene y salud ocupacional para la industria
farmacéutica venezolana, consideró la integración de las prácticas relacionadas con la
gestión de la calidad y la seguridad y salud ocupacional como un marco de referencia
para la mejora continua de los procesos y del cumplimiento de requerimientos de todas
 12

las partes interesadas, identificando los modelos y enfoques aplicables, para luego
diseñar el SIG el cual se validó en una empresa líder del sector.
En este proyecto se utilizaron instrumentos basados en la norma UNE 66177:2005,
que servirán de soporte a los que se aplicaran en Kraft Foods, de aquí el aporte para esta
investigación.

Rodríguez, Adriana (2012), en Caracas, realizó el proyecto titulado: Propuesta

de un sistema de gestión de acciones correctivas y preventivas basado en la norma
ISO 9001:2008 y en las buenas prácticas de manufactura, donde aplicó todos los
requisitos de la ISO 9001:2008 en una empresa de consumo masivo e identificó que las
principales fuentes de acciones correctivas y preventivas eran las auditorías internas y
los reclamos de los clientes. Finalmente, realizó la integración del sistema de calidad con
el de inocuidad alimentaria.
En la empresa Kraft Foods, se espera al igual que en este trabajo, integrar el SGIA
al resto de los sistemas, de aquí el aporte para esta investigación.

Safi, Elie (2011), en Puerto Ordaz, en su trabajo de grado titulado: Propuesta de

un SGC basado en la norma ISO 9001:2008 para la empresa Servicio de
Comedores Orlando CA, realizó una descripción y análisis del SGC de la
organización, el cual cumplía con apenas el 18% de lo requerido; posteriormente,
diseñó los procesos del sistema y un plan de implementación. Adicionalmente,
estableció las similitudes con la norma ISO 22000:2005, de manera de cumplir los
requisitos de inocuidad.
Este estudio es semejante al caso de Kraft Foods ya que se requiere una estrategia
de integración a través del enfoque basado en procesos, de aquí el aporte para este
trabajo.
 13

Regionales:

Rojas, Rocío (2012), en Barquisimeto, ejecutó el estudio titulado: SIG en la

empresa APRO Construcciones CS CA, basado en las normas UNE 66177:2005 e
ISO 10006:2003, donde utilizó el enfoque basado en procesos para integrar los sistemas
de gestión de la organización mencionada, desarrollándose un redireccionamiento
estratégico en la misma. Como resultado del diagnóstico se obtuvo que la empresa se
encontraba en un estado de madurez inicial, desarrollándose una estrategia de
integración en base a dicho resultado.
Se empleará una metodología similar en el desarrollo de este trabajo de grado,
resaltando el uso del enfoque de procesos y la aplicación de la norma UNE 66177:2005,
de aquí el aporte para el mismo.

Tremont, Vanesa y Rodríguez, Kleyver (2011), en Barquisimeto, diseñaron un

SIG en la empresa Playdesa, para lo cual inicialmente, verificaron el nivel de
integración y madurez según la norma UNE 66177:2005, encontrándose la organización
en un nivel básico. Posteriormente, realizaron un análisis de viabilidad, concluyendo que
la alternativa más viable es la elaboración del manual del sistema integrado de gestión.
Este trabajo es similar a nuestro caso de estudio en Kraft Foods, ya que se requiere
integrar los sistemas, luego de hacer el diagnóstico inicial, de aquí el aporte para el
mismo.

Contreras, Alexandra; González, Carmen y Gutiérrez, Fátima (2011), en

Barquisimeto, realizaron el proyecto: Implementación y evaluación del SIG en el
laboratorio de Biotecnología de la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador – Instituto Pedagógico Luis Beltrán Prieto. Dicho estudio determinó que
el laboratorio se encuentra en un nivel básico de integración y detectó las necesidades y
beneficios de la integración.
Este estudio se relaciona con la investigación en Kraft Foods, debido a que las fases
de ejecución son similares, utilizando las mismas herramientas de diagnóstico.
 14

Las investigaciones anteriormente citadas, han sido base fundamental para el

desarrollo del presente estudio, esto debido a que sus teorías apoyan la
conceptualización de los SIG como una realidad latente dentro del sector productivo que
desea desarrollar la competitividad.

BASES TEÓRICAS.

Con el propósito de dar a la investigación un sistema coordinado y coherente de

conceptos y proposiciones, se sitúa el problema que se está estudiando dentro de un
conjunto de conocimientos, que forman la plataforma sobre la cual se construye el
análisis de resultados obtenidos en el trabajo. (Barboza, 1999).

Sistemas de gestión de calidad (SGC) y norma ISO 9001.

Según Costain (2005), la norma ISO 9001:2008, especifica los requisitos para un
SGC que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para
certificación o cuando una organización necesita demostrar su capacidad para
proporcionar de forma coherente, productos que satisfagan los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables y cuando aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través
de la aplicación eficaz del sistema, incluyendo los procesos para la mejora continua del
mismo y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables.

En este sentido, la organización debe establecer, documentar, implementar y

mantener un SGC, y mejorar continuamente su eficacia, de acuerdo a los siguientes
requisitos: identificar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la
organización; determinar la secuencia e interacción de estos procesos, los criterios y
 15

métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de los
mismos sean eficaces, asegurarse de la disponibilidad de recursos e información
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos, realizar el
seguimiento, la medición y el análisis de los mismos, e implementar las acciones
necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos
procesos.

Siempre que se fabrica un producto o se presta un servicio, las características de ese

producto o servicio deben cumplir con determinadas condiciones o requisitos que
satisfaga al fabricante que lo produce, al cliente que lo recibe, o a la sociedad. Si los
requisitos no se cumplen, alguien puede resultar disconforme o insatisfecho. Por lo
tanto, los requisitos de un producto o servicio, los debe establecer el fabricante de
acuerdo a sus necesidades, el cliente que lo recibe, o un organismo de control que
representa a la sociedad.

Según Méndez y Avella (2009), hablar del SGC es referirse a la forma como una
organización realiza la gestión empresarial asociada con la calidad. En términos
generales, consta de la estructura organizacional junto con la documentación, procesos y
recursos empleados para alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con los requisitos
del cliente. Así, cualitativamente, la implementación de un SGC supone los siguientes
beneficios:

 Beneficios de imagen: Favoreciendo la comercialización de los productos

o servicios, siendo igualmente, un factor estratégico para la distribución.
 Beneficios en la gestión de la Organización: Al documentar y controlar
todos los procesos de gestión, aumentando la comunicación entre los diferentes
departamentos o áreas y, aumentando la eficacia y la productividad.
 Aumento de beneficios económicos: Conseguido a través de la plena
satisfacción de los clientes, por la reducción de los costos por no conformidades
y por la posibilidad de ampliarse en el mercado.
 16

 Eliminación de errores: Al normalizar los procesos y estar bajo control y

al examinar todas las causas de no conformidad y las reclamaciones de los
clientes.

La adopción de un SGC debería ser una decisión estratégica de la organización. Su

diseño está influenciado por diferentes necesidades, objetivos particulares, productos
suministrados, procesos empleados así como el tamaño y estructura de la organización.
No es el propósito de esta Norma Internacional, proporcionar uniformidad en la
estructura de los SGC o en la documentación. Los requisitos del SGC especificados en
esta Norma Internacional son complementarios a los requisitos para los productos
(Iturra, 2007).

Sistemas de gestión ambiental (SGA) y norma ISO 14001.

Según Rodríguez (2006), un SGA es un mecanismo de regulación de la gestión de

las organizaciones relacionada con el cumplimiento de la legislación vigente en cuanto a
emisiones y vertidos; y el alcance de los objetivos ambientales de la organización.

Los SGA están basados en dos principios fundamentales:

1. Programar previamente las situaciones y las actividades.

2. Controlar el cumplimiento de la programación.

Lo que se busca es conseguir la inocuidad de las emisiones y vertidos mediante la

adecuación de las instalaciones y de las actividades conseguidas. El primero de ellos,
mediante un proyecto con un mantenimiento eficiente y el segundo, mediante la
definición de los procesos a realizar por las personas y la necesidad de que se conviertan
en repetibles y mejorables.
 17

Un SGA es un conjunto de procedimientos que definen la mejor forma de realizar

las actividades que sean susceptibles de producir impactos ambientales. Para ello, se han
establecido ciertos modelos o normas internacionales que regulan las condiciones
mínimas que deben cumplir dichos procedimientos, lo cual no significa que dichas
condiciones no puedan ser superadas por voluntad de la organización o por exigencias
concretas de sus clientes.

Entre los objetivos de un SGA se encuentran:

 Identificar y valorar la probabilidad y dimensión de los riesgos a los que se

expone la empresa por problemas ambientales.
 Valorar los impactos de las actividades de la empresa sobre el entorno.
 Definir los principios base que tendrán que conducir a la empresa al ajuste de sus
responsabilidades ambientales.
 Establecer los objetivos de desempeño ambiental a corto, mediano y largo plazo
balanceando costos y beneficios.
 Valorar los recursos necesarios para conseguir estos objetivos, al asignar
responsabilidades y establecer presupuestos de material, tecnología y personal.
 Elaborar procedimientos que aseguren que cada empleado obre de modo que
contribuya a minimizar o eliminar el eventual impacto negativo sobre el entorno de la
empresa.
 Comunicar las responsabilidades e instrucciones a los distintos niveles de la
organización y formar a los empleados para una mayor eficiencia.
 Medir el desempeño con referencia en los estándares y objetivos establecidos.
 Efectuar la comunicación interna y externa de los resultados conseguidos para
motivar a todas las personas implicadas hacia mejores resultados.

La Norma ISO 14001, especifica los requisitos para un SGA, destinados a permitir
que una organización implemente una política y unos objetivos que tengan en cuenta los
requisitos legales y otros requisitos que la organización suscriba y la información
relativa a los aspectos ambientales significativos. Se aplica a los aspectos ambientales
que la organización identifica que puede controlar y a aquellos sobre los que la
organización puede tener influencia.
 18

Sistemas de gestión de seguridad y salud ocupacional (SGSSO)

y norma OHSAS 18001.

Fondonorma (2003), define a la Seguridad y Salud Ocupacional como “las

condiciones y factores que inciden en el bienestar de los empleados, trabajadores
temporales, personal contratista, visitantes y cualquier otra persona en el sitio de
trabajo”.

Al implementar un SGSSO, se obtiene el reconocimiento de las partes interesadas,

es decir, empleados, clientes, proveedores, aseguradores, comunidad, contratistas,
autoridades reguladoras y accionistas, de que existe, un sistema de gestión que le
permite a la organización controlar sus riesgos de Seguridad y Salud Ocupacional y
mejorar su desempeño (Rodríguez, 2006)

Los beneficios de la implementación de este tipo de sistema son:

 Consolidar la imagen de prevención de riesgos ante colaboradores, clientes,

proveedores, entidades gubernamentales y la comunidad.
 Otorgar una posición privilegiada frente a la autoridad competente, porque
demuestra el cumplimiento de la reglamentación vigente y de los compromisos
adquiridos.
 Tener mayor poder de negociación con las compañías aseguradoras, gracias a la
garantía de la gestión del riesgo de la empresa.
 Asegurar la credibilidad centrada en el control de la seguridad y la salud
ocupacional.
 Mejorar el manejo de los riesgos en seguridad y salud ocupacional, ahora y en el
futuro.

La creciente demanda de la comunidad internacional por disponer de un estándar

que permitiera armonizar los requisitos existentes en seguridad y salud ocupacional,
 19

impulsó a seguir el modelo OHSAS 18001 Occupational Health and Safety Assessment
Series, desarrollado como una herramienta que facilita la integración de los requisitos de
seguridad y salud ocupacional con los requisitos de calidad, ISO 9000 y de
administración ambiental, ISO 14000.

La OHSAS 18001 establece los requisitos que permiten a las empresas controlar sus
riesgos de seguridad y salud ocupacional y a su vez, dar confianza a quienes interactúan
con las organizaciones respecto al cumplimiento de dichos requisitos. Esta norma hace
énfasis en las prácticas proactivas y preventivas, mediante la identificación de peligros y
la evaluación del control de los riesgos relacionados con el sitio de trabajo.

Al igual que la Norma ISO 9000 e ISO 14000, la Norma OSHAS 18001 también
está basada en la mejora continua y utiliza el ciclo Planificar -Hacer -Comprobar
-Ajustar (PDCA), para su implantación, lo que la hace compatible con la Gestión de la
Calidad y la Gestión Ambiental. La Norma OSHAS 18001 no es de carácter legal. Sin
embargo, su adopción está íntimamente relacionada con la responsabilidad social y
deber moral de las organizaciones por el bienestar de sus trabajadores (Diamond, 2009).

Un accidente o enfermedad laboral arrastra diversos costos para la organización,

como lo son:

 El tiempo de trabajo del accidentado.

 El tiempo del personal que lo atiende en el momento.

 El tiempo de sus compañeros por tratar de enterarse de lo

sucedido.

 El tiempo en que se capacita a otro trabajador para que sustituya al

incapacitado.

 El tiempo de recuperación de incapacitado.

 20

 El dinero que invierte la organización en la recuperación del

incapacitado y

 Los costos de reparación de las instalaciones, en caso de que

hayan sufrido daño.

Por tal motivo es de suma importancia que una empresa que pretende implantar un
sistema en el ámbito de la seguridad y salud ocupacional, tome en cuenta los costos que
conlleva el no tenerlo, implementado al 100% (Libreros, 2010).

La serie de normas OHSAS 18000, están planteadas como un sistema que establece
los requisitos para implementar un SGSSO, que habilita a una empresa para formular
una política y objetivos específicos asociados al tema, considerando requisitos legales e
información sobre los riesgos inherentes a su actividad.

Sistemas de Gestión de Inocuidad Alimentaria (SGIA) y Norma ISO 22000.

La norma ISO 22000, es un sistema que propone incrementar la satisfacción del

cliente mediante un eficaz control de los riesgos para la inocuidad alimentaria con un
enfoque integral de la cadena de suministros. Es una herramienta que sirve para
desarrollar e implementar un SGIA a lo largo de toda la cadena del suministro de los
productos alimenticios y para contribuir con una mejor gestión de la organización (Silva,
2009). Los beneficios que genera la adopción de la norma ISO 22000 son:

 Generar un aumento del "valor agregado" de los productos.

 Ordenar y mejorar el control de la documentación del sistema.
 Incrementar la productividad y la competitividad de la empresa.
 Mejorar la comunicación entre la organización y los socios comerciales.
 Analizar y controlar los riesgos para mejorar la calidad de los alimentos.
 Aumentar la confianza de los consumidores y facilitar la colocación de los
productos.
 Participar en forma competitiva, en el comercio nacional e internacional de los
alimentos.
 21

La norma ISO 22000, es aplicable a todas las organizaciones que operan dentro de
la cadena de suministro como: productores de materias primas y aditivos para uso
alimentario, procesadoras de alimentos, organizaciones que proporcionen los servicios
de limpieza, transporte, almacenamiento y distribución de alimentos, así como los
productores de cualquier otro material que entren en contacto con los alimentos.

Sistemas integrados de gestión (SIG) y norma UNE 66177:2005.

Tal como lo indica Diamond (2009), toda operación de tipo industrial está propensa
a sufrir una serie de fallos, los cuales pueden tener efectos negativos en la calidad del
producto, en la seguridad y la salud de los trabajadores, y en el ambiente. Aunque es
posible también que, actividades que aumentan la calidad, repercutan negativamente en
el ambiente y la salud de los trabajadores o viceversa. En consecuencia, las empresas
deben buscar alternativas que garanticen la seguridad y la protección del ambiente,
aumentando a su vez la calidad y la productividad.

De manera general, la integración significa llevar a cabo una combinación, es decir,

poner todas las prácticas de gestión internas dentro de un sistema, de tal manera que los
componentes de dicho sistema no estén separados, sino vinculados, para formar una
parte integral del sistema de gestión de la empresa, considerando así la integración como
un proceso de unión de diferentes sistemas de gestión específicos, en un único y más
eficaz SIG (Carmona y Rivas, 2010).

Según Díaz y Castro (2009), los SIG tienen una estructura de árbol, con un tronco
común, y las ramas correspondientes a las áreas de gestión: calidad, medio ambiente,
inocuidad alimentaria y seguridad y salud ocupacional.
 22

Cada una de las normas de los diversos sistemas de gestión posee requisitos propios
y principios de gestión comunes. El combinar varias normas en un sistema de gestión,
permite eliminar la duplicación de trabajo.

El tronco contiene los elementos del sistema de gestión comunes a las áreas
especificadas: la política, la asignación de los recursos, la planificación, el control de las
acciones correctivas, la auditoría y la revisión del sistema, mientras que cada rama
recoge de forma complementaria los aspectos particulares de cada área de gestión,
teniendo siempre en cuenta los aspectos comunes del tronco.

Cada una de las normas de los diversos sistemas de gestión posee requisitos propios
y principios de gestión comunes. El combinar varias normas en un sistema de gestión,
permite eliminar la duplicación de trabajo.

Se pueden establecer las siguientes coincidencias en los Sistemas de Gestión

citados:

 Debe existir el compromiso y liderazgo de la Dirección de la organización. Sólo

si la Dirección de la organización está comprometida, no sólo con palabras, sino con
hechos, se logrará el éxito. No debe tratarse sólo como un problema técnico, como era la
tendencia clásica.
 Es un proyecto permanente. Las metas no pueden ser estáticas. El Sistema de
Gestión debe estar inmerso en un proceso de innovación y mejora continua, ante la
dinámica del mercado y de los procesos así como la aparición de nuevos riesgos
empresariales.
 Se basa fundamentalmente, en la acción preventiva y no en la correctiva. Es
prioritario actuar antes de que los fallos acontezcan, en lugar de controlar sus resultados,
aunque también estos han de ser considerados. La eficacia debe medirse
fundamentalmente por las operaciones.
 23

 Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de vida de los productos y en todas las
etapas de los procesos productivos. Es prioritario prevenir fallos tanto en las condiciones
normales como anormales que puedan acontecer.
 El Sistema debe ser medible. Sólo será eficaz si se es capaz de medir y evaluar
la situación en la que se está, y a dónde se quiere llegar. En las cuatro áreas, las técnicas
de evaluación son similares, e incluso algunas idénticas.
 Es tarea de todos. Está claro que sin una implicación de todas las personas que
trabajan en una organización, es improbable obtener éxitos en calidad, inocuidad, medio
ambiente o seguridad, debido a que es un proceso continuo e integrado en toda la
estructura de la organización.
 Se logra mediante la formación del talento humano. La formación es la clave
principal de todos los aspectos que se desarrollan en las organizaciones. Partiendo de la
base de que sólo cuando se tiene dominio de lo que hay que realizar se puede empezar a
asegurar algo.

Se pueden señalar las siguientes ventajas de la integración de los Sistemas de

Gestión para una organización que posea una cultura de calidad, inocuidad, seguridad y
medio ambiente:

 En general, es menor el costo de certificación respecto al costo de la

certificación de los cuatro Sistemas de Gestión independientes (Calidad,
Inocuidad, Ambiente y Prevención de Riesgos Ocupacionales).
 Las auditorías de implantación, seguimiento y revisión de los cuatro
sistemas se realizarían al mismo tiempo, en los plazos correspondientes, por un
equipo auditor polivalente. Con ello, se reducirían los costos que para una
organización, supone la preparación de dichas auditorías.
 Permitiría que la certificación de cada nueva área fuese más sencilla,
debido a que se tiene una metodología definida para la inclusión de ésta al SIG.
 Al tener a un sistema único y, por lo tanto a un sistema más fácil de
administrar, ayudaría a las organizaciones a mejorar su competitividad, y al
cumplimiento de las exigencias de clientes internos y externos.
 24

 Sería un incentivo para la innovación en las organizaciones, que

proporcionaría valor añadido a sus operaciones.
 Simplificaría la documentación, lo que traería consigo transparencia,
facilidad de manejo y reducción de costos de mantenimiento.

Según indica Costain (2005), para comenzar una integración, se debe empezar
definiendo los alcances de cada Sistema de Gestión. Es de vital importancia definir en
forma muy clara y objetiva este alcance, porque de él depende la integración. Para la
integración se deben definir cuáles son los procesos y subprocesos clave y de apoyo para
la organización, basándose en el enfoque por procesos definido en la Norma ISO
9001:2008. Se debe considerar la interacción entre los procesos y subprocesos al
momento de definir el proceso global, para lo cual se deben detallar claramente las
entradas, controles, recursos y salidas. Este proceso puede ser manejado como una caja
negra donde se muestran en una forma gráfica los elementos antes mencionados como se
ve en la figura 1.

Figura 1. Definición del proceso global

 25

Fuente: Costain, 2005.

Es importante que se definan los indicadores que se van a aplicar a las salidas del
proceso global. Cuando se establezcan las entradas, se deben considerar aquellas
materias primas importantes para el desarrollo del producto o servicio. Se deben definir
los controles dentro del proceso global, los mismos que pueden ser manuales,
procedimientos, instructivos, especificaciones, reglamentos, políticas, normas y
disposiciones legales. Al momento de especificar los recursos necesarios para el proceso,
se pueden considerar los recursos humanos, físicos, tecnológicos y/o económicos. Las
salidas son todos los productos y/o servicios ofrecidos por la organización enfocándolos
en la satisfacción del cliente, cuidando el medio ambiente y la prevención de accidentes.

Una vez que ha sido definido el proceso global de la organización, se deben

establecer aquellos procesos considerados como claves que son parte de la cadena de
valor del negocio, y los de apoyo. La Alta Dirección debe definir los criterios para el
establecimiento de qué procesos son clave para la organización. Una buena práctica es la
de considerar el criterio, en el cual todo proceso que tenga una interacción directa con la
materia prima o recurso utilizado para la elaboración del producto o servicio, sea
considerado como clave o de valor.
 26

Luego, se debe realizar el análisis de los procesos, el cual incluye la definición de

los proveedores, insumos, recursos, indicadores, clientes, controles, responsables y
alcance o límites. Toda esta información debe ser debidamente documentada, revisada y
actualizada periódicamente. A continuación, se muestran ejemplos de cada uno de los
elementos antes indicados:

 Proveedores: Procesos, subprocesos, asesoría externa, proveedores de

servicios y materias primas.
 Insumos: Información, estadísticas, registros, personal, sustancias
químicas, recursos naturales, etc.
 Recursos: Personal, financieros, instalaciones, equipos, tecnología.
 Indicadores: Los indicadores deben estar en función de la eficacia del
proceso, por ejemplo: eficiencias operacionales, número de accidentes,
parámetros legales, etc.
 Clientes: Se deben definir todos los clientes internos y externos del
proceso.
 Controles: Procedimientos, Instructivos, Reglamentos, Leyes, entre otros.
 Responsables: Persona(s) responsables(s) o propietario del proceso o
subproceso.
 Producto o Servicio: Son todos los productos o servicios finales
generados por el proceso o subproceso por ejemplo: contaminación controlada,
ambiente de trabajo controlado, salud del personal asegurado, abastecimiento de
materia prima a otro proceso, etc.

Es importante conocer la situación actual de la organización dentro de un proceso de

Integración de los Sistemas de Gestión. Las organizaciones ante un proceso de
integración pueden estar encuadradas en uno de los casos mostrados en la figura 2:

Figura 2. Situación de la organización en un proceso de integración

 27

Fuente: Costain, 2005.

CASO A (Integración nula): Una organización con una integración nula presenta
las siguientes características:
 Diferentes responsables para cada sistema. Esto repercute en un aumento
de costos de estructura.
 Diferente documentación para los diferentes sistemas, lo que se traduce
en exceso de la misma, y retrabajo.
 Sistemas muy enfocados al control y poco a la mejora.
 Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración
metodológica.

CASO B (Integración organizativa): Una organización con una integración

organizativa presenta las siguientes características:
 Un solo responsable con desequilibrio entre las distintas áreas, por el
origen formativo del responsable. Es un caso típico en las pymes.
 28

 Estructura documental mínimamente integrada.

 Metodológicamente, se sigue lejos de la integración.
 Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración
metodológica.

CASO C (Integración metodológica): Una integración metodológica presenta las

siguientes características:
 Varios responsables pero con integración metodológica. Se mantienen
altos costos de estructuras y se favorecen los conflictos entre disciplinas. Es
común en las grandes empresas.
 Se tiene integración documental y por lo tanto menor cantidad de
documentos.
 Cuanto menos integrado esté el sistema, más se favorece la influencia de
un asesor. Por esto el asesor suele ser el freno a la integración.
 Enfoque aconsejado en el proceso de integración: integración
organizativa.

CASO D (Integración total): En una organización con una integración total se

pueden apreciar las siguientes características:
 Un solo responsable de calidad, medio ambiente y seguridad, con una
verdadera función de equipo. Existirán conflictos pero no afectarán a las
actividades por ser un equipo.
 Documentación reducida.
 Una organización que cuente con las características de una integración
total, está lista para comenzar el proceso de integración de los sistemas de
gestión.
 Es conveniente que la organización designe a una persona con suficiente
autoridad y que se responsabilice de coordinar la implantación y mantenimiento
del SIG, de forma que dicha persona rinda cuentas a la Dirección de la
organización. Esto puede provocar incertidumbre, así por ejemplo, en una
 29

empresa donde antes existía un responsable de calidad y otro de seguridad,

debería quedar un solo responsable del SIG, lo que puede hacer pensar que uno
de ellos terminará fuera de la empresa.

Una empresa con un SIG, deberá reflejar esta circunstancia en su organigrama, de

manera que sea posible su desarrollo, implementación y mantenimiento en cada rama de
la organización. Conviene en cualquier caso, afrontar el proceso de integración con un
programa definido que conste de los siguientes pasos:

1. Análisis de la situación inicial. En calidad, inocuidad, seguridad y medio

ambiente.
2. Detección de las acciones a realizar para cumplir la legislación vigente, la
normativa de tipo voluntario, y para establecer un SIG.
3. Definición del sistema. Grado de integración a lograr, documentación de
soporte, método de gestión y mantenimiento del sistema.
4. Establecimiento del programa de trabajo. Tareas a realizar, orden de
precedencia en el tiempo, recursos necesarios (humanos, materiales y
económicos), responsables de la ejecución de cada tarea y plazos estimados para
ello.
5. Desarrollo e implantación del sistema. Ejecución de las actividades
programadas, seguimiento y control de las posibles desviaciones.
6. Formación y difusión. Actividades a realizar en distintos momentos del
proyecto, con el fin de dar a conocer el sistema y las modificaciones que suponga
en la sistemática de trabajo habitual.
7. Certificación del SIG. Como consecuencia de las actividades realizadas y
una vez normalizadas, se procederá a la solicitud de la auditoría de certificación
por una entidad acreditada, en su caso.

Según Diamond (2009), en todo caso, en el proceso de integración será necesario

tener en cuenta los siguientes condicionantes:
 30

1. El marco legislativo obligatorio y el normativo voluntario: Distintos en

calidad, inocuidad, ambiente y seguridad. Así el marco normativo en calidad es escaso
aunque el normativo voluntario es amplio (y condicionado por el mercado), mientras que
en la gestión medioambiental se tiene un desarrollo legislativo y normativo voluntario,
ambos de orden medio, y respecto a la seguridad y salud en el trabajo se encuentra un
desarrollo legislativo amplio y normativo voluntario bajo.

2. El enfoque organizacional actual: En calidad suele existir un responsable y un

Departamento de Calidad, con un amplio desarrollo metodológico y una fuerte actividad
verificadora de los productos y de los métodos, apoyados en una estructura documental
amplia. Sin embargo, en ambiente, suele existir un responsable con recursos compartidos
con otras funciones y además, solamente en sectores con alto impacto en el medio
ambiente. El medio ambiente se orienta hacia el asesoramiento en instalaciones y
productos y hacia la supervisión de procesos con impacto en el medio ambiente,
mediante un desarrollo metodológico centrado en las técnicas de control y reducción del
impacto, una estructura documental limitada y un enfoque táctico y estratégico en la
gestión. En seguridad y salud se tiene un servicio de prevención mixto que realiza las
tareas de prevención, con una actividad centrada en la eliminación o minimización de
riesgos, un enfoque más reactivo que preventivo y más táctico que estratégico y un
menor nivel de integración en general.

3. Los elementos específicos que condicionan la gestión empresarial: Por un

lado, la empresa debe obtener resultados rentables, gestionando sus recursos, que
siempre son escasos y que limitarán el volumen del negocio, de una forma eficaz y
eficiente y por lo tanto, con el mayor aprovechamiento posible.

4. El entorno o variables externas que condicionan la gestión de la Empresa:

respecto a los condicionantes externos o el entorno, se tienen a los agentes sociales, que
aunque no son en general determinantes, sí que pueden provocar una respuesta positiva
 31

o negativa del mercado para resolver reclamos y cambios en los suministros que entren
en el sistema. Estos condicionantes sociales funcionan de forma informativa en calidad
(quejas y reclamos) y de forma sensibilizadora y de denuncia en el medio ambiente y la
prevención de riesgos laborales. Los clientes por otro lado, tienen una influencia
fundamental en la organización, así, la calidad condiciona la compra al aceptar o
rechazar el producto o servicio que se les entrega, lo que realimenta el sistema de forma
sustancial.

En este sentido, la norma UNE 66177:2005 ―Guía para la integración de los

sistemas de gestión, establece que la integración depende del nivel de madurez en la
gestión por procesos, y en su apartado 5.3.1, considera la gestión por procesos como el
mejor método para la integración de los sistemas de gestión. Esta norma facilita
directrices para las organizaciones que deseen integrar sus sistemas de gestión. La
orientación proporcionada en ese documento se refiere a los sistemas de gestión de la
calidad, gestión ambiental y de seguridad y salud en el trabajo, por ser los más
extendidos, pero puede aplicarse a otros sistemas de gestión que utilice la organización
(UNE 66177:2005).

Esta norma es aplicable a todo tipo de organizaciones, con independencia de su

tamaño o tipo de actividad, y que apliquen o deseen aplicar uno o más sistemas de
gestión. Asimismo, esta norma está constituida por orientaciones sobre cómo llevar a
cabo la integración, y no ha sido concebida para su uso con fines contractuales o de
certificación.

Existe una gran similitud entre los requisitos de cada sistema, esto constituye un
elemento clave a tener en cuenta para la gestión de un SIG. La tabla 2 muestra los
requisitos comunes de cada norma, dicha tabla fue elaborada con información obtenida
de la UNE 66177:2005 y la ISO 22000:2013:
 32

Tabla 2. Requisitos comunes de cada sistema de gestión

INTEGRACIÓN PARA LOS SISTEMAS DE ISO ISO OSHAS
ISO 22000
GESTIÓN 9001 14001 18001
Sistema integrado de gestión – – – -
Requisitos generales 4.1 4.1 4.1 4.1
Procesos (identificación e interacción) – – – -
Aspectos medioambientales (identificación y evaluación) 5.2, 7.2.1, 4.3.1 4.3.1 -
 33

7.2.2
Riesgos laborales (identificación y evaluación) – – – -
5.2, 7.2.1,
Requisitos legales y otros requisitos 4.3.2 4.3.2 5.6
7.2.2
Requisitos de la documentación 4.2 4.4.4 4.4.4 4.2
Estructura documental – – – -
Control de la documentación 4.2.3 4.4.5 4.4.5 4.2.2, 7.7
Control de los registros 4.2.4 4.5.4 4.5.3 4.2.3
Responsabilidad de la dirección 5 4.4.1 4.4.1 5
Política del Sistema 5.3 4.2 4.2 5.2
Objetivos y metas 5.4.1 4.3.3 4.3.3 5.3
Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.5 4.1 4.1 5.6
Responsabilidad y autoridad 5.5.1 4.4.1 4.4.1 5.4
Representante de la Dirección 5.5.2 4.4.1 4.4.1 5.5
5.5.3,
Información, comunicación (interna y externa) y participación 4.4.3 4.4.3 5.6.2
7.2.3
Revisión por la dirección 5.6 4.6 4.6 5.8
Gestión de los recursos 6 4.4.1 4.4.1 6
Provisión de recursos 6.1 4.4.1 4.4.1 6.1
Talento humano 6.2 4.4.1 4.4.1 6.2
Infraestructura 6.3 4.4.1 4.4.1 6.3, 7.2
Ambiente de trabajo 6.4 4.4.1 4.4.1 6.4, 7.2
Implantación y funcionamiento – – – -
Planificación de la realización del producto 7.1 4.4.6 4.4.6 7
7.3.4, 7.3.5,
Procesos relacionados con el cliente. 7.2 4.4.6 4.4.6
5.6.1
7.3,7.4, 7.5,
Diseño y desarrollo 7.3 4.4.6 4.4.6 7.6, 8.4.2,
8.5.2, 7.8
Compras 7.4 4.4.6 4.4.6 7.3.3
Producción y prestación del servicio 7.5 4.4.6 4.4.6 7.2
Control de los procesos 7.5.1 4.4.6 4.4.6 7.6.1
Validación de los procesos 7.5.2 4.4.6 4.4.6 8.2
Identificación y trazabilidad 7.5.3 4.4.6 4.4.6 7.9
Propiedad del cliente 7.5.4 4.4.6 4.4.6 -
Preservación del producto 7.5.5 4.4.6 4.4.6 7.2
Control de los dispositivos de seguimiento y de medición 7.6 4.5.1 4.5.1 8.3
Emergencias – 4.4.7 – 5.7
Medida, análisis y mejora – – – 8
Seguimiento y medición 8.1 4.5.1 4.5.1 8.4
Satisfacción del cliente 8.2.1 4.5.1 4.5.1 -
Auditoría interna 8.2.2 4.5.5 4.5.4 8.4.1
Seguimiento y medición de los procesos 8.2.3 4.5.1 4.5.1 7.6.4, 8.4.2
Seguimiento y medición del producto 8.2.4 – – -
Seguimiento y medición medioambiental – 4.5.1 – -
Seguimiento y medición de las condiciones de seguridad y salud – – 4.5.1 -
Evaluación del cumplimiento de la legislación – 4.5.2 – -
8.3, 8.5.2,
No conformidades 4.5.3 4.5.2 7.6.5, 7.10
8.5.3
Accidentes e incidentes – 4.4.7 4.4.7 -
8.2,
Análisis de datos 8.4 4.5.1 –
8.4.3
8.3, 8.5.2, 8.5, 7.10.2,
Mejora: acciones correctivas y preventivas 4.5.3 4.5.2
8.5.3 7.2
Fuente: Martínez, S. (2014)
Responsabilidad Social Empresarial.
 34

Según Diamond (2009), la responsabilidad social de las empresas, se entiende como

la integración voluntaria de las mismas, a las preocupaciones sociales y ambientales en
sus procesos productivos o comerciales y las relaciones con sus interlocutores.

Ser socialmente responsable no significa solamente cumplir con las obligaciones

jurídicas, sino ir más allá, invirtiendo más en el capital humano, el entorno y las
relaciones con las partes interesadas. La inversión en tecnología y prácticas comerciales
respetuosas del ambiente, van más allá del cumplimiento legal. No obstante, es necesario
no confundir la responsabilidad social con el hecho de sustituir las exigencias legales en
el ámbito social o ambiental.

En el mismo orden de ideas, es necesario explicar que la responsabilidad social de

las empresas, en su dimensión interna, se ve representada en las prácticas responsables
en lo social que influyen primordialmente a los trabajadores, y se refiere a cuestiones
como la inversión en el talento humano, la salud y la seguridad, y la gestión del cambio,
mientras que las prácticas respetuosas con el ambiente tienen que ver fundamentalmente,
con la gestión de los recursos naturales utilizados en la producción.

Por otra parte, la responsabilidad social de las empresas, en la dimensión externa,

lejos de circunscribirse al perímetro de la empresa, se extiende hasta las comunidades
locales e incluye además, a los trabajadores, accionistas y un amplio abanico de partes
interesadas, como los son: socios comerciales, proveedores, beneficiarios, autoridades
locales y ONG’ s defensoras de los intereses de las comunidades locales y del
ecosistema.

Innovación social.
 35

Hace años, tanto los gerentes como los economistas, entendían que la dimensión
social era un factor tan intangible que no podían determinarse objetivos de desempeño.
Actualmente, se ha aprendido sobre ello, ya que las campañas por defensa al
consumidor, o los ataques a la industria por la destrucción al ambiente, son modos
costosos de aprender que la empresa necesita reflexionar acerca de su influencia y sus
responsabilidades, y determinar objetivos en ambos aspectos, de tal manera que lo
intangible pasa a ser perfectamente tangible.

Para Drucker (1992), los gerentes consideraban a su empresa desde adentro, pero su
existencia o permanencia dependerá de la tolerancia y aceptación de la economía y de la
sociedad, ambas pueden destruir a una empresa de la noche a la mañana.

En este sentido, se puede decir que la administración tendrá que aprender a dirigir
simultáneamente la organización de tipo innovador. La necesidad de innovación social
puede ser incluso, mayor que la de innovación técnica. La necesidad de desarrollo social
y económico, de productividad en la educación y del cuidado de la salud, en más de dos
tercios del mundo, son oportunidades de innovación social para las empresas y sus
gerentes, que proponen desafíos y formulan exigencias al conocimiento, la aptitud y el
desempeño de la gerencia.

Cabe destacar que la innovación social no es un término técnico. Es un término

económico y social. Su criterio no es la ciencia y tecnología, sino el cambio del
ambiente económico o social, un cambio del comportamiento de los individuos como
consumidores o productores, como ciudadanos, estudiantes o maestros. La innovación
crea riqueza nueva o un nuevo potencial de acción, más que conocimientos nuevos.

Bases legales.
 36

Las bases legales son el marco jurídico que respalda la realización de un proyecto,
en tal sentido, se citará a continuación todo el marco legal asociado a los SIG, entre éste
se puede citar:

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en su artículo

117, expresa que: “Todas las personas tendrán derecho a disponer de bienes y servicios
de calidad, así como a una información adecuada y no engañosa sobre el contenido y
características de los productos y servicios que consumen, a la libertad de elección y a
un trato equitativo y digno. La ley establecerá los mecanismos necesarios para garantizar
esos derechos, las normas de control de calidad y cantidad de bienes y servicios, los
procedimientos de defensa del público consumidor, el resarcimiento de los daños
ocasionados y las sanciones correspondientes por la violación de estos derechos.”

En este sentido, en el Capítulo IX, los Derechos Ambientales, se observa el deber

de respetar los recursos naturales, con el fin de que las generaciones futuras, también
puedan disfrutar de una calidad de vida y calidad ambiental. Otro de los puntos que
resalta, es que cualquier actividad susceptible a generar daños ecológicos, amerita una
Evaluación de Impacto Ambiental y Sociocultural, y en caso de que resulte alterado el
ambiente, éste debe restablecerlo.

Así mismo, expresa en su artículo 129 que: una Ley especial regulará el uso,
manejo, transporte y almacenamiento de las sustancias tóxicas y peligrosas. En otro
orden de ideas, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, contempla la
variable de salud y seguridad laboral, así, expresa en su artículo 87 que: “…todo patrono
o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras, condiciones de seguridad,
higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará
instituciones que permitan el control y la promoción de es tas condiciones”

En los artículos citados, se le da la connotación jurídica a la gestión que se debe

llevar dentro de cualquier empresa, que para estar dentro de las exigencias legales de la
 37

Nación, deben incluir en sus procesos productivos u operacionales, las variables de:
ambiente, higiene ocupacional y seguridad laboral e inocuidad alimentaria.

Ley de Protección al Consumidor y al Usuario (2004), en su artículo 6, indica que

son derechos de los consumidores: “la protección de su salud y seguridad en el consumo
de bienes y servicios. La adquisición de bienes o servicios en las mejores condiciones
de calidad y precio que permita el mercado, tomando en cuenta las previsiones legales
que rigen el acceso de bienes y servicios nacionales y extranjeros.”

Ley Orgánica del Ambiente (2006) tiene como finalidad establecer las
disposiciones y principios rectores para la gestión del ambiente, en el marco del
desarrollo sustentable, como derecho y deber fundamental del estado y de la sociedad,
para contribuir a la seguridad y el logro del máximo bienestar de la población y al
sostenimiento del planeta, interés de la humanidad. Así como desarrolla las garantías y
derechos constitucionales a un ambiente seguro, sano y ecológicamente equilibrado; así
está expresado en su Art .1.

En este sentido, en el Art. 63 de la misma Ley, a los fines de la conservación,

prevención, control de la contaminación y degradación de suelos, deberán velar entre
otros aspectos, por la utilización de prácticas adecuadas para la manipulación de
sustancias químicas y en el manejo y disposición final de desechos domésticos,
industriales, peligrosos o de cualquier otra naturaleza, que puedan contaminar los suelos.

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio ambiente de Trabajo (2005)

tiene como objetivo: establecer las instituciones, normas y lineamientos para garantizar a
los trabajadores en general, condiciones de seguridad laboral, salud ocupacional y
bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio pleno de sus
facultades físicas y mentales. Asi mismo, regula los derechos y deberes de los
trabajadores y empleadores, en relación a la materia.
 38

Ley de Residuos y Desechos Sólidos (2004) cuyo objetivo es garantizar una

producción y gestión responsable de los residuos y desechos sólidos, cuyo contenido
normativo y utilidad práctica, deberá generar la reducción de los desperdicios al mínimo,
y evitará situaciones de riesgo para la salud humana y calidad ambiental.

Ley Penal del Ambiente (1992), la cual tipifica como delitos ambientales,
cualquier actividad que genere impactos negativos al ambiente, los cuales tendrán que
ser asumidos por el responsable, en el cual recaerá la sanción.

Normas de Buenas Prácticas de Fabricación, Almacenamiento y Transporte de

Alimentos para Consumo Humano (1996) es una normativa de obligatorio
cumplimiento por parte de la industria de alimentos y en ellas se establecen, los
parámetros a ser controlados para garantizar la inocuidad de dichos alimentos.

El marco jurídico citado con antelación no es más que la base que soporta y justifica
legalmente la realización de la investigación; aunado a ello, registra la aplicabilidad de
medidas preventivas para controlar los riesgos ocupacionales, de calidad y ambientales
asociados al proceso productivo; y el hecho de manejar el SIG, acerca a la empresa, al
fiel cumplimiento de la normativa vigente.
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico según Arias (2006), incluye el tipo o tipos de investigación,

las técnicas y los instrumentos que serán utilizados para llevar a cabo la indagación. Es
el cómo se realiza el estudio para responder el problema planteado.

TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:

Hernández, Fernández y Baptista, (2003) plantean: las maneras de cómo

conseguir respuestas a las interrogantes o hipótesis planteadas dependen de la
investigación. Por esto, existen diferentes tipos de diseños de investigación, de los cuales
debe elegirse uno o varios para llevar a cabo una investigación particular.

Tipo de Investigación: la presente investigación está enmarcada en el tipo de

investigación documental y de campo.

A continuación, se definen los tipos de investigación a desarrollar en este estudio:

Investigación de Campo: debido a que se busca describir, desde la realidad

observada, la situación actual de los sistemas utilizados por la empresa. Según Tamayo y
Tamayo (2001), un Diseño de Campo; es donde los datos se recogen directamente de la
realidad, su valor radica en que permite cerciorarse de las verdaderas condiciones en que
se han obtenido los datos, lo cual facilita su revisión o modificación en caso de surgir
dudas.

Investigación Documental: es un proceso basado en la búsqueda, recuperación,

análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y
 40

registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o

electrónicas (Arias, 2006)

Diseño de la investigación: El trabajo de investigación presenta un diseño no

experimental y transeccional de nivel descriptivo y correlacional-causal, donde no se
manipulan intencionalmente las variables independientes y se describen las relaciones
entre las variables en un período corto de tiempo.

A continuación, se definen los tipos de diseño a los cuales se acoge esta

investigación:

Investigación No Experimental: según Hernández, Fernández y Baptista (2003), la

investigación no experimental es la que se realiza sin manipular deliberadamente las
variables. Lo que se hace es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto
natural, para después analizarlos.

Investigación Transeccional: se define como aquella que recopila datos en un solo

momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su
incidencia e interrelación en un momento dado (Hernández, Fernández y Baptista,
2003). A su vez, los diseños transeccionales se dividen en:

a) Diseños transeccionales descriptivos: tienen como objetivo indagar las

incidencias y los valores en que se manifiestan una o más variables (dentro del
enfoque cuantitativo) o ubicar, categorizar y proporcionar una visión de una
comunidad, un evento, un contexto, un fenómeno o una situación. El
procedimiento consiste en medir, o ubicar a un grupo de personas, situaciones,
contextos, fenómenos, en una variable o concepto y proporcionar su descripción.
b) Diseños transecionales correlacionales-causales: tienen como objetivo
describir relaciones entre dos o más categorías, conceptos o variables en un
momento determinado. En estos diseños, lo que se mide-analiza (enfoque
 41

cuantitativo) o evalúa-analiza (enfoque cualitativo), es la relación entre variables

en un tiempo determinado. En este tipo de diseño, también se puede precisar
sentido de causalidad (Hernández, Fernández y Baptista, 2003).

UNIDAD DE INVESTIGACIÓN, POBLACIÓN Y MUESTRA

Unidad de investigación: según Sampieri (1991), la unidad de investigación o

análisis es quienes van a ser medidos y depende de precisar claramente el problema a
investigar y los objetivos de la investigación. Una vez que se ha definido cuál será
nuestra unidad de análisis, se procede a delimitar la población que va a ser estudiada y
sobre la cual se pretende generalizar los resultados.

Kraft Foods de Venezuela CA, posee dos plantas dedicadas a la fabricación de

alimentos. La unidad de investigación corresponde a la planta localizada en la ciudad de
Barquisimeto, la cual está ubicada en la Zona Industrial Comdibar II Parcelas 20 y 21.
En dicha localidad se elaboran galletas de 16 variedades, la misma posee una
distribución física dividida en tres áreas de fabricación: área de procesos (mezclado,
laminado y horneo), área de empaque y área de wafer.

En la figura 3, se muestra el organigrama que posee actualmente la unidad de

investigación:
 42

Figura 3. Organigrama de Kraft Foods, Planta Barquisimeto

Fuente: Kraft Foods, (2014)

Población: dentro de una investigación es importante establecer cuál es la

población y si de ésta se ha tomado una muestra. La población es el conjunto de todos
los casos que concuerdan con una serie de especificaciones; podemos decir que la
población es la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de población
poseen una característica común la cual estudia y da origen a los datos (Hernández,
Fernández y Baptista, 2003).

En la tabla 3, se muestra la distribución poblacional de los diferentes cargos que

conforman Kraft Foods Barquisimeto. La población está conformada por las 1592
personas que laboran en la institución.
 43

Tabla 3. Distribución de la población

TIPO DE CARGO CANTIDAD
Personal gerencial 10
Personal obrero y operario 1412
Personal administrativo 152
Aprendices y pasantes 18
TOTAL 1592
Fuente: Martínez, S (2014).

Muestra: la muestra se define como un subconjunto representativo y finito que se

extrae de la población accesible (Arias, 2006).

El tipo de muestreo es no probabilístico, el cual es definido por Arias (2006), como

“un procedimiento de selección en el que se desconoce la probabilidad que tienen los
elementos de la población para integrar la muestra”.

Considerando la clasificación de muestreo no probabilístico, se trabaja con un

muestreo intencional, el cual, según Arias (2006) indica que es cuando “los elementos
son escogidos con base en criterios o juicios preestablecidos por el investigador”.

Se selecciona como individuos para la muestra a los coordinadores de cada sistema

de gestión (4 coordinadores), a los representantes de la dirección (2 representantes) y al
gerente de planta, lo que da un total de 7 personas.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN/ANÁLISIS DE

LOS DATOS/INFORMACIÓN
 44

Según Hernández, Fernández y Baptista (2003), las técnicas de recolección de

datos son las distintas formas o maneras de obtener la información y los instrumentos
son los medios materiales que se emplean para recogerla y almacenarla. Las
técnicas/instrumentos a utilizar en esta investigación son los siguientes:

1. Fuentes de datos internos/documentos: Consiste en reunir la información

escrita que exista sobre el tema, ya sean estadísticas, registros en archivos, libros,
formatos de la organización, tomando en cuenta cada uno de los aspectos relevantes que
ayuden y faciliten el desarrollo del estudio (López, 2001). Técnica que va a permitir
captar la realidad que rodea el proceso productivo de Kraft Foods Barquisimeto,
considerado en cada una de las fases de la investigación, así como, determinar la
orientación estratégica de la organización con respecto a la integración de los Sistemas
de Gestión.

2. Observación directa/lista de chequeo (auditoria): Según Gryna (2007), la lista

de chequeo evalúa la ejecución de las actividades a través de un listado de preguntas en
forma de cuestionario, en este caso sirve para verificar el grado de cumplimiento de las
normas (calidad, ambiente, seguridad e inocuidad alimentaria), evaluar el nivel de
madurez de la organización y posteriormente establecer estrategias. Ver Anexo A

3. Tormenta de ideas: técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los

miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se
estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento, u otra cosa, y así se aprovecha la
capacidad creativa de los participantes (Rojas, 2012). Esta técnica ayudará a la toma de
decisiones dentro del grupo de trabajo, para la integración de los sistemas.

4. Estadística descriptiva: Según Fernández S., Cordero J. y Córdoba A. (2002),

los registros u observaciones efectuados proporcionan una serie de datos que
necesariamente deben ser ordenados y presentados de una manera inteligible. La
 45

estadística descriptiva desarrolla un conjunto de técnicas cuya finalidad es presentar y

reducir los diferentes datos observados. También desarrolla técnicas que estudian la
dependencia que puede existir entre dos o más características observadas en una serie de
individuos.

La misma se aplica a través del análisis porcentual y estadístico básico de los

resultados reflejados en las listas de chequeo. El desempeño promedio de la gestión
integral de cada sistema se interpretará y graficará en la modalidad de barras, para
reflejar visualmente los resultados.

5. Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): es una

herramienta de análisis estratégico que permite analizar elementos internos y externos de
programas y proyectos. Se representa a través de una matriz de doble entrada, en el nivel
horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se
analizan los factores internos y por tanto controlables y los factores externos o no
controlables (Rojas, 2012). Esta herramienta servirá de apoyo para determinar las
estrategias funcionales y el plan para la integración.

La matriz FODA es una importante herramienta de formulación de estrategias que

conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las estrategias
FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con el objeto de
aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias DO tienen como objetivo la
mejora de las debilidades internas, valiéndose de las oportunidades externas. Las
estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Las estrategias DA tienen como objetivo
derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales.

Con base en la selección de los factores claves de éxito de más alto impacto, se
realiza el análisis DOFA, que consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas
 46

y debilidades, preguntándose como convertir una amenaza en oportunidad, cómo

aprovechar una fortaleza, cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto
de una debilidad. Se puede usar una matriz similar a la figura 4.

Figura 4. Matriz DOFA

Fuente: Amaya (2005).

6. Modelo 5W + 2H: Nunes (2012) explica que, el modelo 5W2H, es una

herramienta utilizada por las organizaciones para la ejecución de planificación y consiste
en la construcción de una hoja de cálculo (hoja de cálculo 5W2H) en el que se busca
responder 7 preguntas, cuyas palabras en Inglés, se inician con W y H, a saber: ¿Qué
(What), ¿Por qué (Why), ¿Cuándo (When) ¿Dónde (Where) ¿Quién (Who), ¿Cómo
(How) y ¿Cuánto (How much). Presentación detallada del modelo:

 What: desea responder a la pregunta: ¿Qué se debe hacer?

 47

 Why: se debe responder a la pregunta: ¿Por qué, es decir, las razones

que justifican lo que se debe hacer?

 When: el objetivo es responder a la pregunta: ¿Cuándo se debe realizar

la acción?

 Where: queremos saber: ¿Dónde se realizará la acción (por ejemplo, un

departamento o área de la empresa)?

 Who: la pregunta a responder es: ¿Quién va a hacer? ¿Quién va a

ayudar? ¿Quién es responsable de implementar la acción?

 How: queremos saber: ¿Cómo se va a hacer? incluye los detalles del

proceso para alcanzar el objetivo predefinido.

 How much: debe responder a la pregunta: ¿Cuánto se gastará?

7. Prueba piloto: es aquella práctica de investigación donde se prueba la

metodología, la funcionalidad de los instrumentos y la viabilidad del proyecto
investigativo. Permite entrenar a los usuarios del sistema y verificar el manejo del
mismo. Los resultados de una prueba piloto usualmente sugieren algunas modificaciones
antes de llevar el proyecto a escala completa (Gómez, 2006).

8. UNE 66177:2005. Guía para la Integración De los Sistemas de

Gestión.

El proceso de integración de los sistemas de gestión de esta norma está basado en el

ciclo PHVA. Este proceso tiene por objetivo la definición e implantación en condiciones
controladas de un plan de integración desarrollado específicamente en función de los
objetivos, contexto y nivel de madurez de la organización, (ver figura 5).
 48

Figura 5. Aplicación del ciclo de mejora continua al proceso de integración de

sistemas de gestión

Fuente: UNE 66177 (2005)

Para ello el proceso de integración está estructurado en tres (3) grandes etapas:

1. Desarrollo del Plan de Integración.

2. Implantación del Plan de Integración.

3. Revisión y Mejora del Plan de Integración.

1. Desarrollo del Plan de Integración.

Contempla los elementos identificados cono críticos para el éxito en el proceso de

integración, tales como:
 49

 Identificación de los beneficios a conseguir.

 Análisis del contexto de la organización (riesgos, limitaciones,
nivel de madurez en el uso de los sistemas).
 Selección del nivel de integración adecuado a las posibilidades de
la organización.
 Involucración en el proyecto de la alta dirección y asignación de
los recursos necesarios.

Para el análisis del contexto de la organización debe contemplar los siguientes

aspectos:

a) MADUREZ: Nivel de madurez o capacidad para la gestión por procesos.

Para determinar el nivel de madurez puede utilizarse el método de evaluación

facilitado en el anexo B.

 Experiencia y eficacia en el uso de los sistemas de gestión

y en el uso de herramientas de gestión.
 Estructura organizativa y funcional de la organización.
 Nivel de competencias del personal de la organización.

b) COMPLEJIDAD: Nivel de las necesidades y expectativas de clientes y otras

partes interesadas (en el momento actual y en el medio plazo).

 Requisitos de clientes, de la sociedad y del personal de la

organización. Requisitos de accionistas, propietarios o miembros
societarios.
 Otros requisitos sectoriales o sociales que suscriba la
organización.
 Estrategias de la propia organización

c) ALCANCE: Extensión de los sistemas de gestión.

 Inventario de los sistemas u normas de gestión

implantados.
 50

 Producto/servicios afectados por los sistemas de gestión

actuales y futuros.
 Procesos involucrados en los sistemas de gestión y su
documentación (mapa de procesos) para todos los sistemas.

d) RIESGO: Nivel de riesgo debido a incumplimientos legales o fallos asociados a

los productos y servicios, a los aspectos ambientales y a la seguridad de los trabajadores
y entornos de trabajo.

 Nivel de riesgo y valoración de las consecuencias

inherentes al incumplimiento legal.

 Nivel de riesgo y valoración de las consecuencias o fallos

derivados de los procesos de implantación de la integración.

Los resultados se pueden clasificar en bajo, medio y alto, para facilitar su uso.

Posibles métodos de integración a utilizar según el nivel de madurez

a) Método Básico: Es un método muy rentable ya que requiere una inversión

pequeña y se obtienen resultados importantes a corto plazo, debido a la optimización de
los recursos destinados a la gestión de la documentación y a la gestión integrada de
algunos procesos. Este método no requiere experiencia en la gestión por procesos, y es
abordable por todo tipo de organizaciones.

b) Método Avanzado: Este método supone la continuación natural del método

Básico, y su rentabilidad se consigue normalmente a medio plazo, ya que se requiere
cierta experiencia para implantar eficazmente la gestión por procesos. Para aplicar este
método se necesita un nivel de madurez en la gestión por procesos suficiente, que
supone alcanzar o superar el nivel 2 de la tabla del anexo. Por ello, intentar aplicar este
método sin la necesaria experiencia en la gestión por procesos puede suponer la
aparición de problemas durante la integración.
 51

c) Método Experto: Este método supone la continuación natural del método

Avanzado, y es muy rentable ya que supone extender la integración a corto plazo del
sistema de gestión por procesos existentes a otras áreas o aspectos no contemplados
hasta. Se pueden conseguir grandes resultados si se alinean los procesos con las
estrategias de la organización. Se requiere una gran experiencia en la gestión por
procesos para aplicar este método.

La organización puede seguir el diagrama de flujo del anexo C para identificar el

método de integración más apropiado a su situación específica y nivel de madurez.

Para identificar el método de integración, el primer paso de la organización es

aplicar el resultado en relación al nivel de madurez de la organización en la gestión por
procesos y, de esta forma, utilizar un método de integración adecuado a su capacidad o
nivel de madurez. Para ello, la organización puede utilizar el método de autoevaluación
del anexo C

Si la organización ve reflejado su nivel de madurez en la gestión por procesos en la

situación descrita en el nivel 1 del anexo B o no completa los requisitos descritos en el
nivel 2 de dicho anexo, se recomienda que opte por el “Método Básico de Integración”,
ya que su capacidad de gestión así lo aconseja.

Si la organización completa o supera los requisitos descritos en el nivel 2 del anexo

B, debe utilizar la figura del anexo D para conocer cuál es el método de integración
apropiado.

Elaboración del plan de integración.

Como resultado de las actuaciones, se debe elaborar un plan de integración que

sirva para ejecutar eficazmente y de forma controlada la integración de los sistemas
planificados. Para la integración de los sistemas de gestión es necesario partir de una
buena identificación de todos los procesos y un mapa de procesos, en el que se indiquen
 52

los vínculos o interacciones entre ellos, cuando existan. El plan de integración puede
incluir los siguientes contenidos:

 Grado de cumplimiento de los requisitos de los diferentes sistemas de

gestión implantados, y el grado de cumplimiento esperado con la integración.

 Costo y rentabilidad o beneficios estimados de la integración.

 Impacto previsto de la integración en la organización (organigrama,

aspectos legales, sociales, técnicos, etc.

 Una matriz DOFA, donde se resuman las debilidades que pudieran dar
lugar a amenazas para la organización y las fortalezas que pueden representar
oportunidades para ella.

 Procesos a los que se va a aplicar la integración.

 Organización actual de los procesos y su documentación, los elementos

integrados o específicos de cada sistema, entre otros.

 La composición u jerarquía de los nuevos documentos, los niveles

integrados o específicos de cada sistema, entre otros.

 Recursos necesarios para desarrollar la integración a cada nivel.

 Acciones extraordinarias a realizar para minimizar los riesgos

(“blindaje”) en el caso de que se haya decidido abordar la integración mediante
un método de integración superior a los mencionados

Apoyo de la alta dirección.

El apoyo de la alta dirección es especialmente necesario en el caso de aplicar el

método avanzado, ya que puede originar cambios importantes en la organización que
necesitarán ineludiblemente el apoyo de la dirección, la cual se plasma en aportar los
recursos necesarios para llevar a cabo el plan aprobado, apoyar las acciones previstas y
realizar el oportuno seguimiento al proyecto.
 53

2. Implantación del plan de integración

La tarea del coordinador puede verse facilitada enormemente si se forma un comité

o equipo de integración con los responsables de los distintos departamentos o sistemas a
integrar (o sus respectivas áreas funcionales), y se planifican reuniones periódicas, junto
con los responsables de los procesos involucrados.

3. Revisión del Plan de Integración.

La organización debería programar el seguimiento del plan de integración con una

frecuencia que permita valorar el cumplimiento de los objetivos previstos y preveer los
cambios al plan que permitan el éxito de la integración. Los cambios conllevan
normalmente la actualización del plan.

PROCEDIMIENTO

En cualquier tipo de investigación, el procedimiento implica un proceso claro y

metodológico con claras acciones subsecuentes muy bien definidas (Gómez, 2006). Para
ser claros y preciso se aplicó un proceso ordenado de investigación esquematizado a
continuación (ver tabla 4):
 54

Tabla 4. Procedimiento
RESULTADO
Técnica/
FASE ACTIVIDAD Instrumento
PARCIAL
ESPERADO
1. Revisar y analizar Conocimi
Determinación de manuales, políticas, ento de la
Fuentes
la orientación procedimientos, normas, planes y correspondenci
de datos
estratégica de la requerimientos legales a entre las
Internos/
organización hacia la 2. Determinar la políticas y
documen
integración de los correspondencia entre las objetivos
tos
Sistemas de Gestión. políticas y objetivos estratégicos estratégicos de
de cada sistema la organización
Diagnostico el 3. Aplicar auditoria para Porcentaje
cumplimiento de evaluar los sistemas existentes de
planta Barquisimeto, 4. Determinar la cumplimiento
con los requerimientos problemática existente de no Lista de
de los
de los sistemas de integración Chequeo
requisitos de
gestión existentes en (Anexo A )
5. Analizar el nivel de los Sistemas de
la organización,
madurez, complejidad, alcance y Gestión
basado en la norma
riesgo (contexto) existentes.
UNE 66177:2005

Formulación de Mejor
6. Formular las estrategias Matriz
método para la
las estrategias de de integración FODA
integración de
Tormenta
integración de los los sistemas de
7. Seleccionar el método de de ideas
gestión
sistemas de gestión de integración a utilizar UNE
Definición
66177:2005
acuerdo a la norma de las
8. Elaborar el plan de (Anexos
Estrategias de
UNE 66177:2005 integración de los sistemas B, C y D )
Integración
Plan de
9. Formar equipo de Comunicación
integración Tormenta
sobre el SIG
de Ideas
Implementación Revisión
10. Ejecutar el Plan de Técnica
del SIG en un área del Manual del
Integración 5W+2H
piloto para su SIG
UNE
evaluación. Sistema
11. Evaluar el Plan de 66177:2005
de Indicadores
Integración de Gestión
Fuente: Martínez (2014)

A continuación se describe el procedimiento detallado, para el desarrollo de la

investigación, con el propósito de dar cumplimiento a los objetivos específicos
planteados en la misma:
 55

Fase I. Determinación de la orientación estratégica de la organización hacia la

integración de los sistemas de gestión.

1. Revisar y analizar los documentos internos de la organización tales como:

listas maestras, manual del sistema de gestión de calidad e inocuidad alimentaria,
manual del sistema de gestión ambiental y seguridad y salud ocupacional, matriz
de requisitos legales y reglamentarios, procedimientos e instrucciones.
2. Determinar la correspondencia entre las políticas y objetivos estratégicos
de cada sistema, para consolidar las del SIG.

Fase II. Diagnóstico del cumplimiento de planta Barquisimeto, con los

requerimientos de los sistemas de gestión existentes en la organización, basado en la
norma UNE 66177:2005.

3. Aplicar la lista de chequeo la cual consta de cinco requisitos en el

siguiente orden: Organización gerencial, Responsabilidad de la dirección,
Gestión de los recursos, Realización del producto y Medición, análisis y mejora.
El criterio usado para valorar los ítems es: C (Cumple), NC: (No cumple) y NA
(No aplica), así como el uso de una columna de observaciones donde se detalla
cualquier aspecto evidenciado durante la aplicación del instrumento.
4. Determinar la problemática existente de no integración a partir de los
resultados de la auditoría la cual se aplicará al equipo de apoyo.
5. Analizar el contexto con respecto a los siguientes aspectos:
 Nivel de madurez.
 Complejidad.
 Alcance.
 Nivel de Riesgo.
 56

Para este análisis se hace uso de los resultados de la auditoría, para la cual se
utiliza la lista de chequeo (Ver anexo A). El nivel de madurez se determina a través del
Anexo B el cual es provisto por la UNE 66177:2005.

Fase III. Formulación de las estrategias de integración de los sistemas de

gestión de la planta de acuerdo a los requerimientos de la norma UNE 66177:2005.

6. Construir la matriz FODA para la formulación de las estrategias de

integración. La misma se construye con la información recabada a través de la
tormenta de ideas proveniente del equipo seleccionado, donde la formulación de
estrategias se obtendrá por la relación de factores en la matriz.
7. Seleccionar el método de integración a utilizar, a partir del flujograma del
anexo C (provisto por la norma UNE 66177:2005).
8. Elaborar el plan de integración de los sistemas, apoyándose en la
metodología PDCA y en los lineamientos de la norma mencionada. En este plan
se especifican los pasos a seguir para la integración.

Fase IV. Implementación del sistema integrado de gestión en un área piloto

para su evaluación.

9. Formar el equipo de integración con representantes de cada sistema, y

realizar la inducción a los miembros del equipo.
10. Ejecutar el plan de integración, en el cual se describe
secuencialmente cada fase y actividad realizada. Para la implementación se
utiliza como técnica el modelo 5W + 2H.
11. Definir indicadores para evaluar la implementación del plan.
 57

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.

El cronograma de actividades es la planificación y logística destinada a cada una de

las etapas de una investigación, señalando las actividades que será necesario desarrollar
para cada etapa de la investigación; El investigador establecerá las actividades en
función del tiempo disponible, de sus recursos, de los seminarios de tesis que esté
cursando y de las políticas institucionales. (Sabino, 2006).

A continuación, en la tabla 5 se presenta el cronograma de actividades que se

llevarán a cabo para el desarrollo de la presente investigación:
 Objetvo: Diseñar un Sistema Integrado de Gestión (Calidad, Ambiente, Seguridad y Salud Ocupacional e Inocuidad Alimentaria) en la empresa Kraf
Responsable: el investigador
Foods de Venezuela C.A. Planta Barquisimeto, de acuerdo con sus objetivos estratégicos y basado en la norma UNE 66177:2005.

Recursos Humanos: investigador, tutor, staf de Kraf Foods, personal de los departamentos de calidad, seguridad y ambiente y Recursos Materiales: computadoras, impresoras, papelería, teléfono, salas de reuniones,
recursos humanos proyectores, microsof of ce
Meses 2014-2015
Etapa Actvidad
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septembre Octubre Noviembre Diciembre Enero
Desarrollo de Definición del tema a investigar. Planteamiento del problema y formulación de
temática objetivos y justificación de la investigación
Desarrollo del marco teórico: antecedentes, investigaciones de referencia y
Desarrollo de bases teóricas
anteproyecto Desarrollo del marco metodológico: tipo y diseño de la investigación, técnicas
de recolección de datos y operacionalización de las variables
Determinación de la orientación estratégica de la organización hacia la
Fase I

Fuente: Martínez, S. (2014).

integración de los sistemas de gestión.
1 Revisión y análisis de los documentos internos de la organización
Determinar la correspondencia entre las políticas y objetivos estratégicos de
2
cada sistema.
Diagnóstico del cumplimiento de planta Barquisimeto con los
Fase II requerimientos del sistema integrado de gestión basado en la norma
Tabla 5. Cronograma de actividades

UNE 66177:2005.
3 Aplicación de la lista de chequeo.
Diagnóstico de la problemática existente de no integración a partir de los
4
resultados de la auditoría y de la guía de entrevista.
Análisis de contexto con respecto a los siguientes aspectos: Nivel de
5
madurez, Complejidad, Alcance, Nivel de Riesgo.
Formulación de las estrategias de integración de los sistemas de
Fase III gestión de la planta de acuerdo a los requerimientos de la norma UNE
66177:2005.
Construcción de la matriz FODA para la formulación de las estrategias de
6
integración.
7 Selección del método de integración a utilizar.
8 Elaboración del plan de integración de los sistemas.
Implementación del sistema integrado de gestión en un área piloto
Fase IV
para su evaluación.
Formación del equipo de integración con representantes de cada sistema,
9
inducción a los miembros de equipo.
Ejecución del plan de integración, en el cual se describe secuencialmente
10
cada fase y actividad realizada.
11 Definición de indicadores para evaluar la implementación del plan
Redacción del proyecto, conclusiones y recomendaciones
Culminación Presentación de la propuesta, culminación y entrega del trabajo de grado
Defensa del trabajo de grado
58
 59

PRESUPUESTO

El presupuesto consiste en un cuadro con los costos del proyecto indicando las
diferentes fuentes, si existen, y discriminando la cuantía de cada sector de la
investigación, es presentar un cronograma financiero que cubra todo el desarrollo del
proyecto. (Sabino, 2006).
A continuación, en la tabla 6 se presenta el presupuesto para el desarrollo de la
presente investigación:

Tabla 6. Presupuesto requerido para el desarrollo de la investigación

Fuente: Martínez, S. (2014).

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ANEXOS
 ANEXO A
LISTA DE VERIFICACIÓN DEL SIG
 66

LISTA DE VERIFICACION DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN

FECHA:
AUDITOR:_______________________ ____/____/__
Leyenda: C: Cumple N: No Cumple N/A: No Aplica
S
S S S
GSS O
N GC GA GIA
DESCRIPCIÓN O B
° S
/A /A /A /A
ORGANIZACIÓN GERENCIAL
REQUISITOS GENERALES, RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y COMUNICACIÓN
¿Están identificados los procesos del sistema de gestión, su
1
secuencia e interacción?
¿Se han definido métodos para la operación y el control
2
eficaz de los procesos?
¿Cuándo sea aplicable, se ha determinado el seguimiento, la
3
medición y el análisis de estos procesos?
¿Cuenta con la disponibilidad de recursos e información para
4
el seguimiento de los procesos?
5 ¿Implementa acciones para la mejora continua?
IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS, VALORACIÓN DE RIESGOS Y
DETERMINACIÓN DE LOS CONTROLES
¿Se identificaron los aspectos ambientales significativos, la
6 identificación de peligros y la valoración de riesgos, se mide cada
uno de ellos?
¿Se determina la significancia de los impactos ambientales de
7
acuerdo a los aspectos ambientales identificados?
8 ¿Los requisitos del cliente se determinan y se cumplen?
REQUISITOS LEGALES Y OTROS REQUISITOS
9 ¿Se encuentran identificados los requisitos legales?
1 ¿se define como cumplir con dichos requisitos y se cuenta
0 con los registros correspondientes?
REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION

1 ¿Se cuenta con un manual de gestión el cual incluye el

1 alcance del Sistema y posibles exclusiones?
1
¿En el manual se Identifican los procesos dentro del SIG?
2
1 ¿En el manual se hace referencia a los Procedimientos del
3 sistema?
1 ¿Existe un procedimiento escrito para el control de los
4 documentos?
1 ¿Se asegura la disponibilidad de las revisiones pertinentes de
5 los documentos en los puntos de uso?
1
¿Se evita el uso no intencionado de documentos obsoletos?
6
 67

1
7 ¿Se aprueban los documentos antes de su uso?
1 ¿Se revisan y actualizan los documentos cuando es necesario
8 y se aprueban nuevamente?
1 ¿Se identifican los cambios y el estado de revisión actual de
9 los documentos?
2 ¿Los documentos de origen externo se identifican y
0 controlan?
CONTROL DE LOS REGISTROS
2 ¿Existe procedimiento escrito para el control de registros en
1 papel y digitales?
2 ¿Se asegura que los registros permanezcan legibles,
2 fácilmente identificables y recuperables?

2 ¿Se define la ubicación y acceso oportuno, tiempos de

3 retención y disposición final, almacenamiento de los registros?

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
POLITICA, COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
2 ¿Se ha documentado una política apropiada según los
4 requisitos de las normas?
2 ¿La política se ha comunicado y dado a entender a todo el
5 personal?

2 ¿Es consistente la política del SIG con los objetivos de

6 Gestión Ambiental, Salud y Seguridad, Calidad e Inocuidad?
2
¿Son medidos estos objetivos?
7
OBJETIVOS, METAS Y PROGRAMAS
PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN
Se han establecido, implementado, mantenido y
2 documentado objetivos y metas de Seguridad y Salud, ambientales
8 y de calidad e inocuidad, en los niveles pertinentes de la
organización?
2 ¿Los objetivos son revisados periódicamente y se actualizan
9 de ser necesario?
3 ¿La alta dirección planifica y mantiene la integridad del
0 sistema?

FUNCIONES, RESPONSABILIDAD, Y AUTORIDAD

¿En los niveles pertinentes de la organización se han definido,

3documentado, comunicado y entendido las funciones,
1 responsabilidades y la rendición de cuentas, y delegado autoridad en
relación con el Sistema Integrado de Gestión?
 68

¿Están disponibles los informes de indicadores de

desempeño del SIG, análisis de acciones correctivas, incidentes
3
ambientales, incidentes de salud y seguridad ocupacional,
2
reclamos de partes interesadas, que se utilizan en las revisiones
gerenciales?
3 ¿Se suministran los recursos necesarios para la
3 implementación y control del SIG?

¿Se ha designado un representante que tenga la

responsabilidad y autoridad para: Asegurar de que se establecen,
3
implementan y mantienen los procesos y requisitos del sistema,
4
Informar sobre el desempeño del SIG a la Gerencia General para
su revisión y como base para la mejora del mismo?.

REVISIÓN POR LA DIRECCION

¿Se encuentra definido el mecanismo para efectuar las
3
revisiones gerenciales del SIG? ¿Se define la frecuencia de
5
revisión del sistema?
3 ¿Son registradas las revisiones por la dirección y las
6 acciones definidas?
COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN Y CONSULTA

¿Está definida una forma efectiva para facilitar la

comunicación pertinente sobre el SIG, a y desde los empleados y a
3 las partes interesadas, las comunicaciones internas entre los
7 diferentes niveles y funciones de la organización, la recepción,
documentación y respuesta a las comunicaciones pertinentes de las
partes interesadas externas?

¿Se cuenta con un procedimiento para la participación de los

trabajadores en cuanto a la identificación de peligros, valoración
3
de riesgos y determinación de controles, investigación de
8
incidentes y el desarrollo y revisión de las políticas y objetivos del
SIG?

¿Están determinadas e implementadas disposiciones eficaces

para la comunicación con los clientes, relativos a: La información
3
sobre el producto, La retroalimentación del cliente incluyendo sus
9
quejas Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo
las modificaciones?

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO
GESTIÓN DE LOS RECURSOS

COMPETENCIA, FORMACIÓN Y TOMA DE CONCIENCIA DEL TALENTO HUMANO

¿Se mantienen registros del personal cuyo trabajo pueda
4
generar impactos en el SIG que demuestren su experiencia,
0
educación y nivel de competencia?
 69

¿Se ha considerado en las competencias, requerimientos

4
especiales según los aspectos ambientales y riesgos inaceptables a
1
que se enfrenta el cargo?
¿Se identifican las necesidades de formación del personal
4
cuya actividad pueda generar un impacto significativo sobre el
2
SIG?

¿Se crea conciencia en el personal sobre: Importancia de la

conformidad de la política y los procedimientos, Preparación para
emergencias, los aspectos ambientales significativos, actuales y
4
potenciales de su trabajo y los beneficios del mejoramiento en el
3
desempeño del personal, Sus funciones y responsabilidades para
alcanzar el cumplimiento de la política, las consecuencias de no
seguir los procedimientos operacionales?

INFRAESTRUCTURA Y AMBIENTE DE TRABAJO

4 ¿Se cuenta con la infraestructura necesaria para lograr los
4 requisitos?

4 ¿Se ha determinado y gestionado el ambiente de trabajo

5 necesario para lograr la conformidad de los requisitos del SIG?

PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
CONTROL OPERACIONAL
PLANIFICACION DE LA REALIZACION DEL PRODUCTO
PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
DETERMINACION Y REVISION DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO
PROCESO DE COMPRAS
PRODUCCION Y PRESTACION DEL SERVICIO
PROGRAMAS PREREQUISITOS
ESTABLECIMIENTO DEL PLAN HACCP
¿Se encuentran identificadas aquellas operaciones y
4
actividades asociadas con los riesgos identificados donde se deban
6
aplicar medidas de control?

¿Existen instructivos y procedimientos para el control de

4
peligros, riesgos y aspectos ambientales significativos? ¿Los
7
mismos son aplicados?
¿Se tienen implementados los Programas Prerrequisitos
(PPR) para ayudar a controlar la probabilidad de introducir
4
peligros y para ayudar a controlar los niveles de peligro
8
relacionados con la inocuidad de los alimentos en el producto y el
ambiente de trabajo?
 70

¿Se cuenta con un plan HACCP documentado el cual

contiene la siguiente información: Peligros relacionados con la
inocuidad de los alimentos a controlar en los PCC, medidas de
4
control, límites críticos, procedimientos de seguimiento,
9
correcciones y acciones correctivas a tomar si se superan los
límites críticos, responsabilidades y autoridades, registros del
seguimiento?

5
¿Está definido como llevar un apropiado manejo de residuos?
0

5 ¿Están disponibles las hojas de seguridad de productos

1 químicos y se cumplan las instrucciones descritas en ellas?

5 ¿Se han determinado y revisado los requisitos relacionados

2 con el producto o servicio?
5 ¿Los productos adquiridos cumplen con los requisitos
3 especificados? ¿Se verifican los productos comprados?
5
¿Se seleccionan, evalúan y reevalúan los proveedores?
4
5 ¿La organización implementa y mantiene los controles
5 relacionados con contratistas y visitantes en el lugar de trabajo?

¿Se controla: La disponibilidad de la información y de

5 instrucciones de trabajo, El uso del equipo apropiado, La
6 disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición, la
implementación del seguimiento y la medición?

5 ¿Se controla la implementación de actividades de liberación,

7 entrega y posteriores a la entrega?

5 Se cuenta con un sistema de trazabilidad que identifique los

8 lotes de materia prima, registros de procesamiento y entrega?

5 ¿Se identifica, verifica, protege y salvaguarda los bienes que

9 son propiedad del cliente?
DISEÑO Y DESARROLLO: PASOS PRELIMINARES PARA EL ANALISIS DE PELIGROS
6 ¿Se tiene evidencia de que la organización planifica y
0 controla el diseño y desarrollo del producto?
¿Se mantienen registros de la determinación de los elementos
6
de entrada relacionados con los requisitos e inocuidad del
1
producto?
6 ¿Se han determinado las responsabilidades para el diseño y
2 desarrollo?
¿Los resultados del diseño y desarrollo son apropiados para
6
permitir la verificación respecto de los elementos de entrada para
3
el diseño y desarrollo?
 71

6 ¿Son aprobados los resultados del diseño antes de su

4 liberación?
6 ¿Especifican los resultados las características esenciales para
5 el uso seguro y adecuado del producto?
6 ¿Proporcionan las salidas información apropiada para
6 compras, producción y servicio?

6 ¿Se tiene evidencia de que se realizan revisiones sistemáticas

7 en las etapas adecuadas, de acuerdo con lo planeado?

¿Se tiene evidencia de que se realizan acciones de

6
verificación del diseño de acuerdo con lo planeado y entre los
8
elementos de entrada y los resultados?

¿Se tiene evidencia de que se valida el diseño para asegurar

6
que el producto es capaz de satisfacer los requerimientos para su
9
aplicación específica o uso previsto, cuando es conocido?

7 ¿Se tienen registros que evidencien la identificación y control

0 de los cambios a la documentación del diseño y desarrollo?

PREPARACION Y RESPUESTA ANTE EMERGENCIAS

CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
¿Se realiza la identificación de situaciones potenciales de
7
emergencias y la respuesta de tales situaciones de emergencia, y
1
accidentes reales?
¿Se han establecido procedimientos relacionados con:
7
Prevención y mitigación de riesgos en Seguridad y salud
2
ocupacional e impactos ambientales?
Al presentarse un producto no conforme ¿Se toman acciones
7
para eliminar la no conformidad? Se autoriza el uso, liberación o
3
aceptación?
7 ¿Se toman acciones apropiadas cuando el producto no
4 conforme ha llegado al cliente?
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
MEDICION Y SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO
7
¿Se realiza el seguimiento y medición de los procesos?
5
7 ¿Los equipos de seguimiento y medición han sido
6 calibrados?
7 ¿Los equipos de seguimiento y medición cuentan con
7 mantenimientos adecuados?
7
8 ¿Se realiza evaluación de satisfacción del cliente?
 72

¿Se realizan análisis de datos que proporcionan información

7
sobre la satisfacción del cliente y conformidad con los requisitos
9
del servicio?

8 ¿Se realizan análisis de datos que proporcionan información

0 sobre las características y tendencias de los procesos y de los
servicios, incluyendo acciones preventivas?
8 ¿Se realizan análisis de datos que proporcionan información
1 sobre los proveedores?
NO CONFORMIDAD, ACCION CORRECTIVA Y ACCIÓN PREVENTIVA
CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
¿Existe un procedimiento para la iniciación de acciones
8
correctivas y preventivas y se definen las fuentes de origen para la
2
toma de las mismas?
8 ¿Se efectúan análisis de causas consistentes con la acción
3 correctiva/preventiva?
8 ¿Se definen las responsabilidades para implementar las
4 acciones?
8 ¿El Seguimiento y cierre de las acciones correctivas se hace
5 cercano a los plazos convenidos (fechas y firmas)?
¿Se lleva control de status de las acciones
8
correctivas/preventivas para su seguimiento y saber las pendientes
6
o cerradas, redefinidas, n°, etc.?
8
7 ¿Se evalúa la eficacia de las acciones tomadas?
¿Se asegura la organización que cuando se superan los
8 límites críticos o no se cumplen los parámetros de calidad, los
8 productos afectados se identifican en lo que concierne a su uso y
liberación?

8
9 ¿Se cuenta con un procedimiento que defina la identificación
y evaluación de los productos finales afectados y una revisión de
las correcciones que se han llevado a cabo?
¿Se asegura la organización que el producto no conforme no
regresa a la cadena alimentaria? ¿ Se tiene contemplado un
procedimiento de retirada del producto, el cual indica como
9
notificar a las partes interesadas, define la manipulación de los
0
productos retirados y la secuencia de acciones a tomar?

AUDITORIA INTERNA
9 ¿Existe un procedimiento documentado para la realización de
1 auditorías internas?
9 ¿Están definidos los requisitos para los auditores internos?
2 ¿Se asegura la imparcialidad de la auditoria?
 73

¿Existe un programa de auditorías formalizado, elaborado

9 con base en la importancia de los procesos y las
3 áreas a auditar y los resultados de auditorías previas?
¿Existen informes que respalden el cumplimiento del
9 programa de auditorías y registros de acciones correctivas
4 derivadas de las mismas?
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO
 ANEXO B
LISTA DE CHEQUEO PARA LA EVALUACIÓN DEL NIVEL DE
MADUREZ EN LA GESTIÓN POR PROCESOS
 75

Lista de chequeo para la evaluación del nivel de madurez en la gestión por

procesos

Descripción Descripción de posibles situaciones de los sistemas de

del Nivel de gestión
Madurez
INICIAL: No es tenida en cuenta la voz del cliente, ni hay
Sin evidencia de mejora en los procesos y actividades. No
aproximación se han establecido los procesos ni los propietarios del
formal: proceso.

1 La actividad o No se han definido las responsabilidades, en relación a los

proceso se realiza total procesos.
o parcialmente, pero Información limitada sólo a los procesos clave.
no se documenta de
manera adecuada.

BÁSICO: El sistema de gestión se basa en procedimientos, registros e

Aproximación reactiva: instrucciones, que aseguran la calidad del producto o servicio.

La actividad o Se evalúa a los proveedores de manera sistemática, y existen

proceso se realiza criterios de evaluación, pero no se les tiene en cuenta en el diseño
totalmente y se de los procesos.
2 documenta de manera
adecuada existiendo Se han definido y comunicado las responsabilidades y
mínimos datos de su funciones del personal relacionado con los procesos críticos para
seguimiento y revisión la calidad, seguridad o gestión ambiental del producto o servicio.
para la mejora.
Satisface la Norma UNE-EN ISO 9001.

3 AVANZADO: El sistema de gestión de la calidad se ha basado en la

Aproximación del identificación y documentación de los procesos de gestión o
sistema formal estratégicos, los procesos operativos o clave y los procesos de
estable:
soporte, y sus interrelaciones, conformando así el mapa de
La actividad o procesos de la organización.
proceso se realiza y
revisa; se toman Están identificados los elementos de entrada y salida de los
acciones derivadas del procesos. Los procesos son revisados y mejorados de manera
seguimiento y análisis regular.
de datos. Existe
tendencia a la mejora en También, se han definido objetivos concretos
etapas tempranas del cuantitativos, para lo que existe el consiguiente indicador de
proceso. seguimiento.

El personal conoce los procesos y es debidamente formado

para el desempeño de sus funciones dentro de ellos. Se definen y
comunican, propietarios y personal vinculado para todos los
procesos.

Se incluye la voz del cliente, proveedores y otras partes

 76

interesadas en el diseño de los procesos. La dirección asegura

que todos los procesos son eficaces para satisfacer a los
clientes.

La dirección ha definido un plan operativo para

gestionar los procesos, donde se incluye: requisitos de
entrada y salida, verificación y validación, oportunidades y
acciones de mejora de procesos.

(Continúa)

Descripción del Descripción de posibles situaciones de los sistemas de

Nivel de Madurez gestión
EXPERTO: Énfasis Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a la
en la mejora continua: revisión sistemática.

La actividad o proceso Los procesos de gestión sistematizados incluyen actividades

administrativas y económicas. Los procesos del sistema cuentan
se realiza, se revisa y
con su propietario y personal vinculado identificado.
se toman acciones
Existe un despliegue completo de indicadores y objetivos en
derivadas del análisis de los
todos los procesos y subprocesos.
datos. El proceso es eficaz y
eficiente. Tendencia
Existe evidencia de la mejora de los procesos gracias a
mantenida a la mejora.
la revisión sistemática, bien a través de auto- evaluaciones,
4 revisiones del sistema por la dirección, u otras.

La organización se enfoca hacia la mejora de los procesos,

para asegurar la creación de valor para todas las partes
interesadas.

Se involucra a los proveedores en la mejora de los procesos.

Se han establecido alianzas con proveedores para mejorar la

eficacia y eficiencia de los procesos.

La organización revisa periódicamente el desempeño del

proceso para asegurar su coherencia con el plan operativo.

5 PREMIO: Los procesos están optimizados y sus propietarios innovan

Desempeño de con el fin de buscar nuevas oportunidades de mejora, por
“mejor en su clase”: ejemplo, mediante actividades planificadas y actividades de
benchmarking.
La actividad se realiza
y se revisa teniendo en Los procesos guían la organización hacia la total
cuenta lo que hacen los satisfacción de los clientes y otras partes interesadas.
mejores en el sector y
midiendo el nivel de
satisfacción de las partes
 77

afectadas y se toman
acciones derivadas del
seguimiento de la revisión.
Se mide la eficacia y
eficiencia de la actividad y
se mejora continuamente
para optimizarla.

Fuente: UNE 66177:2005

 ANEXO C
DIAGRAMA DE FLUJO PARA IDENTIFICAR EL MÉTODO DE
INTEGRACIÓN APROPIADO
 79

Diagrama de flujo para identficar el método de integración apropiado

Mejora de la
eficacia del SIG

Análisis del
contexto Mejora de
Nivel de Madurez

<2
Nivel de
Madurez según Método Básico
anexo B

≥2

Método de
Integración según
anexo D

¿Selección Aplicar método

de un método según la norma
1. superior? UNE 66177

Utilizar “blindaje”
del plan de
implementación

Fuente: UNE 66177

 ANEXO D
GRÁFICO PARA IDENTIFICAR EL MÉTODO DE INTEGRACIÓN
ADECUADO (PROVISTO POR LA NORMA UNE 66177:2005).
 81

GRÁFICO PARA IDENTIFICAR EL MÉTODO DE INTEGRACIÓN ADECUADO

La organización entrará en él con los resultados de los análisis de las variables complejidad,
alcance y riesgo en sus niveles alto, medio y bajo (eje x) y este resultado formará la intersección
con la recta del gráfico, identificando el método de integración correspondiente: básico,
avanzado o experto (eje y).

Método
de Integración

Experto

Avanzado

Básico 66177 (2005)

Fuente:UNE

Alto Medio Alto Complejidad

Alcance
Riesgo