TEMAS
insight
Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017
UNA CLAVE DE LA EFICACIA EN LA EMPRESA
Ventajas e inconvenientes
de la jerarquía
Por ADAM GALINSKY y MAURICE SCHWEITZER
E
n marzo de este año, los empleados
de la tienda de ropa y calzado online
Zappos recibieron un correo elec-
trónico sorpresa de su CEO, Tony
Hsieh. “A partir del 30 de abril de 2015, con el fin
de finiquitar el legado de la organización formal,
no habrá más jefes de personal”, les informaba.
Lo que Hsieh planteaba era el fin de la jerar-
quía en Zappos y su sustitución por una nueva
forma organizacional llamada “Holacracy”,
con la que llevaba tres años experimentando.
Era una oferta del tipo “lo toma o lo deja”: los
empleados podían aceptar el nuevo tipo de or-
ganización o dejar la empresa al final de abril
con una indemnización de al menos tres me-
54 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27 https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2793
Illustration by CLARA SAEZ
ses de sueldo. Cuando llegó la fecha límite, el
14% de los empleados abandonaron la compa-
ñía, una cifra asombrosamente alta teniendo
en cuenta que, hasta ese momento, menos del
2% de los nuevos contratados habían optado
por irse tras aprender el sistema de trabajo de
Zappos. Al parecer, por muy tentadora que re-
sultara la idea de la autogestión, a la hora de la
verdad una compañía sin jerarquía supuso un
plato difícil de digerir para muchos empleados.
Los seres humanos hemos gravitado ha-
cia la jerarquía como estructura social desde
el principio de los tiempos. La mayoría de los
ejecutivos conocen de sobra las estructuras
formales de las empresas, donde sus miembros
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 TEMAS insight VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA JERARQUÍA
Como muestran numerosos escándalos
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corporativos, las organizaciones formales
demasiado competitivas no siempre fomentan un
comportamiento admirable ni acaban bien.
rivalizan por ascender y la persona situada en la
cúspide tiene autoridad sobre todas ellas. Pero,
como revelan los numerosos escándalos cor-
porativos recientes, estas organizaciones for-
males tan competitivas no siempre fomentan
un comportamiento admirable o acaban bien.
¿La respuesta es adoptar un modelo organiza-
cional más colaborativo y repartido, como el de
Zappos? Depende.
La cuestión de si los mejores resultados se
logran siendo ferozmente competitivos o fun-
damentalmente colaborativos ha suscitado
acalorados debates. Nuestra investigación y la
de otros académicos muestra que el enfoque de
dicho debate es erróneo.
Como indica el título de nuestro nuevo li-
bro, Friend & Foe: When to Cooperate, When to
Compete and How to Succeed at Both (Amigo y
enemigo: cuándo colaborar, cuándo competir
y cómo tener éxito en ambos casos), las inte-
racciones humanas más complejas requieren
tanto competir como colaborar. En lugar de
inclinarnos por lo uno o por lo otro, debemos
prepararnos para los dos.
RESUMEN EJECUTIVO
Una jerarquía bien definida En entornos dinámicos y
redunda en una mayor complejos, por ejemplo, los
eficacia de la organización. líderes necesitan información
Ayuda a sus miembros a tan completa y diversa como
saber qué hace cada uno, sea posible para tomar las
cómo y cuándo, además de mejores decisiones. Y ahí la
aumentar la eficiencia en las jerarquía resultará catastrófica
interacciones al establecer si se obvia a los miembros de
claramente cuál debe ser el menor rango.
comportamiento de unos y En este artículo, basado en
otros en función del rango. la investigación que nutre su
Esto último es especialmente libro Friend & Foe, los autores
válido cuando las personas ofrecen pistas sobre cómo
se sienten amenazadas, aprovechar las ventajas de la
pues la organización formal organización formal y mitigar
contribuye a restaurar cierto sus inconvenientes. Esto
sentido de orden y control. permitirá a los directivos crear
Sin embargo, a veces estructuras jerárquicas que
puede ser contraproducente. les conduzcan al éxito.
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La clave del éxito es saber cuándo competir
y cuándo colaborar, así como ser más hábiles en
ambos casos. Este artículo analiza el papel de la
organización formal en el contexto del dilema
entre colaboración y competitividad, de modo
que los directivos aprendan a moverse mejor
en las arenas movedizas de sus entornos de ne-
gocio dinámicos.
Cuándo suma y cuándo resta
la jerarquía
Los seres humanos somos inherentemente
sociales. Sin embargo, la vida en grupo plan-
tea numerosas dificultades. ¿Cómo coordinar
nuestros esfuerzos? ¿Y cómo evitar que los
individuos persigan objetivos personales que
chocan con los del grupo? La respuesta es sen-
cilla: mediante la jerarquía.
La organización formal nos ayuda a resol-
ver el dilema entre colaboración y competi-
ción. Esa es la razón por la que constituye la
principal forma de organización social, por la
que se impone con tanta rapidez y por la que
se muestra tan resistente una vez instaurada.
Aun así, hay ocasiones en las que la organi-
zación formal no es la mejor vía hacia el éxito.
Una de sus debilidades críticas es que las es-
tructuras rígidas limitan las oportunidades de
los individuos con menos poder para aportar su
sabiduría y creatividad. La jerarquía puede ser
onerosa y matar las buenas ideas.
En nuestro estudio exhaustivo sobre el
papel de la jerarquía, hemos descubierto que
cuanto más humana es la tarea menos útil re-
sulta la organización formal. Explicaremos
qué hace que una tarea sea realmente humana
e ilustraremos con ejemplos lo mucho que la
jerarquía ha contribuido a los rescates públicos
multimillonarios y otros desastres. La cuestión
es identificar cuándo la organización formal es
útil y cuando resulta un lastre (ver Cómo lo-
grar que la jerarquía funcione).
El auge de la jerarquía
¿Por qué la jerarquía ha llegado a ser la forma
de organización social dominante en todas
las especies, incluida la humana? Una buena
NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 55
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En las organizaciones jerárquicas, líderes y
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seguidores suelen adoptar diferentes ópticas.
Los primeros deben esforzarse en ver el
bosque y los segundos, los árboles.
explicación la encontramos en una de sus ex-
presiones más sencillas: la colmena.
Sus miembros trabajan juntos con tal flui-
dez que la colmena se ha descrito como una
entidad viva. Cada abeja lleva a cabo una tarea
especializada, desde limpiar hasta construir,
buscar alimento o proteger. Pero juntas, las la-
bores individuales de las abejas producen una
sinfonía de actividad coordinada.
Es la precisión de esta coordinación e inte-
gración sin fisuras la que ha valido a la colme-
na una distinción extraordinaria, la de ser de
considerada un superorganismo. Las especies
que evolucionan hasta convertirse en superor-
ganismos son extremadamente raras, pero tie-
nen un éxito sin parangón. De hecho, ninguna
especie que haya alcanzado este estatus se ha
extinguido jamás.
Ese éxito se debe a que son jerárquicos por
antonomasia. En el seno de un superorganis-
mo, cada uno de los miembros desempeña un
papel en sincronía con los demás, de forma que
queda anulado cualquier deseo competitivo en
aras del bien colectivo.
La colmena demuestra, con suma elegan-
cia, que la organización formal crea una divi-
sión del trabajo. Esta suele ser atencional en
los seres humanos, ya que líderes y seguidores
adoptan diferentes ópticas. Los líderes ven el
bosque y los seguidores, los árboles. Por ejem-
plo, un general debe centrarse en grandes cues-
tiones de preparación y estrategia, no en los
LOS AUTORES
Adam Galinsky es titular decisiones, diversidad y ética.
de la cátedra Vikram S.
Pandit de Negocios y Maurice Schweitzer es
presidente de la división de titular de la cátedra Cecilia
Dirección de Empresas en la Yen Koo de Operaciones,
Columbia Business School. Información y Decisiones
Su investigación, en la que en la Wharton School. Sus
confluyen el management áreas de investigación son
y la psicología social, se las emociones, la toma de
centra en el liderazgo, poder, decisiones éticas y el proceso
negociaciones, toma de de negociación.
56 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27
pormenores de un tanque o un avión. De igual
modo, el director general de una empresa debe
tener en cuenta la posición financiera, mien-
tras que los contables llevan los números. Esta
división del trabajo permite acometer todas las
tareas necesarias.
La mano invisible de la organización formal
también activa la coordinación entre los miem-
bros del grupo. Les ayuda a saber qué hace cada
uno, cómo y cuándo. Estas reglas promueven
una interacción eficiente al establecer con cla-
ridad cuál debe ser el comportamiento de unos
y otros en función de su rango. En definitiva,
simplifica y facilita la interacción social.
Ser el jefe siempre tiene sus ventajas. Por
ello, la jerarquía actúa como un sistema de in-
centivos y motivación. Quienes se sitúan en un
rango superior reciben mayores recompensas
y afrontan menos amenazas. He ahí el incenti-
vo para trabajar más, aportar al grupo y, de ese
modo, ascender en el escalafón.
Esta lógica lleva a asumir que la colabora-
ción y contribución de hoy al grupo puede con-
ducir mañana a un escalón superior. En efecto,
Robb Willer, de la Universidad de Stanford, ha
comprobado que aquellos que muestran una
actitud colaborativa ascienden más rápido:
quienes se sacrifican por el bien del grupo son
más influyentes y se les recompensa social-
mente. Remitirse a los miembros de mayor ran-
go de una organización y colaborar con ellos
beneficia indirectamente a los de menor rango
al favorecer el éxito del grupo. Cuando un equi-
po triunfa, todos comparten el premio. Así, la
colaboración produce ventajas competitivas.
La organización formal tiene otra ventaja,
aunque puramente psicológica. Para entender-
la, piense en cuando quería que su grupo tuvie-
ra una jerarquía clara, cuando necesitaba saber
quién estaba al mando. ¿Por qué anhelaba una
estructura bien definida en esas circunstancias?
Si es como la mayoría, abrazó la jerarquía
porque se vio atrapado en una situación de
amenaza o sentía que apenas controlaba su
entorno. En este tipo de situaciones buscamos
cierto sentido del orden y control, y la organi-
zación formal nos brinda esa estructura tan
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 TEMAS insight VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA JERARQUÍA

FIGURA 1
Cómo lograr que
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la jerarquía funcione PREGÚNTESE CUÁL ES EL

NIVEL DE COMPLEJIDAD
PISTAS SOBRE CÓMO Y CUÁNDO RECURRIR A LA
COGNITIVA DE LA TAREA
ORGANIZACIÓN FORMAL PARA ALCANZAR EL ÉXITO.

CUANDO LA ORGANIZACIÓN FORMAL SUMA CUANDO LA ORGANIZACIÓN FORMAL RESTA

La actividad requiere
mucha coordinación entre
los miembros del grupo
La actividad exige una
división clara del trabajo:
qué hace cada persona,
cómo y cuándo
El entorno de negocio es
caótico: la jerarquía ofrece
la estructura y el sentido de
orden y control deseados
Necesidad de incentivos y
motivación: los empleados
trabajan por el bien común
y, por tanto, aumentan sus
posibilidades de ascender
en el escalafón
Demasiadas personas de
gran talento compiten entre
sí: la jerarquía establece
quién es el líder
Tareas en las que los La actividad exige
empleados deben procesar responsabilidad individual:
e integrar una cantidad todos los empleados tienen
ingente de información, así que poner de su parte
como prever escenarios
futuros
Entornos cambiantes
y dinámicos: han de
La actividad exige adaptarse e idear nuevos
integración intelectual planes sobre la marcha
e inteligencia colectiva:
recabe ideas de cualquiera
con información relevante,
independientemente de su
poder

deseada. Así, en ausencia de control, las jerar-
quías se vuelven psicológicamente atractivas
porque prometen claridad frente al caos.
En un proyecto dirigido por Justin Friesen,
de la Universidad de York, comprobamos que,
ante la falta de control, la gente tiende a acep-
tar la jerarquía como la mejor forma de orga-
nización social. Quieren ser dirigidos y están
dispuestos a seguir a un líder.
La idea de recurrir a la organización formal
en tiempos en los que se perciben más riesgos
puede explicar también por qué algunos países
cuentan con estructuras jerárquicas más acu-
sadas que otros. Cuando Michele Gelfand, de
la Universidad de Maryland, analizó 33 países,
observó que el desarrollo de la organización
formal aumentaba considerablemente ante la
presencia de una fuerza que tensara la sociedad
o amenazara su seguridad. Si un país se enfren-
taba a problemas como exceso de población, es-
casez de recursos, desastres naturales, guerras
o enfermedades, solía estructurarse de manera
más jerárquica.
Demasiado talento
Otro ejemplo revelador de la importancia de la je-
rarquía lo tenemos en el deporte. En 2010, el equi-
po de baloncesto de los Miami Heat fichó a los dos
jugadores más codiciados del mercado, LeBron
James y Chris Bosh, quienes se sumaron a la su-
perestrella Dwyane Wade. Los Heat acapararon
el mejor talento, pero los entendidos empezaron
a preguntarse si no sería demasiado y si el equipo
podía acusar la ausencia de un líder claro.
El periodista deportivo Bill Simmons ex-
presó así esas dudas: “Creen que dos superes-
trellas “alfa” pueden reinventarse y compartir
la capitanía de un equipo de baloncesto. ¿Lo
que me dijo mi instinto cuando LeBron se llevó
su talento a South Beach? ‘No va a funcionar’”.
Phil Melanson se hizo eco de esa preocu-
pación en su blog: “No existen sinergias entre
estos jugadores. Hasta que den con un orden
jerárquico, no habrá ningún orden”.
Resulta que en los equipos de baloncesto
las jerarquías bien definidas garantizan un me-
jor rendimiento. ¿Por qué? Los jugadores de un
equipo con una jerarquía clara se pasan mejor
la pelota, por lo que alcanzarán un mayor por-
centaje de acierto en los tiros a canasta. Como
sabe todo buen entrenador, lograr que un gru-
po de jugadores de gran talento y ego se acoplen
bien no es tarea fácil. Un grupo de superestre-
llas puede reducir al mínimo la coordinación
y colaboración e inclinar la balanza hacia la
rivalidad más mezquina. Cuando los intereses
individuales priman sobre los colectivos, el
rendimiento del grupo se resiente y este deja
de funcionar como un superorganismo.
Los efectos del exceso de talento también
son patentes en otros ámbitos. En el mundo
de los negocios, las empresas compiten fe-
rozmente por atraer a las personas de mayor
talento con la idea de que, cuanto más tengan,
mejores resultados registrarán. Pero Boris
Groysberg, de la Universidad de Harvard, ha
descubierto el efecto de un exceso de talento
entre los analistas financiero-bursátiles de

IESEinsight NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 57

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Para tomar las mejores decisiones en situaciones
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complejas, es conveniente recabar ideas de todos
los eslabones de la cadena jerárquica y aprender de
quienes cuenten con información relevante.
Wall Street. Cuanto más talento, mejor era el
rendimiento. Pero solo hasta cierto punto. A
partir de determinado nivel, el talento se vol-
vía contraproducente y empezaba a perjudicar
el rendimiento.
Cuando hay demasiado talento, los em-
pleados más destacados y de mayor estatus
compiten entre ellos para ver quién es el más
“alfa”. Como ha mostrado Corinne Benders-
ky, de la UCLA, el rendimiento del grupo se
resiente debido a estos conflictos. Cuando hay
demasiados líderes, domina la competitividad
individual y se resienten la colaboración y la
coordinación.
Cuando la organización formal resta
Al estudiar cuándo la organización formal suma
y cuándo resta, nos dimos cuenta de que, cuanto
más humana era la tarea (cuanto más compleja
era cognitivamente), menos útil parecía ser la
jerarquía. En una tarea cognitivamente comple-
ja, el número de aspectos que debemos atender
es tan grande que ningún punto de vista puede
captar por sí solo toda la información necesaria.
Ante tareas complejas, desde pilotar un
avión hasta realizar una operación quirúrgica o
tomar la decisión de declarar la guerra, necesi-
tamos procesar e integrar una cantidad ingente
de información, además de prever los posibles
escenarios futuros. Y cuanto más compleja es la
tarea, más probabilidades tendremos de come-
ter un error o pasar por alto algún detalle crucial.
En este tipo de tareas, que trascienden el
instinto y la coordinación física y exigen inte-
gración intelectual, los costes de la organización
formal pueden superar sus beneficios. ¿Por qué?
Porque para tomar las mejores decisiones en si-
tuaciones complejas, hemos de recabar ideas
de todos los eslabones de la cadena jerárquica y
aprender de quienes dispongan de información
relevante.
Podemos aprender mucho de los casos en
que la jerarquía ha silenciado las voces indivi-
duales. Por ejemplo, la crisis financiera global
de 2008. Ahora sabemos que la burbuja inmo-
biliaria que precipitó la debacle económica fue
provocada en parte por los seguros de impago
58 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27
de deuda, una innovación financiera con la que
los inversores aseguraban su capital frente al
riesgo de impago abonando una prima anual.
Una de las empresas que ofrecían este ins-
trumento fue American International Group
(AIG), que ganó cantidades increíbles de dine-
ro asegurando títulos hipotecarios. Mientras
los precios de la vivienda subían, recibía sus
primas sin necesidad de pagar reclamación al-
guna. Pero ya entonces los nubarrones acecha-
ban en el horizonte.
Por desgracia, el director de la división de
productos financieros de AIG era Joe Cassano,
un hombre que reprimió las voces de los em-
pleados que alertaban de la inminente crisis.
Cassano montaba en cólera y les intimidaba
cuando presentaban datos que cuestionaba su
posición. Se mostraba especialmente crítico
con quienquiera que señalara el error de centrar
la estrategia de IAG en los seguros de impago.
Como había logrado acallar las voces discor-
dantes, su equipo quedó sobreexpuesto y desar-
mado ante la crisis financiera de 2008. Cuando
los títulos hipotecarios cayeron en impago, a
AIG no le quedó más remedio que abonar las re-
clamaciones. Al final, para impedir el colapso de
todo el mercado financiero, el Gobierno federal
tuvo que salir al rescate de AIG, desembolsando
la friolera de 182.300 millones de dólares.
Cassano no fue el único que desdeñó las se-
ñales de alarma sobre la burbuja inmobiliaria.
Alan Greenspan, presidente de la Fed de 1987 a
2006, era un firme defensor de los tipos de inte-
rés bajos y la desregulación y estaba convencido
de que no había burbuja inmobiliaria de ningún
tipo. También procuraba que sus colegas supie-
ran exactamente cuál era su postura a la hora de
recomendar las políticas que creía más conve-
nientes. Cuando se reunía con los presidentes
de los bancos se marcaba un largo soliloquio
antes de dar paso al debate, con lo que pocos se
atrevían a desafiar a tan insigne erudito. En cam-
bio, Ben Bernanke, su sucesor, optó por compar-
tir su punto de vista una vez que todos los demás
miembros del comité hubieran hecho lo propio.
Podemos observar una dinámica parecida
entre los alpinistas. Todos sabemos que subir
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Actitudes que generan confianza

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Siga estos consejos para crear un entorno de seguridad psicológica en el que los miembros
de su equipo se atrevan a decir lo que piensan y compartir sus ideas.

L a confianza es esencial en casi

todas las relaciones sociales,
ya sea un matrimonio feliz, una
amistad comprensiva o una orga-
nización de éxito. Si no podemos
confiar en nuestros cónyuges,
amigos o socios, esas relaciones
se vienen abajo. De hecho, casi
todas las interacciones en las que
participamos exigen un determi-
nado nivel de confianza, que es un
lubricante social decisivo.
Cuando hay mucha, las rela-
ciones son colaborativas y no se
producen fricciones. En cambio,
cuando hay poca, surgen fricciones
en todas las interacciones. Nos
volcamos en minimizar el riesgo de
que nos exploten. El resultado es
que nos volvemos competitivos, in-
cluso combativos. No es fácil ser un
buen amigo (o un enemigo eficaz)
cuando nos invade constantemente
el temor a ser explotados.
La sabiduría popular nos dice
que la confianza es difícil de crear
y, una vez rota, casi imposible de
reparar. Cuestionamos la validez
de esta generalización con los
siguientes consejos para inspirarla
y restaurarla.
DENOTE CALIDEZ Y COMPETENCIA
La investigación muestra que
las personas que inspiran más
confianza son las que proyectan
tanto calidez como competencia.
Los políticos son un buen ejemplo:
aunque a muchos se les ve compe-
tentes, pocos dan una impresión
de calidez, razón por la cual los
candidatos besan a niños en las
campañas y todos los presidentes
estadounidenses de los últimos
treinta años han tenido un perro.
Piense en un compañero de trabajo
en el que confíe (o no): ¿es cálido
o frío, competente o incompeten-
te? Reflexione también sobre las
cualidades que proyecta, ya que
solemos conectar con quienes des-
tacan en ambas dimensiones.
TRANSMITA INTERÉS Y PREOCUPACIÓN
“Menudo chaparrón, ¿no?” o “Me
sabe mal que hayas pillado tanto
tráfico” pueden parecer comentarios
superfluos por algo que escapa ente-
ramente a nuestro control, pero los
estudios muestran que ayudan mu-
cho a potenciar la confianza. Siem-
pre y cuando transmitan un interés
y una preocupación genuinos, los
demás se mostrarán más dispuestos
a colaborar incluso en situaciones en
las que puedan sentirse vulnerables.
UTILICE LA COMUNICACIÓN NO VERBAL
A la hora de generar confianza,
cómo nos expresamos es tan
importante como lo que decimos.
La conexión física es una de las
mejores maneras de crear confian-
za. Los encuentros cara a cara son
fundamentales, al igual que gestos
como dar la mano o una palmada
en el hombro o acercarnos cuando
conversamos. Todos ellos envían un
mensaje muy potente de nuestra
disposición a colaborar.
PREDIQUE CON EL EJEMPLO
En cualquier sector es importante
utilizar la terminología correcta
para dar una imagen de competen-
cia. Pero debe tener en cuenta que
se suele prestar incluso más aten-
ción a la coherencia entre lo que se
dice y lo que se hace. No hay nadie
menos creíble que un hipócrita.
MUESTRE VULNERABILIDAD
Derramar deliberadamente el
café o desafinar haciendo karaoke
puede parecer una tontería, pero
mostrarnos vulnerables es una de
las maneras más rápidas de generar
confianza. Si revela sus debilida-
des, dará la impresión de ser más
accesible. De todas formas, cree
confianza primero y asegúrese de
que la vulnerabilidad no le com-
promete allí donde busca inspirar
confianza.
CULTIVE RELACIONES A LARGO PLAZO
Una de las mejores estrategias,
tanto en el ámbito personal como
en el profesional, es forjar relacio-
nes a largo plazo. Si transformamos
una interacción única en múltiples
encuentros, fomentaremos la cola-
boración y convertiremos a posibles
enemigos en amigos.

el Everest puede ser una aventura mortal, pero
no que los ascensos son peligrosos no por lo ex-
tenuantes que resultan físicamente, sino por-
que también exigen tomar una gran cantidad de
decisiones complejas y dinámicas.
Para acometerlos con éxito y evitar errores
fatales, los líderes y el resto de miembros de
las expediciones han de comunicarse entre sí
con frecuencia y coordinarse tanto física como
intelectualmente. En tanto que grupo, deben
evaluar el estado físico de todos los compañe-
ros, controlar los suministros y lidiar con con-
diciones meteorológicas extremas y variables.
En suma, el alpinismo es un tipo de actividad
que puede verse afectado por la jerarquía.
En mayo de 2006, dos equipos, uno norte-
americano y otro neozelandés, perdieron cinco
alpinistas, incluidos sus líderes, a causa de una

IESEinsight NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 59

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La organización formal puede ayudar a las empresas a
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operar más eficientemente. Pero, al mismo tiempo, las
más rígidas acallan las voces de quienes tienen menos
poder, con lo que la pueden arrastrar al desastre.
tormenta durante el descenso. La jerarquía fue
uno de los factores que contribuyeron a tan
alto número de víctimas.
Uno de los alpinistas observó que no había
“ningún sentido de la responsabilidad indi-
vidual; es más, a los clientes se les animaba a
ver al líder y los sherpas como salvadores”. Los
miembros de las expediciones dependían de-
masiado de los líderes, ni cuestionaban su plan
ni aportaban su propio punto de vista. ¿Resul-
tado? Tragedia.
Dirigimos un estudio para ver si los valo-
res culturales jerárquicos podrían predecir el
número de víctimas en una situación de alto
riesgo. Junto con Eric Anicich, de la Universi-
dad de Columbia, analizamos a más de 30.000
alpinistas que participaron en expediciones
en el Himalaya. Hallamos que los miembros
de aquellas expediciones originarias de países
más jerárquicos tenían más probabilidades de
morir en la cordillera asiática. ¿Por qué?
En países y culturas jerárquicos, la toma de
decisiones suele ser un proceso de arriba abajo.
Los oriundos de estos países tienen más proba-
bilidades de morir en ascensos difíciles porque
no tienden a decir lo que piensan en cada mo-
mento ni alertan a los líderes de cambios en las
condiciones o de peligros inminentes. Al no al-
zar la voz, estos alpinistas mantienen el orden,
pero ponen su vida en peligro.
Además, identificamos el papel de los pro-
cesos grupales al mostrar que la tasa más alta
de víctimas se producía en las expediciones
en grupo, no en las individuales. Las culturas
jerárquicas inducían el desastre únicamente
cuando un grupo de personas debía comuni-
carse eficazmente entre ellas.
El contexto del Himalaya subraya un fac-
tor clave en la toma de decisiones complejas:
un entorno cambiante y dinámico, que puede
cambiar repentinamente y obligarnos a adap-
tarnos e idear un nuevo plan. En estas situacio-
nes necesitamos el punto de vista de todos. Si
suprime ese conocimiento, la jerarquía puede
resultar perjudicial.
¿Qué lección podemos extraer de todo
esto? En el caso de las tareas humanas que re-
60 CUARTO TRIMESTRE 2015 NÚMERO 27
quieren intercambiar e integrar conocimiento
en entornos cambiantes y dinámicos, la jerar-
quía puede propiciar la catástrofe. En estos en-
tornos, cualquier miembro del equipo, incluso
los de rango más bajo, podría aportar el conoci-
miento decisivo para el éxito del grupo.
En busca del equilibrio adecuado
Como hemos visto, una organización formal
pueden ayudar a los equipos a colaborar y ope-
rar más eficientemente. Pero, al mismo tiem-
po, las más formales acallan las voces de quie-
nes tienen menos poder y pueden conducir a
los miembros del equipo al desastre. ¿Cómo
aprovechar las ventajas de la organización for-
mal y sortear sus inconvenientes?
Eso es lo que se planteó el hospital Johns
Hopkins en su intento de reducir los errores
fatales durante las intervenciones quirúrgicas.
Toda operación tiene sus riesgos, sobre todo de
infección. Una infección especialmente pro-
blemática es la causada por los catéteres ve-
nosos centrales, ya que, al extenderse por todo
el cuerpo, aumenta enormemente el riesgo de
mortalidad.
En 2001, el hospital implantó lo que debía
ser una solución sencilla pero efectiva: una lis-
ta de esterilización con cinco casillas para pre-
venir infecciones al colocar un catéter central
a los pacientes. Pero la lista de control fue un
fracaso, pues apenas detuvo las infecciones. Y
es que los médicos se saltaron uno de los pasos
cruciales en más de un tercio de las interven-
ciones, y ello a pesar de utilizar la lista.
El hospital adoptó entonces una medida
radical: autorizó a los enfermeros, los miem-
bros de menor rango del equipo quirúrgico, a
intervenir si un médico se saltaba un paso de
la lista. Así, podrían hacer preguntas sobre el
momento en que se retiraría el catéter central
y dar su opinión. Gracias a ello, el hospital evitó
numerosas infecciones y salvó muchas vidas.
Amy Edmondson, de la Harvard Business
School, ha popularizado una expresión sencilla
pero revolucionaria que define las condiciones
grupales que animan a quienes tienen menos
poder a alzar la voz: seguridad psicológica. En
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 TEMAS insight VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA JERARQUÍA

En entornos psicológicamente seguros, los

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miembros de un equipo son más proclives a pedir

explicaciones, señalar errores críticos e incluso
compartir ideas nuevas y estimulantes.

entornos psicológicamente seguros, los miem-
bros de un equipo son más proclives a pedir
explicaciones, señalar errores críticos e inclu-
so compartir ideas nuevas y estimulantes. En
dichos entornos se producen menos errores y
eclosionan más ideas innovadoras.
A menudo, es el comportamiento diario
de quienes ostentan el poder lo que determi-
na que haya o no seguridad psicológica en una
organización. Si adoptan unas cuantas medi-
das sencillas, estas personas pueden derribar
barreras y crear un entorno más inclusivo. Así,
si solicitan abiertamente la aportación de los
demás, disminuirá el temor de estos a decir
lo que piensan (ver Actitudes que generan
confianza).
Con pequeños gestos también se puede lo-
grar una mayor inclusión. Por ejemplo, si los
cirujanos invitan a los enfermeros a los semi-
narios que siempre han estado reservados para
ellos, no solo elevarán el estatus de sus compa-
ñeros de equipo, también ampliarán sus cono-
cimientos y campo de acción.
Aun así, casi todos los grupos requieren un
líder, alguien que marque la visión y el rumbo
y sea capaz de integrar los distintos puntos de
vista antes de tomar la decisión final. Necesita-
mos saber quién está al mando, al igual que en
el quirófano ha de ser el cirujano quien dirija
la operación. Y una vez tomada una decisión
informada, necesitamos que la jerarquía esta-
blezca la coordinación necesaria para imple-
mentarla con éxito.
Si queremos optimizar los resultados de un
grupo o una empresa, hemos de aprender cómo
y cuándo establecer estructuras más o menos
formales para competir eficazmente.
Cuando recurra a la jerarquía, tenga muy
presentes las contrapartidas entre coordina-
ción y voz, es decir, asuma la tensión funda-
mental entre suprimir la individualidad para
alcanzar la sincronía y prescindir del conoci-
miento clave de quienes se sitúan por debajo
de usted.

Sea consciente de las

contrapartidas
Los líderes han de entender cómo y cuándo ne-
cesitan que se imponga la organización formal.
En general:
En el caso de tareas físicas e interdepen-
dientes, necesitan coordinación. Por tanto,
aquí la organización formal puede sumar.
En el caso de decisiones complejas y di-
námicas, las que requieren puntos de vista
diferentes, los líderes necesitan información
lo más completa y variada posible para tomar
las mejores decisiones. Aquí la organización
formal puede restar o incluso resultar fatal. PARA SABER MÁS

Para que afloren las perspectivas y la sabiduría n Galinsky, G. y Schweitzer, M.

de quienes tienen menos poder, líderes e insti- Friend & Foe: When to Cooperate,
tuciones deben facilitar a esas personas un en- When to Compete and How
torno de seguridad psicológica, que será lo que to Succeed at Both (Crown
aliente una amplia participación. El esfuerzo Business, 2015).
que invierta en ello generará beneficios tangi-
bles en su organización, sobre todo a la hora de
acometer tareas complejas.

IESEinsight NÚMERO 27 CUARTO TRIMESTRE 2015 61