Manufactura Celular

Las tendencias que rigen la forma en que ejecuta y se distribuye un centro de

trabajo, han estado históricamente sujetas a las condiciones de volumen y
demanda. Smith y Taylor, demostraron que la división del trabajo en tareas
específicas, podría mejorar la eficiencia de los sistemas productivos de la época.
Años más tarde, Ford, reforzó esta teoría y contribuyó a la implementación de
trabajo especializado a través de líneas de ensamble.
En la actualidad, las condiciones de volumen y demanda son significativamente
distintas. El enfoque en el cliente ha hecho que los requerimientos de producto sean
cada día más variados, es decir, se trabaje con base en un mayor número
de referencias, apalancando una estrategia competitiva basada en la flexibilidad.
Por esta razón, la tendencia a trabajar con lotes más pequeños y variados, hace
que los centros de trabajo se ajusten a estas nuevas condiciones.

Las nuevas condiciones de volumen, demanda y flexibilidad; sugieren un flujo de

trabajo continuo, por tal razón, y desde sus primeras aplicaciones en Toyota, Shigeo
Shingo, propone un modelo de trabajo Just In Time (Justo A Tiempo), con un
enfoque intensivo en sus herramientas Heijunka y Kanban; las cuales controlan el
ritmo de producción. Sin embargo, la aplicación óptima de estas herramientas, están
sujetas a la aplicación del concepto de Manufactura celular.
¿Qué es Manufactura celular?

Manufactura celular, o manufactura a través de células de trabajo, es un concepto

de producción en el cual la distribución de la planta (layout) se mejora de forma
sustancial, haciendo fluir la producción de forma ininterrumpida entre cada
operación, reduciendo considerablemente el lead time, aprovechando al máximo las
habilidades del personal, y su polifuncionalidad, brindando las condiciones para que
un empleado pueda realizar diversas operaciones con el mínimo número de
desplazamientos.
En este orden, la manufactura celular agrupa máquinas y operaciones secuenciales,
a través de las cuales se pueda producir una unidad completa, es decir, de principio
a fin, sin incurrir en desplazamientos, reduciendo inventarios en proceso y
mejorando el flujo de la producción, a través de un flujo continuo.

El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión JIT, adopta la
forma física de “U”. El flujo continuo transforma varios procesos que trabajan de
forma independiente en una celda de trabajo conjunta y flexible, donde todos los
procesos van ligados uno después del otro. La distribución en forma de U da más
flexibilidad a la línea y exige una mayor polivalencia del operario.

Tradicionalmente, las empresas utilizan un flujo sobre la pared, es decir, los

procesos se encuentran separados o departamentalizados, lo cual hace preciso que
las unidades se desplacen, almacenen, manipulen, inspeccionen (las cuales se
llegan a repetir), por diversas áreas antes de ser terminados, afectando el ritmo.
a Manufactura celular en un proceso que implica el uso de múltiples "células" en
una sola línea de montaje. Estas células están compuestas por una o varias
máquinas diferentes que realizan determinadas tareas. El producto se desplaza de
una célula a otra, completando en cada estación parte del proceso de fabricación.
A menudo, las células están organizadas en un diseño en forma de "U" porque esto
permite al supervisor moverse menos y tener la capacidad de vigilar más fácilmente
todo el proceso. Este tipo de proceso es proveniente del método justo a tiempo (JIT)
y manufactura esbelta que abarca la tecnología de grupo. El objetivo de la
manufactura celular es trabajar lo más rápido posible, hacer una amplia variedad de
productos similares y hacer el menor desperdicio. Una de las mayores ventajas de
la manufactura celular es la cantidad de flexibilidad que tiene. Dado que la mayoría
de las máquinas son automáticas, los cambios simples pueden hacerse muy
rápidamente. Esto permite una variedad de ajuste para un producto, variaciones
menores en todo el diseño, y en casos extremos, transformaciones completamente
en el diseño general. Estos cambios, aunque tediosos, pueden lograrse con gran
rapidez y precisión.1
Se crea una célula consolidando los procesos necesarios para crear una salida
específica, como una parte o un conjunto de instrucciones. Estas células permiten
la reducción de pasos extraños en el proceso de creación del producto, facilitan la
identificación rápida de problemas y fomentan la comunicación de los empleados
dentro de la célula para resolver problemas que surgen instantáneamente. Una vez
implementado, se ha dicho que la manufactura celular crea confiablemente
ganancias masivas de productividad y calidad, al tiempo que reduce la cantidad de
inventario, espacio y tiempo necesario para crear un producto. Es por esta razón
que la célula de una pieza de flujo se ha llamado "lo último en la producción
esbelta." 1

Historia.
La manufactura celular es derivada de los principios de la tecnología de grupo, que
fueron propuestos por Flandes en 1925.2 Adoptado en Rusia por Mitrofanov en 1933
(cuyo libro3 fue traducido al inglés en 1959). Burbidge promovió activamente la
tecnología de grupo en los años setenta.4 "Al parecer, las empresas japonesas
comenzaron a implementar la "manufactura celular" en algún momento de la década
de 1970 ", y en la década de 1980 el arreglo en forma de celular fue implementado
en los Estados Unidos como un elemento de la producción justo a tiempo (JIT).5
Uno de los primeros libros en inglés que habló sobre la manufactura celular, fue el
de Hall en 1983, se refirió a una célula como una "línea en U", para la configuración
común, o ideal, en forma de U de una célula6—Ideal porque esa forma coloca a
todos los procesos y operativos celulares en un grupo, ofreciendo una alta visibilidad
y contacto. En 1990 las células habían llegado a ser tratadas como prácticas de
fundación en la fabricación de JIT, tanto que Harmon y Peterson, en su libro
Reinventing the Factory, incluyeron una sección titulada "Cell: Fundamental Factory
of the Future".7 La manufactura celular se llevó adelante en la década de 1990,
cuando JIT se volvió a bautizar como la manufactura esbelta, actualmente se
consideran como dos términos completamente independientes.8 Finalmente,
cuando el JIT / manufactura esbelta se volvió muy atractivo en el sector de servicios,
los conceptos celulares encontraron su camino hacia ese sector; Por ejemplo, el
capítulo final de Hyer y Wemmerlöv está dedicado a las células de oficina.9
Ventajas de implementar la
Manufactura celular
Es importante considerar que la implementación de la manufactura celular es un
requisito fundamental si se pretende implementar Lean de forma exitosa, recuerde
que Heijunka y Kanban suponen el máximo grado de compromiso con el JIT; y la
manufactura celular se hace imperativa.

Por otro lado, la manufactura celular tiene sus bondades puntuales:

Mejora el flujo de las operaciones de la planta.
Reduce los inventarios en proceso.
Crea procesos flexibles, puesto que debe proponerse como un objetivo el poder
producir diversas referencias en una misma célula de trabajo.
Mejora el aprovechamiento del recurso humano.
Reduce transportes, manipulaciones e inspecciones repetidas.
Mejora las condiciones físicas para el mantenimiento de los equipos.

¿Cuándo implementar la manufactura

celular?
La manufactura celular deberá utilizarse toda vez que se pretenda aplicar Lean
Manufacturing de forma completa; es un prerrequisito para ejecutar Heijunka.
Además, si se busca reducir los tiempos de carga o respuesta, o si el proceso
requiere de la producción de una gran cantidad de referencias en volúmenes más
bajos.

La implementación de procesos de manufactura celular puede tardar menos de dos

meses.

¿Cómo implementar procesos de

manufactura celular?
Es recomendable que la implementación de los procesos de manufactura celular,
se lleve a cabo por medio de eventos Kaizen y a través de grupos de mejora
enfocada.
Tenga en cuenta que la manufactura celular es un cambio disruptivo y que en la
implementación del mismo, existe un fuerte componente cultural de la empresa que
debe considerarse y sobrellevar.
Antes de la implementación
Establecer el objetivo, el alcance, y la documentación del proyecto.
Formar el equipo de trabajo (incluyendo a los operadores del proceso).
Capacitar sobre Lean y las bondades de la manufactura celular.
Durante el evento Kaizen (Piloto)
Cree un sistema de indicadores que proporcione información sobre la eficiencia de
la distribución actual, condiciones de calidad, lead time, cumplimiento de plazos de
entrega, niveles de inventario, costos totales de las operaciones, etc.
Clasifique los productos en familias en función de los procesos necesarios para su
fabricación.
Elija una familia de productos para iniciar una implementación piloto.
Documente gráficamente el flujo real del proceso: Diagrama de recorrido de material
(spaguetti).

Genere el mapa de flujo de valor actual.

Haga un análisis de mudas y detecte las oportunidades.
Determine el tiempo takt y el número de operarios.
Genere gráficamente el flujo físico ideal por medio de las técnicas de diagramación
ya utilizadas: Spaguetti y VSM.
Genere el diseño de la nueva célula de manufactura.
Diseñe un plan de acciones para pasar de la situación actual a la ideal (planificada
y esbozada).
En la ejecución del plan de acción debe participar todo el equipo implicado en el
proceso.
Evalúe el sistema de indicadores en la nueva célula de trabajo.

Generando la nueva célula de

manufactura
Una recomendación muy importante para el proceso de diseño de la nueva
distribución, es la de trabajar en el área destinada para la célula y hacerlo con
representaciones (Papel) a la misma escala de las máquinas y equipos utilizados
en el proceso. De esta forma pueden moverse libremente, permitiendo observar el
flujo, las distancias, y las características de la nueva distribución.
Es práctica común y recomendada, aquella de ubicar primero el espacio (pasillo)
interno, alrededor del cual se dispondrán los equipos y las máquinas. Del mismo
modo, se recomienda que el inicio y el fin del proceso se ubiquen al principio y de
forma paralela, separados por el pasillo interno, de manera que se forme la "U" de
la distribución.

Es importante en esta etapa, planear cómo se moverán los materiales y el producto

en proceso.
Determinar las cantidades de material a tener.
Analizar las condiciones de ergonomía y seguridad.
Aplicar principios de economía de movimientos.
Es necesario considerar que la distribución debe realizarse teniendo en cuenta la
mayor cantidad de factores y variables incidentes en el proceso posible, y buscando
optimizar el nuevo diseño. Sin embargo, el diseño no tiene porqué ser definitivo, y
puede irse corrigiendo la distribución inicial con la experiencia de puesta en marcha,
y teniendo en cuenta que el proceso de implementación debe ejecutarse conforme
a los ciclos de mejora continua.
Beneficios y costos[editar]
La manufactura celular reúne procesos dispersos para formar caminos cortos y
enfocados en el espacio físico concentrado. Por lógica, una célula reduce el tiempo
de flujo, la distancia de flujo, el espacio de suelo, el inventario, la manipulación, las
transacciones de planificación, el desecho y el repetición de trabajo (este último
debido al descubrimiento rápido de inconformidades). Además, las células llevan a
un cálculo de costos simplificado y de mayor validez, ya que los costos de
producción de artículos están contenidos dentro de la célula, en vez de estar
dispersos en la distancia y el paso del tiempo de reporte.2021
La manufactura celular facilita tanto la producción como el control de calidad.17 Las
células que tienen bajo rendimiento en volumen o calidad pueden ser fácilmente
aisladas y dirigidas para mejorar. La segmentación del proceso de producción
permite que los problemas sean localizados fácilmente y de esta forma es más claro
qué las partes sean afectadas o problemáticas.
También hay una serie de beneficios para los empleados que trabajan en la
manufactura celular. La estructura de células pequeñas mejora la cohesión del
grupo y reduce el proceso de fabricación a un nivel más manejable para los
trabajadores.17 Los trabajadores pueden ver más fácilmente problemas o posibles
mejoras dentro de sus propias células y así tienden a automotivarse más para
proponer cambios.17 Además, estas mejoras que son provocadas por los propios
trabajadores causan cada vez menos necesidad de supervisión, por lo que con el
tiempo los gastos generales pueden reducirse.17 Además, los trabajadores a
menudo son capaces de rotar entre las tareas dentro de su célula, que ofrece
variedad en su trabajo. Esto puede aumentar aún más la eficiencia debido a que la
monotonía del trabajo se ha relacionado con el absentismo y la reducción de la
calidad de producción.18
Los estudios de caso en el método justo a tiempo y manufactura esbelta están
repletos de impresionantes medidas cuantitativas a lo largo de esas líneas. Por
ejemplo, BAE Systems, Fort Wayne, Ind., Desarrolló monitores y controles de
motores de aeronaves, implementó células para el 80% de la producción,
reduciendo el tiempo de entrega del cliente en un 90%, el inventario de trabajo en
proceso 70%, La familia de productos de 6.000 pies cuadrados a 1.200 pies
cuadrados, mientras que aumenta la confiabilidad del producto en 300%, la
habilidad múltiple de la fuerza de trabajo sindical de la tienda, y ser designado como
la mejor planta de la industria para el año 2000.22 Al cabo de cinco años, la
reelaboración y la chatarra se habían reducido en un 50%, los ciclos de introducción
de nuevos productos en un 60% y las transacciones en un 90%, mientras que el
inventario se triplicó y el tiempo de servicio fue del 30%, y se le otorgó un Premio
Shingo para el año 2005.23
Es difícil aislar cuántos beneficios se obtienen de la propia organización celular;
Entre muchos estudios de casos investigados para este artículo pocos incluyen
intentos de aislar los beneficios. Una excepción es la contención, en Steward, Inc.
(Chattanooga, Tenn.), La producción de piezas de nickel zinc ferrite para la
supresión de interferencia electromagnética. Según los autores del estudio de caso,
las células dieron como resultado reducciones del tiempo de ciclo de 14 a 2 días,
inventarios de trabajo en proceso en un 80%, inventarios terminados en un 60%,
tardanza en 96 por ciento y espacio en 56%.24
Otro estudio de caso celular incluye estimaciones cuantitativas de la medida en que
las células contribuyeron a los beneficios generales. En el Hughes Ground Systems
Group (Fullerton, California), produciendo tarjetas de circuito para equipos de
defensa, la primera célula, que comenzó como un proyecto piloto con 15 voluntarios,
fue lanzada en 1987. Un mes más tarde comenzó una segunda célula, y en 1992
todos los empleados de la producción, de unos 150, habían sido integrados en siete
células. Antes de las células, el tiempo de ciclo de la tarjeta de circuito, desde la
liberación del kit hasta el envío al cliente, había sido de 38 semanas. Después de
que las células se hicieron cargo de la secuencia de producción completa (montaje
mecánico, soldadura por ola, ciclo térmico y recubrimiento), el tiempo de ciclo había
caído a 30,5 semanas, de las cuales el director de producción John Reiss atribuyó
20 semanas al uso de un "Diagrama del sistema de Trabajo en Proceso (Work in
Progress, WIP)" por los equipos de las células y las otras 10,5 semanas a la propia
organización celular. Más tarde, cuando parecía que las células eran demasiado
grandes y engorrosas, el tamaño de las células se redujo en dos tercios, dando lugar
a "micro células" que el tiempo de ciclo de corte de otras 1,5 semanas. Finalmente,
al adoptar ciertas mejoras, los tiempos de ciclo habían disminuido a cuatro
semanas. Otras mejoras incluyeron reducir el inventario de trabajo en proceso de 6
o 7 días a un día y el porcentaje de defecto de 0,04 a 0,0125 El cambio de un diseño
funcional de planta a un diseño de células suele tener un menor costo, ya que
reduce costos de transporte, trabajo en proceso e inventario terminado,
transacciones y reelaboración. Cuando se deben mover piezas grandes, pesadas y
costosas (a veces llamadas "monumentos" en lean lingo), los costos iniciales
pueden ser altos hasta el punto en que las células no son factibles.
Existen varias limitaciones posibles para implementar la manufactura celular.
Algunos sostienen que la manufactura celular puede conducir a una disminución en
la flexibilidad de la producción.17 Las células se diseñan típicamente para mantener
un volumen de flujo específico de las piezas que se producen. Si la demanda o la
cantidad necesaria disminuyen, es posible que las células tengan que ser
realineadas para adaptarse a los nuevos requisitos, que es una operación costosa
y que normalmente no se requiere en otras configuraciones de fabricación.

Bibliografía.
*https://www.ingenieriaindustrialonline
.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/lean-
manufacturing/manufactura-celular/

*https://es.wikipedia.org/wiki/Manufact
ura_celular