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LA ADMINISTRACIÓN SIN ADMINISTRADORES '

DE CÓMO UNA COMPAÑÍA NO ORTODOXA PRODUCE DINERO
EVITANDO LAS DECISIONES, LAS REGLAS Y LA AUTORIDAD '
EJECUTIVA.
Ricardo Semler.

En Brasil, donde todavía florece eí paternaíismo y el feudalismo del negocio familiar, rr.e
desempeño como presidente de una compañía manufacturera que trata a sus 800 empleados como
adultos responsables. La mayoría- de ellos, incluyendo a los trabajadores de la fábrica, establecen
sus propias horas de trabajo. Todos tienen acceso a ios libros de la compañía. La gran mayoría
vota sobre varias decisiones corporativas importantes, y más de 150 de nuestros administradores
estipulan sus propios salarios y primas.

Lo anterior puede sonar una forma no convencional de manejar un negocio, pero parece
funcionar. Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en día una de las compañías
brasileñas de más rápido crecimiento, con un margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37
millones en 1988. Nuestras cinco fábricas producen un rango de productos sofisticados,
incluyendo bombas marinas, scanners digitales, lavadoras comerciales de platos, filtros para
camión, y equipo de mezcla para cualquier cosa desde chicle hasta combustible para cohetes.
Entre nuestros clientes se encuentran Alcoa, Saab, y General Motors. Hemos construido varias
fabricas de galletas para Nabisco, Nestíe y United Biscuits. Nuestros competidores
multinacionales sen, entre oíros, AMF, Worthington industries, Mitsubushi Heavy Industries y
Carrier.

Asociaciones de Administración, sindicatos y la prensa repetidamente nos han señalado como la

mejor compañía para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos puestos trabajo. Estas
palabras generan hasta 300 solicitudes para cada posición disponible. Los cinco administradores
principales -los llamados asesores- incluyen un director de recursos humanos que trabajó en la
Ford de Brasil, un ejecutivo veterano de 15 años de Chrysler, y un hombre .que dei" cu puesto
como presidente de una compsf.ú n:ás grande para unirse a Semco.

Cuando ingrese a la compañía en 1980, 27 años después de que mi padre la fundara. Semco
contaba con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidráulicas para embarcaciones,
generaba unos US 4 millones en ingresos y se balanceaba al borde de la catástrofe. Durante todo
1981 y 1982, corríamos de banco en banco solicitando préstamos, luchábamos con persistencia
contra los bien fundados rumores de que la compañía se hallaba en peligro de naufragar. A
menudo pasábamos la noche leyendo archivos y buscando en los cajones de los escritorios de
venerables ejecutivos las claves sobre contratos celebrados privadamente hacía mucho tiempo y
olvidados también privadamente. •

La mayor parte de los administradores fuera de ios miembros de la junta se pusieron de acuerdo
en dos necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad ambas medidas habían
sido discutidas durante años pero nunca habían progresado más allá de la creencia deseada.

Durante dos años buscamos licencias para fabricar los productos de otras compañías en Brasil.
Viajábamos constantemente. Recuerdo un día desayunando en Oslo, almorzando en New York,
 cenando en Cincinnati y pasando la noche en San Francisco. Los obstáculos eran inmensos. A
nuestra compañía le hacia falta reputación internacional y a nuestro país también. Las
excentricidades políticas de Brasil y las dracojiianas-regulaciones cojoaercialps alegaban a muchas
compañías.^

Sin embargo, la buena suerte y un inexorable programa para vencer los inconvenientes
corporativos en cuatro continentes produjeron finalmente sus frutos. Para 1982 habíamos firmado
siete contratos de licencia. Nuestra división marina -una vez toda la compañía- llegaba ahora al
60% de las ventas totales. Más aún, los administradores y directores eran todos profesionales sin
vínculos con la familia.

Con Semco en una nueva posición, ingresamos en una fase de adquisiciones que
costaba millones de dólares en gastos y millones más en perdidas durante los próximos dos a tres
años. Todo este crecimiento estaba financiado por bancos a tasas de interés que generalmente
estaban un 30% por encima de la tasa de inflación, que ibajlej^40% al 900% anualmente. En ese
momento no había dinero a largo plazo en Brasil, de modo que todos esos prestamos tenían
plazos máximos de 90 días.
No recibimos un centavo de financiación gubernamental ni de agencias de ayuda, y nunca
pagamos un céntimo~eñ~sor3ornos o peculados.

¿Cómo lo hicimos y sobrevivimos? Con trabajo duro, por supuesto. Pero lo más importante, creo,
fueron los cambios drásticos que hicimos en nuestro concepto de la administración. Sin estos
cambios, y sin el trabajo duro, no hubiéramos podido salir adelante.

posee ír_cs.^_séate£e^fundamentaies en los cuales basamos unos 30 programas

administrativos. E&tosjvalgreíOla democracia, la participación de utilidades y la información-
funcic'ian en un circulo complicado, cada uno dependieñte~de los otros dósT~St~e"lirninábamos1
uno, los otros no tendrían significado. Nuestra estructura corporativa, las libertades de los
empleados. las-r£Íacianes_£on los sindicatos, las limitaciones en el tamaño de la fábrica, todos,
son producto de nuestro compromiso con estos principios.
'*}
Nunca es fácil transplantar programas administrativos de una compañía a otra. En América del
Sur, es axiomático que nuestra estructura y estilo no pueden duplicarse.
Seuico o es demasiado grande, o muy pequeño, o queda muy lejos, o es muy joven, o demasiado
viejo, o demasiado ofensivo.

¿Jodemos ser también muy especializados. Nos dedicamos a la manufactura celular de productos
tecnológicamente sofisticados, y trabajamos "en el extremo alto" en cuanto a calidad y precio.
Entonces nuestros críticos pueden tener la razón. Quizás nada de lo que hemos hecho puede ser
una copia para nadie más. Sin embargo, en un mundo
industrial cuyos métodos muestran obvios signos de agotamiento, el mérito de compartir
experiencias es alentar el experimento y plantar las semillas del cambio conceptual. Entonces,
que importa!

AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO

El primero de los tres valores de Semco es la democracia o el^eompJiHniso-ael empleado. En

forma clara los trabajadores que controlan sus condiciones de tí abajo estarán más contentos que
aquellos que no lo hacen. En forma igual de clara, no existe una competencia entre la compañía
que compra el cumplimiento de mala gana de sus empleados y la compañía que disfruta de la
participación emprendedora de ellos.

Pero casi el 90% del tiempo, la administración participativa es sólo aire caliente. No es que las
intenciones no sean buenas. Es sólo que lograr el compromiso del empleado es un asunto tan
complejo, tan difícil, y comúnmente tan frustraste, que es más fácil hablar de ello que hacerlo.
Encontramos cuatro grandes obstáculos para ía administración participativa efectiva: el tamaño,
la jerarquía, la falta de motivación y la ignorancia. En una unidad inmensa de producción, la
gente se siente pequeña, desconocida e incapaz de influenciar la forma en que se hace el trabajo o
la utilidad final obtenida. Los administradores que celosos de su poder y prerrogativas, subrayan
este sentimiento de impotencia, se niegan a dejar que sus subordinados tomen una decisión por
ellos mismos, algunas veces aún para ir al baño. Pero aún si el tamaño y la jerarquía pueden
superarse, por qué razón deben los trabajadores preocuparse de la productividad y las utilidades
de la compañía? Además, aún si pueden hacerlos preocupar, ¿cómo pueden decir cuándo hacen lo
correcto?
Como Anthony Jay lo señalo en los años 50 en " Corporation Man", los seres humanos
no fueron diseñados para trabajar en equipos grandes.
Hasta hace poco nuestros antepasados eran cazadores y segadores. Por más de cinco millones de
años, refinaron su capacidad de trabajar en grupos de no más de una docena de personas
aproximadamente. Luego viene la revolución industrial, y de pronto los trabajadores tratan de
funcionar eficientemente en las fábricas que emplean cientos y aún miles de personas. La
organización de estos cientos de trabajadores en equipo de unos diez miembros de cada uno
puede ser de utilidad, pero existe todavía un limite de cuántos equipos o grupos pequeños pueden
trabajar bien, juntos. En Semco, hemos encontrado que la unidad de producción más efectiva
consta aproxmadamenteritde unas cincuenta personas. El número exacto queda abierto a la
* "'•\**<***3g1££^spiieí*JJÍ-, , 3* v-J'w-^f'.HCy-fep &***••»*•• • -• 'Jt;- - ' - - ; . . v • ;(,

discusión, pero queda" claro que varios miles de personas en una instalación, hacen que el
compromiso individual sea una ilusión.

Cuando tomamos la decisión de mantener pequeñas nuestras unidades, nos enfocamos de

inmediato en la unidad que contaba con más de 300 personas. La unidad fabricaba equipo
comercial para el equipo de comidas -cortadoras, básculas, molinos para carne, mezcladoras- y
utilizaba un sistema MRP II conectado aún computador IBM con docenas de terminales por toda
la planta. Los papeles a menudo tomaban dos días para pasar de un extremo de la planta al otro.
Era común el exceso de inventarios, las^entregas demoradas, y los problemas de calidad.
Habíamos intentado con varios
programáS'Sle" participación de los trabajadores, circulo de calidad, sistemas "Kanban" y
esquemas de motivación, programas todos que tenían increíbles comienzo pero perdían
su momento en pocos meses. Todo era demasiado tonto, grande y complejo; había demasiados
administradores en demasiados estratos, llevando a cabo demasiadas reuniones. Decidimos
entonces dividir la unidad en tres plantas distintas.

las tres plantas en el mismo edificio, pero separamos todo lo que

pudimosvias entradas, los muelles de recibo, los inventarios, los teléfonos, así como algunas
funciones auxiliares como personal sistemas administrativos de información, y controles internos.
Recogimos también el computador principal para cambiarlo por tres sistemas PC independientes.

El primer?
r
éfecta de la separación
f
fue un incremento en, costos debido a la duplicación de
- ..... -•-- •-. - • -•.-íA^iía^ífií.^íSsf.^Jcs. s.pi, ..
esfuerzos^^ama^péídida en economía de escala. DeSiáfórttiíiáiáñiente, las hojas de balance señalan
estos costos cómo pasivos, todos con cifras en dólares anexas, y no hay nada al comienzo para
 colocar en la columna de activos más que cosas como "compromiso mejorado" y un "sentimiento
de pertenencia". Sin embargo los resultados a largo plazo fueron superiores a lo que
esperábamos.

En un año, las ventas se doblaron los inventarios bajaron de 136 a 46 días, descubrimos nuevos
productos que habían sido demorados en R&D durante dos años; y la calidad general mejoró
hasta el punto que una tasa de desecho de un tercio sobre escalas inspeccionadas federalmente
cayó hasta menos del 1%. La productividad aumentada nos permitió reducir la nomina de
^ trabajadores en un 32% a través de incentivos de conciliación y pensión.
No pretendo que la sola reducción del tamaño haya hecho todo esto, sólo que la reducción de
tamaño es esencial para poner a los empleados en contacto unos con otros para que puedan
coordinar su trabajo. La clase de distancia que queremos eliminar viene de tener a muchas
personas en un sitio, pero también de tener una jerarquía piramidal.

PIRÁMIDES Y CIRCULOS

La pirámide organizacional es la causa de muchos daños en las compañías, porque el viaje es

demasiado largo desde la base. Las pirámides hacen énfasis en el poder, promueven la
inseguridad, distorsionan las comunicaciones, le ponen trabas a la interacción, y hacen muy
difícil que la gente que planea y la gente que ejecuta se mueva en la misma dirección. Entonces
Semco diseñó una organización circular. Su mayor ventaja es que reduce los niveles de
administración a tres, un nivel corporativo, y dos niveles operacionales en las unidades de
manufactura. La organización consiste de tres círculos concéntricos. Un círculo central pequeño
que consta de cinco personas que integran los movimientos de la compañía. Son los asesores que
mencione anteriormente. Yo soy uno de ellos, y excepto por un par de documentos legales que
me señalan como presidente, asesor es el único titulo que utilizo. El segundo, un circulo más
grande, contiene los jefes de ocho divisiones, los llamados socios. Finalmente, un tercero, un
circulo enorme que contiene a todos los demás empleados. La mayoría de ellos son los que
llamamos asociados son los encargados de la investigación, el diseño, las ventas y el trabajo de
manufactura y no tienen a nadie que les reporte regularmente. Pero algunos de ellos son el equipo
permanente y temporal y los líderes de tareas que llamamos
coordinadores. Los asesores, socios, .coordinadores y asociados. Cuatro títulos. Tres estratos
administrativos.

Los anillos del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los que antes se
llamaban capataces, supervisores, directores, o jefes. Los únicos que reportan a los coordinadores
son los asociados. Ningún coordinador se reporta a -otro coordinador, esa característica del
sistema es la que garantiza la reducción en los estratos administrativos.

Como en todas las empresas, valoramos el liderazgo, pero no es lo único que valoramos. En el
área de las bombas mannas, por ejemplo, tenemos un ingeniero de aplicaciones que puede mirar..^
el trazado de un barco y luego observar una bomba particular para decir, "Esa bomba fallará si la
llevan al Circulo Ártico". Gana mucho más dinero que la persona que administra su unidad.
Podemos cambiar el administrador, pero este sujeto sabe que clase de bomba funcionará en el
Ártico, y eso vale más. Los asociados a menudo ganan salarios más altos que los coordinadores-y
los socios, y pueden incrementar su status y su compensación sin ingresar en la "Línea de
Administración".
 Los administradores, su status y eí dinero que disfrutan, en una palabra, la jerarquía, son el único
y más grande obstáculo para la administrado:; paríicipativa. Tuvimos que sacar del camino de la
toma de decisiones democráticas a los administradores y nuestro sistema circular lo logra
bastante bien.

Pero vamos más allá. No enganchamos, ni promovemos a nadie hasta que no ha sido entrevistado
y aceptado por todos sus futuros subordinados Dos veces al año, los subordinados evalúan a los
administradores. También dos veces al año, todos en la compañía diligencian en forma anónima
un cuestionario sobre la credibilidad de la compañía y la competencia de la alta administración.
Entre otras cosas, les preguntamos a nuestros empleados qué cosas los haría renunciar o entrar en
paro.

Insistimos en tomar decisiones importantes en forma colegiada, y ciertas decisiones se toman

luego de un voto generalmente en la compañía. Hace varios años, por ejemplo, necesitábamos
una planta más grande para nuestra división marina que fabrica bombas, compresores e
•j impulsores para barco. Los agentes de finca raíz buscaron durante meses sin encontrar algo
adecuado, Les solicitamos entonces a los empleados que nos ayudaran, y en el primer fin de
semana encontraron tres fábricas para la venta, todas cerca. Cerramos la fábrica durante un día,
montamos a todo el mundo en buses y nos dirigimos a inspeccionar los tres edificios. Luego los
trabajadores votaron, y escogieron una planta que los asesores realmente no deseaban, fue una
situación interesante, situación que puso a prueba nuestro compromiso de administración
participaíiva.

El edificio está construido al frente de una planta de Caterpiliar que es una de las fábricas del
Brasil con paros más frecuentes. Con dos sindicatos fuertes propios, no buscábamos estar en
primera fila en cada disputa laboral que se presentara. Pero aceptábamos la decisión de los
empleados porque creemos que a largo plazo, dejar que la gente participe en !as decisiones que
afectan sus vidas tendrá un efecto positivo en la motivación y la moral de los empleados.

Compramos el edificio y nos mudamos. Los trabajadores diseñaron la distribución para un

sistema flexible de manufactura, y contrataron a uno de los más importantes artistas del brasil
) para pintar la edificación por dentro y por fuera, incluyendo la maquinaria. La planta realmente
les pertenece a ellos. Cuando entro en esa planta me siento como un visitante.

No me importa. La productividad de la división, en dólares por año y por empleado, subió de

$14.200 en 1984 el año que nos trasteamos a'$37.500 en 1988, y para 1989 el objetivo es
$50.000. Durante el mismo periodo ¡a cuota en el mercado subió de 54% a 62%.

Los empleados me ganaron también en votos en la adquisición de una compañía que todavía
estoy seguro hemos debido comprar. Pero ellos creyeron que no estábamos listos todavía para
digerirla y perdí el voto. En un caso como este, la credibilidad de nuestro sistema administrativo
está en juego. El compromiso de los empleados debe ser real, aún cuando no hace fácil la
administración. De todas formas, cuál es el futuro de una adquisición si aquellos que deben
operarla no creen que funciona?
 ENGANCHE DE ADULTOS

Tenemos otras formas de combatir la jerarquía también. La mayoría de nuestros programas se

basan en la noción de dar a los empleados control sobre sus propias vidas. En una palabra,
enganchamos adultos y luego los tratamos como adultos.

"Piense en esto: Fuera de la fabrica, los trabajadores son hombres y mujeres que eligen a sus
gobernantes, prestan servicio en el ejercito, Lideran proyectos de la comunidad, crían y educan
familias, y toman decisiones sobre su futuro todos los días. Sus amigos les solicitan consejo. Los
vendedores hacen hasta lo imposible por convencerlos. Los hijos y nietos buscan en ellos su
sabiduría y experiencia. Pero en el momento que ingresan a la fabrica, la compañía los
transforma en adolescentes, deben usar escudos y escarapelas, llegar a una hora exacta, pararse
en la jila para marcar tarjeta en el reloj o solicitar su almuerzo, pedir permiso para ir al baño,
dar largas explicaciones cada vez que llega cinco minutos tarde, y seguir instrucciones sin hacer
muchas preguntas ".

Una de mis pñrneras_agtuaciones cuando tome el control de Semco

('manuales, reglas y!iegulacÍQnes\s saben que no se puede dirigir una gran~organización sin
regulaciones, pero todos saben también que la mayoría de ellas son una farsa. Rara vez resuelven
los problemas. Por el contrario usualmente hay algún rincón oscuro del libro de normas que
justifica la peor bobada en la que se pueda pensar. El sentido común es una táctica más riesgosa
porque exige responsabilidad personal.

También es cierto que el sentido común incluye una dosis de desobediencia civil, cada vez que
alguien llama la atención sobre algo que no funciona. Tuvimosque..libeíaí-a-lGS Thoreaus1 y los
Tom paines2 en la fábrica y convenir con el hecho de qu^a^ejjobediencia civil^io)era un signo
temprano de revolución sino una indicación clara de que hapa sentido cólmuiTeñ él trabajo.

Entonces reemplazamos todas las regulaciones tontas por la regla de sentido común y colocamos
a nuestros empleados en la exigente posición de utilizar su propio juicio.

No tenemos reglas sobre vestido. La idea de que la apariencia personal es importante en un

trabajo -cualquier trabajo- es una tontería. Todos' hemos escuchado que los vendedores,
recepcionistas y los empleados de servicios son las tarjetas de presentación de las compañías,
pero en realidad esto es un grandísimo disparate.
Una compañía que necesita vestidos de negocios para probar su seriedad probablemente no tiene
una prueba más significativa. Y que cliente ha cancelado alguna vez una orden debido a que la
recepcionista usaba jeans en vez de vestido? Los hombres y las mujeres se ven mejor cuando se
sienten bien. La IBM no es una gran compañía porque sus vendedores se visten de acuerdo con el
patrón especial que estableció Thomas Watson. Es una gran compañía que también por
casualidad tiene este capricho.

Echamos también a la basura las complejas reglas de la compañía sobre gastos de viajé/ a que
clase de alojamiento tenia la gentederejJTg^Í4iagaiiajuiQjjjn^ llamada gratis a la casa
debía ser de cinco a diez minutos. Generalmente gastábamos una cantidad de tiemppdiscutiendo

1 Thoreau fue el padre de la desobediencia civil en Estados Unidos a principio de siglo.

• Tivi. Paires, americano de origen británico, de familia cuáquera, tomo partido a favor de los colonos insurgentes y
con su éxito reforzó al partido de la independencia. ,
cosas como estas. Ahora basábamos todo en el sentido común. Algunos se hospedaban.en hoteles
de cuatro estrellas y algunos viven como espartanos.
Algunosjjastan S2QO al día mientras que otros se bastan con SI25. O así lo creo. Nadie revisa los
gastos, entonces n o h a y forma d e s a b e r l o . — ~

El punto es que no nos importa. Si no podemos confiar en la gente nuestro dinero, por ningún
motivo deberíamos enviarlo fuera deljgaisji hacer negocios en nuestro nombre.
Suprimimos las investigaciones por seguridad, los candados de la bodega, y las auditorias de las
cuentas de caja menor de los empleados veteranos. No es que no iniciemos un juicio penal por
.una violación a nuestra confianza. Sólo que rehusamos a humillar al 97% de los trabajadores por
un ladrón ocasional o un desfalcador de centavos.

Fomentamos - prácticamente insistimos en- la rotación de puestos cada dos a cinco años para
evitar el aburrimiento. Hacemos un gran esfuerzo en proporcionar seguridad en el puesto y para
aquellos mayores de 50 o que han trabajado con la compañía durante más de tres años, los
procedimientos de despido son extra complicados.

Del lado experimenta, tenemos un programa^pora pcrsonas—que^reciben adiestramiento en

administración a nivel de ingreso llamado (^Perdidos en el esjjaclo^ por medio del cual
enganchamos un par de personas cada año que no tienen descripción de cargo alguna. Los cuida
un "padrino" y durante un año pueden hacer lo que quieran, rotan al menos en 12 áreas o
unidades diferentes. Por la misma lógica que ..rige nuestros otros programas para empleados,
hemos elirmnaHn tamban IOQ rffl^j^ Los empleados van y vienen de acuerdo con sus propios
horarios, aún en el piso de la fabrica. Admito que es una idea difícil de tragar la mayoría de
fabricantes no están todavía listos para la flexibilidad en el piso de la fabrica. Pero nuestro
razonamiento fue simple.

En primer lugar, utilizamos un sistema de manufactura celular. En nuestra planta de equipos para
procesamiento de alimentos, por ejemplo, una célula fabrica sólo tajadoras ntra balanzas, j3tr.a
mezcladoras y así sucesivamente en nuestra planta de equipos para
procesamiento. Cada célula se auto-contiene, de modo que los productos -y sus problemas - se
separan uno del otro. En segundo lugar, asumimos que todos nuestros empleados eran adultos
dignos de confianza. No podíamos creer que vendrían a trabajar día tras día y sentarse a no hacer
nada porque los demás no llegaban. Con bastante rapidez nos imaginamos comenzarían a
coordinar sus horas de trabajo con sus compañeros de labores.

Y eso exactamente fue lo que sucedió. Sólo que aún más, por ejemplo, un hombre que quería
comenzar a las 7 a.m., pero como el operador de la grúa no entraba hasta las 8 a.m., él no poda
comenzar. Entonces se inició uri£¿jigjgusión generapy et resultado tínal rué que ahora todos saben
operar la grúa. En realidad, la mayoría de personas pueden ahora desempeñar varios puestos-. El
sindicato nunca ha puesto reparos porque la iniciativa surgió de los mismos trabajadores. Fue
idea de ellos.

Más aún, la gente del piso de la fábrica organizó el horario, y si dicen que este mes construirán 48
lavadoras comerciales de platos, entonces podemos ir a jugar tenis, porque 48 será"lcTque
construyan.

En un caso, un grupo decidió fabricar 220 cortadoras de carne. Al terminar el mes, habían
terminado las cortadoras según lo programado, excepto que aún luego de repetidas llamadas
 telefónicas, el proveedor todavía no producía los motores. Entonces dos empleados lo visitaron»
le hablaron y consiguieron que entregara al finalizar el día 31. Entonces se quedaran toda la
noche, todos los trabajadores y terminaron el lote a las 4:45 de la madrugada.
Cuando introdujimos el horario flexible, decidimos realizar reuniones de seguimiento regulares
para "seguirle la pista" a los problemas y decidir como manejar los abusos y las interrupciones
del trabajo. Esto sucedió hace años, y todavía no realizamos la primera de estas reuniones.

CAZANDO AL LANUDO MAMUT

•t

¿Qué hace que nuestra gente se comporte de ésta forma?. Como Anthony Jay lo señala, el
hombre corporativo es un animal muy reciente. En Semco, tratamos de respetar al cazador que
dominó el primer 99.9% de la historia de nuestra especie. Si usted tenia que matar un mamut o
arreglárselas sin cena, no había tiempo para diseñar un cuadro organizacional, asignar tareas o
delegar autoridad. Básicamente, la persona que vio el mamut desde más lejos era el Avistador
Oficial, el más veloz era el corredor principal, quien disparó la lanza más certera era el Gran
Tirador, y la persona a quien todos los demás respetaban y escuchaban era el Jefe. Y esto era
todo. La distribución de pequeños cuadros para producir una apariencia de orden hubiera sido un
desperdicio de tiempo. Y todavía lo es.
"Creemos que a largo plazo, dejar que la sentéjjarticipe
en las decisiones que afectan sus vidas tendrá un efecto
positivo en la motivación y la moral de los empleados^
Lo que trato de decir es que, ponga a diez personas juntas, no nombre un jefe, y puede estar
seguro que uno de ellos se destacará. Y así surgirán un avistador, un corredor, tirador o lo que el
grupo necesite. Formamos grupos, pero éstos encuentran sus propios lideres. Y esto no es falta de
estructura, es sólo falta de una estructura impuesta_desde arriba.

Perp^ volviendo a ese mamut, por qué razóntpdos los miembros del grupo deseaban cada uno
hacer su parte del trabajo -buscando, cpniendlo, disparandóTdirigiendo- y mantenerse a un lado
cuando alguien lo pudiera hacer mejor? Porgue todos tendrían comida una vez el animal fueía
muerto y cocinado. Lo que importaba eran Tósresultados, no los rangos.

Las utilidades de la compañía son hoy en día la carne del mamut, y aunque existe un amplio
consenso sobre que la participación de utilidades es alguna clase de infección socialista, me
parece a mí que pocas herramientas de .motivación son más capitalistas. Todos están de acuerdo
en que las utilidades deberían pertenecer a aquellos quienes arriesgan su capital, que el
comportamiento empresarial merece una recompensa, que la creación de riqueza debería
enriquecer al creador. Bien, dependiendo de cómo defina usted el capital y el riesgo, todos estos
axiomas que pueden aplicarse tanto a los trabajadores como a los accionistas.

No obstante, muchos programas de participación de utilidades son un fracaso y creemos saber la

razón. La participación de utilidades no motivará a los empleados si ven que se trata apenas de
otro instrumento de la adiiiiHiSTl'acíoñ, si la compañía les dificulta ver como su propio trabajo se
relaciona con láslatilidádes y entender como se dividen estas utiljHades. ' : ; **
En el caso de Semco, cada división cuenta con un programa de participación de utilidades
individual. Dos veces al año calculamos el 23% de la utilidad posterior ajos impuestos sobre el
estado de ingresos de cada división y le damos un cheque a tres empleados quejian_sidg elegidos
pnr_jnjpng5 trabajan en esa División. Eslosjjres trabajadikes-ümerten ¿OlneiaJiasta que cada
_
unidad puedereunirse y decidir -por simple mayoría de votos- lo que desean hacer con él. En la
 mayoría de las unidades, sea decidido una distribución por igual. Si la unidad tiene 150
trabajadores, se divide el total por 150 y se le entrega a cada uno su parte. Así de simple, quien
barre el piso recibe igual que el socio de la división.

Una división escogió utilizar el dinero como un fondo para prestamos para construcción de
vivienda. Se trató de una votación muy estrecha y es posible que los trabajadores cambien de^
parecer el ano entrante. Mientras tanto, algunos de ellos, ya han recibido préstamos y han
comenzado a construir sus casas. En cualquier caso, los empleados hacen lo que quieren con el
dinero. Los asesores no intervienen.
*
La experiencia de Semco me ha llevado al convencimiento de que la participación de utilidades
tiene una excelente oportunidad de funcionar cuando corona en un amplio programa de
participación de los empleados, cuando el criterio sobre las utilidades es tan claro y simple que el
empleado menos favorecido puede entenderlo y, quizás lo más importante, cuando los empleados
tienen acceso cada mes a las estadísticas más vitales de la compañía: Costos, gastos generales,
ventas, nomina, impuestos y utilidades. "

TRANSPARENCIA

Son muchas la cosas que contribuyen a un exitoso programa de participación de utilidades: bajo
nivel de cambio de empleados, pago competitivo, ausencia de patemaíismo, negativa a otorgar
premios de - consolación cuando las utilidades bajan, distribución frecuente (trimestral • o
semestral) de utilidades y muchas oportunidades para que los empleados cuestionen las
decisiones de la administración que afectan las futuras utilidades. Pero nada es más importante
que aquellas estadísticas vitales, reportes frecuentes, cortos y francos sobre cómo se desempeña
la compañía. Transparencia total. Sin tretas, sin simplificaciones.

• Por el contrario, todos los empleados de Semco asisten a ciases para aprender a leer y entender
las cifras, y uno de sus sindicatos es el que dicta las clases. Cada mes, cada empleado recibe una
hoja de balance, un análisis de perdidas y ganancias, y un estado de flujos de caja de su división.
Los informes contienen unos 70 ítems (más, incidentaímente, de los que utilizamos para manejar
la compañía, pero no queremos que nadie piense que tratamos de retener información).

Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisión de compartir mensuaimeníe los

resultados financieros con todos los empleados. Temían que los trabajadores desearan saberlo
todo, hasta la forma en que pagamos a nuestros ejecutivos. Cuando realizamos la primera gran
reunión para discutir estos informes financieros con los comités de la fabrica y los líderes del
sindicato de trabajadores del metal, la primera pregunta que recibimos fue: "¿Cuánto se ganan
los jefésVdé!"dívisión?", les contestamos. Respiraron. Desde ese día los trabajadores de la fábrica
les dicen Amaharajas".
Y que? Si los ejecutivos se sienten turbados por su salario, significa posiblemente que no se los
están gaaando. Las nominas confidenciales son para aquellos que no pueden mirarse al espejo y
decir GOE convicción "vivo en un sistema capitalista que remunera en escala geométrica; gasté
mis años en la escuela, poseo años de experiencia, soy capaz; consagrado e inteligente. Me
merezco lo que recibo".

Creo que el coraje para mostrar las cifras reales siempre tendrá consecuencias positivas a largo
plazo. Ée otra parte, solo podemos mostrar las cifras que nos molestamos por reunir, y ya no hay .
tantas como solía haber. A mi parecer, solo importan las cifras grandes. Pero la gente de
 contabilidad de Semco vive diciéndome que la única forma de obtener las grandes cifras es sumar
las pequeñas, no será necesario un esfuerzo extra para producir un presupuesto o un informe que
incluya iodo detalle pequeño. Un sofisma costoso y difícil de erradicar.

Hace unos años el presidente estado unidense Chalmers visito a Semco. Al terminar el recorrido
por la fabrica, hojeo nuestros informes mensuales y presupuestos. Para ese entonces teníamos
listas nuestras cifras el quinto día de cada mes en carpetas muy bien organizadas y las cifras
podían entenderse!. En la página 67, cuadro 112.6, por ejemplo, podíamos ver cuanto café
habían consumido los trabajadores de Manufactura Liviana III el mes anterior. El hombre dijo
estar sorprendido de hallar tal eficiencia en una compañía brasilera. De hecho, estaba tan
impresionado que le pidió a su subsidiaria en Brasil, una organización muchas veces más grande
que la nuestra, instalar un sistema similar.
Durante meses nos pavoneamos repitiendo a todo el que quería escuchar, que nuestro sistema de
presupuesto era de un alto nivel de desarrollo y que el presidente de una empresa norteamericana
ordenó a su gente copiarlo. Pero pronto comenzamos a darnos cuenta de dos cosas. Primero, que
nuestros gastos eran siempre demasiado altos, y que nunca bajaban porque el departamento de
contabilidad estaba llenos de oficinistas sobre pagados que no hacían otra cosa que compilarlos.
Segundo, habían tantos malditos números dentro de la carpeta que casi ninguno de nuestros
administradores los leían. De hecho sabíamos menos acerca de la compañía con toda esa
información de lo que sabíamos sin ella.

En la actualidad contamos con un sistema contable sencillo que suministra información limitada
pero relevante que podemos tomar y utilizar rápidamente. Bajamos de 400 centros de costos a
50. Descabezamos cientos de clasificaciones y docenas de líneas contables. Finalmente
podemos ver la compañía atraves de la bruma.

Creemos que al preparar presupuestos la flexibilidad para cambiar el presupuesto continuamente

es mucho más importante que la consistencia detallada de las cifras iniciales. Creemos también
en la importancia de comparar las expectativas con los resultados. Naturalmente, comparamos
informes mensuales con el presupuesto. Pero vamos un paso más allá. Al final del mes, los
coordinadores de cada área hacen conjeturas acerca de los recibos de las unidades, los márgenes
de utilidad, y los gastos. Cuando llegan las cifras oficiales unos días después los altos
administradores los comparan con las cifras adivinadas para evaluar que tan bien juzgan sus áreas
los coordinadores.

Lo que importa en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean pocas e
importantes y que la gente las entienda c,on aproximación. Los tres informes mensuales, con sus
setenta líneas de artículos nos dicen como dirigir la compañía, les dicen a los administradores qué
también conocen sus unidades, y les dicen a nuestros empleados si habrá una utilidad. Todos
trabajan con base en la misma información y todos esperan lo que sucederá con lo que yo
llamaría una ferviente curiosidad.

Y esto es todo. La participación da a la gente control sobre su trabajo; la participación en las

utilidades les da una razón para desempeñarse mejor, la información les dice lo que funciona y lo
que no. '
 DEJARLOS HACER LO QUE LES DA LA GANA

De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal o analistas ni nada como eso. Lo
que tenemos es gente que o vende o fabrica, y no hay nada intermedio. Existe un departamento
de mercadeo? ¡Nunca en la vida!. El mercado es problema de todos. Todos saben el precio del
producto. Todos conocen el costo. Todos tienen la hoja de balance mensual que dice
exactamente lo que cada uno fabrica, cuanto dinero nos cuesta, cuánto sobretiempo se pagó, todo.
Y los empleados saben que el 23% de la utilidad luego de impuestos les pertenece.

tornos muy, muy estrictos con las cifras. Queremos que entren el cuarto día del mes para que el
quinto salgan de regreso. Y como somos tan estrictos con los controles financieros, podemos ser
extremadamente laxos con todo lo demás. Los empleados
pueden pintar las paredes del color que deseen. Pueden entrar a trabajar cuando lo decidan.
Pueden utilizar la ropa que los haga sentir cómodos. Pueden hacer lo que les venga en gana. Es
asunto de ellos ver la conexión que hay entre productividad y utilidad y actuar de acuerdo con
ellos.

Un barco petrolero en una noche , máquinas lavaplatos capaces de limpiar 4.100 por hora,
unidades refrigerantes para sistemas de aire acondicionado que mantienen agradable la
temperatura de enormes torres de oficinas durante las más sofocantes olas de calor, batidoras que
mezclan todo, desde combustibles para naves espaciales hasta gomas de mascar, y fabricas
completas de galletitas, con 6.000 componentes diferentes y 25 kilómetros de cables eléctricos.
Pero no es por lo que Semco produce que ejecutivos y expertos en management del mundo pasan
meses esperando concretar una visita a nuestras plantas y oficinas, sino que se trata del estilo de
trabajo de la gente de Semco.

Cuando sucedí a mi padre en la dirección de Semco hace veinte años, ésta era una empresa
tradicional en todos los aspectos, con una estructura piramidal y una norma para cada
contingencia. Hoy, nuestros operarios muchas veces determinan sus propios cupos de producción
e incluso usan su tiempo libre para cumplirlos, sin presiones por parte de la gerencia, ni cobro de
horas extras. Ayudan a rediseñar los productos que fabrican y formulan los planes de marketing.
Por su parte sus jefes manejan nuestras unidades de negocio con extraordinaria libertad, al
determinar estrategias sin interferencias de sus superiores. Hasta fijan sus propios salarios sin
condicionamientos.

De todos modos nada es secreto para nadie, y la información financiera sobre Semco, se trata sin
ningún secreto. Es más, nuestros operarios tienen acceso ilimitado a nuestros libros (y solo
tenemos un juego). Para demostrar nuestra seriedad en este tema. Semco, con los sindicatos que
representan a nuestros obreros, desarrolló un curso para enseñar a todos, incluso a los mensajeros
y personal de limpieza, a leer los balances y estados dejflujo de caja. Para tomar decisiones
verdaderamente importantes, como comprar otra empresa, en Semco todos dan su opinión. Hace
algunos años, cuando queríamos reasentar una fabrica, cerramos la fábrica por un día y todos nos
amontonamos en autobuses para inspeccionar tres nuevos sitios posibles.¿Después de eso los
obreros decidieron. Su elección no nos entusiasmo en absoluto pues el lugar se hallaba junto a
una empresa que soportaba huelgas con frecuencia. Pero como nadie quería entradas en primera
fila para presenciar una guerra entre trabajadores y directivos, nos mudamos de, todas maneras.

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 Con frecuencia me preguntan: ¿qué piensan los jefes de todo eso? Bueno, ya no tenemos tantos
jefes como solíamos tener. A medida que los obreros comenzaron a tener mayor control sobre
sus tareas y tomaron mayor participación en nuestras políticas, las necesidades de supervisores
disminuyo. También hemos reducido nuestro plantel corporativo que proporciona asesoramiento
legal, contable y de comercialización a nuestras unidades de fabricación, en más de un 75%. Ya
ni siquiera tenemos departamento de procesamiento de datos ni de entrenamiento. Cada uno
verifica su
propio trabajo, de manera que tampoco necesitamos un departamento de control de calidad.
Después de observarnos muy bien a nosotros mismos comenzamos a desgastar la burocracia que
nos rodea y de 12 niveles de management pasamos a 3 y diseñamos una nueva estructura sobre la
base de círculos concéntricos que reemplazan la tradicional y atrapante pirámide corporativa.
También hemos modificado la forma en que nuestros departamentos hacen negocios entre sí. Si
uno de ellos no quiere adquirir los servicios de otro, es libre de buscar a fuera de la empresa y
comprar a alguien distinto. La amenaza de la competencia nos mantiene a todos en guardia. No
hace mucho hemos atentado a los empleados a iniciar sus propias empresas, facilitándoles el
arrendamiento de la maquinaria a precios preferciales. Por supuesto que les compramos a
nuestros exempleados, pero ellos también pueden vender a otros, incluso a competidores de
Semco. Este programa nos ha comprimido y tomado mas ágiles y les ha posibilitado a ellos el
máximo control de su vida laboral, genera entrepreneurs (empresarios dentro de la empresa) a
partir de ser o haber sido empleados.

TODOS SELECCIONAN A TODOS

Este es un caso extremo, por supuesto pero traíamos de maximizar las posibilidades y minimizar
la supervisión de todas las personas que trabajan en Semco. No es que no tengamos un proceso
de rendición de cuentas. Antes de que las personas sean contratadas o ascendidas a posiciones de
liderazgo son entrevistadas, y aprobada por todos quienes trabajaran para él. Y cada 6 meses los
gerentes son evaluados por quienes ocupan cargos inferiores a ellos. Los resultados se exhiben
para que todos los puedan ver. ¿Esto significa que los obreros pueden despedir a sus jefes?
Supongo que si, ya que toda persona que en reiteradas oportunidades obtiene malas notas por lo
general se va de Semco por uno u otro modo.

No somos la única empresa que experimenta con management participativo. Se ha convertido en

una moda. Pero muchos esfuerzos para obtener democracia en el lugar de trabajo son pura
charlatanería. No se traía de que halla malas intenciones, sino que es mucho más fácil hablar de
participación del personal que ponerla en práctica. Hemos estado desgarrando a Semco y
rearmándola de nuevo durante 12 años, y apenas hemos terminado el 30% de la tarea. -Aun así,
los resultados han sido sustanciales.

Hemos tomado una empresa moribunda y la hemos rescatado, negándonos a despilfarrar nuestro
principal recurso, nuestra gente, Semco ha crecido 6 veces a pesar del deterioro de la recesión, la
galopante inflación y la cahotica política económica nacional. La productividad ha crecido casi 7
veces. Las ganancias se quintuplicaron. Y hemos tenido periodos hasta de 14 meses en los que_,.:
ningún obrero dejo la empresa. Se han acumulado más de 2000 solicitudes de empleo, cientos de .
ellas pertenecen a personas que harían cualquier trabajo por el solo hecho de estar en Semco. Eri .->•;
realidad el ultimo aviso publicado en el que solicitábamos personal genero más de 1400
respuestas en la primera semana. Y en una encuesta realizada a recientes graduados
universitarios por una importante revista brasilera, 25% de hombres y 13% de mujeres dijeron
que Semco era la empresa en la que tenían mayores deseos de trabajar.
 SIN MANUALES

Mi función es la de un catalizador. Trato de crear un ambiente en el que otros tomen casi todas
las decisiones. Tener éxito significa no tener que tomarlas yo. Uno de mis primeros actos en
Semco fue dejar de lado las reglas. Todas las empresas tienen Biblias de procedimiento. Algunas
de ellas se parecen a la Enciclopedia Británica. ¿Quién las necesita? Ellas desalientan la
flexibilidad y reconfortan a los complacientes. En Semco, nos alejamos de las formulas e
intentamos mantener nuestras mentes abiertas. Supe que nuestro libro de reglas o manual de
procedimiento servia para nada cuando una vez, a manera de prueba distribuí algunas paginas
'adicionales al mismo. Solicite a algunos gerentes que leyeran las nuevas secciones y me
comunicaran su impresión. Casi todos dijeron que estaba bien. El problema fue que yo había
abrochado las paginas de manera que no pudieran ser leídas sin separarlas primero. Es curioso
que'nadie haya mencionado eso. Todo lo que reciben los nuevos empleados de Semco es ufí
folleto de 20 páginas al que llamamos, El Manual de Supervivencia. Tiene muchos dibujos percí
pocas palabras. El mensaje básico es use su sentido común.

Por si hasta ahora no lo ha adivinado, la política estándar de Semco es no tener una política.
Muchas empresas tienen departamentos enteros dedicados a generar montañas de papeles para
controlar a sus empleados. Tomemos los viajes. Tienen reglas que gobiernan lo que una persona
puede gastar en cada situación posible. En Semco, queremos que la gente gaste lo que piensa que
debe gastar, tal como si viajara por su cuenta, con su propio dinero. No existen los
departamentos, las reglas, las auditorias. Si nos atemorizara dejar que la gente decida en que
sector del avión sentarse o que cantidad de estrellas debería tener un hotel, no los estaríamos
enviando al exterior para hacer negocios a nuestro nombre, ¿Verdad?.

CONFIANZA EN LOS EMPLEADOS

Confiamos plenamente en nuestros empleados. De hecho, somos socios. Con la premisa de que
una sociedad capitalista debe ser capitalista para todo, Semco cuenta con un plan de participación
en las ganancias, pero con una diferencia. Es habitual que ¡as empresas entreguen estos planes tal
como Dios entrego los mandamientos a Moisés. Los propietarios deciden quién obtiene qué y
cuándo. En Semco, la participación en las ganancias es democrática. Nosotros negociamos con
nuestros trabajadores el porcentaje básico a distribuir -resultó ser un valor aproximado al cuarto
de nuestras ganancias corporativas- y ellos celebran asambleas para decidir cómo dividirlo Es
cuestión de ellos. La participación en las ganancias ha funcionado tan bien que una vez, durante
las negociaciones realizadas por un nuevo contrato laboral, un líder sindical argumento que un
aumento demasiado grande extendería demasiado la empresa.

Algunas personas han vinculado la filosofía de Semco con el socialismo, con el viejo sentido deíj
socialismo de Europa Oriental. Pienso que estamos 'demostrando que la participación del;5'
trabajador no significa que los jefes pierdan autoridad. Lo que si descartamos es el autoritarísimar
ciego e irracional que disminuye la productividad. Nos conmueve que nuestros empleados sean
autónomos e independientes. Eso significa que se preocupan por su trabajo y por su empresa, y
eso es bueno para todos nosotros.

Al reestructurar Semco, hemos seleccionado lo mejor de muchos sistemas. Del capitalismo

tomamos los ideales de libertad, individualismo y competencia personal. De la teoría del
socialismo (no la practica), hemos aprendido a controlar la codicia y a compartir la información y
 el poder. Los japoneses nos han enseñado el valor de la-flexibilidad, sitien ¡aborrecemos los
vínculos casi familiares que establecen con la empresa y ¡a veneración automática que brindan a
los mayores.
Queremos que las personas se superen por ser competentes, no sobre la base de la longevidad o el
conformismo.

Cuando se elimina el pensamiento rígido y las estructuras jerárquicas, las cosas se vuelven
desordenadas y ese es el aspecto de nuestras fabricas. Nuestras maquinas, en lugar de estar
prolijamente alineadas en largas hileras recías, al estilo Henry Ford, se encuentran instaladas en
curiosos rincones y en lugares inesperados. Eso se debe a que por lo general nuestros operarios
trabajan en grupos o equipos que ensamblan un producto completo, no sólo un componente
aislado. Eso les da mayor control y responsabilidad, lo que hace que ellos sean más felices y
nuestros productos mejores. Casi todos nuestros obreros dominan varias tareas. Hasta manejan
los elevadores de carga para suministrar a sus compañeros materias primas y elementos que ellos
mismos han comprado a los proveedores.

Al principio, el Sindicato Metalúrgico se resistió a esa flexibilidad. Mucho tiempo atrás, la mano
de obra organizada se vio forzada adoptar clasificaciones de trabajos cada vez más y más
estrechas como defensa frente a las grandes corporaciones que presionaban mucho más para
obtener mayor productividad y ganancia.

Con el tiempo los Sindicatos tomaron conciencia de que podrían hacer que el sistema se volviera
en contra de los dueños de las corporaciones negándose a permitir cualquier desviación de las
regias sin un pago adicional. Con el tiempo el sistema se volvió más ventajoso para los
trabajadores que' para los directivos, pero en realidad no beneficiaba a ninguno de los dos.
Cuando el sindicato se dio cuenta de que Semco no tenia intenciones de desmantelar su poder,
que las mayores ganancias que generaría nuestra fabrica significarían mejores sueldos para los
afiliados al sindicato y que teníamos la intención de proporcionar a los trabajadores una
participación significativa en nuestra actividad, ios obstáculos desaparecieron. Se nos había
permitido innovar, dejar que nuestros empleados innovaran. Todos somos más libres.

Los obreros de nuestra fabrica pueden llegar en cualquier momento entre las 7 y las
9 a.m. Ellos lo eligen, no nosotros. ¿Qué pasa si un operario desea llegar a las 7 y su compañero
de equipo a las 9? ¿Con seguridad eso influiría en la producción? Esa era también nuestra
preocupación, de manera que formamos, un equipo de trabajo para mediar ante cualquier
problema. Pero no hubo necesidad. Nuestros operarios sabían que la producción sufriría sino
coordinaban sus horarios, así que eso fue lo que hicieron.

YA NO HAY MUCHOS JEFES

En Semco ni siquiera pensamos en términos de obrero y jefe. Preferimos asociado y coordinador.

Y alentamos a que todos se integren con todos en un verdadero equipo, sea cual fuere su tarea. En
nuestras oficinas, los departamentos de compras e ingeniería se han mezclado para que todos se
sientan juntos, cerca de la fabrica. La idea es que todos podemos aprender de los demás. La
decoración de la oficina no tiene nada que ver con el lujo y algunas veces hasta hay tizne de
aceite sobre el suelo. A nadie parecía importarle salvo a mí, ahora he dejado de usar mis costosos
mocasines italianos de suela fina, ya no me importa.
 RECEPCIÓN SIN RECEPCIOMSTA

En el vestíbulo de nuestra sede central, un edificio estándar de acero y vidrio con cuatro pisos de
oficinas, hay un escritorio de recepción pero sin recepcionisía. Ese es el primer indició dé que
somos diferentes. No tenemos recepcipnisías. Ño pensamos que sean necesarias, a pesar de todas
las personas que nos visitan. Tampoco tenemos secretarias ni asistentes personales. No creemos
que sea conveniente cargar el listado de empleados con puestos no gratificantes y sin futuro.
Todos en Semco, hasta los altos gerentes, buscan en la recepción a sus invitados, esperan su turno
para la fotocopiadora, envían sus propios faxes, escriben sus cartas a maquina o en computador y
hacen sus llamadas telefónicas. No contamos con comedores para ejecutivos y el aparcamiento
funqiona estrictamente por orden de llegada. Todo eso es parte de dirigir una "empresa natural".
En Semco nos hemos despojado de los privilegios que aumenten eí ego pero perjudican el
balance.y distraen a todos de las tareas de fabricar, comunicar, vender, facturar y cobrar, etapas
cruciales para cualquier empresa.

Nuestras oficinas ni siquiera tienen la cantidad habitual de paredes. En lugar de estás, conjuntos
de plantas separan nuestros escritorios, computadora, y tableros de dibujo en nuestras áreas de
trabajo. El estilo es informal : hay quienes usan trajes, corbatas o vestidos, otros blujines y
zapatillas. Eso no interesa. Si ia gente quiere emular a Tilomas Watson y usan camisa blanca, no
hay ningún problema. Pero también se pueden usar 1< s cuellos volcados y camisetas. Y quiero
que nuestra gente se sienta libre de poner ¡os pies sol re el escritorio, tal como lo hago yo. Me
complace informar que, en mas de una oportunidad, uo grupo de ejecutivos de Semco ha sido
interrumpido por personas que deseaban usar su sala de conferencias para realizar una fiesta de
cumpleaños. Me emociona ver a los gerentes comer torta en pequeños platos de cartón decorados
con Mikcy y Minnie. Tenemos un gerente de ventas llamado Rubín Agater que se sienta en su
silla y lee el diario durante horas y ni siquiera desea aparentar estar ocupado. Estoy seguro de que
este descontrola a algunos de nuestros visitantes. La mayoría de los gerentes modernos no lo
tolerarían. Pero cuando una bomba Semco instalada efl un petrolero del otro lado del mundo
fallan y millones de petróleo están a punto de derramarse en el mar, Rubin entra en acción. Eí
sabe todo lo que hay que saber sobre nuestras bombas y como repararlas: Es en ese momento
cuando gana su sueldo. A nadie le importa sino parece oc «pado el resro del tiempo.

Mi oficina se encuentra en el cuarto piso, al menos allí es-aba ia úiíirfia vez. No uso mi oficina
tanto cerno oíros. Por lo general en las mañanas trabajo en casa. Me concentro mejor allí, a pesar
de los dos peiros ovejeros a los que les gusta ¡adrar cuando hablo aor teléfono con clientes
importantes. Estimulo a oíros gerentes de Semcp para que también trabajen en su casa. Además,
suelo tomarme como mínimo dos meses por año para viajar, y me gusta ir a lugares lejanos. En
mi oficina hay dos fotografías de dos expediciones recientes, un safari en un globo en Tanzania y
una expedición a través del paso Khyber, en Afganistán. Nunca dejo un número telefónico al que
puedan llamarme cuando estoy de viaje y tampoco llamo yo. Quiero que todos en Semco sean
autosuficieníes. La empresa esta organizada -bueno, tal vez ésa no sea la palabra justa para
nosotros- para no depender demasiado de nadie, en especial de mí. Me siento orgulloso de que en
dos oportunidades al regresar de largos viajes me haya encontrado con que mi oficina había sido
trasladada, y cada vez era más pequeña.

.-z.
No hace mucho la esposa de unos de los obreros fue a ver a un integrante de nuestro equipo de
recursos humanos. Estaba asombrada por la conducta de su marido. Había dejado de gritar a los
niños, dijo y preguntaba a todos que querían hacer durante los fines de semana. Esos modales
estaban muy distantes de su habitual manera de ser autoritaria y gruñona. La mujer estaba
preocupada y se preguntaba: ¿Qué estábamos haciéndole a su marido? Nos dimos cuenta que así
como Semco cambió para mejorar, el también había mejorado a la par con nosotros.

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